Чи ефективним є бюджетний процес на вашому підприємстві?
Андрій Колотов
Партнер, Керівник практики ТОС
Что делать, если Генеральному директору приходится иметь дело с огромным множеством заявок и отчетов, если при этом они никак не связаны между собой и, не смотря на их количество, не позволяют получить полной картины состояния дел? Как узнать, что в конце концов ожидает предприятие в ближайшие месяцы и при этом не просто плыть по течению, а управлять развитием ситуации в нужном направлении? Как Генеральному директору оценить является ли бюджетный процесс на его предприятии эффективным инструментом управления или это инструмент управления основанный скорее на догадках и интуиции, чем системном подходе? Что бы сделать такую оценку нужно получить ответы на следующие вопросы:
  • Позволяет ли бюджет оценить эффективность деятельности подразделений и их руководителей?
  • Используют ли сами руководители подразделений бюджеты для оперативного управления?
  • Можно ли детализировать при необходимости сводные заявки служб (например, откуда взялась эту сумасшедшая сумма по ремонтам, насколько необходимо тратить именно столько в этом месяце)?
  • Разделяются ли при планировании затраты по функциям и подразделениям? Не планирует ли главный энергетик сумму денежных расходов на энергоресурсы в общем по предприятию, аналогично бухгалтерия общую сумму заработную платы, налоги к выплате и т.д.?
  • Планируется прибыль или просто денежный поток? Является бюджетный процесс единым и комплексным или финансовый отдел планирует денежные потоки, а экономический – движение материальных ценностей, при этом используя абсолютно разные подходы а само взаимодействие отделов между собой не координируется?
  • Учитывает ли плановая себестоимость и цена продукции ожидаемые объёмы реализации и производства в текущие месяцы, политику предприятия по ценообразование, потребность предприятия в оборотных средствах?
  • С какой оперативностью и детализацией сравниваются плановые и фактические показатели (не сравнивается ли план с фактом на 20 день по окончанию месяца или еще позже)? Какие управленческие решения принимаются по результатам такого анализа? Едины ли подходы и аналитика в учете и планировании?
  • Можно ли оперативно пересчитать бюджетные показатели при изменении планов реализации или производства, изменении цен на готовую продукцию или сырьё?
  • Можно ли оценить результаты деятельности с учетом специфики взаимоотношений внутри компаний холдинга, в которые входит предприятие?
  • Можно ли проконтролировать действительно ли сделанные закупки были потрачены на те цели которые были заявлены (не был ли дорогой и дефицитный металл для производства или ремонта производственного оборудования был использован для ремонтов крыш вспомогательных подразделений)?
  • Известно ли, почему у предприятия именно такой объём кредитов, куда и насколько эффективно они были израсходованы, насколько целесообразно платить такие суммы по процентам, когда и за счет каких средств предприятие сможет погасить эти кредиты?
  • Существуют ли планы на год вперед или только до конца календарного года (когда в декабре неизвестно что будет в январе следующего года)?
  • Делается ли анализ при планировании и оценке фактических результатов на предмет соответствия годовому плану? Стратегическому плану развития?
По своему опыту мы можем утверждать, что пока что в Украине всего несколько компаний, которые смогут позитивно ответить на все вышеперечисленные вопросы. Но мы также можем утверждать, что есть очень большое количество компаний, стремящиеся построить такой бюджетный процесс, который бы смог им позволить успешно управлять предприятием, увеличивать объёмы реализации и долю на рынке. Для того, чтобы достичь своей цели, эти компании должны пройти 2 стадии:
  • Постановка на предприятии бюджетного процесса.
  • Внедрение программного обеспечения для осуществления бюджетного процесса.

1. Постановка бюджетного процесса

Многие предприятия сегодня задумываются над внедрением процесса бюджетирования и его использованием в качестве инструмента повышения эффективности своей деятельности. Наиболее распространенный первый шаг в построении системы бюджетирования, который приносит существенные результаты, состоит в построении бюджета движения денежных средств и позволяет оценить, достаточен ли объем продаж либо производства, чтобы покрыть свои потребности в будущем периоде. Как позитивную тенденцию надо отметить то, что большинство компаний не останавливаются на этом первом шаге, желая развивать бюджетирования до уровня инструмента управления всеми функциями предприятия в будущем. Что для этого необходимо сделать?

Бюджетные формы и отчеты должны учитывать особенности предприятия

У каждого предприятия есть своя специфика, которая определяет особенные требования к планированию и анализу его деятельности. Для каждого из центров финансовой ответственности (ЦФО) разрабатывается формат его операционного бюджета. Эти формы должны заполняться в определенной последовательности и учитывать четкую связку по определенным показателям, которые переходят из бюджета в бюджет. В дальнейшем необходимо разрабатываются мотивационные схемы, которые будут стимулировать руководителей центров финансовой ответственности составлять реалистичные бюджеты, в соответствии с общей стратегией предприятия и находится в рамках тех бюджетных данных, которые были приняты. Здесь надо отметить, что часто руководители центров финансовой ответственности имеют интересы, отличные от интересов предприятия в целом. Например, перед предприятием стоит цель по увеличению объемов продаж, снижению дебиторской задолженности, наращиванию объемов кредиторской задолженности. Но эти цели расходятся с задачами руководителя отдела продаж, мотивационная схема которого учитывает только выполнение плана продаж. Стараясь продавать больше, он стимулирует клиента большими отсрочками платежей, что приводит к увеличению дебиторской задолженности. То же можно сказать и о кредиторской задолженности. Очень типична ситуация, когда требуемые объемы закупок доводятся до руководителей функций снабжения тогда, когда на достижение договоренностей с поставщиками остается мало времени. Чтобы обеспечить предприятие нужными ресурсами, заключаются договора по невыгодным схемам расчета – частичной или 100%-ной предоплаты, что противоречит глобальной цели предприятия наращивания доли кредиторской задолженности и финансовых ресурсов компании. В этом случае было бы грамотно выработать сбалансированный подход к мотивации работы руководителей центров финансовой ответственности. Например, для отдела снабжения, она могла бы зависеть не только от выполнения графика сырьевого обеспечения, но и от объемов кредиторской задолженности. В работе отделов снабжения отдельно стоит выделить такие факторы, как средняя стоимость склада и уменьшение складских запасов, являющееся одним из существенных резервов увеличения финансовых ресурсов предприятия. В этом случае, мотивационная схема сотрудника, который отвечает за управление запасами склад, кроме непосредственно обеспечения ресурсами предприятия, могла бы учитывать, чтобы склад не содержал избыточное количество материалов, чем того требует производство.

Комплексное планирование и анализ денежных потоков, доходов и расходов, а также финансового состояния

Самая распространенная методика комплексного планирования доходов и расходов при невыполнении бюджета по доходам предполагает урезание наименее приоритетных расходов. Данная методика может быть расширена путем анализа причин невыполнения той или иной компоненты бюджета. Например, если это направление дистрибуции не выполняет свою доходную часть, то стоит не урезать наименее важные платежи всего предприятия, а предложить руководителю направления подумать, как он может снизить свою расходную часть и увеличить доходную. Таким образом, мы не относимся к бюджету предприятия как к некому общему котлу, когда после недовыполнения доходных поступлений, расходная часть всего предприятия уменьшается. Персонифицированный подход позволяет не дотировать убыточные неэффективные подразделения и не урезать финансирование растущих подразделений, приносящих наибольшую прибыль. Не стоит резать курицу, которая несет золотые яйца. Если предприятие реализует полноценный бюджетный процесс, то оно, как следствие, выходит на три основные формы финансового планирования: прогнозный отчет о прибыли, прогнозный отчет о движении денежных средств и прогнозный баланс. Эти документы могут позволить комплексно подойти к финансовому анализу предприятия по прошествии бюджетного периода. Например, мы можем заранее увидеть, что резкое увеличение продаж приведет к резкому кризису ликвидности за счет длительной отсрочки платежей, которые предоставляют продавцы. Или что резкое снижение объемов производства не сможет быть компенсировано в следующих периодах и это приведет к проблемам в финансовом состоянии. Финансовый анализ будущего состояния предприятия можно назвать анализом «сверху вниз», которому подвергается деятельность предприятия и позволяет улучшать общие результаты изменением показателей нижнего уровня. То есть важно не только собрать бюджетные данные и свести их в консолидированный бюджет, не только получить основные прогнозные формы, важно заблаговременно оценить с точки зрения финансового анализа полученную информацию и принять управленческие решения, чтобы скорректировать неблагоприятную ситуацию еще до ее возникновения. Финансовый анализ может служить тем инструментом, который позволяет оценить направление развития предприятия и скорректировать его.

Регламент бюджетного процесса

Регламент бюджетного процесса напрямую связан с таким важным критерием эффективности бюджетного процесса как количество времени и трудозатрат персонала, необходимое для подготовки годового бюджета и формирования краткосрочного прогноза. Так как фактически каждая из форм бюджетирования использует данные других операционных бюджетов, важно провести этот процесс с учетом определенных временных рамок и оставить необходимое время для того, чтобы претворить эти планы в жизнь. Это можно продемонстрировать на примере предприятия, бюджет которого согласовывается между отделом производства и продаж и представляется отделу закупок уже тогда, когда на обеспечение предприятия сырьем не остается достаточного времени. Выходом из данной ситуации может быть раннее ознакомление отдела снабжения с результатами работы отдела продаж и производства, для того чтобы начать работать над созданием необходимой базы закупок на следующий месяц до окончательного формирования бюджета. Даже в случае резкого увеличения объемов закупок, существует вероятность того, что более поздние заказы будут отнесены на более позднее производство, и, следовательно, останется время для поиска выгодных условий покупки сырья. Таким образом, мы можем выделить главные цели построения регламента бюджетного процесса. Во-первых, это четкая формализация процесса получения исходного бюджетного процесса. Во-вторых, поиск узких мест бюджетного процесса на предприятии в целом. И, в-третьих, попытка организационными методами нивелировать влияние этих узких мест. Также возможно на базе измерения регламента бюджетного процесса влиять на его улучшение. Например, для торговых компаний прогнозирование раз в месяц не является точным. Если мы, к примеру, сократим процесс формирования прогноза с пяти дней до двух, у нас появится возможность увеличить частоту прогноза до двух недель. Таким образом, мы сможем сократить трудозатраты наших сотрудников и, в то же время, значительно улучшить качество бюджетного процесса.

Главное – обязательное использование данных из бюджетов при принятии решений и оценке результатов

Как уже говорилось, необходимо четко связывать цели руководителей центра финансовой ответственности с целями предприятия. Система мотивации должна позитивно стимулировать их действия в интересах всей компании, привязываясь к выполнению своей статьи бюджета. В свою очередь, как только руководитель ЦФО будет знать, что данные его операционного бюджета будут использоваться для оценки его деятельности за прошедший период, он будет использовать его как свое руководство для управления. Повысить понимание бюджетного процесса со стороны руководителей ЦФО, зачастую имеющих инженерное образование, можно путем проведения финансовых тренингов для нефинансовых менеджеров. Также стоит отметить такой важный аспект, как потеря ценности бюджетных данных с течением времени. Эту проблему решает регулярное предоставление данных о динамике изменений той или иной бюджетной статьи, дающее возможность своевременно предпринять действия и остаться в рамках бюджета.

Внедрение системы бюджетирования

Вопрос о внедрении информационной системы бюджетирования встает, как правило, уже после того, как предприятие прошло постановочный этап и имеет четкий и прозрачный бюджетный процесс. Фактически, это инструмент, позволяющий оперативно принимать оптимальные решения на основании достоверных данных, а также моделировать различные сценарии развития финансовой ситуации предприятия в будущем. Критерии выбора, требования к системе и вопросы ее внедрения являются темой для другой статьи и требуют особого внимания.

Результаты экспресс-анализа системы бюджетирования проведенного консалтинговой компанией Apple Consulting на крупном украинском предприятии

Выделенные консультантом проблемы и возможные пути решения:

  • Параллельное планирование прибыли и денежных потоков. В бюджетном процессе существует только планирование денежных. Процессы планирования денежных потоков (БДДС) и планирования прибыли (БДР) практически не связаны между собой.
  • Минимальный контроль «неденежных» расходов. Если покупка осуществляется в долг или забираются запасы со склада бюджетная группа такие расходы не контролирует, хотя в последствии такие расходы все равно необходимо будет оплачивать.
  • Низкий уровень использования бюджетных данных при принятии управленческих решений, невысокая управленческая ценность плановых и фактических данных. Несмотря на значительные трудозатраты при формировании бюджетов основными пользователями результирующих данных является руководство финансовой службы и руководитель предприятия. Остальные руководители, как правило, ограничиваются подачей заявок на расход денежных средств от своих служб и не пользуются бюджетными данными.
  • Низкая прозрачность плановых показателей. Большинство расчетов ожидаемых денежных расходов службы производят самостоятельно, в бюджетном процессе используются уже укрупненные данные. Соответственно, группа по бюджетированию не имеет возможности независимо оценить приоритетность данных платежей, проверить достоверность расчетов и т.д. При работе с заявками бюджетная группа запасы, дебиторскую и кредиторскую задолженности не учитывает. Важно отслеживать соответствие внутренних плановых документов служб с бюджетными заявками (например, соответствие бюджетной заявки УГМ графику ППР), чего на данный момент не происходит.
  • Планирование исключительно в денежном выражении. При таком подходе нет возможности проведения анализа «Что-Если», т.к. оперативно пересчитать бюджеты при изменении стоимости сырья, реализуемой продукции и т.д. не представляется возможным из-за отсутствия указания количества закупаемого сырья, реализуемой продукции и т.д.
  • Незначительные возможности по контролю фактического использования закупленных ресурсов. При планировании руководители ЦО указывают цели и предназначение закупаемых ресурсов, однако проследить фактический расход очень сложно – например, закупается партия материалов для ремонта оборудования в основном производственном цехе, часть материала используется для ремонтов не первой важности. В бюджетной системе если не было перерасхода лимита нарушений замечено не будет, хотя фактически они были. Таким образом, если ввиду дефицита денежных средств предприятие захочет минимизировать свои непрофильные расходы, необходимого инструмента по планированию и контролю расходов у него не будет.
  • Укрупненное планирование накладных расходов, без отнесения их подразделения потребляющие данные ресурсы. Значительная часть накладных расходов планируется укрупненно, в целом по предприятию – энергоресурсы, зарплата, часть расходов на содержание служб. Таким образом, эти расходы не относятся на те подразделения, в которых они происходят, соответственно, руководители подразделений их не планируют и не несут ответственности за фактические показатели.
  • Упрощенная аналитика. Отсутствие разделения материальных расходов на основное производство, вспомогательное, администрацию и сбыт. Расходы планируются с упрощенной аналитикой в части разделения по функциям – например, черный прокат планируется в целом без разделения на производственные и остальные нужды. Как правило, не разделяются платеж на предоплату, текущие и оплату по факту. Не выделяются текущие расходы (которые идут на себестоимость) и расходы которые амортизируются (например, капитальные ремонты).
  • Бюджетирование осуществляется только на краткосрочный период (месяц). Планирование денежных потоков ведется только на месяц, существуют попытки планирования на квартал, однако в этом случае месяца планируются все как один, отличия только в налоговых платежах и платежах за сырье.
 
ТОВ «Епл Консалтинг»
вул. Велика Васильківська, 9/2,
бізнес-центр "Макулан", оф. 8,
01004, Україна, м. Київ
info@applecons.com.ua
Підписатися на розсилку

© ТОВ «Епл Консалтинг» -
2002-2018. Всі права захищені
Партнер ЕВА
MyCounter - счётчик и статистика