Надійність і актуальний асортимент: рішення ТОС у мережі MOYO

Торговля цифровой техникой – очень динамичный и сложный сегмент розничной торговли, который обладает рядом особенностей. Ключевая характеристика - короткий жизненный цикл товара (от 3 до 9 месяцев). Новинки техники от мировых брендов выводятся на рынок каждые полгода. Популярность моделей ноутбуков или мобильных телефонов часто невозможно предсказать, к тому же она длится не долго - люди часто меняют свои гаджеты. Казалось бы, что это рай для ритейлера, но на самом деле такие условия создают немало трудностей как для самих покупателей, так и для успеха бизнеса.

К примеру, это может вылиться в несбалансированность запасов: частое отсутствие в магазинах ходовых товаров и одновременно большое количество устаревших моделей на полках, от чего компания вынуждена проводить постоянные маркетинговые акции и распродажи. А это в свою очередь снижает общую маржу компании и conversion ratio (конвертацию, или отношение клиентов, сделавших покупку, к общему количеству клиентов, посетивших магазин). Мы установили четкую причинно-следственную связь: чем дольше товар проводит в сети, тем ниже его маржа и тем ниже вероятность вообще его продать. Стало быть, мы просто обязаны были сократить цикл жизни товара у нас в сети. Сложности ситуации добавляет и высокая конкуренция на рынке, переход покупателей из офф-лайн магазинов с открытой выкладкой в онлайн-покупки через Интернет-магазины. Причем, в последний год к конкуренции эффективности бизнес-модели и операционных процессов между игроками рынка, равно как и успешных маркетинговых стратегий, добавляется конкуренция за скорость изменения системы внутреннего учета в компании. Кто построит максимально эффективную операционную машину и систему внутреннего учета – тот и выиграет.

Каким же образом розничной сети выстроить бизнес-модель, которая умеет максимально эффективно удовлетворять изменчивый спрос потребителей и одновременно – получать прибыль? В компании «НРП» (сеть магазинов цифровой техники по всей Украине) MOYO) есть свое видение на сей счет, которое она последовательно и успешно реализует последние 3 года.

Справка о компании:

Материал подготовлен на основе интервью с Дмитрием Басовым, генеральным менеджером сети MOYO для проекта «ТОС в украинских компаниях».

На высококонкурентном рынке у вас есть 2 варианта стратегии: быть как все, работать как все и пытаться при этом выжить, или рискнуть изменить правила игры, начав эти преобразования с самого себя. В 2012 году мы пришли к довольно неприятному пониманию того, что поставленные нами цели по стратегическим показателям роста компании находятся под угрозой невыполнения. Вариант достижения цели через экстенсивный рост (увеличение количества торговых объектов, что, как предполагалось, непременно будет приводить к увеличению продаж) (как это делали все) рассматривался и тестировался больше года, но так и не принес желаемых результатов. К концу этого периода стало понятно, что «накачивание» потока запасами и увеличение маркетинга не работают желаемым образом. Во-первых, это приводит к сильному увеличению затрат, а во-вторых, эффективность работы с товарными запасами довольно низкая.

В таких условиях мы начали искать альтернативные решение и по рекомендации наших бизнес-партнеров познакомились с практическими кейсами эффективной работы ритейла в логике Теории ограничений (ТОС). Известная команда ТОС-консультантов Apple Consulting® предложила нам изменить подход не только к тому, как достигать желаемых результатов, но и основное направление усилий: увеличение продаж не путем «накачивания» потока, а путем предоставления нашему покупателю надежности, другого уровня пред и пост-продажного сервиса, а также - качественно другого ассортимента.

Другой подход

Первым шагом был проанализирован ассортимент. Вместо стандартных методов мы использовали систему оценки каждой позиции в каждой категории товара в логике ТОС. Результат нас сильно удивил - оказалось, что ассортимент может быть радикально другим (соотношение долей тех или иных категорий, а также – соотношение позиций в отдельно взятой категории) и при этом, гораздо более эффективным. Кроме этого, довольно быстро всплыли такие неприятные вещи, как утерянные продажи от отсутствия ходовых товаров в периоды пика спроса на них. Поэтому первые изменения были направлены на изменение системы управления потоком товаров в нашей сети.

Второй шаг – автоматизация «ручных» и креативных процессов (каждый руководитель категории в нашей сети руководствовался ранее своим видением и своими правилами наполнения категории, выбора поставщиков и товаров, определения размеров закупок и наполнения ими сети). Мы начали забирать у сотрудников те функции, в которых их мог заменить компьютер с новыми, более глубокими и эффективными политиками и алгоритмами. При этом, процесс не был навязан персоналу сверху, вначале мы объяснили людям логику этих действий и получили от них согласие и понимание процессов.

Также мы сделали поставки в магазины более частыми - ежедневные поставки. Быстрое пополнение положительно повлияло на скорость попадания товара в магазин и на впечатление покупателей о свежести предлагаемого ассортимента. Вроде бы только продали ноутбук, а он сразу же обновился в конкретной локации. После того, как мы начали быстрее пополнять, стали пересматривать политики закупок.

Третий шаг - ужесточение политики закупок. Вместо планирования мы перешли на пополнение магазинов в соответствии с принципом «вытягивания»: установили буферы товаров в магазинах в соответствии с требованиями визуальной выкладки, внедрили систему динамического управления буферами и обеспечили пополнения согласно фактическому потреблению.

Сокращение закупок значительно повлияло на увеличение оборачиваемости, сокращение запасов и, что еще более важно, на изменение самой их структуры. Если раньше мы покупали много нового товара, который через полгода-год перекочевывал в старый сток (который распродавался с огромными скидками), то сегодня новый товар поступает намного более дозировано и в правильных количествах. Благодаря этой политике, лишний товар, который мы не купили летом 2013 года, со временем не попал в «неликвиды», что позволило существенно поднять оборачиваемость и маржу. Изменения были не резкие, но заметные. Были бы это продукты питания, например, можно было бы результаты уже через месяц оценивать. В нашем случае понадобился целый цикл жизни товара (9-12 месяцев) для понимания эффективности новых политик.

«Тяжелой ношей» какое-то время продолжали оставаться запасы устаревшего товара. Мы не могли избавиться от него одномоменто, но чтобы сбалансировать ассортимент в сети, было принято решение свезти все лишнее (overstock) с торговых выкладок назад на центральный склад. Всего за полтора месяца было свезено порядка 50 000 строчек. Этот шаг позволил нам наполнить буферы центрального склада и не осуществлять лишние закупки, а также – дать «шанс» товару, который не продавался в одних локациях, продаться в других (с центрального склада осуществляется пополнение востребованного ассортимента в магазины).

Через полгода после старта проекта мы, к сожалению, не увидели резких изменений в продажах. Безусловно этому совсем не способствовала ситуация на рынке и в стране в целом. Тогда мы начали искать следующие шаги для обеспечения видимого увеличения показателей ключевых компании. Вместе с консультантами Apple Consulting® мы разработали комплексное Дерево Стратегии и Тактики S&Т всей компании. Результатом анализа процессов в сети стало решение, что наиболее эффективным и своевременным будет не увеличение рекламного бюджета, не переформатирование магазинов, не дополнительное вливание в ассортимент, а повышение эффективности работы с существующим потоком.

Для этого мы провели обучение персонала, которое позволило им лучше работать с существующим потоком, лучше понимать потребности клиента и предлагать ему именно то, что нужно. И мы увидели значительное улучшение показателей обслуживания клиентов. За два месяца работы с персоналом, мы на 30% увеличили отдачу от посетителей (доход с вошедшего и conversion ration). Это непосредственный успех инструмента ТОС Мыслительные процессы, который был применен для решения данной задачи.

Персонал

Первая реакция команды на изменения была позитивно-скептической. Все сказали, что это прикольно, но сомневались, что это будет работать в нашей компании и в нашей отрасли. Вначале у нас были попытки «насадить» новые схемы работы, это вылилось в неприятные «акты протеста» и сопротивление. В личном разговоре люди соглашались, что методика ТОС правильная, и говорили, что они в нее верят, но пока еще «чуть-чуть поделают по-старому». Дело в том, что исторически 80% времени категорийщики были заняты распределением товара, попросту говоря - решали что, куда и в каком количестве должно ехать. Они называли это «управлением ассортиментом», хотя на самом деле данную функцию нужно было давно автоматизировать и тогда задачи категорийного менеджера по работе с ассортиментом существенно качественно изменились бы. В ответ на это предложение категорийные менеджеры говорили, что компьютер не сможет так же хорошо распределять товар, как это делают они в ручном и творческом режиме.

Исторически 80% времени категорийщики были заняты распределением товара, попросту говоря - решали что, куда и в каком количестве должно ехать. Они называли это «управлением ассортиментом», хотя на самом деле данную функцию нужно было давно автоматизировать и тогда задачи категорийного менеджера по работе с ассортиментом существенно качественно изменились бы

У нас была дилемма: либо мы их начинаем уговаривать и тратим на это время, либо принимаем административное давление, чтобы ускорить процесс. Выбрали второе и местами просто запрещали некоторые старые методы работы для того, чтобы заставить сотрудников работать по-новому. Некоторые люди уходили из команды. Другим людям новые правила работы пришлись по душе, вошли в рабочий режим очень органично. Через некоторое время недоверие прошло и появилась вера в то, что эти процессы будут работать. Сейчас мы пришли к тому состоянию, когда мы даже «каленным железом» не заставим ни одного сотрудника компании вернуться к старым ручным процессам. Но на этот переход ушло месяца три.

Когда процессы были разделены, стало понятно, что работа категорийщика не заключается в организации пополнения магазина. С этой работой вполне справляется сервер и специализированное ПО Symphony, которое разработано в логике ТОС. Теперь работа сведена к управлению ассортиментом, ценообразованию, продвижению, переговорам с поставщиками, вводу-выводу позиций, изменению выкладки в магазинах и пр. Оказалось, что у них итак куча работы, причем гораздо более сложной и ответственной.

Нам еще многое нужно доделывать. На данный момент персонал понимает суть системы и то, что она дает им много времени на выполнение их непосредственной работы. Но нас держат такие факторы, как ширина полки, отсутствие дыр на полке, планограмма магазина, поэтому система еще не работает на все 100%. Тем не менее, мы используем тот максимум, который можем из нее выжать.

Что поменялось: было и стало

Раньше мы все к ассортименту относились, как большому медленному неповоротному активу, как к чему-то постоянному, что долго лежит, и может со временем когда-то там продаться. Сейчас наша команда относится к ассортименту как к средству зарабатывания денег. Когда мы стали свозить остатки измагазинов и производить ротацию ассортимента, персонал магазина открыто говорил: «Куда вы это у меня забираете? Чем я теперь буду торговать?». Но со временем после 5-10 рассказов ему о том, что этот товар у него пролежал 180 дней и если этот товар исчезнет, продавец вообще не пострадает, человек наконец-то спокойно расставался с «хвостами». Сегодня свозы неходового товара проходят совершенно нормально, на их место мы сразу же завозим новинки. Склад работает гораздо более четко, эффективно и безошибочно. Категорийщики контролируют черные строки (отсутствие товара в запасах) и осознают, в чем ценность своевременного попадания товара на склад. Если раньше они спокойно говорили, что если товара нет – он приедет через 2 недели, то сейчас они стараются быстро доставить товар на склад, чтобы не было черных строк. Можно сказать, что это один из их «моральных» KPI.

За полтора года мы вычистили ассортимент магазинов от полных неликвидов и сейчас занимаемся их распродажей. Если ранее категорийщики не могли отличить неликвид от ликвида и делали распродажи даже на достаточно ходовой товар, то сегодня система дает четкий ответ «кто есть кто» и мы занимаемся распродажей только самых явных неликвидов на уровне всей компании (а не отдельного магазина).

Уменьшилась также доля закупаемого нами «свежего» товара и это привело к уменьшению склада на 30%. Сейчас, когда стало меньше неликвидов, мы должны сократить склад еще на 20%. Выходит еще и существенная экономия средств, что крайне важно в кризис, и это делаем без ущерба для бизнеса.

Еще одно глобальное изменение: сейчас мы готовы работать с магазинами, у которых будет нестандартная выкладка - гибкий формат. Все управление запасами буде вестись по принципу актуального ассортимента ТОС.

Из новых привычек, которые уже прижились в компании, могу также назвать активное взаимодействие разных подразделений внутри компании. То есть, на первом этапе категориийщик, нажимая две кнопки, мог свезти 50 000 строк в один день, «положив» этим всю розницу и склад. Теперь он осознает, чем нажатие кнопки в его программе чревато для всех остальных служб и гораздо чаще коммуницирует с другими подразделениями. Эта политика очень сильно расширила мировоззрение персонала и повысила стабильность работы всей команды.

Результат:

ТОС в кризис

«Американские горки» в нашей стране происходят с завидной регулярностью. На ритейле цифровой техники, который жестко подвязан под импорт и курс доллара, это отражается в первую очередь. Могу отметить, что после внедрения ТОС в нашей компании мы стали чувствовать себя увереннее. Прежде всего, из-за сокращения запасов, что очень выручило нашу компанию в условиях падения спроса на рынке в целом.

Как результат: несмотря на то, что наши конкуренты демпинговали весь год, наша доля рынка в большинстве категорий не просто не уменьшилась, но и немного выросла. Мы понимаем, что работаем более эффективно, с лучшим финансовым результатом, наша доля рынка растет. Я считаю, что в этом большая заслуга нашего актуального ассортимента (внутреннее название ТОС в нашей компании).

Что будет завтра?

Планы на будущее: завершить преобразования не только в сторону управления ассортиментом, но и в управления выкладкой. Если сейчас у нас магазин заполнен правильным и нужным товаром, то следующий этап – сделать очень гибкий, можно сказать «резиновый» магазин, который будет подстраиваться под то, какая категория и какой товар сейчас наиболее востребован.

Более того, у нас сейчас грандиозные планы по развитию Интернет-бизнеса. Мы уже внедрили принципы ТОС на Интернет-категории. Будем работать над тем, чтобы доступность и скорость поставки клиентам в Интернет-сегменте стала лидирующей в отрасли. Более того, у нас сейчас происходит глубокая интеграция off-line и on-line форматов нашего бизнеса, так как именно таким образом (мы это осознаем) наш потребитель будет более доволен – он сможет получать от нас еще более надежный и качественный сервис и классный, нужный ему товар. А уже наша задача – сделать так, чтобы честное удовлетворение нашего клиента приносило хорошую прибыль и нашим акционерам.

Опубликовано на innovations.com.ua