КМЕФ 2017: нова епоха змін

Традиційний Київський Міжнародний Економічний Форум (КМЕФ) в цьому році зібрав понад 1500 бізнесменів, вчених і політиків з понад 20 країн світу. Четвертий рік поспіль КМЕФ визначає ключові вектори розвитку бізнесу та впливає на формування інвестиційного клімату в Україні. Безліч питань двох днів Форуму об’єднані навколо залучення інвестицій в економіку нашої країни і найбільш ефективних методів капіталізації. Лейтмотивом КМЕФ-2017 стали виклики, які несе нова економічна реальність для України як невід’ємної учасниці світового співтовариства.

Цього року єдина найбільша консалтингова компанія в Європі, що успішно впроваджує підходи Теорії обмежень, – Apple Consulting – вперше виступила партнером КМЕФ 2017 і ініціатором нової секції конференції «Трансформація компаній в період глобальних змін». «Допомагаючи величезній кількості компаній ми чітко бачимо, що тільки використання прогресивних технологічних рішень для успіху зовсім недостатньо. Вони просто не спрацьовують для досягнення стійкого фінансового результату, – зазначила генеральний директор Apple Consulting Юлія Плієва. – Всі ми стрімко наближаємося до того, що успіх за тими бізнесами, які є найшвидшими. Вони вміють найбільш гнучко, об’єктивно і швидко реагувати на непередбачуваний попит, погану волатильність і невизначеність, що збільшуються в сучасному світі. Такі вміння формуються як наслідок відповідної бізнес-логіки компаній, набору нових правил і процедур».

Для забезпечення змістовної професійної дискусії на тему «Трансформація компаній в період глобальних змін» Apple Consultingâ запросила генерального директора Дослідницької організації Goldratt Research Labs Доктора Алана Барнарда. Разом з ним в панельній дискусії своїми думками і досвідом ділилися перший заступник генерального директора ДП Міжнародного Аеропорту «Бориспіль» Євгеній Дихне, в.о. генерального директора ПАТ «Укрпошта» Ігор Смілянський, співзасновник компанії SoftServe Тарас Кицмей, старший економіст в IMD World Competitiveness Center Хосе Кабальєро. Модерувала секцію керівник практики стратегічного та операційного консалтингу в PwC Україна Ольга Андрієнко-Бенц.

Відкрито та відверто розповідаючи про проблеми, в.о. генерального директора ПАТ «Укрпошта» Ігор Смілянський зазначив, що 80% відділень Пошти не мають жодного комп’ютера, а 64% всіх наявних комп’ютерів – старше 5 років. Не в кращому стані і парк автомобілів, сортувальні склади і навіть рівень привітності операторів. Сьогодні «Укрпошта» має нову стратегію розвитку, метою якої є задоволений клієнт. Варто відзначити, що все більше бізнесів в Україні переходять в парадигму клієнто-орієнтованості, заточуючи операційні процеси і персонал на цю мету.

Безумовно, тут виникають питання умов праці та її оплати, оскільки глобальні та цифрові зміни несуть новий тренд – покоління, яке цінують себе фахівців і не бажають працювати за мінімальну зарплату. За останні п’ять років помітні зміни торкнулися і аеропорту Бориспіль. Уже в представленому проекті «Стратегії розвитку авіаційного транспорту та аеропортів на період до 2030 року» саме цій артерії приділена увага і поставлена ​​амбітна мета – до 2030 року обслуговувати 50 млн. пасажирів. Цікаво, що тільки оптимізація технологічних процесів в аеропорту «Бориспіль» дозволила скоротити швидкість проходження оформлення в середньому на 20%. «Незамкнута система саморегулювання в підрозділах дає можливість виносити проблеми технологій, взаємин і виконання виробничих завдань на більш високий рівень. Між службами і дрібними відділами відбуваються відносини «замовник – виконавець». Тобто не можна ні в якому разі укладати всі ці процеси в один підрозділ, ми тоді ніколи не відстежимо і не зрозуміємо, який саме процес там відбувається»- зазначив перший заступник генерального директора ДП «МА Бориспіль» Євген Дихне.

Доктор Алан Барнард, який останні 15 років спільно зі своєю командою вивчав причини прийняття людьми неправильних рішень, розповів про ключовий глобальний виклик: об’єднанні експонентного зростання з обмеженими ресурсами, наслідком чого є банкрутство або різке зростання. Американський професор фізики Альберт Аллен Бартлетт дуже влучно сказав: «Найбільшим недоліком людей є наша нездатність зрозуміти експонентну функцію». Одна з причин чому люди допускають помилки в прийнятті рішень – тому, що насправді не розуміють світ, в якому живуть і намагаються приймати рішення, екстраполюючи минуле на майбутнє.

Алан Барнард виділив два випадки, коли нерозуміння експонентних функцій на рівні особистості/компаній /держав стає причиною прийняття/повторення неправильних рішень: коли попит перевищує пропозицію і навпаки – коли пропозиція перевищує попит. Ілюструючи перший варіант, як приклад Алан привів зростання населення, що призводить до кризи дефіциту ресурсів. Тут важливим стає швидкість подвоєння населення, що несе великі кризи в держуправлінні – оскільки дуже складно забезпечити відсутні ресурси і переконатися, що їх вистачить. Наприклад, відсоток зростання населення в Африці 2,5%, для підрахунку періоду через яке відбудеться подвоєння – використовується «правило 70-ти»: таким чином, час подвоєння населення в Африці – 28 років (70/2,5%). У разі, коли пропозиція перевищує попит – мова йде про експоненціальне зростання обсягу інформації та даних, що здатне повністю заплутати людину при прийнятті рішення і привести до кризи (фокусування) уваги на всіх рівнях менеджменту. Ще одним наслідком є ​​те, що люди через страх прийняти неправильне рішення продовжують просити ще більше інформації.

«Почніть думати про дефіцитні ресурси у вашій країні, бізнесі не тільки з боку грошей або навичок, а ще й з боку вашого обмеженого уваги. Якщо ви IT-провайдер, – не пропонуйте просто більше даних і інформації. Подумайте про те, як ви можете допомогти менеджменту на всіх рівнях розібратися між «шумом» і сигналами. Безліч інформації і можливостей відволікають нас і призводять до того, що ми приділяємо увагу неправильним речам і неправильним людям», – резюмував Алан Барнард.

Алан зазначив ще два дуже важливих запитання, які повинні задавати собі бізнес-лідери, політики і окремі особистості при прийнятті рішень про зміну, якій необхідні обмежені ресурси. Перший – чи буде зміна, яку я розглядаю, дійсно допомагати моїй організації/країні або може завдати шкоди. І другий – навіть якщо вона зможе допомогти, які інші потенційно більш важливі наслідки від зміни Ви отримуєте, здійснюючи її.