На яку кнопку натиснути
Юлія Плієва
Партнер, Генеральний директор
Для многих понятие «мотивация» в привязке к участникам трудового коллектива зачастую ассоциируется с неким «бартером», пресловутым «пряником», формой поощрения – прежде всего материального характера – выдаваемым в ответ на успешное и качественное выполнение поставленных задач. Действительно, наиболее распространенный тип кадровой политики, построенной на прямой взаимосвязи между уровнем заработной платы и эффективностью рабочего процесса, часто эффективен, т.к. основан на здравом смысле. Но схема исключительно финансовой стимуляции «трудовых подвигов», представляющаяся достаточно удобной (все просто: ты мне, я тебе), в случае форс-мажорных обстоятельств (например, в условиях экономического кризиса) скорее всего себя не оправдает. На мой взгляд, оптимальной представляется такая схема, где руководитель дает возможность каждому сотруднику зарабатывать существенно больше при достижении показателей, важных для его бизнеса. К примеру, любая компания, будь то производитель, дистрибьютор или представитель розницы, зарабатывает деньги, в основном, на оборачиваемости товарного запаса. Почему бы не мотивировать персонал на рост этого показателя?

Эффективные и рациональные бонусы

В качестве «живого» примера рассмотрим опыт построения мотивационной схемы крупного отечественного ритейлера. Ситуация, которую предстоит нам «разрулить», в двух словах представляется такой. Персонал сети супермаркетов одновременно мотивируется на увеличение кредиторской задолженности поставщиков, выполнение плана продаж и выполнение норматива оборачиваемости, т.е. на осуществление взаимоисключающих задач. Пытаясь выполнить требование руководства, сотрудники заходят в тупик: отдел поставок мотивируется на увеличение долгов поставщика, и в то же время он должен обеспечить увеличение оборачиваемости товарного запаса. При возникновении каких-либо проблем с поставками выполнение условия увеличения объема продаж автоматически оказывается под угрозой. Как быть? Безусловно, несмотря на всю «запущенность», выход существует. Причем в первую очередь менеджменту необходимо тщательно проработать область задач и изменить их постановку на более рациональную и выполнимую. В нашем случае для повышения результативности рабочего процесса попробуем применить финансовое стимулирование. То есть предоставим возможность каждому сотруднику зарабатывать существенно больше при достижении наиболее важных показателей для конкретного бизнеса. Подобная схема применима к тем предприятиям, которые зарабатывают на оборачиваемости товарного запаса. Предлагаемая мотивационная программа построена на эффективной и рациональной бонусной системе. В зависимости от профессиональных задач участников программы (директора, руководители филиалов, персонал отдела логистики, бухгалтерия, отдел продаж и др.), и исходя из степени их влияния на эти факторы, для каждого участника определяется два ключевых показателя персональной мотивации, в соответствии с выполнением которых происходит начисление бонусов. Максимальная сумма бонусов (например) может достигать 100% ежемесячной заработной платы, причем максимальный бонус сотрудник получает в случае улучшения сразу двух показателей. Если налицо хороший результат только по одному из показателей, сотрудник получает часть бонуса. Обязательным условием данной программы является то, что средний ежемесячный доход персонала не должен уменьшаться (сохранение заработной платы). Бонусы же выплачиваются как дополнительный доход в случае существенного улучшения указанных показателей. В рассматриваемой мотивационной программе существует четыре основополагающих показателя мотивации:
  • совокупные продажи компании (показатель «Продажи»);
  • уровень EBITDA компании (показатель EBITDA);
  • уровень надежности (показатель «ПроходГривноДни» / ThroughputValueDays);
  • уровень сверхзапаса (показатель Overstocking).
Совокупные продажи анализируются в гривнях без учета НДС ежемесячно, причем кассовым методом, т.е. анализируется непосредственный доход за указанный период, поступивший на расчетный счет / в кассу компании. Тем самым стимулируется интерес сотрудников, заинтересованных в улучшении показателя дебиторской задолженности. Уровень EBITDA анализируется в гривнях ежемесячно, рассчитывается как выручка без НДС, исключая себестоимость реализованной продукции, административные, сбытовые, маркетинговые и прочие операционные затраты, (до выплаты затрат, связанных с амортизацией, финансовыми расходами и налогом на прибыль). EBITDA рассчитывается методом начислений при формировании управленческого отчета о доходах и расходах (P&L – profit & loss statement). Показатель «ПроходГривноДни» (или «Нули»). Каждый производитель, дистрибьютор или ритейлер заинтересован в измерении надежности и эффективности компании – чтобы везде, начиная с центрального склада и заканчивая филиалом (дистрибьютором, торговой полкой), не было «нулей», то есть продукция всегда находилась на полке. Представим, что некий товар Х продается в магазине по 10 единиц в день, а его маржа – 10 грн. Если товар отсутствовал на полке магазина (т.е. был в «нуле») 2 дня, тогда размер упущенной маржи составляет 10 х 10 х 2 = 200 грн. Это реальные, живые деньги, которые компания недозаработала вследствие того, что этого продукта не было на полке. В идеале этот показатель должен стремиться к нулю. Показатель подходит в качестве основы для мотивационной схемы и для сотрудников отдела закупок, также на него можно завязать производственников, отдел логистики и конечно же, сбытовые подразделения. Показатель «ПроходГривнеДни» напрямую связан с еще одним важным показателем – «Оверсток» или «Сверхзапас». Чтобы отсутствие «нулей» не было обеспеченно лишним запасом в системе, вводится показатель «Оверсток». Рассчитывается он как количество конкретного продукта (SKU), умноженное на сырье и материалы данного продукта и на количество дней, в течение которых данный продукт находился сверх установленного размера запаса. Задача состоит в неуклонном снижении данного показателя до минимально возможного уровня.

Чтобы не потерять при внедрении

В процессе внедрения новой мотивационной программы возможна ситуация, когда элементы прежней системы вступают в конфликт с внедряемыми. В этом случае старая схема должна быть либо отменена вовсе, либо изменена в соответствии с новыми требованиями. Например, в нашем случае штрафование сотрудников компании за увеличение уровня возвратов вызвало у них нежелание принимать товар в объеме, необходимом для обеспечения уровня надежности (в соответствии с установленными размерами буферов). Результат – ухудшение показателя «ПроходГривноДни». Выход: исключение штрафов за увеличение количества возвратов и регулирование увеличения возвратов с помощью формирования правильных буферов запасов и недопущения создания сверхзапаса. Кстати, практикуемое во многих отечественных компаниях штрафование по любому поводу (а иногда и без) в данной системе является самым слабым звеном в том смысле, что не играет ключевой роли, и представляется крайней и наименее эффективной мерой. По условиям программы, штрафы накладываются на сотрудников только в случае длительного сохранения неудовлетворительных показателей или ухудшения показателей по причинам, полностью зависящим от самих сотрудников. Важная деталь: на этапе внедрения новой мотивационной программы действует мораторий на штрафы. До тех пор, пока каждый сотрудник не будет детально ознакомлен со всеми положениями программы, и не будет знать, что конкретно входит в его обязанности, по каким показателям его оценивают, и как он влияет на эти показатели, он не может быть оштрафован за несоответствующее выполнение своих функций. Описанная выше система мотивации, весьма успешно работающая на практике, в очередной раз подтверждает существенное преимущество принципа «пряника» перед «кнутом». Вместо того, чтобы вести психологические и финансовый войны в виде штрафных санкций против своего персонала, гораздо разумнее рационально подходить к оценке задач предприятия в целом и каждого отдельного сотрудника, и правильно мотивировать персонал. Как ни странно, это позволяет экономить реальные деньги и получать реальные прибыли, к чему, собственно, все мы, так или иначе, стремимся.
Показатель Сохранение базового уровня Улучшение базового уровня на 10% Улучшение базового уровня на 20% Улучшение базового уровня на 30%
Продажи Без бонусов Бонус 20% Бонус 30% Бонус 50%
EBITDA Без бонусов Бонус 10% Бонус 40% Бонус 50%
ПроходГривноДни Без бонусов Бонус 20% Бонус 30% Бонус 50%
Сверхзапас Без бонусов Бонус 20% Бонус 30% Бонус 60%
Таблица 1. Условия выплаты бонусов (добавляемых к среднемесячной зарплате)
 
ТОВ «Епл Консалтинг»
вул. Велика Васильківська, 9/2,
бізнес-центр "Макулан", оф. 8,
01004, Україна, м. Київ
info@applecons.com.ua
Підписатися на розсилку

© ТОВ «Епл Консалтинг» -
2002-2018. Всі права захищені
Партнер ЕВА
MyCounter - счётчик и статистика