Ключовий конфлікт маркетингу: ідентифікація і вирішення

Потребитель vs Поставщик

Процесс продажи любого товара предполагает участие двух сторон, экономические интересы которых в корне отличаются – поставщика и потребителя. А раз интересы различны, то и восприятие ценности продукта не может совпадать. В глазах поставщика товар – это результат приложенных усилий и понесенных затрат. То есть разработка + дизайн + производство + дистрибуция + маркетинг + нервные клетки. А значит, существует одна справедливая цена, которая определяется по простой, но отнюдь не гениальной и не универсальной формуле: себестоимость + желаемая маржинальная прибыль. Но в то время, пока поставщик горит желанием компенсировать все затраты, потребителю его хлопоты совершенно безразличны, как безразличны и средства, вложенные в создание продукта. Для покупателя единственное мерило ценности продукта – выгоды, которые он получит от его приобретения. К тому же, разные потребители имеют разные потребности и, следовательно, у них различное восприятие ценности продукта. Вывод закономерен: восприятие ценности продукта потребителем не имеет ничего общего с восприятием ценности продукта поставщиком. Именно здесь и коренится ключевой конфликт маркетинга, который рождает те споры, которые происходят как между отделами маркетинга и продаж в компании, так и между компанией и рынком как таковым. С одной стороны, роль маркетинга в компании – обеспечить принятие правильных решений, благодаря которым должно быть продано то, что хочется, в том объеме, в котором хочется, и с плановой прибылью. Соответственно, необходимо идентифицировать ценности целевой аудитории, понять ее потребности и предложить такой товар, от которого аудитория не сможет отказаться. Но при этом, с другой стороны, маркетинг не может не интересовать покрытие всех текущих и инвестиционных расходов, которые уже понесены на данный момент. И маркетолог, будучи душой на стороне потребителя, разумом вынужден становиться на позицию поставщика и обеспечивать достаточный объем продаж для прохождения точки безубыточности и выхода на прибыльный режим функционирования. То есть конфликт ценностей поставщика и потребителя решается на поле маркетинга, и его дуализм компании не должны игнорировать. Не должны... Но игнорируют! Очень многие владельцы предприятий очень просто объясняют, зачем им большая доля рынка: «Если мы контролируем львиную долю, нас с рынка вытеснить будет сложно, а зарабатывать мы начнем как раз тогда, когда получим большую долю рынка». Результатом становится совершенно определенная стратегия – иногда некоторые продукты продаются в убыток, иногда инвестиции превышают какой-то период времени отдачу от них, так как деньги ожидаются позже. Некоторые компании и вовсе начинают тотально сокращать все затраты, экономя на маркетинге и рекламе. У нас очень много примеров, когда компания «увязает по дороге», пользуясь терминологией Майкла Портера: все время находятся в компромиссе, пытаясь удовлетворить обе потребности одновременно. Наглядный пример. Один из производителей продуктов питания решил запустить на рынок новинку. Причем тогда, когда компания теряла свои позиции на рынке, денег было недостаточно, и руководство решило, что за счет нового продукта они поднимут свои продажи. И, как водится, гладко было на бумаге, да забыли про овраги: телерекламы было недостаточно, товар на полках не стоял (не справилась логистика). Пытаясь достичь компромисса интересов – сделать, чтобы и волки были сыты, и овцы целы – компания не удовлетворила ни одной из противоречащих потребностей. Итак, ключевая задача маркетинга – найти путь, чтобы увеличить восприятие ценности продукта или услуги потребителем. Маркетологам поставщика необходимо сосредоточить усилия на повышении восприятия клиентом ценности своего продукта хотя бы до уровня его (поставщика) восприятия.

Тотальное смещение акцентов

Методология разрешения ключевого конфликта маркетинга, в частности, предполагает изменение подхода к формированию УТП (уникального товарного предложения) в системе В2В отношений – например, с дистрибьюторами. Нужно понимать, что существует возможность извлечь дополнительные выгоды в нашем бизнесе (выгоды, которые выражаются в конечных финансовых результатах) от выстраивания дополнительных взаимоотношений с нашими дистрибьюторами, сделав эти взаимоотношения выигрышными для обеих сторон. Хорошее предложение маркетинга не может быть основано на снижении цены. Нужно делать предложения, которые отличаются от тех, которые предлагают другие операторы рынка. Дистрибьюторам чаще всего предлагают мелкие уступки: кто-то копейкой больше, кто-то на пару дней больше отсрочку платежа предлагает. И поставщики нередко конкурируют за одни и те же компании, одни и те же полки, по чуть-чуть улучшая условия. Но это путь в никуда! Дистрибьюторы, если они сильные, прогибают поставщиков под свои условия (или наоборот, если это столь редкий и несколько анахроничный рынок продавца). Конечно, бывают исключения, когда снижение цен дистрибьюторами ведет к увеличению объема продаж. Но в большинстве случаев речь идет о ситуациях, когда на системной основе существует стандартное давление со стороны ваших последующих звеньев поставок для того, чтобы «продавить» вам нахальнейшие определенные условия. Давайте посмотрим иначе на эту ситуацию, чтобы что-то изменить, заработать больше, повысить эффективность продаж. Что определяет, получит клиент выгоду или нет? Как уже отмечено выше, это восприятие ценности продукта клиентом, которым в данном контексте является дистрибьютор. Если мы воспринимаем его как клиента, то должны знать, какую выгоду он хочет получить от нас. Заработать больше денег – не та мотивация, которую нужно рассматривать. Все хотят заработать больше денег, кроме конечного потребителя, у которого потребности другие. Поэтому вопрос нужно ставить иначе: кто и на чем зарабатывает и каким образом процесс зарабатывания денег можно сделать более выгодным для обеих сторон. Посмотрим на рисунок 2, на котором изображено «Дерево существующей действительности». Предположим, что мы – производитель, у которого есть свои филиалы, и который продает товар розничным торговым точкам. В традиционной практике принято предоставлять большие скидки, увеличивать объемы поставок. То есть мы стимулируем магазин покупать больше нашего товара по более низкой цене, так как после «стимуляции» и увеличения объема продаж автоматически возрастают объемы закупок. При этом магазин понимает: с одной стороны, если сейчас он закупит товара больше, но по более интересной цене, то часть товара у него ляжет на склад и не будет востребована определенное время. Но, с другой стороны, если он не купит у нас товар по данной цене, у нас купит соседний магазин и поставит товар по интересной цене. То есть магазин вынужден реагировать на наше предложение - покупать наш товар по низким ценам в большом объеме. Если он этого не сделает – сделает конкурент, а он потеряет прибыль. Продолжим цепочку рассуждений. Если закупки больших объемов по текущим ценам являются обязательными, запасы магазинов возрастают. А если они закупили товара больше, чем им нужно было на данный момент, что происходит дальше? Все понимают, что в складских запасах «замораживаются» оборотные средства, приходится брать кредиты, естественно, это вызывает дополнительные финансовые затраты – это неизбежное следствие того, что запасы растут. В результате если магазины не имеют значительных оборотных средств, а потребность магазина в деньгах растет, то магазины испытывают нехватку оборотных средств, поскольку поставщики требуют оплату в любом случае. Следующий виток спирали: некоторые магазины начинают испытывать трудности с поставкой товара, прибыльность бизнеса падает из-за того, что финансовые затраты растут. Если прибыль неукоснительно падает, то возможность привлечь кредиты у магазина снижается. Ритейлоры попадают в так называемую «мертвую петлю». Они не могут привлечь кредиты, но испытываю нехватку оборотных средств. И это не единственная проблема, с которой сталкиваются ритейлеры. Торговые марки постоянно выпускают новые продукты, интенсивно продвигая их. Не успел продукт прожить какое-то время, как мы начинаем запускать в систему новые продукты. Есть такое горе на нашем рынке. Как только мы выпустили новый товар, получается, что магазин держит устаревшие продукты. Тот товар, который был вчера, уже устаревший. Магазины начинают распродавать устаревшие товары. Скидки, промо-акции и т.д. Они заставляют рынок купить внезапно «состарившийся» товар, тем самым «проедая» будущее новинок. Получается форменное самоедство. Производители, разработав новый продукт, запустили колоссальную рекламную кампанию, запустили новый продукт в сеть поставок. Но в, этот самый момент все магазины начинают избавляться от старых товаров, по сути, они начинают убеждать покупателя в необходимости покупать их старый, а не наш новый, поскольку от старого нужно избавиться. И, соответственно, продажи нашего нового товара тормозятся. Круг замыкается, поскольку все вышеперечисленное неизбежно влечет за собой падение прибыльности магазинов. А теперь вернемся к «Дереву существующей действительности», с помощью которого можно представить и проанализировать любого вашего клиента и партнера. Что стоит в основе негативного разворачивания событий, когда прибыльность в магазинах падает? Очевидно, что политика, которую поставщики навязывают дистрибьюторам, торговым точкам: предлагают большие скидки при закупках больших объемов, не поставляют товар под реализацию. На самом деле, если мы проанализируем наших клиентов и наших партнеров, и постараемся изменить эти политики, то, возможно, наши предложения будут гораздо интереснее, чем 5 копеек скидки, которые предлагает наш конкурент. Наиболее выгодное предложение не основано на снижении цены. Оно основано на том количестве проблемных зон или нежелательных явлений, которые может устранить наше предложение у нашего клиента. Если мы воспринимаем нашего дистрибьютора как клиента, то имеет смысл проанализировать, какие наши политики могут вызывать у нашего клиента вот такое нежелательное разворачивание событий, и что мы можем изменить, чтобы создать гораздо более интересное предложение для рынка. Если мы своему дистрибьютору предложим существенным образом увеличить оборачиваемость товара, сократить уровень упущенных продаж, снизить при этом запасы, мы будем при этом более интересным поставщиком, чем конкуренты. Это может быть одной из задач вашего маркетинга, для того чтобы работать не только на конечного потребителя, но и разрабатывать интересные предложения для ваших партнеров-дистрибьюторов и торговых точек. А значит, предложение поставщика обязательно должно отвечать следующим требованиям: обеспечивать устранение ключевых нежелательных явлений вашего клиента и быть трудноповторимым для конкурентов – хотя бы с течением одного-двух лет. Дать бесплатную доставку клиенту – минутное дело, дать цену чуть-чуть меньше или бонус – минутное дело. А вот изменение политики компании – процесс длительный, скопировать это уже достаточно сложно. Конкуренты увидят только внешние эффекты, но не поймут сути проведенных преобразований, обеспечивших усиление рыночных позиций и повышение прибыльности бизнеса. Прошу понять меня правильно: никто не призывает завтра «прогнуться» под дистрибьюторов, мы призываем подумать, как существенно увеличить прибыльность компании-поставщика благодаря новому взгляду на В2В-клиента. И определиться, каким образом вы могли бы устранить нежелательные явления вашего клиента, улучшить и его результативность, и свою. Стратегия win-win, как правило, приносит ошеломляющие результаты!

Роль департамента продаж в новом решении

Структура и стратегия – сообщающиеся сосуды. Поэтому методологические изменения должны проводиться в комплексе с организационными. Разработка «Предложения мафии», от которого клиент не сможет отказаться – сфера ответственности департамента маркетинга. Но «продажа» этого предложения должна лежать на плечах sales-персонала. Почувствуйте концептуальную разницу между этими подразделениями. Маркетинг представляет любую деятельность, направленную на обеспечение желания рынка купить. Когда мы говорим о рынке, мы подразумеваем не только конечных потребителей, но и наших партнеров: условно говоря, мы «сеем зерна» и не видим лица нашего покупателя. А вот продажи – это, по сути, закрытие сделки. Находясь лицом к лицу с покупателем, мы продаем сделку, и речь идет о финальной продаже нашего продукта или предложения («убиваем утку»). Причем процесс продажи начинается «с себя» и имеет форму обоснования необходимости изменения дистрибьюторской политики. Если мы научимся продавать внутри, мы научимся продавать и вовне. Почему многие идеи компании проваливаются и им не суждено реализоваться? Не раз звучала история о том, что отдел маркетинга выбил решение у генерального на реализацию своей идеи, и потом специалисты по продажам узнают от дистрибьюторов, что сейчас идет какая-то маркетинговая кампания, разработанная без их ведома. Необходимо согласовывать все свои действия в первую очередь с отделом продаж - именно они непосредственно сталкиваются с последствиями ваших идей. Сопротивление изменениям – объективный процесс. Очень часто продать решение внутри компании сложно, потому что любое улучшение – это перемена. Но надо понимать, почему это сопротивление происходит. На одном из своих мастер-классов доктор Элия Голдратт проделал чудесный эксперимент: одному человеку из зала он сказал: «Завтра я на твой расчетный счет перечислю $2 млн., ты будешь сопротивляться?» – «Нет». – «Но ты же понимаешь, что твоя жизнь кардинально изменится? Кто-то из друзей начнет завидовать. Ты изменишь уровень жизни, ты переедешь в новый дом, возможно, откажешься от работы и т.д. Ты понимаешь, что эти перемены с тобой произойдут? Ты будешь сопротивляться?» – «Понимаю, нет, не буду». То есть сопротивление происходит только тогда, когда человек не видит выгоды для себя. Никто не говорит, что эта выгода должна быть обязательно материальной, но в любом случае она должна быть. И быть существенной для клиента.

Преодоление сопротивления

Сопротивление изменениям – стандартное явление и очень серьезная проблема. Но оно же одновременно - мощнейшая сила, ведущая к улучшению деятельности нашей компании. Каждое улучшение – это перемена. Но является ли каждая перемена улучшением? Мы приходим к какому-то нашему специалисту с идеей, например, начальнику отдела продаж, предлагаем что-то сделать, он не понимает, почему это нужно делать. Люди в компании работают давно, у них богатый опыт и знания, они не сидят и не ждут того, что мы придем к ним с решением. Они убеждены, что любой скачок в бизнесе контролируется чем-то вне зоны их контроля. Если бы это находилось в зоне их компетенции, они бы уже осуществили это изменение. Ведь они тоже думают над своей работой, обдумывают возможные улучшения. А тут мы приходим с какой-то идеей, начинаем ее продвигать, а владелец соответствующего бизнес-процесса скажет, что это его не касается или, что та проблема, которую мы хотим решить с помощью нашего нового решения, не есть их проблема. Уровней сопротивления множество, каждый имеет свои особенности и для каждого необходимы свои методы преодоления. Первый уровень сопротивления – несогласие с проблемой. При продажах изменения внутри компании никогда нельзя начинать с решения. Это ошибка. Нужно начать с проблемы, показать, в чем ее суть и опасность. Это позволит убедить оппонента (ов) в существовании проблемы и в том, что она касается всего бизнеса. На рисунке 3 представлены две простые системы – А и В. Какая система сложнее? Если мы будем рассматривать сложность систем с точки зрения сложности их описания, то естественно мы дольше будем описывать систему В, и она нам будет казаться сложнее. На самом деле сложнее система А, поскольку чтобы привести ее в действие, надо воздействовать на четыре элемента, чтобы привести в действие систему В, нужно воздействовать только на один элемент. В реальности сложных систем не существует. Это означает, что мы просто недоописали систему А. В таком случае система А – это лишь неполное отражение системы В. Чтобы преодолеть первый уровень сопротивления, необходимо произвести всесторонний анализ, построить «Дерево существующей действительности» и найти ключевую проблему. На самом деле это очень сложная задача. В нашей компании очень много креативных людей, каждому часто приходит в голову идея: «Давай будем делать это». Но когда мы познакомились с данной методологией продаж идей в компании, мы сразу стали задавать друг другу вопрос: «Какую проблему мы хотим решить с помощью этого решения или идеи?» И очень много идей отпадают сами собой, так как они вообще не решают никакой проблемы. Второй уровень сопротивления – несогласие с направлением решения. Когда вы получили согласие на проблему, у вашего коллеги может возникнуть свое решение. У каждого есть интуиция, у каждого есть свои знания. Но в реальности конфликтов не существует. Просто необходимо покопаться в деталях и попытаться понять, почему ваш оппонент сопротивляется конкретному решению, или увидеть в его решении какую-то логику. И поэтому компромиссы не нужны. Почему же мы постоянно сталкиваемся с компромиссами и «перетягиванием» конфликтов? Виной тому наши ошибочные предположения. Необходимо найти нашу ошибочную предпосылку, помня, что компромиссы – это не способ решения конфликтов! Третий уровень сопротивления – несогласие с тем, что решение принесет желаемые выгоды. Когда вы получили согласие на проблему, когда вы получили согласие на направление решения, вы можете столкнуться с тем, что ваши решения не приносят желаемой выгоды. Поэтому в ваших же интересах готовиться к такому разговору заранее и очень серьезно. Прописать проблему, понять, как ее можно подать вашему оппоненту продумать решение и прописать выгоды, которые получит ваш оппонент от внедрения этого решения. Это же самое можно применять и в отношении ваших клиентов. Наше решение должно устранять нежелательные явления. Мы должны представить наше решение в виде «Дерева будущей действительности». Но, казалось бы, все исчерпали: мы согласились с проблемой, согласились с направлением решения, увидели, что это приносит всем выгоды – вот здесь вы можете столкнуться с четвертым и пятым уровнем, которые звучат: «Да, но...» Вам часто приходилось слышать нечто подобное. Есть два типа «Да, но...» – это четвертый и пятый уровни сопротивления. Четвертый уровень сопротивления – маленькое «да» и очень большое «НО». Существует некое нежелательное явление, которое возникнет в результате внедрения решения. Речь идет о вербализации негативных ветвей. Маленькое «да» и огромное «но» означает, что человек видит огромные негативные последствия от внедрения данного решения. Пример: предложение поставлять товар дистрибьюторам не раз в месяц, а раз в день. Представляете, что произойдет с дистрибьюторами, если делать им поставки раз в день. Дистрибьютор будет счастлив – многократно снизятся его затраты, а мы понесем убытки по одним только транспортным расходам! Но в любом случае, если вы достигли четвертого уровня, это уже хороший знак, значит, вы смогли склонить своего оппонента вместе с вами решать вопросы по исключению негативных последствий принятого решения. Это поможет одновременно и отшлифовать решения, и «продать» решение внутри компании, сделав его союзниками «авторов» негативных ветвей. Тогда вы вместе изучаете все негативные последствия, которые идентифицированы участниками обсуждения, и находите решения. И своего оппонента делаете своим союзником! Пятый уровень сопротивления – большое «ДА» и маленькое «но». Существуют препятствия к внедрению внутри нашей компании. На пятом уровне вы получаете полную благосклонность оппонента или команды к решению. Они его уже «купили», но теперь важно аккуратно зафиксировать препятствия. Надо задать вопрос тому же человеку, который вербализовал препятствие: «Как вы думаете, что нам теперь делать с этим препятствием?» Этот уровень очень легко преодолеть в группе с помощью построения дерева промежуточных целей. Шестой уровень сопротивления – невербализованный страх. Возникает в 2 случаях: либо мы плохо пора¬ботали на предыдущих уровнях, либо такая ситуация действительно существует Но чаще всего опыт показывает, что, если вы натолкнулись на шестой уровень, то, скорее всего, неправильно прошли уровень №1. Возможно, вы получили согласие не на ту проблему, или вам сказали «да», лишь бы от вас отвязаться. Поэтому желательно, либо вернуться к уровню №1, либо изначально его планировать так, чтобы убедиться, что результат положительный. Пока вы не получили согласия на проблему, вы не идете дальше. К счастью, в «жизни» 6 уровень встречается только в 1 случае из 10, и это не может не вселять оптимизм. В заключение хотелось бы сказать, что времена простых решений и простых способов зарабатывать деньги проходят. Необходимо искать новые пути и новые способы быть любимым своими клиентами и партнерами и «жить» долго и счастливо на рынке. Чего всем нам и желаю!