Клондайк для виробника

Их конкуренты – Siеmens и Honeywell, они стартовали с производства 8 приборов в год и совершенно не понимали рынок, но за время экономического кризиса и падения клиентского спроса на 50%, компания не только не потеряла прибыль, но и смогла выплатить премию сотрудникам, а также инвестировать в социальные проекты. Как им это удалось? История президента с техническим образованием одной маленькой компании, которая перевернет ваше представление об управлении производством.

Поначалу это была авантюра

Когда мы создавали компанию, рынок был наполнен преимущественно зарубежными конкурентами - такими мировыми игроками, как Siеmens, Honeywell, Regin, Johnson Controls и др. Заняться узкой специализированной нишей было довольно рискованно, но у нас был хороший инженерный персонал, который четко знал для чего эти приборы нужны и как их применять. Изначально мы сфокусировались на выполнении проектных, монтажных и пусконаладочных работах, собирая приборы только под себя. А потом оказалось, что наши приборы интересны не только нам. Еще позже мы поняли, что кроме этих приборов ничем другим мы не хотим заниматься. Компания перешла от инсталляционной работы к производственной, совершенно не планируя этого на старте.

Главный недостаток на тот момент - мы совершенно не понимали, что нужно клиентам. Производство работало под заказ, сроки изготовления были небольшими, но рынок все равно «не глотал» нашу продукцию. За первый год мы сделали всего 8 приборов, за второй – их было уже 40. Выживали мы за счет сервисных работ. А потом, в 2003-2005 годах мы начали более серьезно заниматься маркетингом: разработали различные линейки приборов, поняли, что нужно занимать разные ниши, и в результате - вышли на уровень 100 приборов в месяц. Но в этот момент начались другие проблемы: мы больше не укладывались в срок. Когда мы производили мало приборов, срок изготовления не превышал 1 неделю, а когда объемы выросли до сотни в месяц, сроки увеличились. Случалось, что потребитель мог ожидать свой заказ до 2х месяцев. Далеко не каждый клиент мог себе позволить столько ждать. Тогда мы решили производить партиями, и незаметно для себя из подзаказного производства превратились в производство на склад. С этого момента мы столкнулись с «классикой» данного вида производства: затаривание склада и одновременная нехватка ходовых позиций. На складе одномоментно могло лежать до 200 готовых приборов, не востребованных на рынке в данный момент, а по актуальным заказам отгрузить все вовремя так и не получалось.Я не мог понять, почему так выходит? Часть оптовых клиентов была готова ждать 1-2 месяца, но мы совершенно не «цепляли» розницу. В 2005 году у нас было порядка 40% рынка, но потом все пошло на убыль. Я чувствовал, что дела идут все хуже. Тогда было принято решение, что кроме технического образования, мне нужно получать и управленческое.

Чем зацепил ТОС

История знакомства и внедрения ТОС в нашей компании началась с одного письма. Я получил e-mail с приглашением ознакомиться с новым бизнес-подходом к управлению компаниями – Теорией ограничений. Там была одна фраза, которая меня буквально взяла за живое. Дело в том, что она оказалась крайне актуальной и выделила это сообщение среди массы других. Когда у нас был рост объема производства, мы серьезно думали о необходимости производить быстрее и больше. Для этого нужно было покупать новую производственную линию, на которую у предприятия не было собственных средств, а кредит брать не хотелось. Та фраза в письме гласила: «Как увеличить объем продаж без привлечения внешних денег»… Я задумался, и вскоре купил книгу «Цель» (самый известный бизнес-роман автора Теории ограничений, израильского физика Доктора Э. Голдратта). Ну а дальше был просто разрыв мозга. Потому что Теория ограничений гласила, что все, что мы делали до этого, нужно делать по-другому. Нам наконец-то стало ясно, почему же у нас не получалось.

Трудности внедрения

Целый год ушел на то, чтобы в буквальном смысле заставить всех сотрудников перечитать книгу Э. Голдратта. К сожалению, многие поначалу не верили в возможность реализации подобных решений у нас. Тогда мы стали собираться на планерки, обсуждали отдельные параграфы и стали думать, как же переложить описанные там вещи на собственное производство. Было безумно интересно, сработает ли ТОС у нас.

С чего мы начали внедрение ТОС? Если я скажу, что это был анализ нежелательных явлений (НЖЯ), как это и положено, то это будет не правдой. Мы начали даже не с «инъекции», а с ее последствий и с того, как их устранить. Первое, что я вытащил из книги – это узкое место или «бутылочное горлышко»(1). Мы стали фанатично следить за производственным циклом - в буквальном смысле ходить с секундомером и засекать кто, где и сколько работает. Получилось, что у нас просто бесконечные «ограничения» - везде, на каждом производственном узле. Позже я понял, что это была глупая и неосознанная работа. Первый правильный шаг по внедрению ТОС родился уже после посещения семинара «Дело не в везении» в Киево-Могилянской бизнес школе. Производственный модуль под руководством Андрея Колотова разложил все по полочкам. Я увидел наглядно конфликт между локальной эффективностью и проходом. Мне стало понятно, что я не должен ходить и смотреть, кто мало работает, а проверять и «бить по рукам» тех, кто делает что-то лишнее. Это был настоящий переломный момент, который заставил меня посмотреть на ситуацию по-другому.

Простые вещи

Мы начали делать абсолютно простые вещи: например, уменьшать размер партии на производстве. Поначалу наши технологи рассказывали, что это невозможно. Начальник производства считал неправильным перестраивать оборудование (хотя весь процесс переналадки занимал не более 7 минут, а за день ее нужно было сделать не более 2-3 раз). Люди сильно упирались, не хотели работать по-новому. Это было ошибкой и с моей стороны, так как я не вникал в процесс самостоятельно. Саботаж сотрудников длился до тех пор, пока я не пришел в цех и не увидел своими глазами, как мало времени на самом деле занимает переналадка. На следующий день вопрос был решен: мы сменили директора по производству и процесс преобразований резко сдвинулся с «мертвой точки». Если ранее партийность была не менее 10 штук, то сейчас мы ее снизили до 1 изделия.

Как только мы это сделали, оказалось, что автоматический установщик радиоэлементов -машина, которую мы считал «узким местом», работает всего на 10% от своей загрузки. То есть 90% времени она «клепала» то, что было совершенно не нужным. Мы стали детальнее анализировать все наше производство и увидели, сколько же лишнего у нас было. Около 80% денег в ТМЦ лежали «связанными» в запасах, затраты на комплектацию оказались раздутыми. Этого количества собственных замороженных денег вполне хватило бы на покупку новой производственной линии, не прибегая при этом к заемным средствам – деньги в буквальном смысле были у нас под носом.

ТОС очень вовремя помогла нам увидеть это и гораздо увереннее стать на ноги. Особенно это выручило в период падения строительного рынка и, соответственно, заказов на 50% в 2008 году. Поразительно, но когда большинство застройщиков замораживали свои площадки, у нас даже появились деньги на индексацию зарплат и запуск нескольких социальных проектов. За время экономического кризиса в стране 2008-2009 года у нас не было ни одной задержки заработной платы!

Ощутили разницу, конечно же, и акционеры компании: грубо говоря, если ранее при получении условных 100 грн на объеме заказов они постоянно думали, как компенсировать убытки, то сегодня, с учетом ухудшения ситуации в стране и получения 70 условных грн. заказов, мы инвестируем. Мы не только смогли удержаться на плаву, но и получили возможность маневрировать, перестраивать свой бизнес. Сегодня мы производим до 500 приборов в месяц и около 1000 датчиков. Следующий шаг внедрения ТОС – работа с буферами. Мы уже снизили срок производства с 5 дней до 2, и благодаря этому сократили буфер в 2,5 раза. Как следствие - было снижено количество денег, «сидящих» в ТМЦ и закупке комплектующих.

Предложение мафии для поставщика

Участие во втором ТОС-тренинге бизнес-курса «Дело не в везении» дало мне четкое понимание, как общаться с поставщиками. Вся цепочка «поставщик-производитель-дистрибутор» работает хорошо, только когда каждое звено осознает свою выгоду от участия в этом. Некоторых поставщиков я уговорил на интересную схему работы: я им объяснил, что рынок нас не ждет, и что надежность поставок для меня намного важнее, чем минимальная цена. Мы пришли к тому, что у нас стоимость многих комплектующих больше, чем можно было купить на рынке, но они у меня всегда есть в наличии и плачу я по мере того, как их потребляю.

Не только выживание, но и капитализация

Я считаю, что ТОС дал нам возможность выжить. Если бы мы не занялись внедрением ТОС еще до экономического кризиса, нас бы уже не было на рынке. Сейчас мы, несмотря на ситуацию в стране, начинаем предпринимать меры к активной капитализации на заработанной ранее репутации надежного производителя - все в наличии, в отличие от иностранных компаний, которые существенно сократили объем импорта. Когда клиент обращается к нашим конкурентам и слышит, что поставка будет через 3 недели, он сразу же звонит нам, и мы отгружаем заказ на следующий день. Мы также попробовали прислушаться к совету Э. Голдратта, который он дает производителям в своем бизнес-романе: продавать товар не по прайсу, а дороже. Почему мы так пытаемся делать и главное – почему наши клиенты все равно в некоторых случаях готовы на таких условиях брать товар? Во-первых, наши приборы всегда в наличии, их не нужно ожидать, как в случае с иностранными. А во-вторых, под некоторые приборы нужно записывать индивидуальные ПО. Мы же решили предложить клиенту, у которого нет времени ждать, выполнять эту услугу в два раза быстрее, но за чуть большие деньги. Наши постоянные клиенты совершенно нормально отреагировали на этот шаг. Это говорит о готовности рынка платить больше за надежность, скорость и индивидуальный подход.

После того, как мы привели в порядок свое производство, высвободили оттуда все замороженные деньги, каждое движение, которое мы делаем сегодня, даже самое минимальное, напрямую влияет на улучшение финансовых показателей компании.

В чем я с Голдраттом не совсем согласен

Должен признаться, что при всем моем уважении, в одной вещи я все же с Доктором Э. Голдраттом не совсем согласен. Во всех странах здравый смысл и логическое мышление все же преобладают в человеке. Показав кому-то его личную выгоду, этот человек будет руководствоваться разумом. У нас же все по-другому. Наибольшие трудности при внедрении ТОС у нас вызвала украинская ментальность. Когда ты описываешь поставщику или простому сотруднику его «крокодилы», «русалки», «костыли» и «горшки с золотом» из матрицы изменений (2), он соглашается, но потом говорит, что ему спокойнее когда «все как есть». И это несмотря на то, что «крокодил» скоро «сожрет» его компанию, а от «русалки» почти ничего не осталось. Простые логические аргументы здесь не работают. Люди просто не готовы меняться. Отчасти это может быть связано с отсутствием позитивной практики изменений, как таковой, отчасти, все-таки, с нашим ментальным укладом. Именно поэтому у нас вышло такое долгое внедрение – почти 5 лет мы этим занимались.

Социальные проекты

Сегодня мы плотно сотрудничаем с Киевским Политехническим Университетом, где вот уже 3 года существует лаборатория. Студенты проходят практику на нашем оборудовании, выходят из института подготовленными к работе на современной технике. В планах: расширить лабораторию, сделать на ее базе полноценные тренажерные стенды, на которых можно будет переквалифицировать и некоторых работников энергетических служб ЖКХ Украины. Мы очень хотим передать знания в области энергосбережения, которые у нас есть. За счет разумного расходования энергии Украина могла бы ежегодно экономить 11 млрд евро. И наибольшим потенциалом для энергосбережения обладает наша промышленность.

Сегодня я вижу особую ценность в рекомендациях ТОС для предпринимателей Украины. Эффективность многих бизнесов в Украине крайне низкая. Компенсируется это малыми зарплатами, большой маржей и часто неконкурентной средой. Но выходить с такими подходами в мир это бесперспективно. Виной всему недостаточное внимание собственников и локальная эффективность, как постсоветский синдром. У менеджеров в целом есть только две проблемы: либо чего-то нет в наличии, либо оно находится в избытке. В Украине существует тысячи мелких и средних предприятий, которым нужен наш опыт, пример внедрения ТОС. Мы готовы поделиться своими знаниями и верим, что это позволит другим компаниям из разных отраслей улучшить свою эффективность.

Самое главное – построить ТОС в мозгах. Чтобы люди осознали, что нужно искать причины, а не тушить пожары. Через простые примеры, такие как наше производство, ТОС доказывает, что улучшения возможны. Поверьте, совершенно не важно, что мы будем производить в дальнейшем – приборы, детали или др., - важно эту доктрину укоренить в головах команды на всех уровнях и этапах. Я считаю, что для нашей страны - это настоящий Клондайк преимуществ.

1 Бутылочное горлышко, ограничение системы – это факторы или элементы системы, определяющие предел результатов ее деятельности, препятствующие достижению действительно высоких показателей.

2 Матрица изменений - модель сопротивления людей изменениям, описанная Доктором Э. Голдратту в одном из бизнес-романов (книга «Я так и знал!»).

Опубликовано на TOC Weekly а также на Innovations