Фінанси у комплексі
Дмитрий Макаренко
Руководитель практики консалтинга для торговых компаний и холдингов

Практический опыт внедрения комплексной системы финансового управления в производственно-дистрибьюторских компаниях на примере ООО "ПДК "Княжий Град"

Начиная работу на предприятии, приходится постоянно слышать одни и те же просьбы от руководства: «Разработайте мне систему управленческого учета и бюджетирования, и чтобы мы могли ее автоматизировать». При выяснении деталей, практически никто не может сформулировать требования к выходным данным системы. А ведь если учитывать и планировать все и детально, предугадывая любые пожелания, проект может растянуться на годы, часть информации просто не использует, трудозатраты будут огромны. Проект на ООО "ПДК "Княжий Град" стал в этом плане исключением. Руководством компании совместно с консультантами были четко определены конечные цели проекта, выделены основные области принятия управленческих решений, которые можно представить в виде схемы. Эти области учитывают особенности деятельности компании. При разработке требований к системе управленческого учета особое внимание уделялось отчетности, обеспечивающей аналитическую информацию для принятия решений в данных областях.

Сферы принятия управленческих решений ПДК "Княжий Град"

После определения главных сфер принятия управленческих решений вырисовываются основные требования к системе учета и планирования. Можно привести серию основных вопросов в каждой из сфер, информацию для ответов на которые должна давать система финансового управления.

  1. Уровень расходов и снижение затрат в долгосрочной перспективе. Сколько тратит каждое подразделение? Обоснованы ли эти расходы? С чем они связаны, и как их можно сократить? Какой должен быть уровень (норматив) затрат по статьям для подразделения? Кто должен это контролировать, и как не допустить превышения? Как связать планирование платежей с затратами?
  2. Управление продажами и расширение сбыта в долгосрочной перспективе. Как классифицировать покупателей, и какие должны быть условия работы с ними? Какова прибыльность команды торговых агентов? Как оценить эффективность рекламы? Какие методы использовать при планировании объемов продаж? Как структура ассортимента влияет на прибыль компании? Каким образом нужно контролировать выполнение планов продаж и поступлений денежных средств по торговым агентам?
  3. Управление запасами ресурсов. Ритмичность производства. Какие подходы использовать к нормированию запасов по видам ресурсов? Как организовать гибкую систему производственного планирования, какие факторы она должна учитывать?
  4. Инвестиции. Как обосновать необходимость инвестиционных программ с учетом изменяющихся рыночных факторов? За счет чего их финансировать?
  5. Управление денежными потоками. Как сгладить колебания денежного потока? За счет чего финансировать дефицит? Как оперативно контролировать платежи? Как определить, соответствуют ли платежи реальной потребности в них?

Когда сформулированы основные цели, которым должна соответствовать разрабатываемая система, дело остается за формулировкой методик учета и планирования, а также техникой их реализации. У консультантов существуют наработанные методики постановки систем учета и планирования, их адаптации в подразделениях предприятия и подходы к написанию технического задания на автоматизацию.

Подходы, применяемые к организации системы финуправления

Рассмотрим некоторые подходы к организации системы финансового управления в компании «Княжий Град», В первую очередь разрабатывалась и внедрялась система управленческого учета как база для разработки системы планирования и аналитического блока.

Разработка началась с построения каркаса – формализации и унификации финансовой структуры, статей доходов и затрат, поступлений и платежей, справочников используемых ресурсов. С учетом выделенных целей была разработана унифицированная финансовая структура ПДК. В ее основе лежит организационная структура компании, однако выделяются ряд центров ответственности, по которым отражается движение ресурсов по группам процессов. Было выделено четыре уровня центров ответственности. Первый уровень определяет группировку по трем основным функциям – дистрибуции, производству, администрации. Остальные три уровня определяют детализацию подразделений в разрезе указанных функций.

Финансовая структура включает около ста центров ответственности (ЦО). При ее разработке особое внимание уделялось структуре дистрибуции, которая достаточно динамична. В регионах детализация структуры этого ЦО сделана до уровня регионального торгового представителя. В дальнейшем при разработке требований к автоматизации управленческого учета была реализована возможность вести учет отдельных видов ресурсов (отгрузка, поступления денежных средств, доставка, затраты на содержание ЦО) в разрезе торговых агентов и торговых представителей. Такая детализация финансовой структуры позволяет формировать себестоимость продукции и определить ее прибыльность в разрезе каналов сбыта, команд и отдельных торговых агентов.

В структуре производства выделяются три основных производственных цеха, в которых осуществляется производство продукции, а также цех розлива минеральной воды. Структура этих цехов детализирована до уровня отделений, участков, линий розлива, что обеспечивает детализацию учета затрат, позволяющую точно относить их на группы продукции и полуфабрикаты, которые производились или обрабатывались в данных подразделениях.

В ЦО «Вспомогательное производство» включаются подразделения, подчиняющиеся главному инженеру, выполняющие функции содержания и ремонтов оборудования, зданий и сооружений, обеспечения компании энергоресурсами, услугами автотранспорта. Финансовая структура этой функции также выполнена достаточно детально – до уровня участков вспомогательных цехов. В рамках совершенствования подходов к расчету стоимости услуг вспомогательных подразделений были предложены подходы к расчету стоимости единицы энергоресурсов, услуг транспортного цеха, ремонтных работ и учету потребления этих ресурсов, работ, услуг. Такие подходы позволили более точно относить стоимость услуг вспомогательных производственных подразделений на основные и административные и формировать «правильную» себестоимость произведенной продукции.

Одна из особенностей деятельности компании, существенно влияющая на организацию системы учета и планирования, – реализация как собственной, так и привлеченной продукции через дистрибьюторскую сеть. Она повлияла на структуру справочников продукции и статей затрат. Были определены подразделения, имеющие отношение к реализации привлеченной продукции, затраты которых должны включаться в ее полную себестоимость. Для унификации учета затрат в компании был разработан справочник видов затрат, которые свойственны производственным и дистрибьюторским подразделениям. Он имеет трехуровневую структуру. На первом уровне выделяются девять групп затрат. Виды затрат были выделены достаточно детально и комплексно, всего около ста семидесяти позиций. Многоуровневая структура видов издержек позволяет при необходимости детально анализировать возникновение расходов и готовить укрупненные аналитические отчеты для руководства в разрезе групп и подгрупп затрат.

Особенности учета на производстве и в системе дистрибуции

Можно выделить несколько областей деятельности компании, в которых проявляется специфика бизнеса, обуславливающая особенности учета. Прежде всего, это система дистрибуции. Эффективность работы данного подразделения конкурентное преимущество для торговой компании. Продажи – очень динамичная функция, что определяет повышенные требования к организации планирования и учета. Должна быть возможность ежедневно контролировать объемы продаж и поступления денежных средств в максимально широкой аналитике. Руководство предприятия ежедневно контролирует выполнение плана отгрузки и поступление денежных средств в разрезе команд дистрибуции.

Отчетные формы по продажам и поступлению денежных средств отличались в подразделениях дистрибуции. Было принято решение унифицировать первичные документы и отчетные формы.

Одним из факторов повышения объема продаж является увеличение скорости выполнения заказов, формирование рейса, выбор эффективного маршрута доставки, что также позволяет снизить затраты на доставку Это в большей степени касается системы прямых продаж, поскольку работа с дилерами предполагает крупные объемы поставок по практически фиксированным маршрутам и определенному графику Для улучшения работы с клиентами в сфере прямых продаж была введена маршрутизация доставки. Она позволяет более оперативно сформировать рейс, определить его стоимость и стоимость доставки в торговую точку или по каналу дистрибуции. Для реализации данного подхода в учетной системе были доработаны первичные документы учета клиентов, формы заявки, справочник поставщиков, рейсовые документы. Система маршрутизации позволяет точно определить затраты на доставку продукции в торговую точку, по торговому агенту или представителю, каналу сбыта. Эта группа затрат является существенной в любой торговой компании и требует повышенного контроля. Если система логистики работает неэффективно, может складываться ситуация, когда стоимость доставки единицы продукции в тортовую точку сопоставима с величиной торговой наценки. Такие ситуации могут возражать, когда перевозка осуществляется при неполной загрузке транспорта и некорректно определенных маршрутах.

Важное направление работы дистрибуции – комплексный анализ покупателей и торговых точек, их классификация и разработка политики дифференцированного подхода к каждой из категорий. Правильный выбор критериев классификации клиентов является основой разработки качественной политики работы с ними. Важно выделить факторы, от которых зависит объем продаж торговой точки и перспективы ее развития, в эту систему также включаются показатели платежеспособности. В требованиях к автоматизации управленческого учета отражены дополнения к первичным документам учета контрагентов, позволяющие осуществлять их классификацию по критериям, определенным совместно со специалистами подразделений дистрибуции.

При разработке системы учета в производстве была сформирована методика расчета производственной себестоимости. Ее особенностью является то. что в ней видна сквозная» структура себестоимости, т.е. стоимость полуфабрикатов развернута по статьям. Можно увидеть стоимость спирта в партии водки. Обычно в стандартной калькуляции видна только стоимость сортировки, а стоимость спирта свернута.

В блоке учета затрат вспомогательных производственных подразделений для более корректного отнесения ремонтных затрат на основные производственные подразделения была введена форма учета времени ремонтных работ. По количеству времени работ распределяются затраты механического и ремонтно-строительного цехов на затраты основных производственных подразделений.

В ходе реализации проекта разработано достаточно большое количество форм управленческой отчетности, многие существующие формы документов были дополнены полями, необходимыми для учета в расширенной аналитике. Управленческую отчетность можно сгруппировать в следующие блоки:

  • Маршрутизация и расчет стоимости доставки;
  • Учет и планирование в логистике;
  • Учет дебиторской задолженности (ДЗ) по срокам возникновения, оборачиваемости ДЗ и коэффициентов инкассации;
  • Учет затрат на рекламу и маркетинг;
  • Учет затрат основного производства. В основном существующие документы дополнялись новыми полями, обеспечивающими детальный учет затрат по видам и местам возникновения. Калькуляция производственной себестоимости готовой продукции;
  • Учет расчетов с поставщиками и анализ кредиторской задолженности;
  • Учет потребления внутренних услуг и расчет их стоимости. Речь идет об обеспечении энергоресурсами, ремонтных работах и услугах автотранспортного цеха;
  • Учет операционных затрат подразделений. Как правило, существующие документы дополнялись новыми полями, обеспечивающими детальный учет затрат по видам и местам возникновения;
  • Расчет полной себестоимости реализованной продукции, торгового агента, оценка эффективности деятельности сбытовых подразделений.

Завершающим аккордом в разработке системы управленческого учета стала методика и модель анализа безубыточности ассортимента в разрезе команд дистрибуции. Расчет показателей безубыточности позволяет определять эффективность работы канала сбыта, понимать, какие объемы поставок в регионы являются экономически выгодными, какова стоимость доставки продукции по каналу сбыта. Данные расчеты показывают, насколько эффективна ценовая политика в регионах и по каналам сбыта, насколько прибыльны продажи продукции в разных объемах упаковки, неходовой продукции, привлеченной продукции по видам, Такие показатели используются в системе мотивации торговых агентов, при постановке целей по объемам продаж.

Приведенные выше наработки вылились в техническое задание на автоматизацию, и в работу включились IT-специалисты.

Нюансы организации бюджетного процесса

Для получения ответов на вопросы, сформулированные в начале статьи, необходимо было разработать комплексную систему которая должна обеспечивать широкую аналитику и гибкость планирования продаж в количественном выражении, планирование производства с учетом временных характеристик и мощности оборудования, планирование ремонтных работ. Указанные задачи выходят за рамки термина «бюджетирование».

«Каркас» системы бюджетирования был максимально приближен к системе учета, чтобы обеспечить максимально широкие возможности для дальнейшего анализа. Финансовая структура системы бюджетирования совпадает со структурой учета, т.е. используемые в системах справочники мест возникновения затрат унифицированы. Исключение составляют места возникновения затрат (МВЗ) основного производства, где плановая структура укрупнена до уровня отделений цехов. Укрупнение обусловлено сложностью планирования затрат до уровня производственных линий, кроме того, эти суммы не являются существенными.

Указанная структура модулей бюджетов отражает требования руководства компании к аналитике планирования и показателям, необходимым для принятия управленческих решений, а также отраслевую специфику в области дистрибуции и производства.

В качестве особенностей организации системы бюджетирования, которые определяют ее полезность для компании и учитывают особенности деятельности, можно выделить следующие:

  • Возможность учитывать стратегические установки по объемам продаж;
  • Автоматизированный расчет фактической структуры продаж по регионам, каналам сбыта, видам продукции на основании отчетов из учетной системы;
  • Возможность корректировать планы продаж по структуре ассортимента, регионам, каналам сбыта, с учетом влияния изменений цен. сравнивать скорректированные планы продаж с исходным вариантом на соответствие стратегическим установкам;
  • Планирование затрат на рекламу и маркетинг в разрезе регионов и брендов:
  • Планирование розлива с учетом нормативных остатков продукции на складах, мощности линий, статистики по простоям, остатков полуфабрикатов на всех этапах;
  • Планирование закупок сырья и материалов с учетом нормативных остатков на складе с возможностью пересчета при изменении планов продаж и розлива;
  • Включение стоимости остатков сырья и материалов при расчете стоимости их списания (часто это делается по плановой цене);
  • Расчет стоимости полуфабрикатов, остатков продукции в разрезе статей затрат;
  • Возможность видеть стоимость подразделений;
  • Формирование взаимосвязанных бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств.

Чтобы у читателя не возникало иллюзий, что разработка и внедрение систем учета и планирования – это совсем простое дело, особенно когда подходы написаны на бумаге, стоит упомянуть об организационной составляющей процесса. В пакете документов по бюджетированию и учету были достаточно детально прописаны сферы ответственности подразделений и порядок их взаимодействия. Разработана таблица ответственности подразделений за планирование статей бюджетов. В таблице для каждого подразделения указан перечень статей доходов, затрат, поступлений и платежей, которые являются собственными для этого подразделения и заполняются в его бюджете. Также выделены статьи, планируемые централизованно с указанием ответственных подразделении. При формировании себестоимости данные затраты включаются напрямую или распределяются в бюджеты подразделении – потребителей, и далее на виды продукции (порядок расчета плановой себестоимости аналогичен порядку расчета фактической себестоимости).

Что касается закупок, то выделено несколько подразделений, контролирующих эти процессы по группам ТМЦ. К ним стекаются заявки подразделений, на основании которых формируются бюджеты закупок ТМЦ. Эти же подразделения указывают плановые суммы погашения кредиторской задолженности предыдущих периодов и суммы оплаты новых счетов. Фактическая задолженность и остатки ТМЦ на начало периода формируются в отчетах из автоматизированной системы учета и корректируются в случае необходимости. Указанные подразделениями суммы платежей являются справочными и могут быть скорректированы финансовой службой после консолидации бюджетов. Для этого выделена статья «Планируется оплатить», некоторые статьи могут быть исключены из бюджетов, если они не имеют должного обоснования. После корректировки и утверждения бюджетов они доводятся соответствующим подразделениям. Принятие бюджетов осуществляется директорами функциональных направлений во главе с генеральным директором. Формализовать эту процедуру достаточно сложно. Здесь учитываются показатели прибыльности, планируемого чистого денежного потока, возможности по привлечению кредитов, приоритеты по стратегическим целям, факторы оперативной ситуации на рынке и в производстве.

Далее формируется бюджет поступлений и платежей в разрезе подразделений и статей, а также сводный бюджет поступлений и платежей в разрезе статей. Суммы этого бюджета включаются в виде лимитов на месяц в платежный календарь, данные суммы также разбиваются по датам платежей. В платежном календаре ежедневно указываются фактические суммы поступлений и платежей, ведется расчет накопительным итогом с начала месяца, который сравнивается с плановым лимитом на месяц.

Описание ответственности и механизмов взаимодействия между подразделениями – лишь первый шаг к внедрению системы финансового управления. Когда подразделения начинают понимать, что новая система приносит дополнительный объем работы, ломает устоявшиеся подходы, дает не всегда нужную прозрачность, возникает сильное противодействие изменениям. Преодолеть сложности может лишь терпеливое донесение до сознания персонала преимуществ в его работе, которые дает новая система, подкрепленное административным воздействием руководства. Руководство должно показывать максимальную заинтересованность в изменениях и не пускать процессы на самотек. Вез максимальной поддержки высшего менеджмента никакой консультант не сможет успешно внедрить такие комплексные изменения. На успех внедрения влияет каждая мелочь, вплоть до присутствия руководства на локальных презентациях системы для подразделений.

Организация системы бюджетов включает следующие блоки:

1. Субъекты и объекты бюджетирования:

1.1. Подразделения.

1.2. Периоды.

1.3. Продукция.

1.4. Основные средства и нематериальные активы.

1.5. Сырье и материалы.

1.6. МБП.

1.7. Работы и услуги.

1.8. Налоги и платежи.

1.9. Другие ресурсы.

1.10. Затраты.

1.11. Денежные средства.

2. Модули бюджетов:

2.1. Планирование отгрузок в натуральном и стоимостном выражении.

2.2. Планирование поступлений денежных средств.

2.3. Планирование остатков готовой продукции.

2.4. Планирование розлива, производства полуфабрикатов.

2.5. Планирование закупок сырья, вспомогательных материалов.

2.6. Планирование ФОТ.

2.7. Планирование услуг вспомогательных производственных подразделений.

2.8. Планирование затрат на содержание подразделений.

2.9. Планирование закупок основных средств.

2.10. Планирование закупок МБП и других ТМЦ.

2.11. Планирование платежей по закупкам и статьям затрат.

2.12. Планирование налогов и платежей.

3. Ответственность подразделений за планирование бюджетных статей, порядок утверждения бюджетов.

4. Порядок консолидации бюджетов.

5. Формирование плановой себестоимости готовой продукции.

6. Формирование бюджета доходов и расходов.

7. Формирование бюджета движения денежных средств.

Об условиях и предпосылках начала проекта можно узнать в статье "Побеждая издержки роста".

 
ТОВ «Епл Консалтинг»
вул. Велика Васильківська, 9/2,
бізнес-центр "Макулан", оф. 8,
01004, Україна, м. Київ
info@applecons.com.ua
Підписатися на розсилку

© ТОВ «Епл Консалтинг» -
2002-2018. Всі права захищені
Партнер ЕВА
MyCounter - счётчик и статистика