Інтерв’ю з генеральним директором компанії Apple Consulting Юлією Плієвою

«Практика показывает, что ни одна успешная стратегия не может быть воспроизведена ее точной копией»

Уважаемая Юлия, Ваша компания специализируется в области управленческого консалтинга. Были в практике компании случаи, когда к Вам обращались за экспертизой на уровне бизнес-идеи?

Такие случаи были не один раз, и они попадали в сферу нашей практики инвестиционного проектирования, т.к. серьезные бизнес-идеи подразумевают серьезные капиталовложения. Например, пять лет назад группа собственников, владеющая определенным набором бизнесов, захотела пойти в совершенно незнакомый для них рынок, открыть ресторан с пивоварней на его базе. Они были вдохновлены успехом питерского проекта «Tinkoff» и хотели воспроизвести его концепцию нa рынке Украины. У инвесторов не было опыта работы ни в ресторанном бизнесе, ни в пивном. Просто было понимание того, сколько денег надо потратить для реализации аналогичного проекта.

Наша экспертиза проводилась в несколько этапов. На первом этапе совместно с партнером проводились маркетинговые исследования и оценка рынка. На втором – технологический анализ и особенности производства пива в мини-пивоварнях. От нас также ожидали рекомендаций по покупке или аренде необходимой для ресторана площадки в Киеве, так как проект был ориентирован на 450 посадочных мест. На третьем этапе производились все необходимые для принятия решения финансовые расчеты. В результате проведенной нами экспертизы срок окупаемости проекта получился на уровне 3-4 лет. Это совершенно не устраивало потенциальных инвесторов, которые планировали возврат инвестиций уже через 1-1,5 года. Для ресторанного бизнеса это и есть норма, но для ресторана-пивоварни – скорее нет. Таким образом, они защитили себя и от разочарования, и от несоизмеримо больших затрат, чем стоимость самой экспертизы.

А какие выводы из этого Вы сделали для себя?

Практика показывает, что ни одна успешная стратегия не может быть воспроизведена ее точной копией. Компании «номер два» или «номер три» зачастую хотят повторить траекторию компании-лидера, не осознавая при этом, что видят только ее след. Это все равно, что воспроизвести у себя химическую реакцию, не понимая, какие компоненты в ней участвуют. Даже понимая, и то не всегда получается! На примере «пивного проекта» мы еще раз убедились в этом.

В данном случае это были украинские инвесторы?

Нет, в данном случае это были российские инвесторы, которые владели активами в Украине. Для украинского бизнеса такой сценарий (имеется в виду – предварительная оценка бизнес-идеи) – это пока достаточно редкий случай. По сей день у нас сначала покупают что-либо или входят в крупные инвестиционные проекты, а через год-два начинают задумываться над тем, почему не происходит возврат инвестиций.

Практику инвестиционного проектирования Ваша компания поддерживает с момента своего образования?

Нам потребовалось некоторое время, чтобы развить «мускулатуру». Сначала компания специализировалась на проведении тренингов в области финансового управления и инвестиционного проектирования, а уже потом пришло понимание того, что мы находимся в нужной форме для проектов по развитию бизнеса. Ведь пока проект реализован только на бумаге он, де-факто, виртуальный – не страшно ни клиенту, ни нам. Однако все прекрасно осознают, что в зависимости от того, насколько тщательно будет собрана информация, насколько корректно она будет проанализирована, насколько правильными будут выводы, зависит выбор решения «быть» или «не быть» проекту.

Поэтому у нас вначале возникла практика инвестиционного проектирования, в которой мы предлагали исключительно услуги по разработке бизнес-планов, оценке эффективности инвестиций и инвестиционных проектов. Это была в некотором смысле больше техническая работа – корректно рассчитать, предложить более интересную структуру капитала или привлечь более интересные источники финансирования для снижения стоимости заемных ресурсов под проект. Но нас никогда не вдохновляли только технические проекты. Поэтому мы двигались в направлении практики обоснования бизнес-идей. Для чего? Во-первых, принести большую ценность клиенту, во-вторых, дать волю нашему креативному подходу. Прежде чем предлагать такую услугу, мы, естественно, наращивали «мускулы» через различные собственные практики, дополнительное обучение. Плюс получали определенный опыт – это и есть самый главный источник нашей полезности для клиента!

Рассмотрим для примера уже работающее предприятие, которое нуждается в постановке системы финансового управления. В чем принципиальная разница между экспертизой консультанта и экспертизой аудиторской компании?

Для начала давайте определимся – экспертиза консультантом – это лишь первый этап проекта по разработке системы финансового управления. Экспертиза аудиторской компании – это есть завершенный проект, который имеет свой конкретный результат – аудиторское заключение и некоторые рекомендации.

Управленческий учет – это более тонкая материя, чем бухгалтерский или налоговый учет. Во многих украинских компаниях он живет своей загадочной жизнью. Но если в компании проводят аудиты, это для нас положительные сигналы о том, что в компании некоторые учетные процессы налажены и работают корректно, также она движется к открытости, что, в свою очередь, характеризует качество менеджмента. Если отчетность аудирована, то консультантам придется уже меньше разгадывать ребусов. Хотя в нашей практике чаще происходит наоборот – нас первыми просят расчистить дорогу для последующего аудита. Другими словами, из «болота» сделать ландшафтный дизайн!

Предположим, такой запрос к вам пришел. Что происходит дальше?

Все зависит от типа запроса, либо от той проблемы, которая клиентом обозначена. Хотя очень часто клиент самостоятельно проблему обозначить не может, он говорит только о каких-то симптомах...

Например, крокодил не ловится, не растет кокос?..

Приблизительно так! Или же по-другому: почему наши обороты растут на 50% в год, а прибыль такими темпами уже не растет?

Трудная у Вас работа! Давайте конкретизируем, например, Вас просят построить систему бюджетирования или усовершенствовать систему управленческого учета и отчетности.

Если нам поступают такого рода запросы, то мы, в первую очередь, проводим экспресс-диагностику. Мы это делаем на данном этапе исключительно за свой счет. Наша задача увидеть, что уже сделано в клиентской компании, а что нет. Мы изучаем, как все это работает сегодня, в какой аналитике существует та или иная информация, кто является ее пользователем, как выглядят управленческие отчеты, если они есть, какие методики при расчете себестоимости и формировании цены используются и т. д. Также нам крайне важно оценить готовность клиентской команды к потенциальным изменениям. Экспресс-диагностика позволяет даже на начальном этапе общения увидеть перспективность или бесперспективность возможного сотрудничества. И что самое важное – нам необходимо самим оценить, насколько мы в состоянии принести ценность данному клиенту, решив его проблемы. Все это происходит по плану, согласованному с заказчиком.

Экспресс-диагностика представляет собой интервью собственников и ключевых топ-менеджеров компании. И даже если у нас возникает узкий запрос только на оптимизацию финансовой функции, то мы все равно общаемся со всем руководством, так как финансовая функция является интегрирующей для всего бизнеса компании. Говорить об усовершенствовании каких-то отдельных составляющих финансового управления, не видя того, что происходит в других функциях, мы не представляем себе возможным.

После проведения экспресс-диагностики мы разрабатываем и презентуем потенциальному клиенту Проектные предложения, в которых отражаем свое понимание текущего состояния клиентской компании, достоинств и недостатков существующих функций, а также – структуру, этапность и результаты возможного проекта. Только на этом этапе мы указываем примерные сроки и стоимости выполнении работ. И только после обоюдного согласия заключается контракт и начинается работа в Проекте.

А заказчика не смущает тот факт, что Вы с ним мало знакомы на этапе экспресс-диагностики?

Действительно так – ведь речь идет о том, чтобы мы зашли в «квартиру, посмотрели, где что лежит и даже порылись в ящиках». Конечно же, мы заключаем договор о сохранении конфиденциальности информации. Это блокирует риски утечки информации, хотя и не гарантирует полной откровенности. Даже в случае не заключения такого договора (ряд клиентов этого не требуют на фазе экспресс-диагностики) мы в любом случае следуем принципу сохранения конфиденциальности полученной информации – это есть этика нашего бизнеса и одна из важных позиций кодекса этики нашей компании.

Вы не держите в штате компании психоаналитика?

Мы уже задумывались об этом, но пока пытаемся сами становиться ими. Украинские собственники очень уверенные в себе люди, даже излишне самоуверенные – только не в плохом контексте. Часто они закрыты для новых идей или внешних мыслей, так как считают, что только они знают, как надо правильно действовать. Это главная черта! Они прошли через сложные этапы и поняли, что МОГУТ. Они обладают колоссальным предпринимательским талантом и интуицией, верой в себя и в свои силы: не отступать и не сдаваться! Однако многие из них уже упираются в свой «потолок» из-за отсутствия экономических знаний и знаний действующих управленческих технологий. А нам приходится с этим считаться, ведь в нашем бизнесе нет никаких машин, а есть только люди – клиенты, партнеры, консультанты... Честно говоря, я иногда об этом жалею. Иногда хочется работать с машинами!

С какими трудностями приходится иметь дело при методологическом сопровождении внедрения разработок консультанта в учетную систему компании?

Когда мы заходим в компанию с проектом, то мы разрабатываем методологии, регламенты положения, оптимизируем финансовые и информационные потоки. Это все ложится на бумагу, и если не будет внедрено, то так на бумаге и останется.

Это не есть наша цель, хотя нам платят именно за такой результат.

Комплексная диагностика как первый этап Проекта дает нам ключ к пониманию того, с какими трудностями придется иметь дело и насколько реально в данной компании встроить систему в существующий информационный продукт или в тот продукт, который надо будет внедрять. На этапе диагностики мы параллельно анализируем существующую IТ-систему компании на предмет того, сможет ли она «потянуть» те процессы, которые мы дополнительно разработаем вместе с командой клиента. Если мы коллегиально приходим к выводу; что IT-система не справляется, то мы разрабатываем процедуру тендерного отбора ERP-продукта и компании, которая его будет внедрять. Здесь мы часто сталкиваемся с лоббированием одной группой сотрудников какого-то конкретного продукта и нежеланием другой группы сотрудников его внедрять (причин тому может быть масса). Наша задача – при любых обстоятельствах быть объективными и обосновывать только те решения, которые наилучшим образом удовлетворяют цели самого бизнеса, а не конкретного человека или группы людей.

Можно ли оптимизировать финансовое управление при отсутствии на предприятии системы стратегического планирования?

По большому счету, это делать нежелательно. Поскольку от выбранного стратегического пути компании будет зависеть, какая система управления в целом и финансового управления в частности наилучшим образом позволит достичь стратегических целей. Соответственно, не имея стратегического плана, мы может выстраивать систему управления, которая впоследствии окажется неэффективной.

Также, при постановке к примеру системы бюджетирования мы разрабатываем финансовую структуру компании, формы операционных бюджетов, регламент бюджетного процесса, систему план-фактного анализа, методологию консолидации бюджетов, методологию планирования статей затрат и статей доходов, пр. Такая методология должна быть основа не только на динамике продаж предыдущих периодов. Наша задача – заставить компанию посмотреть на этот процесс сверху, отталкиваясь от того, к чему компания стремится. Для этого должен быть стратегический план компании, хотя бы на три года. Таким образом, эффективная система финансового управления должна выстраиваться на основании стратегии развития компании. Но на практике все происходит по другому: к сожалению, у 80% украинских компаний сейчас нет стратегии. У многих собственников, как они считают, стратегия есть, но наш опыт показывает, что на самом деле это не стратегия, а видение, причем в головах собственников и недоступное для команды топ-менеджеров в полной мере.

Какой инструментарий используется Вами для формализации стратегий при создании системы стратегического планирования на предприятии?

Стратегия – это план достижения цели. Этим определением мы сами пользуемся и предлагаем пользоваться им нашим заказчикам. Дли того чтобы формализовать стратегию, надо определиться с целями. Бизнесы созданы для генерации прибыли, поэтому и цели должны быть выражены конкретными цифрами – оборот компании, уровень прибыли, доля рынка и стоимость компании. Этого достаточно!

Мы считаем, что работа над стратегиями выполнена хорошо, если на выходе получен формализованный документ, который называется Корпоративная стратегия компании. В нем должны быть выкладки по анализу исходного состояния, обоснование целей, конкурентные преимущества компании, и самое главное – детальный план действий: кто, когда и что делает для достижения этих целей. Только тогда мы считаем, что эта работа начата. Но ни один стратегический план, единоразово созданный, в течение трех лет на 100% выполнен быть не может, поскольку очень много изменений происходит во внешней и внутренней среде компании. Поэтому нужна серьезная процедура пересмотра и корректировки стратегии. Украинским компаниям мы рекомендуем хотя бы раз в квартал собираться в рамках группы стратегического управления и просто проверять, работает ли компания по плану или нет. Это есть своего рода гигиена, которая проливает свет на многие интересные процессы в компании.

Какие ошибки являются наиболее распространенными в процессе стратегического планирования?

Ошибка номер один – ряд компаний подменяет стратегию миссией. Однако миссия – это лишь квинтэссенция социальной значимости компании на рынке и вообще во внешней среде. Этого недостаточно.

Миссия не дает ответов на вопросы, чего, когда и как мы достигаем. Мало того, при содействии в разработке стратегии клиентским компаниям мы пока даже не рекомендуем заниматься разработкой миссии – еще рано.

Ошибка номер два – отсутствие знаний в области стратегического планирования. На самом деле, существует ряд конкретных стратегических подходов к формированию и удержанию лидерства на рынках. Об этом написано во многих хороших учебниках по стратегическому управлению. Также существует масса рекомендаций о дееспособности той или иной стратегии в зависимости от фазы развития отрасли и самой компании. Такими знаниями необходимо обладать для разработки собственной стратегии. Но я подчеркну – не для копирования, а для разработки собственной. Мы по сей день убеждены, что компаниям необходимо создавать свою собственную формулу успеха.

Ошибка номер три – я уже отметила данный аспект, но, все же, разработав единожды стратегию, это есть не конец, а только начало пути стратегического управления в компании. Ошибка состоит в том, что многие на этом останавливаются, успокаиваются, а потом недоумевают – почему стратегия не выполняется. Она и не может быть выполнена в полной мере изменения во внешней и внутренней среде компании происходят постоянно. Необходимо выработать механизм их отслеживания, принятия во внимание и отражения в стратегическом плане компании.

В последний год Apple Consulting активно прививает рынку подходы доктора Голдратта к управлению бизнесом. Чем вызвано стремление Вашей компании, развить практику ТОС (теории ограничений) в Украине?

На наш взгляд, сегодня многие украинские бизнесмены столкнулись с определенным «потолком» в своем развитии – они достигли определенного уровня зрелости своих компаний, и именно сейчас речь идет о переходе на новый качественный уровень. Мы убеждены, что управление компанией на основе ТОС может стать для ряда смелых украинских бизнесменов тем самым шагом, который приведет их не только к более высокой культуре ведения бизнеса, но и к прорывным финансовым результатам.

Знаете, в чем кроется, как это ни удивительно, самый серьезный потенциал компаний? И где сегодня «зарыты» серьезные конкурентные преимущества и соответственно – амбициозные финансовые результаты многих компаний? Именно в политиках, внутренних процедурах и менталитете компаний. ТОС – это своего рода комплексная философия управления бизнесом, дающая быстрые результаты, несмотря на фундаментальность определения. Решения ТОС построены на единой логике, Такие решения есть для управления производством, финансами, дистрибуцией и логистикой, маркетингом и продажами, стратегией и пр.

Сегодня мы можем с уверенностью говорить о тех значительных результатах, которые уже принесли ряду украинских компаний подходы ТОС. И также мы обратили внимание, что к данным подходам пока готовы достаточно прогрессивные, открытые новому владельцы и топ-менеджеры.

Какова роль финансового директора в оптимизации организационной и функциональной структуры предприятия? Может ли он выступать в качестве интегратора этих процессов?

Мы довольно часто сталкиваемся с тем, что финансовые директора влияют на операционную функцию. По сути, финансовый директор – правая рука собственников компании. Я считаю, что это нормально, так как финансовая функция сама по себе является интегрирующей. Финансовый директор не будет эффективным, если он не понимает, что творится в других функциях. Эффективный финансовый директор не интегратором быть не может!

Вопрос не по теме – можно ли считать чашечку кофе или сигарету атрибутами консультанта?

Вы что, за мной подсматривали?..

Конечно, и еще Ваша пепельница нам все рассказала!

Вот предательница!.. На самом деле, я веду преимущественно здоровый образ жизни, и моя команда разделяет эти подходы. Но у меня появилась привычка – как только я захожу в офис, мне нужны кофе и сигарета. А дома почему-то такого не происходит...