Досвід впровадження комплексної системи фінансового управління (СФУ) на підприємствах харчової промисловості (Частина 2)
Константин Магалецкий
Руководитель практики консалтинга для производственных предприятий компании Apple Consulting
Продолжение, начало: Часть I

Часть II. Постановка бюджетного процесса

Основные задачи бюджетирования

В предыдущей статье были рассмотрены подходы к постановке и внедрению управленческого учета в компании BMB Compound, входящей в торгово-промышленный холдинг Bears. Данная статья описывает подходы к постановке и внедрению бюджетного процесса, при этом основной акцент сделан на организационных аспектах, т.к. успех проекта зависит от его правильной организации не в меньшей степени, чем от методологических разработок. По мнению автора, несмотря на иногда глубокие методологические разработки именно организационные ошибки, как правило, существенно снижают эффективность бюджетных процессов в компаниях. Подходы, изложенные в данной статье, помогут избежать таких ошибок и правильно организовать бюджетный процесс на предприятии. Параллельно с постановкой на предприятии управленческого учета и доработкой учетной системы осуществлялась постановка бюджетного процесса. При этом поставленный бюджетный процесс должен был использоваться как самим предприятием для операционного управления, так и для контроля управляющей компанией за деятельностью предприятия. Эффективная постановка бюджетного процесса невозможна без понимания тех проблем и задач которые существуют в компании. Соответственно, необходимо было отталкиваться как от требований управляющей компании, так и задач которые ставит руководство BMB Compound. Со стороны управляющей компании существовали следующие требования:
  • Использование бюджетного процесса для контроля операционной и инвестиционной деятельности дочерней компании согласно системы показателей, по которым оценивается деятельность компаний входящих в холдинг. При этом для оценки деятельности компании используются не только финансовые показатели (оборот/ФОТ/прибыль на одного сотрудника, дебиторские/кредиторские дни и т.д.), но и нефинансовые показатели (доля рынка, оборачиваемость запасов, эффективность использования производственных мощностей, количество новых рецептур и т.д.).
  • Возможность использования разработанной методологии бюджетного процесса в качестве типового решения на других предприятиях холдинга.
  • Возможность консолидации данных по предприятиям входящим в холдинг.
По словам Виктора Дубницкого, руководителя финансового отдела ЗАО "Bears", обязательным являлся следующий подход – Финансовый консультант разрабатывает методологию бюджетного процесса и только потом компания определяется с программой для бюджетирования и IT-компанией которая будет внедрять эту программу. Такой подход позволил разработать методику исходя потребностей и задач всего холдинга, и избежать зависимости от конкретной IT-системы и её функциональных возможностей. Кроме того, по мнению Елены Бурковской, главного бухгалтера и финансового менеджера BMB Compound, бюджетный процесс должен позволять оперативно планировать расходы и контролировать их выполнение, путём сравнения плановых и фактических показателей. Для этого необходимо унифицировать подходы в учете и планировании, что бы иметь возможность автоматически сравнивать данные из учетной системы и бюджетной систем.

Регламентация бюджетного процесса

Результаты работ по методологической постановке бюджетного процесса оформляются в виде Бюджетного регламента. Бюджетный регламент это документ, который содержит комплексное описание бюджетного процесса и предназначен для использования сотрудниками предприятия.

Схема 1. Состав бюджетного регламента

Основные работы при постановке бюджетного процесса

1. Разработка финансовой структуры для планирования

В предыдущей статье были описаны подходы к разработке финансовой структуры в учете (МВЗ). Как правило, планирование ведется более укрупнено чем учет. Финансовая структура в данном случае не является исключением, т.к. как правило при планировании нецелесообразно опускаться до уровня конкретных производственных линий и т.д., в отличии от учета. Однако, очень важно что бы финансовая структура в планировании и учете была сопоставимой. Для этого необходимо описать какое подразделение в планировании какому подразделению в учете соответствует, в результате план-фактные данные будут автоматически агрегироваться в уже сопоставимом виде. Пример такого подхода изображен в Таблице 1. Как видно, в учете расходы на качество учитываются по 3-м местам возникновения затрат – Технолог по рецептурам, Производств. лаборатория и Другие (общие) для службы качества, планирование ведется только по одному ЦФО – Качество.

Таблица 1. Соответствие финансовой структуры в учете и планировании

2. Формы операционных бюджетов

Формы операционных бюджетов предназначены для заполнения их ответственными исполнителями с последующим утверждением или возвращением на доработку руководителями.

Таблица 2. Пример формы оперативного планирования продаж

На приведенной упрощенной форме планирования продаж представлен подход к планированию продаж с корректировкой «от факта» – план продаж доведенный руководством компании (столбец 1, по методу «сверху-вниз») сравнивается с фактическими продажами за соответствующий период прошлого года (столбец 2, в данном случае - январь). На основании этих данных рассчитываются отклонения в абсолютном (в тоннах) и относительном выражении (в %). Если существуют существенные отклонения, то в столбце 3 менеджер вносит корректирующее значение (положительные или отрицательные) и рассчитываются откорректированные продажи. Важно, что корректировки можно осуществлять не только на нижнем уровне (наименования продукции), но и на любом более высоком уровне. Например, достаточно откорректировать продажи по контрагенту в целом что бы изменились планы продаж по наименованиям продукции по данному контрагенту, такой же подход возможен по группе контрагентов и даже по всем продажам компании. К формам составляется таблица с описанием бюджетов, указанием ответственных исполнителей и руководителей, дат составления и утверждения бюджетов и т.д. Также составляются описание статей доходов и расходов, с описанием статей, указанием подходов к заполнению, классификацией по характеру поведения (переменные/постоянные/смешанные) и т.д.

3. Финансовые бюджеты и выходные аналитические формы

Финансовые бюджеты и выходные аналитические формы содержат консолидированные результаты расчетов и используются для анализа и принятия управленческих решений. К финансовым бюджетам относятся Бюджет доходов и расходов, Бюджет движения денежных средств и Прогнозный баланс. Важно отметить следующие аспекты по финансовым бюджетам:
  1. Для сопоставления план-фактных данных используются Отчет о прибылях и убытках, Отчет о движении денежных средств и Баланс составленные по данным управленческого учета (в стандартах US GAAP).
  2. Большие возможности для анализа прогнозных бюджетов. Рассмотрим на примере Бюджета доходов и расходов:
    • По группам/наименованиям продукции и контрагентов. Это даёт большие возможности для проведения таких анализов по таким методам как АВС и 80/20 – например, определять какие группы/наименования продукции и контрагентов приносят нам основной доход и прибыль, на какую продукцию идут основные расходы и т.д.
    • Расходы по подразделениям. Т.е. можно «развернуть» структуру расходов и себестоимости вплоть до каждого подразделения и расходов которые по ним запланированы.
    • Рынкам сбыта. Отдельно выделяются доходы и расходы по рынкам сбыта – Украина, Россия и другие страны, что позволяет оценить прибыльность деятельности по основным рынкам сбыта и, при необходимости, внести необходимые корректировки в оперативные и стратегические планы продаж.
    • По проектам. Существует также возможность выделить доходы и расходы по инвестиционным проектам которые существуют в компании, тем самым оценивая их эффективность.
  3. Бюджет движения денежных средств составляется в аналитических целях в 2-х вариантах – прямым и косвенным методом. Аналитические формы предназначены для операционного управления компанией и для контроля её деятельности управляющей компанией. Рассмотрим данный подход на примере формы «Сравнение плановых и фактических показателей по реализации готовой продукции по периодам производства, %» (Таблица 3).

    Таблица 3. Сравнение плановых и фактических показателей по реализации готовой продукции по периодам производства, %

    Данная таблица позволяет сравнить плановую и фактическую структуру реализованной продукции по датам выпуска готовой продукции. Например, по группе продукции 1 была запланирована следующая структура продаж – 20% план производства текущего месяца, 75% план производства предыдущего месяца и 5% остатки от выпуска за остальные предыдущие месяца. Сравнив плановые показатели с фактическими мы можем выявить негативные отклонения. Если они считаются существенными необходимо выяснять причины, откорректировать следующие планы производства (что бы не продолжать увеличивать склад), и, при необходимости, менять ценовую политику и даже наказывать виновных.
  4. Справочники. Методики обработки и консолидации данных. В целом методологическую базу бюджетного процесса можно изобразить следующим образом (см. Схему 2). Единая методологическая база позволяет избежать противоречий в подходах автоматически обрабатывать и консолидировать данные для расчета себестоимости, аналитических форм, прогнозных бюджетов и т.д. Например, обязательно указываются валюты которые используются для планирования, а также курсы валют на плановый период. При этом возможно использование нескольких курсов для планирования – пессимистический, оптимистический и «нормальный». Описываются подходы к планированию таких налогов как НДС и прибыль, что позволяет с высокой степенью автоматизации рассчитать плановые налоговые показатели и, при необходимости, принять соответствующие меры.

    Схема 2. Методологическая база бюджетирования

  5. Описание организации бюджетного процесса. Описание организации бюджетного процесса состоит из:
    • Схем и описаний связей между бюджетами (см. Схему 3).
    • Описаний бюджетов, бюджетных форм и статей доходов/расходов.
    • Описаний прогнозных бюджетов и аналитических форм.
    • Методики интеграции плановых и фактических данных.
    • Порядка анализа выполнения бюджетов.
    • Другие описания.

Схема 3. Планирование производства на год. Пример

На Схеме 3 изображен пример подхода к планированию производства, который состоит из следующих этапов:
  • На основании откорректированного плана продаж на год рассчитывается план производства. Например, план производства в марте можно посчитать следующим образом – 70% от плана продаж в апреле и 30% от плана продаж в марте.
  • Рассчитанный план производства корректируется с учетом плановых остатков готовой продукции. Например, если плановые запасы продукции слишком большие, то план продаж корректируется в сторону уменьшения и наоборот.
  • Полученный после корректировки 1 план производства анализируется на предмет выполнения с учетом имеющихся ограничений по производственным мощностям.

Результаты работ

Повышение эффективности управления в следующих направлениях:
  • Продажи.
  • Запасы.
  • Дебиторская и кредиторская задолженность.
  • Прибыль.
  • Финансовая деятельность.
  • Инвестиционная деятельность, проекты.

Продажи, Дебиторская задолженность, запасы готовой продукции

Менеджеры:
  • Повышение роли и ответственности менеджеров по продажам – за дебиторскую задолженность их клиентов, запасы созданные за счет запасов их клиентов.
  • Оперативное отслеживание выполнения планов продаж по менеджерам/контрагентам.
Клиенты и ДЗ. Возможность уделить больше внимания ключевым клиентам:
  • Возможность индивидуального подхода при планировании и анализе. Отслеживание динамики объёмов продаж, ценовой политики, заказов клиентов (в т.ч. остатков продукции под полученные заказы клиентов на складах). Выполнение клиентом заявленных объёмов продаж (особенно если он под эти объёмы получил скидки и отсрочки платежей).
  • Отслеживание оборачиваемости дебиторской задолженности с детализацией до контрагентов. Анализ структуры дебиторской задолженности. Запасы ГП.
  • Возможность планирования запасов ГП с учетом 2-х основных ограничительных факторов/задач – минимальные остатки (что бы избежать замораживания оборотных средств) и максимальные остатки (что бы избежать срывов выполнения заказов).
  • Оборачиваемость запасов ГП:
    • возможность сравнить плановые показатели с фактическими вплоть до наименований продукции;
    • возможность оценить структуру продаж по периодам выпуска продукции и на оборот, структуру производства по периодам плановой реализации. Опять же, оценить отклонения вплоть до наименований продукции.
Запасы сырья:
  • При планировании закупок возможность корректировки плановых объёмов производства с учетом плановых запасов сырья.
  • Расчет закупок сырья под план производства.
  • Анализ использования запасов сырья по периодам закупок.
Кредиторская задолженность:
  • Планирование денежных потоков по закупкам с учетом условий взаиморасчетов.
  • Автоматический расчет оборачиваемости кредиторской задолженности.

Консолидация в рамках холдинга

Выделение в прогнозных бюджетах оборотов с компаниями холдинга как в закупках, так и в продажах позволит корректно оценить финансовый результат как дочерней компании, так и холдинга в целом. Такая возможность существует во всех основных финансовых бюджетах. В целом ожидаемый эффект по оценкам руководства финансовый службы холдинга приведет к уменьшению постоянных расходов на 20%.
 
ТОВ «Епл Консалтинг»
вул. Велика Васильківська, 9/2,
бізнес-центр "Макулан", оф. 8,
01004, Україна, м. Київ
info@applecons.com.ua
Підписатися на розсилку

© ТОВ «Епл Консалтинг» -
2002-2020. Всі права захищені
Партнер ЕВА
MyCounter - счётчик и статистика