Перевиховання холдингу

Для менеджмента любой холдинговой компании основной задачей является не только сохранить управляемость всей системы, но и обеспечить стабильный рост бизнеса. Зачастую пути реализации этих задач конфликтуют друг с другом. Особая роль в достижении необходимых результатов с наименьшими потерями возлагается на финансовых менеджеров, основным оружием которых на сегодняшний день стали управленческий учет и бюджетирование. К сожалению, ожидаемый эффект от их использования достигается не всегда. Неудачи обусловливаются целой плеядой производных причин, которые вы можете услышать в качестве объяснений от менеджеров, и которые чаще оказываются лишь симптомами основной проблемы. Выход из таких ситуаций все чаще и чаще компании находят в сосредоточивании управления в «одних руках» – выстраивании сквозной финансовой функции.

Реструктуризация во имя управляемости

В истории любой компании, у которой хватает сил и желания оставаться на рынке, наступает эра формализации. Как правило, к этому времени менеджмент и/или собственники достаточно устают от возрастающего «ручного управления» и тяготеют к решению стратегических задач, мечтая о возможности оставить всю рутину исполнителям. Оставить без рисков и имея в руках хорошо настроенный инструмент контроля. Реализация задач такого рода позволяет компаниям увеличить скорость принятия управленческих решений и получить возможность оперативно влиять на бизнес. Особенно это актуально для компаний, работающих в высококонкурентной среде. Компании с нечеткими, неформализированными процессами, в том числе и в финансовой функции, становятся трудноуправляемыми, «неповоротливыми». Также, с необходимостью реструктуризации бизнеса сталкиваются компании, которые ставят перед собой амбициозные стратегические цели. Как правило, достижение таких целей возможно только при привлечении значительных капиталов с финансового рынка, который, в свою очередь, выдвигает намного более жесткие требования к раскрытию финансовой информации. С кредитованием дела обстоят совсем по-другому: украинские банки готовы закрывать глаза на некоторые аспекты ведения бизнеса, особенно когда речь заходит о крупных клиентах. Но, если компания нацелена на привлечение портфельных инвесторов и эмиссию облигаций, не говоря уже об IPO, то можно утверждать, что никакой потенциальный инвестор не заинтересуется компанией без четкого понимания, как она управляется, и как обеспечивается безопасность и приумножение вложенных капиталов… Стоит ли говорить, что структурированная система управления играет огромную роль при продаже или разделении бизнеса. Иногда партнеры, проработавшие вместе годами, расходятся. Наступает новый жизненный цикл партнерских взаимоотношений: кто-то вырос и готов развиваться дальше, а кому-то стало интересно новое направления. При этом возникает проблема, как поделить совместный бизнес. Это становится трудным, если не сказать невозможным вопросом без ответа: как тот или иной бизнес управляется, и сколько дохода приносит именно его деятельность. Это, как проводить разделение сиамских близнецов без предварительного обследования и рентгена. И, наконец, формализация внутренней структуры может потребоваться владельцам бизнеса, решившим постепенно отойти от операционного управления. В данном случае прозрачность бизнес-процессов становится для них особенно актуальной. Ведь они лучше других знают, как в их бизнесе все переплетено и завязано, и понимают, что управлять этим хитросплетением дистанционно невозможно. Чтобы доверить управление бизнесом недостаточно подобрать хороших менеджеров, необходимо понимать, как они будут действовать, выстроить четкую систему и тогда можно не только спать спокойно!

Врожденные пороки холдингов

На первичном этапе становления компании принцип построения взаимоотношений между структурными единицами холдингообразной структуры (до классического холдинга было еще далеко) и центральным офисом можно было описать лишь народной пословицей «кто в лес, кто по дрова». На этом этапе воспитывался характер и вырабатывались привычки будущего ребенка – Холдинга. И как в процессе любого воспитания допускались ошибки, вызывавшие негативные последствия для бизнеса. Это, естественно, нашло отражение и на уровне внедрения управленческих систем.

Проблема 1. Искусственное дробление

Первая характерная черта постсоветских холдингов - это искусственное дробление крупной компании на массу мелких юридических лиц либо изначальное создание холдинга в виде «веера» юридических лиц. Это делается и как с целью оптимизации налогового бремени, и для того, чтобы сделать каждое подразделение зарабатывающим. Возможные плюсы такого подхода – он вроде бы позволяет проще отслеживать финансовые результаты каждого подразделения. Владельцы, расчленив свой бизнес, устанавливают подразделениям определенный уровень рентабельности, закладывая тем самым конфликт интересов, так как бывшие подразделения, составляющие единую цепочку, начинают торговать друг с другом. По сути, это сознательный отказ от синергии.

Проблема 2. Отсутствие единых стандартов управления

Управление компаниями, входящими в Холдинг, осуществляется их непосредственными руководителями, а не централизовано. При этом в каждой компании процессы организовываются с точки зрения ее топ-менеджмента. Как результат – использование не только различных принципов и правил, но и автоматизированных систем, отчетных форм и т.п., что абсолютно не способствует синхронизации Холдинга. При усугублении действия Проблемы 1, описанной ранее, компании все больше принимают форму «отдельных царств».

Проблема 3. Ручное управление финансами

Вследствие большого количества входящих в холдинг юрлиц, в учетных регистрах нередко не отражается фактическое движение информационных и материальных потоков. Переброска средств зачастую происходит в ручном режиме, исходя из текущей ситуации, а значит, трудно определить ответственных за то или иное решение. Часто холдинги имеют несколько новых развивающихся проектов, которые оттягивают на себя значительные финансовые ресурсы. И собственники, самостоятельно расставляя приоритеты, изымают необходимые новому проекту вливания из оборотных средств других юрлиц.

Проблема 4. Неполное владение

Нередко случается, что крупные холдинги, владеющие рядом предприятий, некоторыми владеют частично. У них может быть определенная доля, достаточная для осуществления оперативного управления. В состав акционеров этих предприятиях входят и другие бизнес-группы. Ключевая задача компании, занимающейся управлением – обеспечить прозрачный и понятный для всех собственников учет. Для многих такая задача стоит очень остро. Ряд компаний уже приходят к тому, что если они хотят иметь нормальный диалог со своими партнерами, то им необходимо принимать какие-то единые стандарты управления.

Бюджетные призраки Холдингов

Самая болезненная проблема большинства украинских холдингов, в состав которых входят предприятия с разным уровнем развития (как менеджмента, так и бизнес-процессов) – финансы. Зачастую с управляющими компаниями западного образца соседствуют предприятия постсоветского периода, которые сохранили старую ментальность, в том числе и в финансовом управлении. Как правило, на первых этапах управления специалисты из корпоративного центра пытаются наладить краткосрочное планирование – на месяц, на квартал. При этом главная цель таких планов – налоговая оптимизация и контроль кэша. А более серьезного управления финансовыми средствами не осуществляется. Функция финансового управления в таких холдингах частично децентрализована и часто дублируется. Это значит, что на входящих в Холдинг предприятиях есть свои финансовые подразделения, чаще всего это традиционные планово-экономические отделы (иногда финансово-аналитические отделы). Но, как правило, последние не планируют на перспективу, так как не знают и не могут учитывать стратегические планы развития. Процесс планирования можно описать следующим образом: что-то закупить для того, чтобы что-то произвести. А дальше – не их проблема. В то же время, в управляющей компании холдинга частично занимаются тем же: планируют те же закупки, продажи, но на другом уровне, с другой аналитикой. И задачи ставятся по-другому: надо продать столько-то, вопросы производства отходят на второй план. Кроме того, очень часто вопросы привлечения денежных средств также децентрализованы, что не может не сказываться на финансовой устойчивости таких структур. И все эти непонятные процессы, сопровождающиеся невообразимым объемом документооборота, их участники гордо именуют бюджетированием. При этом декларируют, что бюджетирование ведется снизу-вверх: структурные подразделения холдинга подают бюджеты в управляющую компанию, а там их консолидируют, и на выходе получают общий бюджет. Но на практике это выглядит так: управляющая компания спустила сверху какие-то формы, подразделения обязаны их заполнить и вернуть. Причем формы могут возвращаться на повторное заполнение до тех пор, пока наверху не увидят устраивающие их цифры. Холдинг начинает разрабатывать глобальные формы, курирует массу аналитики, причем она может быть разноплановой для разных предприятий. В итоге составляются огромные отчетные таблицы, заполнение которых отнимает массу времени. Если вспомнить проблемы, которые упоминались выше, насколько можно оценить достоверность и сопоставимость полученной таким образом информации при отсутствии единых стандартов? А говорить о том, чтобы проанализировать и принять корректное решение на основании такого рода информации практически не приходится. В приказном порядке эти формы снова спускаются «вниз». Снизу начинается сопротивление, потому что персонал не может понять, зачем это все нужно. В итоге – оперативность планирования снижается. Холдинги, начиная планирование в октябре-ноябре, чтобы в новый год войти с бюджетом, зачастую в феврале еще работают без него. А все потому, что процесс бюджетирования развивается без четкого понимания, в каком информационном поле будет происходить учет управленческих данных. Как следствие – данные, собранные с таким трудом, оказываются никому не нужными. Естественным и общепринятым решением в такой ситуации кажется автоматизация хотя бы чего-то. Но как говорится, автоматизация хаоса приводит лишь к автоматизированному хаосу. К тому, что те же неправильные решения и процессы теперь осуществляются так же, но уже с большей скоростью. Финансовые службы годами накладывали новые технологии на старые приемы работы. А собственники удивлялись, почему постановка управленческого учета или внедрение бюджетирования, на которые истрачены немалые средства и масса времени, не дали ощутимых результатов для бизнеса. Никаких ощутимых, кроме расходов…

Финансы холдингов: прошить насквозь

Начинать наведение порядка в «холдинговых финансах» необходимо с определения целей структуры информации и уровней принятия решений. Определить какая информация, какому уровню управления и в какой период времени необходима: что необходимо для потребностей подразделения, а что – для холдинга. Далее нужно согласовать задачи планирования, определиться с требованиями к системе учета, которая призвана обеспечить наличие необходимой информации в необходимое время. На разных управленческих уровнях требуется согласованная детализация информации различной глубины. Все участники процесса должны понимать свою ценность в данном процессе. Они должны быть мотивированы и осознавать, что это дает лично им, потому что в противном случае вы получите процесс ради процесса и исполнителей, не понимающих, что они делают. Следующим шагом должно стать принятие решения о формате постановки управленческого учета: или расширять функциональность существующего бухгалтерского учета, или параллельно ставить управленческий учет. И уже в этот управленческий учет закладывать как необходимую аналитику, так и учетные процедуры – порядок внесения и обработки информации. Особое внимание следует уделить оперативности внесения этой информации. Следующий вопрос – учет сквозных операций, которые будут происходить внутри холдинга. Потому что, как правило, для многопрофильных холдингов, с вертикальной структурой управления, очень тяжело отследить внутрихозяйственный оборот. Таким образом, шаг за шагом выстраивается сквозная финансовая функция по холдингу: единые аналитические данные, единые справочники, планы счетов, и главное – единые принципы управления. Нормально работающая финансовая функция – это та, которая поддерживает и обеспечивает актуальной информацией все главные бизнес-процессы холдинга, как производственные, так и коммерческие.

* * *

Внедрив «сквозные финансы», можно ощутимо повысить уровень управляемости бизнесом. Выйти на новый качественный уровень управления и принятия управленческих решений, что непосредственно скажется на повышении эффективности бизнеса, позволит оптимизировать финансовые потоки, как в краткосрочном, так и долгосрочном периоде. Приближает к вам инвесторов, которые готовы вкладывать в структурированный бизнес с понятными и прозрачными финансами.