Навіть небо не межа

Когда читаешь историю успеха европейской или американской компании, параллельно с вдохновением и другими эмоциями, невольно сравниваешь ее с аналогичными историями отечественных бизнесов... Не всегда в пользу последних, к сожалению, и все же разрыв, который чувствуется между «ими и нами», не так глобален. Разница более ощутима, когда мы говорим о бизнесе Японии. Такое ощущение, что в стране восходящего солнца обитают другие люди, происходящие от неземных цивилизаций. И знаете в чем ключевая разница между историями украинских компаний и японских? Вовсе не в технологиях, как вы успели подумать. Каждая история основывается на другом менталитете, совершенно другой философии в бизнесе и жизненных ценностях! Когда миссия и цель огромной корпорации звучит как «гармоничное развитие людей внутри компании», а прибыль – это лишь один их обязательных промежуточных этапов к достижению этой цели, лишний раз убеждаешься в колоссальном отрыве Японии от остального мира. Данная история автомобильной компании Mazda является лишь подтверждением сказанному…

Немного справочной информации:

Mazda Motor Corporation - японская автомобилестроительная компания, выпускающая автомобили ТМ «Mazda». Ее история началась в 1920 году, когда совместно с группой инвесторов обанкротившуюся строительную компанию Abemaki приобрёл сын простого рыбака, Дзюдзиро Мацуда. Вначале основной продукцией предприятия были изделия из пробкового дерева, затем компания выпустила несколько пробных партий мотоциклов. В 1930 году один из мотоциклов от Toyo Kogyo (слово «Cork» — «пробка», которое было удалено из названия в 1927) победил в гонках, что подняло интерес к транспортным средствам этого производителя. В 1960 появился первый автомобиль Mazda.

Сегодня Mazda Motor Corporation – огромная корпорация, которая владеет 2 крупными заводами в Японии (в городах Хиросима и Хофу) и 18 дополнительными (в США, Китае, Тайвани, Таиланде, Зимбабве, Южной Африке, Эквадоре, Колумбии, Малайзии, России, Вьетнаме и Мексике). Штаб-квартира компании находится в Хиросиме, штат сотрудников насчитывает почти 21 тысячу человек. Объём производства компании в 2011 году составил 1,32 млн авто.

Корпоративная философия во всех группе Mazda звучит как «chalanger`s spirit», или дух вызова, что мотивирует сотрудников работать как одна команда над созданием особой связи между автомобилем и его владельцем. «Со страстью, гордостью и скоростью активно трудиться над созданием такого продукта, который бы превысил ожидания пользователей» - значится в презентации представителя компании. И это логично, ведь своего клиента компания Mazda описывает, как творческого, инновационного любителя «дерзкого вождения», который по-прежнему испытывает искреннюю, почти детскую радость от движения в своем авто.

Среди важных вопросов, которым уделяет внимание корпорация Mazda, есть и поддержка экологических проектов промышленного региона Японии, где находятся производственные базы компании, а также гармоничное развитие его населения. Компания считает, что она несет непосредственную ответственность за уровень занятости в регионе, поэтому корпорация намерена повысить долю отечественного производства в собственной компании с нынешних 30% до 50% (к концу марта 2016). Это планируется сделать, в том числе, за счет увеличения общего объема производства (уровень отечественного производства прогнозируется на уровне 850 000 единиц авто).

Вызовы, с которыми столкнулась компания в 2008/2009 годах.

Дилемма компании Mazda

Всем знакома ситуация, с которой столкнулся мировой автопром во второй фазе мирового финансового кризиса: банки прекратили выдачу кредитов на авто, объемы продаж стали резко падать, многие автомобильные гиганты объявили о банкротстве. В это время корпорация Mazda должна была сделать все возможное, чтобы не допустить сокращений персонала, несмотря на кризис. Ориентированы на защиту внутреннего рынка – это направление стратегии требовало увеличения продаж на внутреннем рынке.

Список дополнительных вызовов перед компанией Mazda:

Ужесточение требований к экологичности автомобиля и к снижению расхода топлива (стандартов на выброс СО2 или на топливную экономичность)

Большой дефицит средств после кризиса в Lehman (Lehman Brothers Holdings, Inc. — американский инвестиционный банк, обанкротившийся в 2008 году)

Увеличение доли HEV и EV (гибридных и электрических транспортных средств) на рынке Японии из-за более низких налогов на данные транспортные средства

Снижение инвестиционной доли компании Ford в корпорации Mazda

Падение спроса на внутреннем рынке в связи с землетрясением и гипер-подорожанием местной валюты - иены.

Компания оказалась перед непростым выбором. Схематично дилемма корпорации Mazda показана на слайде в виде «грозовой тучи» (инструмент Мыслительных процессов, ТОС):

Расшифровка «грозовой тучи» или дилеммы главного офиса Mazda в г. Хиросима:

Цель (А): компанию Mazda в Японии любят и ей доверяют.

Необходимое условие 1 (В): постоянно производить хорошие транспортные средства в стиле Mazda.

Действие 1 (D): инвестировать в развитие, фокус на инновациях и технологии, стремиться к обеспечению лучшей технологии в мире

Риски, связанные с Действием 1:

- увеличение расходов на развитие

- нет уверенности, что клиенты оценят обновления

- команда по развитию будет истощена

Необходимое условие 2 (C): – защитить занятость в Хиросиме.

Действие 2 (D`): фокус на сокращении затрат, терпение персонала даже при снижении заработной платы.

Риски, связанные с Действием 2:

- не сможем сохранить компанию, которая может мириться с колебаний курсов валют

- снизится мотивация персонала

- наш подход больше не несет в себе инновации

Как компании (или люди) обычно поступают, когда оказываются в той или иной дилемме? Большинство пытаются найти компромисс, кто-то выбирает один из полярных вариантов, не видя альтернативы, или же принимает стратегию «переждать бурю» на том же месте.

Но что бы произошло, если в той ситуации компания Mazda ничего не изменила:

Они не смогли бы удержать занятость на необходимом уровне

Их ресурс по развитию достиг бы уровня истощения, что могло привести к потере конкурентного преимущества

Они не смогли бы продолжать делать автомобили в стиле Mazda (ZoomZoom)

И в конечном итоге это могло бы привести к потере клиентов.

Мы должны были что-то сделать!

И выход был найден… Прежде всего, в компании обратились к бизнес-подходу Теория ограничений (ТОС), основанного Доктором Э. Голдраттом в 80-х годах. С помощью «Мыслительных процессов» (набор логических инструментов решения бизнес и прочих дилемм, основанных на правилах логических построений причинно-следственных связей), конструкторы Mazda исследовали преимущества и недостатки гибридного двигателя с позиции автомобилиста. Оказалось, что вождение автомобиля с HEV заставляет водителей находиться в постоянном конфликте: с одной стороны - удовлетворительно низкий расход топлива, дружелюбный к природе автомобиль; а с другой – дороговизна и компромисс в удовольствии от вождения. Инженеры компании Mazda, восприняли этот конфликт пользователя как собственный шанс для технологического прорыва! Они задались вопросом: а что если, новое авто будет удовлетворять все требования клиента - хороший расход топлива, экологичность и при этом быть доступным по цене и дарить удовольствие от вождения! «Это то, чего клиенты ожидают от нас» - говорится в презентации Мицуо. – «Решение конфликта водителя, НО без компромисса».

Группа разработчиков Mazda сфокусировалась на изменениях в технологиях, но с точки зрения потребителя, и принялась за выполнение следующих задач:

1. Добиться низкого расхода топлива у двигателя внутреннего сгорания (сделать его таким же, как у гибридных двигателей)

2. Сохранить неизменным уровень удовольствии водителя от вождения

3. Обеспечить экономичность, доступность технологий каждому покупателю

4. И выполнить это очень быстро (ведь конкуренты не спят!) – в 2 раза быстрее, чем это было ранее в компании (сокращение продолжительности разработок на 50%).

Такая технология, или машина нового поколения, была названа Zoom-Zoom (от детского «зум-зум», имитирование звука двигателя у игрушечных автомобилей). Дополнительным условием была поставлена экологичность нового двигателя внутреннего сгорания.

Почему было решено совершенствовать именно двигатель внутреннего сгорания? Более 90% автомобилей во всем мире оснащены двигателем внутреннего сгорания. Оставшиеся 10% альтернативных двигателей пока не могут завоевать любовь водителей, так как заставляют их входить в компромисс с удовольствием от вождения. Поэтому Mazda приняла решение усовершенствовать двигатель внутреннего сгорания, а точнее создать его заново. Так, обычный двигатель впустую расходует около 70% потенциальной энергии топлива – огромный потенциал для улучшений. Перед технологами Mazda встали 2 фактически неподъемные задачи: первая – повысить эффективность отдачи топлива, вторая – сохранить энергию на протяжении всего пути.

Когда фокус/приоритет в технологическом прорыве был выбран, компания столкнулась с серьезным ограничением в операционных процессах компании. В то время, как у конкурентов Mazda в структуре были десятки отдельных групп по разработке конкретных технологических решений для автомобилей (lean burn двигатели, boosted downsizing или уменьшение в объеме двигателя, cylinder deactivation или деактиватор поршневого цилидрового выброса, и многое другое), в отделе разработчиков Mazda было всего 30 человек. Что же можно создать в таком ограниченном составе?

Второе серьезное ограничение - никто не думал о будущем: группа по разработке продукта была слишком занята отдельными проектами, не имеющими долгосрочной стратегии, они действовали по методу «проб и ошибок». Технологически прорыв Mazda был бы невозможным без операционных изменений в компании.

Think differently – Simplification/Думай иначе - Упрощение

Когда сложные трудоемкие и дорогостоящие технологические исследования невозможны, команда Mazda стала думать иначе… и пошла по пути упрощения. По мнению Мицуо, экономия топлива – это ни что иное, как устранение 4 факторов потерь, которые они определили, как износ, потеря при охлаждении, потеря в насосной системе и механические потери на трении. Их устранение достигается путем внедрения 7 факторов контроля:

1. Коэффициент сжатия

2. Отношение теплоемкостей

3. Период сгорания

4. Время сгорания

5. Теплопередача

6. Разность давлений

7. Механическое трение

Обеспечение внутренней эффективности – это доведение данных 7-и факторов контроля до совершенства. Улучшение экономии топлива это не более чем сокращение 4-х самых значимых потерь. План/движение к идеалу Mazda – это ФОКУС на главном, а точнее определение того, что НЕ НУЖНО делать.

Когда команда Mazda определилась с тем, к чему они должны стремиться (факторы контроля и устранение причин потерь), у них больше не было сомнений в том, смогут ли они сделать технологический прорыв с небольшим штатом сотрудников, или страхов о будущем компании.

Внедрение TOC-CCPM в проектной среде (разработка продуктов)

TOC-CCPM (Critical Chain Project Management) – это решение Теории Ограничений для управления проектами по методу «Критической Цепи». Название «Критическая цепь» было выбрано для того, чтобы подчеркнуть отличие подхода ТОС от традиционного метода «Критического пути». Решение ТОС фокусирует на выполнении вовремя всего проекта. Оно целостно, поскольку рассматривает проект как единое целое, а не каждую отдельную задачу изолированно. Оно логично, поскольку мы можем предоставить концептуальную основу решения, используя «Мыслительные процессы» TOC. Оно взаимовыгодно (win-win), поскольку учитывает и поддерживает важные потребности ключевых заинтересованных сторон. Исключительность метода «Критической цепи» состоит именно в том, каким образом мы рассматриваем неопределенность и управляем ею. Метод «Критического пути» пытается «работать» с неопределенностью за счет оценки длительности выполнения каждой задачи и фиксации этой длительности, планируя и контролируя выполнение проектов так, как будто все в будущем является предопределенным. В отличие от подхода «Критического пути», метод «Критической цепи» признает невозможность точного предсказания длительности выполнения отдельной задачи и предоставляет механизм планирования и контроля за исполнением плана проекта в среде с высокой неопределенностью (подробнее –m в книге Доктора Э. Голдратта «Критическая цепь»).

TOC-ССРМ – ключ в операционном прорыве Mazda. Согласно TOC-CCPM отдел разработок Mazda усовершенствовал собственный подход к управлению проектами, что позволило им сократить сроки исполнения проектов вдвое без увеличения ресурсов.

Новый метод разработок также помог им исключить подход «проб и ошибок». Познакомилась с подходом ССРМ команда Mazda в середине 2007 года и на тот момент лишь частично попробовала его внедрить. В 2009 году они применили метод «критической цепи» к краткосрочным проектам развития и успешно закончили их в течение 1 года (вместо 2-х лет), что дало им понимание того, что данный подход отлично работает. В середине 2010 года ССРМ применили ко всем проектам компании. Его внедрение проходило не по директивной схеме (сверху-вниз), а благодаря волонтерам из числа менеджеров среднего звена: на первых семинарах по ТОС собиралось на добровольной основе до 150 человек. Ныне TOC-CCPM стал официальным подходом в проектном менеджменте во всей компании Mazda.

Пошаговое руководство к внедрению ССPM от Мицуо Хитоми, директора дивизиона Mazda Motor Corporation:

Шаг 1. Построить TOC-CCPM с помощью «адвокатов» изменений и начать с частичного внедрения (пилотные проекты).

Шаг 2. Реализовать проект по развитию продукта.

Шаг 3. Полноценное внедрение ТОС-подхода в виде технологии Skyactive.

Что такое технологии SKYACTIV?

SKYACTIV означает переосмысление всех основных узлов автомобиля — от двигателя до шасси, от кузова до коробки передач. В двух словах ее логику можно описать, как «бескомпромиссность вождения», когда автомобилисту не нужно выбирать между топливной экономичностью и динамикой. Обе потребности можно удовлетворить в одном авто. Цель Mazda при создании этой технологии была следующей: чтобы экономичность, низкие выбросы и высокие драйверские качества сочетались в одном автомобиле, доступном каждому. Это значит заново придумать автомобиль, чтобы все системы в нем работали в исключительной гармонии.

Автомобили Mazda с технологией SKYACTIV обладают следующим набором качеств:

- эффективные и мощные, с высокой степенью сжатия (как у болида из Формулы 1 – 14:1, и при этом высоко экологичны, без вредных выбросов в атмосферу),

- более низкий расход топлива (на 15% меньше) и уровень выбросов при сохранении динамических качеств,

- новые коробки передач (6-ти ступенчатый автомат, который экономит еще 7% топлива),

- облегченная конструкция (кузов автомобиля на 100 кг легче – это 8% веса автомобиля - и при этом на 30% лучшей жесткости корпуса).

Все это позволяет автомобилю Mazda с технологией Skyactive иметь управляемость как у спорткара, а уровень комфорта, как у представительского седана.

i-ELOOP - система динамического торможения, накапливающая энергию в конденсаторе вместо аккумуляторной батареи. Экономит до 10% энергии, производимой двигателем и направляет мощность двигателя туда, где она действительно нужна.

i-STOP - системы выключения двигателя при остановке автомобиля, которая в отличии от традиционного способа запуска двигателя с помощью стартера, использует для этого технологию прямого впрыска топлива и оптимизированное расположение поршней. Это позволяет выполнять повторный запуск двигателя практически мгновенно и обеспечивает значительное повышение топливной экономичности.

Разработчики Mazda cократили трение подвижных частей двигателя на 30% благодаря улучшению каждой отдельной детали. При создании коробки передач взяли лучшее от 2-х концепций: мягкий старт на первой передаче от автоматической коробки + отзывчивость и скорость реакции механической трансмиссии на остальных передачах. Таким образом, инженеры Mazda показали, ЧТО может быть достигнуто в технологиях, когда вы отвергаете компромиссы.

Результаты внедрения ТОС-ССРМ в проектной среде автомобильной компании Mazda:

длительность проектов сократиласт в 2 раза (с 2 лет до 1 года);

выросла производительность и потенциал развития сотрудников компании (на 38% человеко-часов быстрее стали разрабатываться новые модели, чем раньше)

улучшились внутренние коммуникации между подразделениями внутри организации;

полная сфокусированность на ключевой задаче и четкое понимание шагов ее выполнения позволили проектной группе преодолеть мультитаскинг и устранить переделывание;

общее ускорение операционных процессов позволило сделать принятие решений еще более быстрым;

изменился менталитет сотрудников компании - от «надо сделать» до «хочу сделать» и т.д.

Благодаря новому подходу к управлению проектами, Mazda создала следующие модели авто (период с 2010 по 2013 год (слайд 34).

В Японии после представления нового двигателя Mazda с технологиями Skyactive конкурентам осталось только… догонять их. Ведь Mazda получили свыше 73 наград. Они покорили внутренний рынок - Mazda "CX-5" самым продаваемым автомобилем в Японии в 2012. Также команда получила множество наград за пределами Японии (Мазда-6 стала авто №1 в Швеййцарии, СХ-5 получил награды на специальном эко-фестивале в Британии, а также был отмечен наградами в США). Дизельный автомобиль Мазда был продан в три раза больше, чем все дизельные модели за весь прошлый год в Японии, Mazda-3 была продана в наибольшем количестве в Австралии как независимое средство передвижения. И главное, впервые за 5 лет убытков, Mazda в 2013 году вышла в хорошую прибыль!

Что TOC дал Mazda

Благодаря решению Теории ограничений для проектной среды, возможности департамента разработок Mazda существенно возросли: увеличение потенциала развития и производительности (38% экономии человеко-часов в сравнение со старой моделью). Это означает, что им удалось существенно нарастить мощности по новым разработкам. Однако, наиболее значимые эффекты от ТОС были в людях. Произошла смена парадигмы в управлении компанией. Были открыты возможности для развития и роста специалистов, открыты коммуникации внутри компании. Это отразилось на мотивации, когда людям показали безграничность возможностей и поле для улучшений, они стали активнее предлагать собственные идеи, стали более уверенными в будущем компании и своем собственном. Теперь компания Mazda может расти более быстрыми темпами, а существующие разработки будут использованы как трамплин для последующих улучшений. Именно поэтому в компании Mazda не боятся того, что конкуренты станут копировать Skyactive. Сомнения и беспокойства создают мультитаскинг, а ССРМ позволил сотрудникам Mazda за короткое время разрабатывать классные продукты для своих потребителей. Это и придает уверенности в ярком и успешном будущем компании.

«Усовершенствование двигателя внутреннего сгорания находится лишь на первой стадии, есть еще массу возможностей и перспектив», – уверенны в компании.

Урок, который команда Mazda вынесла из собственного опыта: на самом деле у нас нет ограничений! То, что поначалу нам кажется невозможным или даже невидимым/нереальным, на самом деле существует и прорыв всегда возможен. Небо - это не предел! Мы сами создаем себе ограничения, но мы и те, кто может освободить внутренний потенциал.

Статья опубликована в журнале "Компаньон"

*ТОС, Theory of Constraints (теория оагрничений) - определенная методология управления системами (коммерческими и некоммерческими организациями), разработанная доктором Элияху Голдраттом. Основу ТОС составляет поиск и управление ключевым ограничением системы, которое предопределяет успех и эффективность всей системы в целом. Ключевой особенностью концепции является то, что делая усилия над управлением очень малым количеством аспектов системы, достигается эффект, намного превышающий результат одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы сразу.

**TOCICO (Theory of Constraints International Certification Organization) - международная сертификационная организация, объединяющая предпринимателей, консультантов и преподавателей ТОС из разных стран.