Бізнес як опціон
Галина Мащенко

Доктор Алан Барнард - експерт методології управління виробництвом з Теорії обмежень (ТОС). Більше 20 років він працював з ученим, бізнес-лідером і творцем ТОС Елі Голдраттом. Вони досліджували і впроваджували теорію обмежень в великі організації приватного та державного секторів. Будучи генеральним директором Goldratt Research Labs, Алан консультував такі організації, як Microsoft, Cargill, ABB, Nike, Tata Steel, BHP, Daiwa House, Fujitsu і Penguin Random House.

В інтерв'ю для Strategic Business Review Алан Барнард розповів, як вирішувати назрілі проблеми компанії згідно ТОС, які інструменти він використовує, спілкуючись з клієнтами великого бізнесу, а також, які питання об'єднують бізнес по всьому світу.

З якими проблемами в даний час стикається топ-менеджмент по всьому світу? Чи є схожість між ними?

Так є. Відповіддю на це питання найкраще служать слова Герберта Саймона, піонера в області штучного інтелекту, який в 1973 році сказав, що інформація в сучасному світі буде неймовірно розростатися. І мова про дані та різну аналітику. Однак проблема зовсім не в збільшенні кількості інформації, а в можливості її обробляти. Це є головним «пляшковим горлечком» в діяльності організації, а вузьке місце стає ще вужчим в міру його просування на вершину.
Загальне, що я постійно спостерігаю при відвідуванні клієнтів, - Daiwa House Group в Японії, або Microsoft, Nike і Renewals в Америці, або SAP в Європі, - це величезний виклик, пов'язаний з надлишком даних при дуже обмеженій увазі до них.
Криза в увазі перетворюється на кризу в прийнятті рішень. Хтось думає, що чим більше даних та інформації, тим краще. Однак така постановка питання, навпаки, посилює проблему, і люди стають все більш розфокусовані.

Ймовірно, тут багато українських компаній запитали б: а якщо наше обмеження - гроші або ринок, то як же це поєднується з тим типом обмеження, про який говорите ви?

Насправді основним обмеженням завжди є наше лімітована увага, тому що кількість речей, які вимагають її, перевищує наші можливості. Наприклад, якщо готівкові гроші - обмеження, то важливо зрозуміти, на чому сфокусувати свою увагу для відповіді на питання: «Куди ж витрачаються обмежені гроші? Які засоби я можу відкласти, і що в цьому випадку відбудеться?». І якщо відповідей на ці питання недостатньо в площині «використовувати по-максимуму те, що у мене вже є», тоді треба думати про крок «усунути обмеження» і шукати відповідь на питання: «Яким чином я можу ще згенерувати додаткові кошти?».

Послідовність TOC завжди повинна дотримуватися. Спочатку вона передбачає фокусувати увагу керівництва на те, як досягти більшого з тим, що вже є. Якщо обмеження в ринку, то «використовувати по-максимуму те, що у мене вже є», означає знайти спосіб збільшити продажі з поточними продуктами і клієнтами. Як стимулювати їх платити або купувати більше?

Я часто бачу типові проблеми компаній, що працюють в невеликих економіках, таких як в Південній Африці і в Україні. Дивлячись на план їх зростання з експорту на великі ринки - Китай, Росія, Індія або Південна Америка, стає очевидним, що їх частки на домашніх ринках не перевищують і 20%. Навіщо ж вони беруть на себе такий величезний ризик, як експорт в гігантські ринки, коли у них навіть немає більшої частки внутрішнього ринку?
Перше, що необхідно було б зробити - створити конкурентну перевагу, яку можна розвивати, щоб конкурувати на місцевому рівні, а потім використовувати її як спосіб виходу на міжнародний ринок. Адже це потребує багато часу і уваги керівництва, грошей для виходу на нові ринки і розробки інших продуктів. Таким чином, спочатку потрібно «вичавити» більше з того, що є, а тільки потім «розширювати обмеження» (це крок №4 з 5 фокусирующих кроків ТОС, - ред.).

Які проблеми бізнесу ви вирішуєте, і які з рішень були дійсно цінні?

Якщо ми будемо вважати увагу менеджменту основним обмеженням, то стає ясно, що існує велика криза в прийнятті рішень. Ось чому в Лабораторіях Голдратта основна увага приділяється тому, як допомогти управлінцям в організації приймати більш швидкі та ефективні рішення. Пропонуємо використовувати простий інструмент ProCon Cloud Method. Він полягає в тому, що потрібно зібрати всіх ключових співробітників в одній кімнаті і запустити процес, який крок за кроком приведе їх до прийняття рішень. Необхідно лише відповісти на питання: «У чому проблема?», «Чому це важливо?», «З яким конфліктом ми стикаємося при вирішенні цієї проблеми?», «Які варіанти для досягнення« виграшу-виграшу»?», «Які причини, за якими це не спрацює?» і продумати все «так/але», вдосконалюючи і доповнюючи рішення. Потім потрібно отримати згоду на експеримент з перевірки розробленої концепції, щоб випробувати цю ідею і зрозуміти можливості масштабування.

Кожна система має обмеження? Як його ідентифікувати? Коли визначити, що робити далі?

Розглянемо Apple - одну з найбагатших компаній у світі як по бюджету, так і за капіталізацією і готівці. Чи є у них обмеження? Ви можете сказати, що, звичайно, є, адже частка ринку компанії не 100%, а лише 18%. А 100% - весь ринок, проте це не є обмеженням. Так в чому ж обмеження компанії? І знову ми повертаємося до менеджменту, якому потрібно зосередити свою увагу на тих областях, де вони можуть рости ще більш істотно.

Як би не розвивалася будь-яка організація, у неї завжди є обмеження, тому що будуть з'являтися аспекти, що потребують уваги менеджменту, і їх завжди більше, ніж здатності приділити його менеджменту. Тому, як тільки виявлено обмеження, задайте питання: «На що краще витратити свою обмежену увагу?». Ідея - продумати, як створити конкурентні переваги для своєї компанії і підвищити її продуктивність. А ще - як це зробити з існуючими ресурсами.

Цікаво, яке обмеження Tesla Ілона Маска, оскільки в даний час про фінансову неефективність його бізнесу ведеться багато розмов?

Я не відстежую ситуацію, але знаю, що компанії не вдається зробити потрібну кількість автомобілів для покриття всіх витрат. Їй необхідно використовувати по-максимуму поточні моделі, перш ніж розширювати лінійку. Це дезорієнтує увагу менеджменту. У Tesla вельми успішна S-модель, проте частка світового ринку незначна.. Краще капіталізувати саме її, замість того щоб випускати нові моделі. Tesla постійно намагається розвиватися, додаючи лінійку продуктів. А це поширена помилка бізнесу.

Як TOC пов'язана з теорією антікрихкості Нассіма Талеба?

Відповідно до теорії антікрихкості, зміни в компаніях можна розглядати як якісь опціони, що підтверджують наші права без зобов'язань. Максимум, який ми можемо втратити, - ціна за цей опціон. А виграшем буде та вигода, яку ми отримаємо, якщо опціон виявився хорошим незалежно від того, який саме ми купили - на зниження або на підвищення ціни. Мені імпонує те, що будь-які зміни, які ми можемо зробити в компанії, - це опціони. І потрібно вирішити (так як увага менеджменту - обмежений ресурс), які з них краще реалізувати: з найбільшим потенціалом зростання, якщо вони досягнуть успіху, або якщо ні - з найменшим збитком.

Якщо ви думаєте про збільшення середньої ціни продажу продуктів, розгляньте один з варіантів, який можна використовувати для підвищення чистого прибутку компанії. Якщо її продажі становлять 100 млн і при цьому 5 млн чистого прибутку, можна збільшити середню ціну продажу на 1%, або зменшити знижки, або продавати клієнту безпосередньо, минаючи дистриб'ютора, або продавати преміальний продукт за другий ціною. Збільшення на 1% принесе 1 млн, який піде в прибуток. Таким чином, це підвищення ціни збільшить чистий прибуток на 20%!

Коли ви думаєте про те, хороший чи це варіант, то вдаєтеся до такого порівняння: вигода - зростання чистого прибутку на 20%! А потенційні втрати - якісь клієнти можуть не сприйняти таку зміну ціни на 1%. Скільки часу мені знадобиться, щоб це з'ясувати? Можна перевірити дуже швидко.
А тепер вам потрібно подумати про наступне: наприклад, витрати в компанії на зарплату співробітників складають 10 млн. Можна звільнити співробітників і скоротити ФОП на 10%, щоб отримати таке ж збільшення чистого прибутку на 1 млн.

Який з цих варіантів найкращий? З одного боку, максимальна вигода, яку можна отримати, становить 1 млн. Але якщо ідея зі зміною ціни, то максимальний збиток - скорочення персоналу. Однак може бути і таке, що ви звільните фахівців, що працюють на «пляшковому горлятці», чи вони у відповідь затіють страйк, і виробництво взагалі зупиниться. Тому не зовсім хороша опція - скорочувати витрати. Краще зосередити на збільшенні доходів: або підвищити відпускну ціну, або скоротити знижки, або продавати прямо, або ж відкрити преміум-сервіс за відповідну ціну. Тільки не зосереджуйтесь на скороченні витрат!

Чи можна передбачити появу чорного лебедя? Які ознаки можуть вказувати на його наближення?

Талеб попередив, що неможливо точно передбачити, коли виникнуть величезні негативні наслідки. Він говорив скоріше про ймовірність настання тієї чи іншої події і оцінки того чи іншого рішення на підставі цього пророкування. Талеб рекомендує не обдурювати себе. Ви не зможете точно передбачити, коли акції на фондових ринках впадуть, але можете спрогнозувати, чи станеться це взагалі. І навіть якщо це всього 1% ймовірності, то вам краще продумати, що робити в даному випадку.
Наприклад, ви запускаєте новий продукт і розраховуєте, що продасте його на $ 10 млн. В даному випадку чорний лебідь - це якщо одночасно з вами ваш конкурент вивів на ринок аналогічний продукт з більш хорошими характеристиками. І тут ваші продажі загальмувалися. Чи може таке статися? Звичайно, може, хоча ймовірність і низька. Що ви зробите, щоб підготуватися до цього для обмеження наслідків? З самого початку потрібно зробити невелику партію, щоб подивитися на реакцію ринку і як тільки попит почне рости, збільшити виробництво.

Але може статися і зворотне. Що, якщо ви очікуєте продати товар на $ 10 млн, але ринок просто обожнює ваш продукт, і надходить стільки замовлень, що ви фізично не можете їх обробити і виконати? Які дії зробити, щоб підготуватися до цього? В даному випадку можна збільшити ціну продажу або подумати про аутсорсинг.
Ідея крутиться навколо продумування різних сценаріїв: чи може щось трапитися чи ні. Якщо так, то як ви можете підготуватися до того, щоб використовувати ситуацію, якщо вона позитивна і захистити себе, якщо вона негативна.

Які ваші рекомендації для українського бізнесу?

Перш за все зосередитися на зміні тих речей, на які можете вплинути, і не відволікатися на те, чого не в змозі змінити. Ви слухаєте новини, спостерігаєте стільки негативу навколо, який відволікає і засмучує. Потрібно зосередитися на власному бізнесі і відповісти на питання: «Що ви можете зробити краще, щоб клієнт був готовий заплатити більше або купувати частіше у вас?». Сфокусуйте свою увагу тільки на цьому. Адже так легко відволікатися на все підряд, але це не допоможе.
У світі постійно відбуватимуться економічні і військові кризи, завжди буде корупція. Але якщо ви з ними нічого не можете вдіяти, так навіщо ж на них концентрувати свою увагу? Звичайно, якщо ви і справді можете вплинути і допомогти, дійте. Але в більшості випадків в таких питаннях багато безсилі. Краще розвивайте ваші компанії і не відволікайтеся на негативні речі.

Джерело http://www.sbr.in.ua/?p=2667

 
ТОВ «Епл Консалтинг»
вул. Велика Васильківська, 9/2,
бізнес-центр "Макулан", оф. 8,
01004, Україна, м. Київ
info@applecons.com.ua
Підписатися на розсилку

© ТОВ «Епл Консалтинг» -
2002-2018. Всі права захищені
Партнер ЕВА
MyCounter - счётчик и статистика