Експеримент з полицею

Как-то раз на стратегической сессии генеральный директор одной крупной розничной сети спросил у своих подчиненных: «Как вы думает, что у нашей компании самое ценное?». Не дожидаясь ответа и без того озадаченного персонала, он произнес: «Самое ценное – это сотрудники … и полки!». Почему полки? Во всех торговых точках всегда есть ограничение в торговой площади – нам некуда поставить весь ассортимент, который предлагают производители, поэтому всегда есть товары, которые ждут своей очереди. Каждый ритейлер делает все возможное, чтобы заработать как можно больше на том количестве торгового пространства или полок другими словами, которые у него есть. Поэтому, такую ценность как полки розничные сети в буквальном смысле продают поставщикам: вводят оплату за вход в сеть, за введение новой SKU на полку, плату за саму полку и пр. Но приносит ли такое поведение ценность самой сети? В последние годы - все меньше и меньше, т.к. EBITDA большинства сетей находится на стабильно низком уровне. Кейс о полке Рассмотрим более сложную ритейловую среду – аптечный ритейл. В аптечной рознице часто товар продается как в открытой выкладке (с полок – преимущественно товары, не являющиеся лекарственными препаратами, поэтому решения данной статьи можно использовать и для розницы других сфер), так и закрытой (из-за прилавка). Причем, в аптечной рознице половина товаров открытой выкладки продается в количестве 1 шт. в неделю или даже реже. По таким товарам аптеки, как правило, держат запас 1 шт., а после ее продажи ждут, в лучшем случае 1-2 дня, но чаще – неделю, пока будет осуществлена доставка от поставщика.  

Проведя анализ ассортимента в аптечной сети, мы выяснили, что более 50% SKU генерируют всего лишь 10% валовой прибыли, но занимают при этом 35% в запасах и на полке. Другими словами, в торговых точках сети было обнаружено много товаров, которые крайне медленно продаются. Фактически, продажи 40-50% ассортимента составляют единицу в неделю или даже реже. Посмотрев на эти данные, у людей, которые влияют на формирование ассортимента в сети, возник вполне законный вопрос: «Сколько же нам держать запасов по этим SKU в торговой точке?». Ответ на этот вопрос зависит от того, кому вы его зададите. Производитель скажет: «На полке должны стоять все товары, которые я произвожу и чем больше, тем лучше. Если я займу полки, то меньше места достанется конкуренту. Дайте мне справедливую полку! Доля полки в категории должна быть равна доле в продажах сети». Розничная сеть заинтересована снижать запасы товаров, которые медленно продаются и даже выводить эти товары из ассортимента, заменять их на более успешные. Налицо серьезный конфликт между производителем и розничной сетью. Как же игроки рынка его решают? Дилемма, в которой находятся менеджеры сети, можно изобразить с помощью следующей диаграммы конфликта (или «грозовой тучи», инструмент мыслительных процессов ТОС):

С одной стороны, некоторые сети действуют по нижней ветке данного конфликта и чтобы выполнить условия договора с поставщиком, вводят в IT-систему значение «минимального запаса» = глубина полки более 1 шт, просят у производителя об отсрочке платежа, потому что товар не продается, и всевозможную денежную компенсацию. Но все равно, через короткое время менеджеры сети понимают, что у них все деньги находятся в запасах и очень низкая оборачиваемость – это тупик. Есть и другая крайность (верхняя ветка) - чтобы выполнить KPI по оборачиваемости, менеджеры вводят в IT-систему значение «минимального запаса» = 1 шт., но в результате приходят к опустевшим полкам и утерянным продажам. Тоже не выглядит как хорошее решение. Тогда мы инициировали эксперимент - провести пилотный проект по открытой выкладке в 3 торговых точках на всем ассортименте продукции и сравнить результат с аналогичными 3 точками, но без изменений. Мы спросили и менеджеров сети: «А что если держать на полке достаточное количество SKU для должного визуального представления товара покупателю?». Достаточное количество – означает минимальное необходимое для того, чтобы полка не потеряла привлекательность в глазах покупателей. Мы предложили считать этот запас на полке («серая зона») – как 1 условная единица + Буфер (запас, размер которого управляетсяся фактическим спросом). В большинстве случаев 1 единицы в «серой зоне» + 1 единицы в Буфере будет достаточно для минимально необходимого представления товара покупателю. Количество запаса в «серой зоне» = 1 остается статичным. Если спрос будет расти, то количество запаса в Буфере также будет расти. Если спрос будет падать, то количество запаса в Буфере будет падать, но не ниже 1.

В ИТ-системе ритейлера наша единичка («серая зона» или неснижаемый запас на полке) находится под реагируемым на спрос Буфером (красная/желтая/зеленая зона). Цель Буфера – защитить единичку от попадания в «ноль» и защитить полку от проникновения остатков в «серую зону». При этом, физически на полке в торговой точке стоит «серая зона» + в глубину полки часть или полный Буфер (часть буфера может находиться в пути). «Серая зона» не участвует в реакции на изменение спроса и в корректировке размера Буфера. Также не допускается наращивание «серой зоны» с целью обеспечения надежности запасов. Результаты пилота Для оценки результата пилотного проекта были выбраны 2 показателя: валовая прибыль (проход) и возврат на инвестиции (отношение валовой прибыли к инвестициям в запасы = ROI (return on inventory)). Результаты представлены в таблице.   Мы увидели, что результат от нашего эксперимента повлиял на продажи (рост продаж в штуках и в гривнах). Валовая прибыль также выросла. Первая колонка – три торговые точки пилотного проекта, вторая – три торговые точки сравнения. Но кроме финансовых результатов пилота, нас также интересовали другие моменты: мы увидели реальный спрос рынка на товары, которые лежат в открытой выкладке. Увидели, что по этим SKU (продажи которых были равны или меньше единицы в неделю) есть потенциал, и что их еще рано «списывать с полки». Необходимо, но не достаточно Но этого недостаточно. Да, на полке действительно должно быть достаточно товара для визуального его представления, и да - нельзя держать единицу в запасах, даже если товар продается редко. Все это верно, справедливо и необходимо, НО этого недостаточно! Что же еще?

Мы стали «копать» глубже и задали себе такой вопрос: «Откуда же у нас на полке появились эти 50% SKU со скоростью продаж 1 шт в неделю и реже? Можем ли мы построить механизм, который поможет со временем сделать долю этих товаров в запасах сети все меньше и меньше?». Если ритейлер не имеет механизма, который устраняет эти 50%, тогда прогресса не будет, а указанные в первой части улучшения не гарантируют долгоиграющий эффект.   Для начала нужно определить, что является «головой» вашего ассортимента (SKU в категории, которые генерируют до 50% продаж в штуках, с учетом ценовой категории), что «телом» ассортимента (SKU в категории, которыегенерируют следующие 20-30% продаж в штуках, с учетом ценовой категории), а что его «хвостом» (это SKU, которые имеют скорость продаж в штуках в два раза хуже, чем в среднем в категории товаров, с учетом ценовой категории). На схеме изображен вес каждой группы SKU в продажах. Мы даже провели некую аналогию с «динозавром», у которого есть голова, тело и длинный хвост. Похоже, не правда ли?

Первая мысль, которая может прийти в голову: раз у нас так много SKU, которые генерируют очень мало прибыли, но при этом занимают драгоценное место она полках, возможно стоит просто избавиться от «хвоста» у нашего динозавра? Отрубить «хвост» и всего-то… Но не все так просто, и дело не только в том, что ритейлеру просто нечем заменить списанные SKU. Во-первых, в разных локациях/торговых точках одна и та же SKU может находиться в «голове», «теле», или «хвосте» ассортимента, потому выводить товар из всей сети не разумно. «Хвост» отдельной торговой точки – это еще не значит, что это хвост системы в целом. В других торговых точках эта SKU может продаваться очень даже хорошо. Главная причина невозможности «отрубить хвост» заключается в том, что сети, работая и ставя себе KPI по маркетинговым бюджетам/бонусам, все больше и больше попадают в зависимость от производителей и поставщиков и от так называемых «внереализационных доходов». Вероятно, это произошло под давлением рынка и конкуренции по ценам. Снижая цены, ритейлер постепенно приходит к тому, чтобы добрать тот самый 1-2% прибыли в виде бонусов или маркетинговых платежей от поставщика. Например, у производителя есть потребность делать промо-акцию по стимулированию продаж старой упаковки витамин, ритейлер конечно же не станет делать это за счет своей прибыли. В данном случае, возникает очень серьезный конфликт: с одной стороны - ритейлер не может завести тот ассортимент, который нужен потребителю, потому что у нас есть обязательства перед поставщиками и поэтому он держит навязанный ему ассортимент, получая взамен компенсационные выплаты; с другой стороны – есть потребность держать на полках востребованный ассортимент, чтобы обеспечить рост валовой прибыли и не поставить под угрозу трафик в сеть (ведь потребители склонны покидать сеть и менять ее на другую, если часто не находят в ней то, чего хотят. А вернуть трафик – это уже очень долгая и дорогая задача. Поэтому лучше не допускать оттока потребителей). Потому что именно потребитель выбирает, что купить и если он уйдет довольным, то обязательно вернется в эту аптеку вновь и посоветует ее своему знакомому.  

Но, как известно, предпочтения потребителей постоянно меняются, их невозможно предсказать. Когда мы вводим в ассортимент товар-новинку, тестируем ее, мы несем серьезные риски, ведь симпатия покупателей к этому товару может резко измениться. Сегодня он выбрал капли от насморка одного производителя, а через месяц, после рекламы, выбор пал на другую марку. На сегодняшний день на рынке медикаментов и средств личной гигиены наблюдается серьезное перенасыщение, потребителю предлагаеются десятки вариантов средства одного и того же назначения и даже с одним и тем же действующим веществом. Что касается аптек, ежегодно обновление ассортимента происходит порядка на 5-15%. В формате drogerie этот показатель еще выше - 20-30%. Как вы думаете, если у вас на полках преимущественно стоят товары, которые плохо продаются, а из «головы» и «тела» ассортимента товары уходят быстро, куда в таком случае норовят попадать новинки? Если полка занята «хвостами», и поставщик туго забирает возвраты товаров, выведенные из ассортимента, то новинки, к сожалению, норовят заходить на место «тела» и в «головы» ассортимента, медленно и уверенно в долгосрочной перспективе вытесняя с полки ходовые SKU. Там, где раньше на полке ТОП SKU стояла в 2-3 «фейса» теперь останется один «фейс», а рядом станут новинки. Продажи ТОП SKU при этом могут упасть, а станет ли новинка «головой ассортимента»? Вероятность даже не «50% на 50%». Какая часть, от введенных новинок стала ТОПами? Вы можете это проверить. Таким образом, 50% SKU, которые генерируют всего 10% валовой прибыли, появились не за один день. Это цикл, который повторялся месяцами и годами и продолжает повторяться. Это и есть самая опасная вещь, на которую нам бы хотелось бы обратить ваше внимание. Если бы большинство поставщиков забирало те новинки, которые не продаются, то проблемы бы не было. Но поставщик, вложивший огромные деньги в разработку, маркетинг и вывод на рынок новых продуктов, только с очень большим скрипом согласится забрать все обратно.  

Каков же выход? Необходимо создать механизм, который будет ежедневно сигнализировать о продаже «хвоста» и о продаже «тела» с самым низким рейтингом. Т.е. вы не раз в квартал анализируете свой ассортимент, вы каждый день видите информацию. Такие SKU не должны быть пополнены, они должны быть заменены. SKU из «тела» с самым низким рейтингом заменяем на аналог из такой же категории (подкатегории) из собственной сети. В каждой из торговых точек представлены не все SKU, которые есть у вас в этой категории в других торговых точках. Естественно замену необходимо выбирать из торговых точек одного формата и учитывать ценовые категории. «Хвост» – это территория для экспериментов. Именно здесь необходимо вводить новые SKU, тогда общие продажи и валовая прибыль не пострадают. Потому как, если новинка стала «головой» или «телом», то вы сократили «хвост». Если новинка осталась «хвостом», вы не ухудшили систему. Таким образом, ежедневно анализируя актуальность вашего ассортимента, его востребованность в каждой конкретной локации/торговой точке, выводя постепенно SKU из «хвоста» и добавляя вместо них новинки, вы формируете позитивную спираль, которая генерирует для вас довольных покупателей и растущую прибыль. Стройте свое конкурентное преимущество на максимально полном наличии востребованной продукции, тогда вам не придется играть «на понижение» или заниматься постоянными распродажами. Будьте актуальными для покупателей, ведь именно они решают: быть вам завтра на этом ранке или нет. Статья опубликована в журнале "Мистер Блистер"