ПЕСОНАЛьні лабіринти

Кадровая политика

О кадровых проблемах предприятий и путях их разрешения

Ключевыми проблемами кадровой политики отечественных предприятий сегодня, по оценкам экспертов, являются вопросы подбора персонала, его мотивации и профессионального уровня менеджеров, которые работают с кадрами. Также специалисты указывают на сложности удержания ведущих сотрудников, руководителей, трудности в построении эффективной системы развития и обучения персонала, формировании кадрового резерва, прежде всего управленцев.

Приведем краткую характеристику существующих проблем по персоналу и прислушаемся к советам экспертов относительно их решения.

Подбор персонала

Как правило, процесс подбора персонала на предприятии никогда не заканчивается. Текучесть кадров – вечна. Обновления и кадровые изменения абсолютно естественные для предприятия процессы.

Специалисты отмечают, что текучесть кадров на низких уровнях является достаточно прогнозируемой и не проблемной с точки зрения замены. Сложности в подборе персонала особенно ощутимы, когда речь идет о поиске топ-менеджеров и менеджеров среднего звена. «Такая ситуация вызвана тем, – говорит Юлия Плиева, генеральный директор компании «Apple Consulting», – что сегодня большинство собственников, создавших бизнесы в 90-х годах, хотят отойти от оперативного управления по разным причинам: в связи с увеличением масштабов бизнеса, ростом собственного профессионального уровня и желанием сосредоточиться на стратегии и диверсификации. В такой ситуации практически все руководители жалуются на невозможность найти себе замену». Увольнение топ-менеджера – форс-мажорное событие для предприятия, а поиск нового кандидата – процесс затратный во времени и средствах. К этому следует быть готовым. Основной проблемой в поиске топ-менеджеров Руслана Плис, управляющий партнер центра PR консалтинга Publicity Creating, считает ограниченное количество высококлассных специалистов, а менеджерам среднего звена тяжело найти баланс между желательной заработной платой и опытом / привычками / амбициями претендентов. Руководителей направлений (линейных менеджеров) вряд ли найдешь с помощью Интернет или в газетных объявлениях. Эффективнее обращаться в кадровые агентства, рекрутинговые компании. Главное – сформулировать четкие требования к кандидату и обсудить все «тонкости» сотрудничества с внешними рекрутерами. Профессионализм рекрутера или менеджера по персоналу (внешнего или внутреннего) занимает одну из ключевых позиций в этом процессе.

Профессиональный уровень HRob

Требования к профессионализму HRa динамично растут. На сегодня профи по персоналу – это специалист со знаниями психологии, вопросов управления организацией, рынка, на котором он специализируется, норм бизнес-этикета, технологий поиска и подбора персонала. Кроме того, менеджер по персоналу должен быть нацелен на результат, готов работать сверх нормы, быстро адаптироваться к изменениям, ощущать претендента, быть выдержанным и бесстрастным. Интересно, что на рынке труда до сих пор отсутствует четкое разграничение полномочий директора по персоналу и менеджера по персоналу. В Классификаторе профессий даже название этой должности звучит «неоднозначно» – менеджер (управленец) по персоналу. Поэтому от обычного менеджера часто ожидают практически всего: от подбора персонала до создания кадровой стратегии.

Предъявляя требования к работе менеджера или директора по персоналу, руководитель должен иметь специальные знания по основам кадровой работы. Это позволит в дальнейшем избежать недоразумений. Анализируя профессиональный уровень современного руководителя предприятия, руководитель отдела развития консалтинговой компании NORDIC Дмитрий Байкалов отмечает, в частности, низкий уровень знаний руководителей по теории управления предприятием, низкий уровень мотивации HR-менеджеров ряда предприятий, большое расхождение организационных и личных интересов ключевых сотрудников многих компаний. В решении этих проблем помогут специализированные тренинги, семинары, ассортимент которых на рынке сейчас предостаточен, а еще более эффективны консалтинговые программы.

Сложность мотивации

Многие руководители убеждены, что наилучший способ мотивации персонала – заработная плата, и если регулярно не поднимать ее, работник быстро уйдет из компании на «большие» деньги. Такая позиция является стратегически не правильной, хотя уровень зарплаты, конечно же, существенно влияет на выбор работника. Рекрутеры советуют: если компания заинтересована в том, чтобы работник трудился на нее эффективно и долго, целесообразнее «сыграть» на его карьерных амбициях, показать перспективы профессионального развития, которые будут влиять и на рост заработной платы. Компания должна показать кандидату перспективность его профессионально го развития в своих стенах. Таким образом, наилучшей мотивацией для работника будет его личное желание реально что-то сделать, достичь поставленной цели. Задача же менеджера по персоналу – умело нарисовать перспективы, заинтересовать кандидата «осуществить» свои мечты в данной компании. Руслана Плис считает, что над проблемами удержания персонала у нас мало кто задумывается, хотя она является ключевой. По ее мнению, для работника важна не так «мотивация» (он и так имеет внутреннюю мотивацию, иначе не пришел бы на эту должность и в эту компанию), как отсутствие демотивации. Мотивация всегда есть, просто она с течением времени изменяется, и уже может не совпадать с планами компании и условиями работы. То есть надо поддерживать мотивацию сотрудника и отслеживать ее изменения. При этом следует учитывать влияние таких факторов, как возможности работника, его ожидания от выполнения работы в компании, достижения и вознаграждения.

В поисках «счастья»

Решение проблемных вопросов кадровой работы предприятия лежит, как правило, в двух плоскостях: собственными усилиями или же с помощью внешних консультантов, рекрутеров. Директор консалтинговой компании NORDIK Алла Заднепровская отмечает тенденцию к увеличению доли обращений к консультантам консалтинговых фирм. Эта тенденция связана с увеличением осведомленности руководителей о возможностях консалтинга. Также положительную роль играет появление в Украине отечественных консультантов, профессиональный уровень которых не уступает не только уровню российских, но и западноевропейских специалистов.

На выбор руководителя влияет много факторов: собственная информированность, опыт работы с внешними консультантами, материальный фактор и т.п. Как правило, предприятие самостоятельно подбирает персонал на исполнительные позиции. Прибегать к услугам рекрутеров можно в случаях, когда возникла острая необходимость в кадрах и найти их собственными усилиями просто не имеет физической возможности. Не последнюю роль в выборе играет рекомендации компаньонов по бизнесу, ведь им доверяют. По сути, ответственность консультанта-рекрутера, его профессионализм формируются общественным мнением, которое «витает» вокруг его имени после выполненной работы.

Одним из весомых факторов в вопросе: самостоятельно решать кадровые проблемы или прибегать к услугам внешних консультантов, является также содержание организационной структуры предприятия. Светлана Павлова, директор по развитию консалтинго-тренингового центра «Seven», отмечает, что «в компаниях, имеющих службу развития и обучения персонала, руководитель решает такие вопросы непосредственно через службу. Внешние консультанты приглашаются лишь на отдельные проекты. На предприятиях, где такой внутренней службы нет,– руководитель старается самостоятельно решить кадровые проблемы. Эффективность таких решений зависит от многих факторов: количества персонала, объема работ и т.п.».

Существенным фактором выбора того или иного пути является так же материальный фактор. Он выражается в том, что за подбор сотрудников (и другие сопутствующие услуги) надо платить немалые деньги, и не каждая компания готова пойти на это. Если цель компании – сэкономить денежные средства, то целесообразнее искать кандидатов собственными усилиями. Хотя предприятие рискует проиграть во времени и качестве.

«Враги» или «союзники»

Основные проблемы, которые возникают в ходе совместной работы руководителей предприятий, топ-менеджеров и консультантов, связаны, прежде всего, с несоответствием заказчика, проекта и консультанта, рекрутера. «Уровень услуг на внешнем рынке довольно неадекватный и неравноценный, – считает Елена Гапич, вице-президент компании «Софтлайн». – Уровень доверия к внешним консультантам напрямую зависит от уровня предоставления услуг». На сегодня не выработаны четкие стандарты, навыки сотрудничества предприятий-заказчиков и консультантов. Как следствие, часто руководители не удовлетворены результатом и качеством услуг, а рекрутеры, консультанты теряют очередного клиента. Татьяна Лагода, исполнительный директор компании PR-Service, говорит, что много подобных компаний скорее декларируют высокое качество услуг, чем в действительности его обеспечивают. Александр Ладыгин, руководитель департамента тренинга компании «Гештальт», указывает также на отсутствие достоверной информации об ожидаемой эффективности сотрудничества.

Недовольство может возникнуть и в ситуации, когда в процессе решения проблемы, кадровой или сопутствующей, «всплывают» другие. Таким образом, «консалтинговая компания, – говорит Светлана Павлова, – показывает руководителю, что проблема шире и глубже, и ее решение связано с существенной реорганизацией системы управления, мотивации и т.п.».

«Ряд компаний, – отмечает Юлия Плиева, – считает, что рекрутинговые агентства неспособны привлечь в компанию нужного специалиста, поскольку не владеют специфическими знаниями для подбора сотрудника именно для такой компании. Это ошибочное мнение. Нельзя исключать внешние знания, так как эффективность того, что ты постоянно пребываешь в «собственном соку», рано или поздно начнет падать».

Чтобы не попасть в проигрышную ситуацию, когда потеряны время и средства, а нужного работника так и нет на рабочем месте, следует с самого начала работы с внешними рекрутерами, консультантами установить четкие правила взаимоотношений. Неспособность многих руководителей-заказчиков четко сформулировать свои требования, а также своевременно выполнять взятые на себя обязательства, по мнению Татьяны Лагоды, дополняет перечень причин возникающих конфликтов. Просто сидеть и ждать, что в один прекрасный день вам приведут суперспециалиста, нельзя – необходимо контролировать весь процесс поиска, подбора и пр. Лучше всего – использовать еженедельные, отчеты о работе внешнего рекрутера, консультанта.

В любом случае, сработает уже упоминавшийся профессиональный уровень менеджера, который будет подбирать персонал. Если такого на предприятии нет, и руководитель поручает подбирать людей секретарю, директору направления, своему заместителю и т.п., то нет смысла надеяться на быстрый, а главное эффективный результат. Следует учитывать также, что подбор персонала – это коллективная работа менеджера и самого руководителя предприятия. Так как именно последний принимает решение – брать претендента на работу или нет, на ка кой срок, на каких условиях и т.п. В ситуации, когда руководитель уделяет собеседованию с претендентом на должность 15-20 минут, требовать от менеджера (внешнего или внутренне го) чудес – напрасно.

Немаловажным в организации работы руководства компании и наемных консультантов является уровень осведомленности руководителя о ситуации на кадровом рынке. Консультанты оценивают его в пределах от среднего до высокого. Среди основных информационных источников, которые позволяют такой уровень поддерживать, называют, в частности СМИ, Интернет, информацию от партнеров по бизнесу. К сожалению, на практике нередки случаи, когда содержание информации не соответствует надлежащему качеству услуг или оно сомнительно.

0 перспективах

Оценивая перспективы развития отечественного кадрового рынка, специалисты отмечают, что в сравнении с концом 90-ых годов позитивные изменения присутствуют. Хотя не все консультанты, рекрутеры пока еще способны поддерживать высокий уровень качества услуг. Это дискредитирует всех остальных. Однако на рынке наметилась тенденция к увеличению доли высокопрофессиональных компаний. Происходит процесс «естественного отбора», рынок расширяется, усиливается конкуренция, повышаются требования к эффективной работе. Подход к формированию отношений работодатель – нанимаемый работник становится более цивилизованным.

Присутствует также тенденция к специализации услуг в совокупности с тенденцией сосредоточения большого спектра специализированных услуг в пределах одной консалтинговой компании. Такое расширение спектра продуктов одним провайдером обеспечивает системность, согласованность сотрудничества консультационной компании с заказчиком. Ведь большинство проблемных ситуаций объединяют несколько факторов, нейтрализовать которые не всегда может узконаправленный специалист без помощи других консультантов.

 
ТОВ «Епл Консалтинг»
вул. Велика Васильківська, 9/2,
бізнес-центр "Макулан", оф. 8,
01024, Україна, м. Київ
info@applecons.com.ua
Підписатися на розсилку

© ТОВ «Епл Консалтинг» -
2002-2024. Всі права захищені
Партнер ЕВА