01Сен/17

Розничная торговля в Украине в кризис

Публикации, ,

У розничных сетей Украины в сложившейся ситуации существует 2 кластера проблем. Один кластер проблем касается всех сетей без исключения. Другой — индивидуален для каждой отдельно взятой отрасли, в которой оперируют розничные сети.

Начнем с единых для всех проблем:

— Конечно же они касаются курсовых колебаний. Это выражается не только в необходимости часто осуществлять переоценку и технически менять ценники на товарах. Девальвация гривны снижает маржу сетей. Ряд компаний пробует увеличивать цены соразмерно тому, как увеличивают их поставщики. Однако на 100% цены не увеличивает никто – не будет продаж. Поэтому каждый поступается своей маржей (вынужден это делать).

— Вне всякого сомнения, ряд розничных сетей испытывает проблемы с денежными средствами для финансирования операционных затрат и запаса. Это связано с «играми» ряда сетей, которые стремились перехитрить инфляцию, впрок закупить товар по более низкой цене (по более низкому курсу), дабы больше на нем впоследствии заработать. Но предсказать точные продажи каждого отдельно взятого SKU невозможно, поэтому у ряда сетей не оправдались ожидания по продажам некоторых видов продукции и поэтому часть денег осталась в нераспроданных запасах. И не только это вызвало сложности с осуществлением оплат поставщиков. Но такие сложности есть. Таким образом, вторая проблема – нехватка оборотного капитала.

— Все без исключения столкнулись с проблемой арендных ставок. Надо отметить, что тут владельцы коммерческой недвижимости ведут себя по-разному. С кем-то удается договориться о разрыве связи ставки аренды и курса доллара. Но не со всеми. Также, надо сказать, что ряд арендодателей, дабы не потерять хоть каких-то клиентов, уже согласны на % от оборота магазина, что устраивает в большей степени сам магазин. Тем не менее, на согласование арендных ставок у сетей в текущем году уходит много времени и часть проблем у сетей по-прежнему находится и в этой плоскости.

— Если временная оккупация Крыма коснулась не всех розничных сетей, то ситуация в Донецкой и Луганской области коснулась каждого и самым негативным образом. Многие сети закрыли на этих территориях свои магазины, потеряв продажи (это если смотреть на ситуацию глобально). На самом деле, кто успел это сделать вовремя, скорее успел спасти свои деньги, вывезя товар. Есть же сети, которые по-прежнему пытаются работать на оккупированных территориях и это создает им огромные сложности, недоразумения и риски. Как иронично с грустью в голосе заметил знакомый нам владелец крупной сети: “Еще недавно мы работали с одной страной – Украиной, а теперь вынуждены работать с четырьмя странами: Украина, Крым, ЛНР и ДНР” со всеми вытекающими сложностями и последствиями.

Из индивидуальных отраслевых проблем для каждой отдельно взятой сферы розницы к вышеперечисленным следует добавить следующие:

— те ритейлы, которые работают в кластере роскоши или сферы моды, испытывают существенное падение продаж, потому как конечный потребитель не только испытывает падение собственных доходов, но и стал консервативен. Соответственно, ювелирный, фешн ритейл испытывают серьезное падение продаж. Часть компаний компенсирует это разницей в курсовых колебаниях, но не значительно.

— компании, предлагающие бытовую и цифровую технику, чтобы поддержать покупателя, вынуждены предлагать беспроцентные кредиты. Все это сказывается на марже сети.

— у аптечного ритейла добавились проблемы, связанные с турбулентностью в фармотрасли Украины (введение НДС, рост цен ввиду огромной доли импортных препаратов), что вынуждает сети пересматривать и шлифовать свой ассортимент в сторону более дешевых отечественных аналогов.

— ряд сетей и вовсе вынуждены приостановить свое развитие (открытие новых магазинов), но мы в этом видим только плюс, поскольку они начали концентрироваться на улучшении операционных процессов, что есть важно и правильно.

Главный фактор, который негативно влияет на розничную торговлю сегодня – это консерватизм покупателя. А возник он не случайно. Доходы населения не увеличиваются, а их покупательская способность снижается. Никто не знает, что будет завтра и даже снятые с депозитов деньги (150 млрд. грн. с начала года) скорее идут в “кубышки” или другие направления сохранения денег, либо конвертации их в более надежные способы. Но надо понимать, что все это следствие глубинных процессов и проблем, происходящих у нас в стране.

Коль скоро у нас есть независящие от розницы проблемы, возникает вопрос – как выжить и работать на прибыль. Тут несколько рецептов, которые необходимо применить в комплексе:

1) обеспечить адекватные арендные ставки (отвязаться от доллара, зафиксировать в гривне, а лучше – % от оборота) – сейчас многие арендодатели сговорчивые.

2) закрыть магазины, которые имеют усугубляющийся операционный убыток магазина (маржа магазина минус операционные затраты магазина). Если данный тренд есть и убыток увеличивается, такой магазин надо закрыть,

3) закупать только тот товар, который гарантировано будет продан. Не играть с девальвацией и не спекулировать. Как понять, как товар будет продан? Разработать и внедрить операционные процессы, позволяющие оперативно реагировать на меняющийся спрос.

4) некоторые компании пытаются максимально перевести свои затраты в разряд переменных (но тут важен баланс – нельзя переборщить),

5) самое главное – тонко понимать потребности потребителя и честно их удовлетворять.

Прогноз до конца года – розницу будет штормить, но практически для всех типов ритейла в Украине ноябрь и декабрь – это исторически сезон, и покупатели все равно будут покупать. Поэтому ноябрь и декабрь для большинства сетей могут стать ложкой меда в бочке с дегтем. Однако говорить о тенденциях для сетевого ритейла на 2015 год вне контекста, каким будет 2015 год для Украины, было бы неправильно и непрофессионально. А тут уже прогноз зависит не только от глубины понимания причин и последствий происходящего, а еще и оптимист ты или пессимист. Я оптимист. Я считаю, что 2015 год будет полон реформ, преобразований (хочется мне так считать) и возможностей. Умные розничные сети используют этот период не только для улучшения собственных бизнес-моделей, а и для расширения своих сетей за счет нерадивых конкурентов и игроков, которым приказано долго жить.

Опубликовано на UBR

01Сен/17

9 из 10: что должен сделать аптечный ритейлер, чтобы удовлетворить не менее 95% запросов потребителей

Публикации

Я предлагаю рассмотреть одно несложное логистическое решение, способное тем не менее существенно улучшить ситуацию с таким понятием, как «наличие», и стать мощнейшим конкурентным преимуществом для любой аптечной сети. В его основе лежит накопленная годами экспертиза из Теории ограничений (бизнес-подход к управлению, созданный еще в 1980-е годы израильским физиком доктором Э. Голдраттом), которая гласит: пополняй свои запасы по фактическому спросу, а не по плановому. Вместо puch-логистики делаем pull, но как это осуществить на деле?

Вначале рассмотрим, как выглядит традиционная логистика аптечного ритейлера. Как правило, это прямые поставки в аптеки один раз в день (в крупных городах) и до четырех раз в неделю (в регионах), заказ формируется заведующей каждой отдельной аптеки, затем отправляется в главный офис, откуда и попадает поставщику.

Что при этом происходит в аптеке?

  • Появляется избыточный запас, потому как угадать реальный спрос невозможно. Деньги нетрудно превратить в запасы, гораздо труднее вернуть их обратно, еще и с маржей. Все знают, что излишек — это «замороженные» деньги компании, тогда почему же мы так рвемся себя «заскладировать»? Ответ прост: в системе, в которой заведующая замотивирована на выполнение плана продаж, она в первую очередь будет защищать продажи, поэтому будет страховаться и заказывает впрок.
  • Наиболее популярные SKU хронически отсутствуют. Как правило, уровень out-of-stock (или дефектуры) в аптечной сети составляет не менее 10–15%. Во многом эти цифры продиктованы неточностью прогноза уровня запаса по причине, описанной мною выше.
  • Не хватает места для хранения новых поступлений (если у сети имеется собственный склад). В каждой аптеке есть объективное ограничение в складских площадях, к тому же огромное количество запасов усложняет поиск позиций.
  • Возникают сложности в контроле возвратов. Если возвраты осуществляются напрямую из аптек поставщикам, это значительно затрудняет организацию данного процесса.

Для того чтобы избавиться от всех этих нежелательных для ритейлера явлений, предлагаем внедрить несколько решений (все эти решения, кроме одного, не требуют инвестиций и дополнительных затрат):

  • создать собственный центральный склад, который бы консолидировал основной запас сети (таким образом, общий размер запасов в сети будет снижен за счет фактора агрегации, а надежность представленного ассортимента в аптеках возрастет, потому как каждая отдельно взятая аптека в таком случае будет зависеть не от надежности отдельно взятого поставщика, а только от четкости работы центрального склада сети). Важный комментарий: центральный склад для аптечной сети не требует большой квадратуры и не должен страшить владельцев аптечных сетей, потому как инвестиции в него и возникшие операционные затраты достаточно быстро окупаются за счет устранения дефектуры (роста маржи) и повышения оборачиваемости товарного запаса;
  • начать пополнение в аптеки по фактическому спросу, а не согласно «планам» заведующих аптеками (по сути, речь идет о создании и исполнении с центрального склада сети централизованного «заказа» от всех аптек сети. Только «заказом» в таком случае будет выступать консолидированный факт продаж каждого SKU во всей сети за вчера);
  • установить оптимальный уровень запасов в каждой аптеке и внедрить динамическое управление ими;
  • выстроить систему приоритетов (какое SKU пополнять в первую очередь) во всей цепи поставок от заказа поставщику до приема товара в аптеке.

Такая логистическая система уже успешно работает в ряде розничных сетей Украины, в частности, в аптечной сети «Аптека Космо». Для более глубокого понимания логики решения Теории ограничений для розничных сетей (не только аптечных) можно прочесть книгу «Я так и знал» от автора ТОС доктора Эли Голдратта.

Теперь чуть подробнее рассмотрим, как выглядит логистический процесс в розничной сети, построенный на принципах Теории ограничений:

  • забираем функцию формирования заказа у заведующих аптек и переводим процесс в автоматический консолидированный заказ по факту потребления;
  • анализируем уровень заказов по каждому SKU и формируем буфер по каждому SKU в каждой конкретной аптеке;
  • когда запасы SKU в аптеке становятся ниже 1/3 от запланированного буфера, алгоритм автоматически формирует заказ этой позиции с центрального склада сети;
  • консолидированные заказы в виде небольших партий ежедневно отправляются в аптеки, а поставщики поставляют на центральный склад именно те позиции и в том количестве, в котором это необходимо на данный момент (для пополнения буферов центрального склада);
  • в первую очередь к обработке, сортировке и отправке в аптеку попадают те SKU, запас которых близок либо равен нулю. Таким образом, показатель out-of-stock снижается до 2–3% (оптимальное и реальное состояние всей системы в целом).

Кейс: пример распределения запасов с центрального склада в аптеки в соответствии с системой приоритетов.
Если на остатке центрального склада по позиции А запас составляет 100 шт., а его необходимо распределить между тремя аптеками таким образом: первая аптека имеет остаток 40 шт. при уровне буфера (безопасного уровня запаса) в 50 шт., вторая — остаток 40 шт. при уровне буфера 80 шт., третья — остаток 0 шт. при уровне буфера 60 шт. Исходя из приоритетов, наибольшее количество позиции А (60 шт.) отправится в третью аптеку, чтобы пополнить буфер до безопасного уровня. Еще 40 шт. уедет во вторую аптеку, так как по данной позиции буфер в ней = 80 шт., а запаса всего 40 шт., или 50% от размера буфера. В первую аптеку пока нет надобности везти позицию А, так как наличие в ней 40 шт. при буфере в 50 шт. означает, что уровень запаса находится в безопасности (80% наличия).

При этом позиция А, которая будет доставлена в третью аптеку вместе с другими позициями (напомним, там фактический запас составил 0 шт.), будет иметь самый высокий приоритет в расфасовке. То есть персонал в аптеке с помощью специальных маркеров на коробке займется выставлением на полки в первую очередь именно этого товара. Во второй аптеке такой срочности не требуется, там в наличии все еще есть 40 шт.

Все эти системные шаги позволяют розничной сети максимально соответствовать запросам потребителей и в 9,5 из 10 случаев удовлетворять их заявки на 100%. Безусловно, некоторые медикаменты или БАДы являются «редкими», их не часто спрашивают, и провизоры, как правило, держат минимальный запас в размере 1 или 2 шт. Этого вполне достаточно при обычном уровне спроса. Если же происходит резкий скачок спроса (а такое бывает, например, во время эпидемии или по другим причинам резкого взлета популярности конкретного препарата), тогда алгоритм автоматически повышает уровень буфера и далее при выдаче заявки на пополнение отталкивается именно от этих значений. Как только ажиотаж спадает, система возвращает буфер на прежний уровень или, в случае существенного падения спроса на данную позицию, снижает его.

О решении, которое представляет собой филигранные техники управления ассортиментом и должно стать следующим шагом на пути к построению конкурентного преимущества сети аптек, я расскажу в следующем посте.

Опубликовано на retail-community.com.ua

01Сен/17

О консалтинге в Украине (часть 1)

Публикации

Прослушать интервью на «Hromadske Radio»

— Вначале хотелось бы поговорить в общем о рынке консалтинговых услуг в Украине: что такое «консалтинг» и когда по Вашему личному опыту у бизнеса возникает потребность в консалтинге?

— В моем понимании, консалтинг – это ценный совет, который приносит клиенту конкретный результат. Если бы у меня спросили,что собой представляет рынок консалтинга 14 лет назад, когда я стартовала свою деятельность в Apple Consulting®, я бы сказала,что рынок находится на стадии зарождения. Как ни странно, сейчас мой ответ будет точно таким же. Культура потребления консалтинговых услуг в Украине все еще развивается. Полагаю, такая ситуация предопределена тем, что многие наши бизнесмены — выходцы из 90-х годов, имели опыт огромного роста спроса до 2008 года и ощутили свои возможности, свою результативность в тот период, поэтому считают, что они достаточно опытные и мало кто может дать им дельный совет. Тем не менее, ситуация меняется и во многом это также связано с тем, ЧТО именно предлагают консалтинговые компании, какие услуги они оказывают и т.д.

— Готовясь к нашей встрече, я посмотрела отчеты ЕБРР за 2012-2013, в которых говорится, что рынок консалтинговых услуг в принципе в Украине сформировался. Они назвали отрасли, в которых консалтинг особенно востребован: маркетинг, стратегическое планирование, юридические услуги.

— Безусловно эти отрасли консалтинга развиваются быстрее, на рынке очень много игроков. Все зависит от того, как именно ЕБРР оценивает данную отрасль. Если по количеству игроков — то действительно в отрасли консалтинговых компаний или людей, которые называют себя консультантами, очень много. Почему так происходит? Думаю, это важный вопрос. Барьер входа в данную отрасль очень низкий: любой, кто обладает мыслительными способностями и ноутбуком может назвать себя консультантом.

Другой вопрос — если рассматривать отрасль более глубоко, тогда залогом успеха консультанта является его репутация. Она рождается исключительно как результат того, приносит ли он пользу своим клиентам или нет. Думаю, что среди большого количества компаний, которые представлены в качестве консультационных, не так много компаний, которым удаётся показать конкретную осязаемую ценность клиенту, в первую очередь — финансовый результат. Я бы так же отметила, что те сферы услуг, которые были названы — маркетинг, юридические услуги, сфера стратегического консультирования — это так называемые «классические» виды консалтинга, которые традиционно востребованы клиентом.

Очень часто мы сталкиваемся с тем, что клиенты просят «волшебные таблетки», тогда как им необходимо системное лечение. Поэтому наша команда старается понять, какова корневая причина проблем клиента, которая не позволяет ему больше продавать или же не позволяет ему развиваться желаемыми темпами. Не всегда ответом является эффективная маркетинговая стратегия, или какая-то определенная юридическая структура бизнеса. Иногда причины являются более глубокими. Например, случается, что обратившийся к нам за созданием эффективной стратегией клиент в ответ может получить рекомендацию улучшить систему управления запасами в своей компании.

— Как выбрать правильного консультанта, что бы Вы посоветовали? На что обратить внимание бизнесмену?

— На мой взгляд, крайне важно, чтобы консультант умел правильно «поставить диагноз». Еще раз подчеркну, фундаментальный подход консультанта в отношении с клиентом должен состоять не в том, чтобы выполнить то, что он просит, а принести клиенту осязаемую выраженную в деньгах ценность. Очень часто клиент сам поставил себе «диагноз» и говорит, например: «сделайте мне систему бюджетирования», «внедрите мне КРІ», «помогите усовершенствовать организационную структуру» и т.д. Грамотный эффективный консультант всё-таки должен понять, почему возникла такая потребность, какую проблему клиент хочет решить. Он должен проанализировать ситуацию, понять «корень зла» и разработать те рекомендации, которые позволили бы клиенту наиболее эффективно решить задачу. Под эффективностью я подразумеваю достижения клиентом совершенно конкретного финансового результата.

— Как клиент может ощутить реальную ценность от консалтинговых услуг?

— В отношениях «клиент-консультант» существуют определенные барьеры. У многих компаний есть мнение, что консультанты не эффективны, потому как их рекомендации не всегда приносят осязаемую ценность, а остаются только в отчётах и презентациях. Именно поэтому мы со своей стороны давно пришли к выводу, что прежде чем что-либо предлагать, мы должны сделать экспресс-диагностику. Мы за нее не берем денег, потому что на этом этапе только «ставим диагноз» и еще не даем глубокие рекомендации относительно каких-либо изменений. Это позволяет либо финально убедиться в том, что клиент прав и ему действительно нужно разработать маркетинговую стратегию или систему бюджетирования, или же мы видим, что его корневая проблема в другом. Тогда наша задача показать ему через причинно следственную логику, что если он сейчас сконцентрируется на улучшении одного элемента бизнеса, например на управлении запасами, то его выгоды будут намного больше.

— В юридическом бизнесе есть такая фраза: клиент всегда прав. А Вы своим клиентам готовы говорить обратное и готовы ли они это слышать?

— Иногда мы говорим клиенту, что он не прав. Одним из залогов успеха консультанта является честность. Если консультант не может помочь клиенту в рамках своих компетенций или других ограничений, он должен честно об этом сказать. Когда клиент просит внедрить какую-либо управленческую технологию и консультант видит, что он готов за это заплатить денег, но понимает, что управленческая технология на данном этапе не будет столь эффективна, он должен честно об этом сказать. Если клиент говорит: «ребята, я клиент и плачу деньги и мне нужно это», но мы увидели, что у клиента проблема на самом деле лежит в другом, наша задача показать ему это, обосновать и уже далее он принимает решение, готов ли он следовать тем рекомендациям, которые мы предлагаем, либо нет. И тогда мы или расстаёмся, или же вместе успешно реализуем проект.

— У вас были интересные случаи, когда клиент был вначале против, но Вам удавалось его переубедить и затем он понял, что выиграл от этого решения?

-К счастью таких примеров довольно много. Я думаю это связано с тем, что мы оперируем к здравому смыслу и к причинно-следственной логике. Если клиенту показывать, что на самом деле является «корнем зла», который вызывает в компании все негативные следствия, то как правило клиент принимает данную логику. Примеров довольно много: дистрибьюторские компании, продуктовые, розничные сети, аптечный ритейл. В ряде случаев результаты были действительно ошеломляющие. Иногда уже по походу реализации проекта у клиента может возникать некий пессимизм, потому что, например, результат не наступает так быстро, как бы хотелось. Буквально вчера прошла внутренняя встреча с одним из клиентов, где мы очень порадовались от того, что труды наши наконец-то начали приносить конкретные результаты и клиент увидел реально светлое будущее для своего бизнеса, невзирая на падение всей отрасли в объёмах и т.д.

— Есть ли у Вас какая-то личная формула доверия к консультанту? Ведь многие говорят об отсутствии доверия на рынке.

— Да, это правда. Есть такая проблема и один из факторов доверия с любой точки зрения — это честность, о которой я уже говорила ранее. Когда клиент видит, что консультант открыто говорит, что здесь мы не можем помочь или что вам не нужен сейчас этот консалтинг, не нужно тратить деньги, это вызывает доверие. То есть первое правило — честность. Второе правило – репутация, которая нарабатывается годами. Она никогда не возникает с нуля, репутация консультанта строится очень долго и очень сложно, как и в любом другом бизнесе, а разрушается очень быстро. Третье правило – это те результаты и ценность, которые ты клиенту принес. Я думаю, что это основные факторы доверия клиента к консультанту.

ПРОДОЛЖЕНИЕ ИНТЕРВЬЮ

01Сен/17

Кто за сдельщину?

Публикации

«Скажи мне, как ты меряешь меня и я скажу тебе, как буду себя вести» — это высказывание Доктора Эли Голдратта как нельзя точно описывает, что Ваш персонал будет делать ровно то, на что Вы его замотивировали или то, как Вы его оцениваете.

Вот простой пример #история1: в большинстве фитнес-центров тренеров мотивируют на количество часов индивидуальных тренировок — чем больше, тем лучше. Мало того, от этого зависит персональный доход тренера. Что в таком случае заинтересован делать тренер, если к нему пришел клиент, который хочет похудеть? Он придумает ему программу, которая будет максимально долго вести клиента к желанному результату – хорошей физической форме. Что делает клиент, который долго не видит никакого прогресса? Он уходит из фитнес-центра, разочаровавшись в работе тренера и в данном фитнес-центре. Получается отрицательная спираль — у тренера становится все меньше клиентов и на оставшихся он старается заработать и еще дольше их «тянет». А теперь представим себе чисто гипотетически, что тренеру фитнес-центра платят за количество сброшенных клиентами килограммов. Что в этом случае заинтересован делать тренер? Постоянно достигать активного прогресса со своими клиентами, т.е. клиенты этого тренера станут активно худеть. Что будут делать клиенты других фитнес-центров, когда будут знать, что именно в фитнес-центре «Х» люди реально сбрасывают вес и приобретают классную форму? Они перейдут сюда, создав таким образом положительную спираль: количество клиентов увеличивается, растут доходы и прибыль фитнес-центра.

Т.е. через улучшение локального KPI — количество сброшенных клиентами килограммов, достигаются глобальные показатели компании.

В то же время тут стоит обратить внимание на необходимость вдумчивого применения локальных показателей, на которые необходимо ориентировать и мотивировать персонал компании. Например, все заинтересованы, чтобы пожарники вообще не работали — нет пожаров, город счастлив. Все заинтересованы, чтобы скорая помощь вообще не работала — нет сложных экстренных заболеваний, все здоровы. В такой логике мы не можем мотивировать пожарников на количество потушенных пожаров, а медиков – на количество срочных выездов.

Еще одна #история2: в одной компании по предоставлению медицинских услуг сдельную оплату относят к «смертельным болезням» организации. А все началось с того, что учредители в какой-то момент разработали систему поощрения для администраторов клиники. В ней начали считать, кто из администраторов в какой день выходил, сколько входящих звонков обработал, сколько пациентов записал на прием и т.д. Просто напоминаем: количество первичных обращений в больницу не зависит от администратора. Руководители пытались поощрить «здоровую конкуренцию» в организации, но в итоге командный дух серьезно упал, так как людей стали ранжировать по успешности, которая обусловлена системой, а не их личными качествами. В конечном счете, коллективу удалось все же настоять и внедрить систему поощрения от общего результата, независимо от разницы в количестве отработанных смен. Теперь это самоорганизующаяся команда, где каждый работает на общий успех: один записал клиента, другой встретил и т.д. Даже график выхода на работу сами себе составляют.

Что делает для организации сдельная система оплаты труда в производстве?

Что делает для организации сдельная система оплаты труда в производстве? Она рождает заинтересованность персонала производить больше. Причем, больше в единицу собственного времени. А это означает, что если в данный момент времени у конкретного сотрудника нет четких приоритетов, он всегда будет производить больше тех деталей, той продукции, на которую он потратит меньше времени – чтобы увеличить собственную продуктивность в единицу времени и получить больше вознаграждения. Чем это чревато для предприятия в глобальном масштабе? Тем, что в какой-то момент времени окажется, что сырье использовано на производство тех деталей и комплектующих, которые не нужны для производства того заказа, который в данный момент ожидает клиент. Это рождает не только незавершенное производство, в котором заморожен оборотный капитал компании, но и отсутствие того сырья, которое необходимо для конкретного заказа. Значит, такой заказ непременно опоздает к клиенту. Опоздает заказ – предприятие позже получит за него деньги и получит недовольство клиента опозданием. Он в следующий раз может разместить свой заказ у конкурента. Иными словами, от Ваших политик управления, которые Вы вносите в свою компанию, идут совершенно конкретные причинно-следственные связи и иногда следствия – совершенно не в Вашу пользу. А начинали вроде бы правильно – платить сотрудникам ровно за их труд – сколько произвел, столько и получил. Но это мышление локальной эффективности.

Соответственно всегда важно ориентировать Ваш персонал на те показатели, которые не порождают конфликт интересов и не ставят под угрозу достижение глобальных целей всей компании. Сдельщина, как понимаете, здесь не работает.

Через упрощенную причинно-следственную логику мы легко доказали, что сдельная система оплаты труда часто рождает такие нежелательные явления, как слишком высокое НЗП, низкая оборачиваемость ТМЦ и ГП, или несвоевременное выполнение заказов.

При этом, я не противник локальных показателей в принципе. Они могут и должны жить в организации, но при одном условии — улучшение таких показателей напрямую улучшает глобальный результат организации, а не тормозит его улучшение. Именно это должен проверить в своей компании каждый топ-менеджер. И, боюсь, в большинстве случаев от сдельщины Вам придется отказаться.

Опубликовано на ЛигаБизнесИнформ

01Сен/17

Крыша над головой

Публикации,

Компания «Метротайл Украина» — эксклюзивный дистрибьютор кровельного материала из Бельгии, Великобритании, Голландии, Польши, Словакии, Венгрии, Канады и др. стран. Осуществляет импорт, продажу черепицы и сервисную поддержку. Ассортимент продукции более 3000 SKU, количество персонала — 50 чел.

Что подтолкнуло к изменениям

В какой-то момент количество проблем в компании накапливается до такой степени, что тебе становится очевидным – нужно что-то менять! Мы работали на рынке несколько лет, не хуже и не лучше других. Но нам хотелось не просто развития, а качественного рывка. К тому же, назрела необходимость внедрения единого, но системного решения, способного избавить нас от накопившихся мелких операционных проблем.

К примеру, настоящей «головной болью» отдела по приему заказов была система двойного резервирования. Команда из 8 человек работала до поздней ночи каждый день, но все равно не справлялась. Клиенты оставались неудовлетворенными наличием (вернее доступностью) ассортимента на складе и необходимостью ожидания своих заказов. Находясь под таким прессом, люди часто делали ошибки, затягивая время выполнения заказа еще на дольше. Очевидным решением казалось расширение штата, но с другой стороны огромное количество продукции/запасов было заморожено на наших складах. Мы теряли на хранении запасов и, в то же время, не могли быстро удовлетворить заказы клиентов.

В поисках решения данной дилеммы я обратился к одной из бизнес-практик – Теории ограничений. Пройдя обучение в Киево-Могилянской бизнес школе (kmbs) на курсе по Теории ограничений для ритейла и дистрибуторов, наша команда стала самостоятельно искать решение. Признаюсь, что вначале я не отнесся серьезно к инструменту «Мыслительные процессы», не думал что он может быть настолько действенным. Но в целом, практически все, что было предложено в курсе для розницы и дистрибуторов, мы постарались у себя реализовать: динамическое управление буфером, частые заказы, неполные загрузки фур, премирование поставщиков за надежность, заказы, основанные на потреблении и т.д. Оставалось лишь решить проблему с недостаточной надежностью наших заказов.

Не такие, как все

Диагностика операционных процессов компании показала, что зная о частых задержках сроков выполнения заказов, клиенты часто перестраховывались, делая заказ заблаговременно. Они пытались защититься от срыва сроков завершения строительства дома. Ведь каждый день простоя строительной бригады обходится застройщику в немалые деньги. И пока заказ находился в резерве, ехал на наш склад, оператор «Метротайл Украина» всегда звонил клиенту и спрашивал, когда тот готов забрать заказ. Часто клиент был готов подождать, ведь он заранее бронировал кровлю и она ему попросту была еще не нужна. И тогда наш оператор вынужден был перерезервировать заказ. На это уходила масса времени, возникала дополнительная путаница. К тому же, в некоторые периоды стоимость зарезервированных заказов превосходила стоимость всех остатков на складе. При этом, этот же товар не был доступен другим клиентам, когда они желали его приобрести.

Среди конкурентов была та же ситуация. Никто не мог гарантировать 100% выполнения заказа в срок, да и клиенты, привыкшие к такому положению дел, просто не видели иного выхода – резервировали заранее. Итак, нам нужно было улучшить показатель надежности в глазах клиентов, тогда бы это позволило стать существенно более выгодным партнером и осуществить столь желаемый рывок на рынке кровельных материалов.

Как проходило внедрение. Работа над повышением надежности

На базе 1С 8.2 мы внедрили алгоритм управления запасами по ТОС. Его суть заключается в том, чтобы вместо планирования запасов на основании прошлых периодов, держать на складе минимально необходимый запас популярных SKU и иметь возможность быстро пополнять их в случае резкой смены потребительского спроса. Такая политика требовала перестройки внутри компании, но существенно снижала наши расходы по хранению: места стало больше, а необходимый товар всегда был в наличии.

Обеспечив надежность самой компании как поставщика, мы должны были прокоммуницировать это рынку. Мы нашли выход в проведении маркетинговой акции. Всем постоянным клиентам были разосланы сообщения о том, что отныне вы не должны ничего резервировать, ваш заказ гарантировано будет выполнен в срок. А в случае срыва договоренностей по нашей причине, если хотя бы 1 единица SKU не будет поставлена вовремя, мы обещали заплатить неустойку в размере 10% от стоимости всего заказа.

Таким образом, мы гарантировали 100% наличие всего ассортимента и практически безрисковое сотрудничество с нами. Эта программа работает и сейчас (http://www.metrotile.com.ua/aktsija-programma-100-nalichija-na-sklade ). Наш слоган гласит: «Дом сведен, а крышу ждем? Мы заплатим, если подведем!».

Программа 100% наличия была воспринята очень позитивно, мы действительно все успевали вовремя. За год ее функционирования нам пришлось заплатить штраф всего 5 или 6 раз, и это при количестве заказов более 12 тыс. в год. У нас существенно выросла надежность (приходи, выбирай и забирай свой заказ), и это притом, что инвестиции в складские запасы не увеличились.

Произошла и еще одна перемена: заказы у нас теперь принимают только трое людей (вместо 8), и они легко справляются со своей работой, практически не делают ошибок и выполняют дополнительно кучу других задач. К счастью, при этом нам не пришлось увольнять людей. Штат сократился сам собой. Когда команда проходила переходной период, все вокруг менялось, работа казалось тяжелой, от нас ушли 4 человека, а затем и еще один. За это время мы завершили внедрение изменений и увидели, что все замечательно работает и при таком количестве людей, поэтому решили новых не набирать. Произошла качественная «очистка» и мы этому только рады.

О персонале и результатах

В целом вся команда восприняла изменения системы нормально, но были, конечно, и довольно забавные факты. Например, большая часть менеджеров по продажам в первые недели акции сознательно не рассказывала клиентам о нашей программе. Таким образом, они хотели уберечь родную компанию от убытков в виде штрафов, так как даже для них 100% надежность казалась нереализуемой. Но уже через несколько недель, не выплатив ни одного штрафа и вовремя отгрузив все заказы, люди поняли, что система работает и наша компания действительно надежна. Работать сразу же стало проще, персонал еще больше стал гордиться работой у нас.

Мы первыми на рынке стали говорить о сроках и наличии, а не широком ассортименте или низких ценах. Как ни странно, но за целый год ни один из конкурентов не последовал нашему примеру, хотя преимущества на лицо. Снижение затрат, улучшение оборачиваемости, рост доверия клиентов и репутации компании. Все это, безусловно, отражается и на прибыли компании. Мы ожидаем еще более прорывных результатов в текущем году.

Опубликовано на Innovations.com.ua

01Сен/17

Упорядочить хаос

Публикации,

ТОС в B2B

Компания «Эскада-М» (eskada-m.com) — крупнейший производитель шпонированых плит в Украине. Продукция компании — натуральный и удобный материал для изготовления корпусной мебели, столов, дверей, стеновых панелей, а также для декора интерьера. Компания также предлагает клиентам широкий спектр услуг по обработке шпона: раскрой, подетальная порезка, кромкование торцов, художественный подбор шпона, лакирование.
Компания работает в Украине на рынке В2В уже более 7 лет, кроме этого — недавно вышла на рынки Белоруссии, России и Молдавии и Швейцарии.

Вызовы

«Эскада-М» — это производство, работающее «под заказ». Разнообразие некоторых SKU и сервисов, предоставляемых компанией, позволяло клиентам сформировать настолько разные заказы, что это не редко приводило к «хаосу». Доходило до парадокса: большие заказы отгружались за 3-4 дня, а маленькие — 8-10 дней. Более половины заказов приобретали статус срочных. При этом мы часто подводили наших клиентов по срокам, рискуя навсегда потерять их лояльность.

На производстве был настоящий хаос — заказы отгружались прямо со станков, еще «горячими». В такой спешке всегда что-то забывали отгрузить, логист не мог планировать работу, потому как в отгрузки постоянно вносились изменения. Бывали случаи, когда специально собирались менеджеры, чтобы определить, на какой именно заказ отдать в работу материал, а какой заказ может подождать.

Производству в таких условиях работать было очень сложно: одни процессы были перегруженными, на других люди оставались без работы. Более загруженные рабочие центры постоянно менялись, планы и прогнозы корректировались ежедневно.

Еще одной причиной несвоевременной отгрузки заказов было отсутствие материалов. С одной стороны, у нас всегда был переполненный склад, а с другой – не редко отсутствовал конкретный материал, необходимый в данный момент. Оборачиваемость незавершенного производства составляла 18-19 дней, и это при максимальном сроке изготовления заказов 14 дней. «Замороженные» в излишках сырья и материалов деньги невозможно было использовать на другие, более важные инвестиции.

Кроме того, мы существенно проигрывали конкурентам. При оформлении заказов менеджеры компании часто не могли дать точных сроков по изготовлению продукции. Поэтому, дабы не рисковать, говорили клиентам «страховочный» максимальный срок. И этот срок, к сожалению, часто отличался от среднерыночного. Как вы понимаете, не в нашу пользу. Под угрозой была лояльность клиентов к компании и получение прибыли.

Если подсумировать «общую картину», то в 2012 году компания «Эскада-М» столкнулась лицом к лицу с рядом непростых вызовов (нежелательных явлений, НЖЯ):

— мы не могли гарантировать клиентам четких сроков выполнения заказов,

— больше 50% заказов имели статус «срочных»,

— мы работали по принципу «тушения пожаров»: на производстве, в логистике и снабжении был настоящий хаос,

— дисбаланс запасов на складе: одновременно были и излишки, и дефицит,

— под угрозой оказалась самое главное — лояльность клиентов к компании.

И все это на фоне непрерывного роста новых заказов. Наше производство просто начало «захлебываться», не успевая вовремя выполнить все заявки.

Знания

Этот ворох проблем необходимо было решить с наименьшими вложениями. Когда денег на сложные трудоемкие исследования нет, самой правильной инвестицией будет инвестиция в знания. Подтверждением этого являются слова Шимона Переса, президента Израиля, о том что «именно знания, а не материальные ресурсы, деньги или вода, а именно знания определяют будущее мира».

За этими самыми знаниями мы пошли в старейшую альма-матер Украины – Киево-Могилянскую Академию. В то время Киево-Могилянская бизнес школа (kmbs) проводила очень интересный курс — «Дело не в везении», который обещал нам помочь с ответом на вопрос, как развиваться дальше. Его название указывало на сугубо практический, прикладной подход. Именно там мы познакомились с управленческой концепцией израильского ученого Э. Голдратта – Теория ограничений (ТОС). Оказалось, что решение наших проблем уже 20 лет как описаны в бизнес-романах «Цель» и «Цель 2». А саму концепцию ТОС успешно внедрили и используют много известных компаний мира.

Прочитав эти книги, мы увидели в главных персонажах самих себя, а история производственной компании описывала те же проблемы и зоны развития, что были на тот момент в «Эскада-М». Но главное открытие: мы поняли, что внедрив ТОС на собственном производстве, мы сможем не только решить наболевшие вопросы, но и достичь колоссального прорыва. Все оказалось реальным и не требовало каких-то глобальных вложений.

Решения: закупки

Первым шагом/решением, которое мы принялись внедрять в компании, был расчет запасов (буферов) и внедрение динамического управления буферами (ДУБ) в закупках. Нашей целью было обеспечить 100% наличие необходимого сырья на складе и ускорение его оборачиваемость.

Для самых «ходовых» SKU был просчитан целевой уровень запаса – он оказался значительно меньше, чем было до этого, так как исключал «подушку безопасности». Каждый целевой уровень мы разделили на 3 зоны: красную, желтую и зеленую. В красную попадали те материалы, уровень запасов которых падал ниже целевого, в желтую – запас скоро может закончиться, зеленую – запас находится в целевом уровне.

Алгоритм просчета целевого уровня достаточно быстро был прописан в программе 1С Бухгалтерия. Это значительно упростило работу менеджера по снабжению.

Чтобы выполнить свои обещания перед клиентами по срокам изготовления, была разработана система приоритетов запуска заказов в работу на основе временного производственного буфера. Так как наше производство работает «под заказ», а пожелания клиентов очень разные, было принято решение просчитать 4 временных буфера для заказов разной сложности. Выдача заказов в работу происходила на половине текущего времени производства. Была также внедрена трехцветная система кодирования. О том, в какой зоне находится заказ (зеленой, желтой или красной), сигнализировала наклейка соответствующего цвета.

Решения: производство

Первое, что мы сделали на производстве — просчет производительности каждого станка (машинное время изготовления единицы продукции). Далее условно поделили заказы от клиентов на 4 категории (критерий – машинное время изготовления): до 12 часов, до 24 часов, до 40 часов и больше 40 часов. В соответствии с этой классификацией просчитали производственные буферы для каждой категории заказов.

Печатные формы заказов на производство были разложены по условным ячейкам, каждая из которых соответствовала дате запуска заказов в производство. Таким образом, мы визуально видели, сколько заказов и в какой день будет запущено в работу. При запуске заказа в производство на него клеилась зеленая наклейка. В зависимости от того, сколько времени осталось до его отгрузки, наклейка менялась сначала на желтую, а затем — на красную. Специалист на каждом станке брал в работу сначала заказ с красной наклейкой, потом с желтой и лишь в последнюю очередь – с зеленой. Было принято за правило ускорять прохождение «красного» заказа по производству. Работники станков сообщали о его наличии на каждый последующий процесс обработки. Нашей целью было достичь уровня меньше 10% «красных» заказов и сделать производственную среду стабильной. Такой простой механизм стал первым шагом к разработке плана загрузки на производстве.

Решения: логистика

Первые шаги внедрения ТОС показали, что инъекция производственного буфера не будет работать без решений в дистрибуции. ТОС нужно применять комплексно – в производстве, в снабжении и логистике. У компании «Эскада-М» практически в два раза во всех направлениях участились отгрузки готовой продукции. Клиенты стали получать заказы раньше и чаще. Мы опасались, что частые отгрузки повлекут за собой большие расходы. Но вышло наоборот. Оптимизация маршрутов, увеличение объемов отгрузок, а также — выполнение заказов в срок дали положительный результат – значительное ускорение потока.

Преграды

Конечно же, внедрение решений ТОС, как и любых других изменений в компании, не обошлось без определенных преград. Первая такая преграда заключалась в недостаточном понимании сотрудниками производства цели проекта и его преимуществ. Руководители смен восприняли систему приоритетов как дополнительную работу, были настроены скептически и уверяли, что у них нет времени этим заниматься.

Еще одной преградой стало осознанное нарушение некоторых правил сотрудниками. Так, запуск сырья был расписан в соответствии с установленными буферами. Запускать сырье в работу раньше срока было запрещено. Но были случаи, когда сотрудники, несмотря на запрет, запускали заказы в работу раньше. Причина проста: чтобы станки не простаивали. Последствия таких действий – возвращение к изначальному хаосу. Сырья для более срочных заказов опять не хватало, НЗП вновь выросло.

Менеджер по снабжению также с подозрением относилась к поставкам материалов малыми партиями по буферу. Она опасалась, что запаса не хватит и производство останется без сырья.

Тогда мы обратились к еще одному инструменту ТОС — матрице изменений или работе с сопротивлением изменениям. Мы собрали людей и показали каждому отделу их персональный «горшочек с золотом» (будущую выгоду), «русалку» (то, что есть сейчас), «костыли» (возможные риски от изменения) и «крокодила» (угрозы от неизменения). Мы не боролись со скепсисом людей, а просто показали им общую цель и то, как ТОС поможет нам всем быстро этой цели достигнуть.

Начинать было сложно, однако первые видимые результаты помогли значительно «сдвинуть» убеждения менеджеров и переключить их на нашу сторону. Люди ощутили улучшения непосредственно на своей работе – в полной определенности/без «хаоса» работать стало проще, в спокойной атмосфере и в удовольствие. Как только «переломный этап» произошел, сотрудники с энтузиазмом начали способствовать внедрению производственных буферов и буферов запасов сырья.

Результаты

За первые 7 месяцев внедрения ТОС нам удалось достичь сокращения количества заказов, изготовленных в «красной» зоне с 34 до 6%, а заказов, не отгруженных вовремя – с 7 до 2%.

Благодаря определению свободных мощностей удалось сократить срок изготовления заказов с 14 рабочих дней до 10.

Скорость оборачиваемости склада сырья и материалов увеличилась на 10%.

Положительное влияние внедрения инъекций ТОС имело и на дебиторскую задолженность. За счет сокращения сроков изготовления заказов скорость ее погашения выросла на 33%.

Статистика по одному из складов нашей продукции (показатели сравнения за год, до и после внедрения ТОС): его продуктивность выросла на 34,6% (соотношение валового дохода к операционным расходам), размер склада уменьшился на 29,7%, при этом рост продаж компании со склада — 70%, а рост оборотности склада — 60,1% (цикл сократился с 63 дней до 25).

Планы

На данный момент внедрение ТОС на производстве «Эскада-М» продолжается. Мы планируем запустить промежуточные буферы заготовок перед каждым станком по принципу «бережливого производства». Также в процессе разработки специальное предложение для клиентов, созданное на основе принципов ТОС. Его суть пока останется секретом, так как это прямое конкурентное преимущество на нашем рынке. Однако надеюсь, что уже в скором времени – после успешного запуска проекта – мы сможем поделиться и этим опытом.

В нынешних непростых условиях для украинского бизнеса, а особенно для производственников, методология Теории ограничений становится просто жизненно важной, так как она предполагает значительное улучшение эффективности процессов без необходимости каких-либо финансовых вложений. В отношении нашей компании можем отметить, что сегодня мы чувствуем себя гораздо увереннее на рынке именно благодаря своевременным превентивным улучшением.

Опубликовано на Innovations.com.ua

01Сен/17

Жизнь, наполненная смыслом

Публикации

«На пути к осмысленности в жизни вам нужно сделать всего 2 ключевых шага: первый — иметь смелость посмотреть в глаза несоответствиям (что есть, а что бы хотелось), а второй — поставить под сомнение собственные базовые предположения (то, во что вы всегда верили)». Доктор Э. Голдратт

«Хотите ли вы иметь беззаботную жизнь, лишенную необходимости думать и принимать решения? Тогда стукните себя молотком по голове. Вам будут подносить еду в больничной палате и Ваша жизнь будет абсолютно беззаботной. Однако, уверены ли Вы, что такой жизни желаете? Сделает ли это Вашу жизнь более счастливой?»— со свойственной иронией и умением приводить яркие примеры израильский физик, гуру переворота в бизнесе, автор бизнес-подхода Теория ограничений Доктор Э. Голдратт утверждает, что «люди, на самом деле, не хотят жить просто, они хотят жить осознанно». Это я и называю жизнью, наполненной смыслом.

Хочу поделиться концепцией, с которой я лично сравнительно недавно познакомилась, но успела ее осмыслить и стараюсь следовать ей в своей жизни. Концепция является результатом исследований в позитивной психологии, которая попыталась перевести такое абстрактное понятие как «счастье» в нечто более конкретное для обеспечения своего рода руководство к действию каждому, кто хочет быть счастлив. А хочет быть счастлив каждый. Ее название – PERMA, аббревиатура от 5 английских слов: positive emotions, engagement, relationship, meaning и achievement. Идея сфокусирована на том, за счет чего человек может жить счастливой, гармоничной жизнью, наполненной смыслом.

Для того, чтобы человек чувствовал себя счастливым, необходимо наличие 5-ти элементов в совокупности:

1) positive emotion – быть позитивно настроенным при любых жизненных обстоятельствах и в принципе стремиться к постоянному получению положительных эмоций;

2) engagement – быть вовлеченным в реализацию чего-либо;

3) relationship – уметь строить взаимоотношения с другими людьми (рабочие, дружеские, личные);

4) meaning – заниматься чем-то значимым, осмысленным, влияющим на окружающий мир;

5) achievement – достигать поставленных целей, быть результативным.

Поистине человек счастлив, когда он испытывает не просто один из данных аспектов, а все в комплексе. Между ними есть четкие причинно-следственные связи: позитивные эмоции ты испытываешь как следствие того, что вовлечен в какие-то важные процессы, умеешь классно строить взаимоотношения с людьми и все делаешь с определенным смыслом, а значит — обязательно достигаешь желаемых результатов.

Но все это будет работать, когда мы научимся преодолевать определенные преграды, меняя их на новые полезные правила/установки. И тут нам в помощь приходят те преграды, которые выделил Доктор Голдратт как основные, мешающие жить человеку жизнью, наполненной смыслом. Мало того, что Доктор Голдратт обозначил проблемы, он еще и предложил нам их решение. Всего таких преград 4. Умение их преодолевать, руководствуясь новыми жизненными установками, максимально приближает нас к гармоничной жизни.

Преграда №1: Восприятие жизни как сложной. Доминирующее количество людей воспринимает реальность очень сложной, запутанной, непостижимой. Если руководствоваться этим предположением, то возникает необходимость «дробить» события на более детальные эпизоды и разбираться с проблемой «по кусочкам». Это предположение распространяется и на управление организациями. Чем она крупнее, тем усерднее ее хозяева стремятся раздробить на подразделения, юрлица, департаменты, функции и управлять отдельно такими составляющими системы, предполагая, что таким образом реальность упрощается. На самом деле, решая проблему подобным образом, мы теряем важные логические связи. Поэтому не поддавайтесь на этот соблазн, смотрите на ситуацию в целом. Принимая для себя выбор «мир очень сложен», мы заведомо блокируем мозг от поиска решений и стремимся искать скрытый смысл и кулуарные договоренности А если допустить хоть на минуту, что реальность на самом деле проще, чем мы предполагаем, то нам открываются совершенно новые горизонты ее понимания и совершенно иные направления решения возникающих сложностей. Мало того, нам всегда кажется, что сильное, прорывное решение – это непременно сложное (мудреное) решение. Часто – это заблуждение. На самом деле, сильные решения очень часто просты и элегантны. Принятие посылки «каждая ситуация проста» позволяет находить именно такие решения.

Преграда №2: Принятие конфликта как данности. Многие люди считают, что конфликты неизбежны, что это своего рода «производственный брак», который есть всегда и от него никуда не денешься. На самом деле природа устроена настолько гармонично, что конфликтов и дилемм в реальности практически не существует. Мы сами создаем большинство из них, руководствуясь ошибочными предположениями. Любой конфликт может и должен быть устранен и для этого даже создан инструмент мыслительных процессов – «диаграмма конфликта», позволяющий выявлять ошибочные предположения и разрабатывать прорывные бескомпромиссные взаимовыгодные решения. Мой опыт показал, что некоторые конфликты крайне сложно решить, либо же их решение лежит вне плоскости наших компетенций. Но все же, таких случаев меньшинство. А в целом, руководствуясь предположением, что каждый конфликт может быть устранен, мы более охотно ищем его решение, не опуская рук.

Преграда №3: Одна из важнейших преград на пути к счастливой, осмысленной жизни – привычка обвинять других или сложившиеся обстоятельства. Как только вы обвинили в неудаче/провале другого человека, за этим следует лишь пустота, тупик. Вы уже не будете искать решение, а станете игнорировать его, стремиться избавиться от такого человека или подстроиться под такие обстоятельства. В бизнесе также принято за неудачи обвинять внешние условия: инфляция, правительство, турбулентность экономики, нестабильность и т.д. По большому счету, этими «отмазками» оправдываются многие управленческие ошибки, недоработки. На самом деле, как только мы «снимаем» с людей такие ярлыки, как «он плохой», «он упертый» или «его нереально переубедить» и говорим себе, что люди хорошие, нам непременно открываются новые возможности переосмыслить ситуацию и разработать нужные решения. Надо осознать, что нет «плохих»/неугодных нам людей, есть лишь плохие решения, основанные на неверных предположениях». Позитивные установки очень серьезно помогают жить более комфортной жизнью, по-честному строить сотрудничество и хорошие отношения с людьми.

Преграда №4: Быть уверенным в том, что ты давным-давно все повидал и знаешь, каков будет следующий шаг – иными словами: «Никогда не говори «Я все знаю!». Либо же другая крайность – в трудной ситуации опускать руки и говорить: «Я ничего не знаю». На самом деле, любая жизненная ситуация может быть значительно улучшена. Проверено на личном опыте: как только ты руководствуешься этой установкой и по-честному в это веришь, ты реально начинаешь искать выход и он, как правило, всегда находится. У тебя как будто появляется внутренняя сила и «крылья». Как известно, оптимистам в этой жизни всегда живется легче.

Это те вещи, которые я пропустила через собственный жизненный опыт и активно использую, потому как вижу огромные выгоды: как в бизнесе, так и личной жизни. Возможно, для кого-то они покажутся не совершенными и скорее даже наивными. Тем не менее, я глубоко убеждена — эти простые рекомендации способны существенно повысить возможности людей.

В заключении, хочу поделиться еще некоторыми личными принципами и убеждениями, которые помогают мне жить счастливо и осознанно:

Цель не оправдывает средства. У меня есть моральные принципы и убеждения, которые я не нарушу. Ни одна цель не стоит лжи, угнетения человеческого достоинства и уж тем более, чужой жизни. Мне нравится делать бизнес с чистой совестью и смело смотреть в глаза не только партнерам, но и самой себе. Иногда кажется, что люди «идущие по трупам» достигают большего, но это может «сработать» только на коротких забегах. На длинных же дистанциях всегда выигрывает честность и справедливость.

Ставить под сомнение те убеждения, которые мешают достижению цели. Все мы — заложники когнитивного искажения мышления, некоторых «предположений-застрялок». Работать с их развенчиванием очень увлекательно. В отношении себя я часто опускаюсь в рассуждениях «на 1 этаж ниже» и задаю себе вопрос: «А почему я так думаю?».

Строить отношения по принципу win-win. Мне ближе именно такая позиция, вместо желания «утопить» оппонента или «сделать» конкурента. Поиск взаимовыгодного решения очень полезен в жизни и бизнесе.

Стучаться в те двери, которые считаются закрытыми. Не понимаю тех людей, которые отказываются от хорошей идеи что-то сделать только потому, что до этого этого никто не пробовал или потому как они убеждены, что «дверь не откроется». А как можно это знать, если не попробуешь? Чаще всего «двери таки открываются»!

Сильный человек проявляется не в том, чего он достиг, а в том, как он справился с потрясениями или неудачами. Мы ведь все о себе высокого мнения, не так ли? Но когда сталкиваемся с реальными угрозами для жизни/бизнеса, обнаруживаем себя в страхи. Именно в такие моменты проявляется истинная сила человека: сдаться и уйти на попятную, или же найти внутренние силы и преодолеть собственный страх. Нужно всегда двигаться вперед, невзирая на страхи.

Принимать решения с помощью логических рассуждений, а не эмоций (но при этом слышать свою интуицию!). У меня есть правило: если есть порыв принять эмоциональное решение, нужно сделать паузу и не предпринимать каких-либо шагов по крайней мере до следующего утра. Еще ни одно решение, принятое в порыве эмоций или под гнетом страха не было сильнее, чем решение, принятое «на трезвую голову».

Желание достичь жизни, наполненной смыслом, есть у каждого человека. Для того, чтобы это получалось, нужно иметь достаточно осмысленных успехов, а для этого нужно иметь множество возможностей, уметь сотрудничать с людьми, иметь силы и драйв в преодолении неудач. Все это обязательно получится, если вы научитесь мыслить ясно, преодолевая описанные выше преграды. Осмысленных Вам решений и жизни, наполненной смыслом!

Опубликовано на WoMo

01Сен/17

Клондайк для производственника

Публикации,

Их конкуренты – Siеmens и Honeywell, они стартовали с производства 8 приборов в год и совершенно не понимали рынок, но за время экономического кризиса и падения клиентского спроса на 50%, компания не только не потеряла прибыль, но и смогла выплатить премию сотрудникам, а также инвестировать в социальные проекты. Как им это удалось? История президента с техническим образованием одной маленькой компании, которая перевернет ваше представление об управлении производством.

Справка о компании «Раут-Автоматик»:

Компания была создана в 2000 году инженерным составом, вышедшим из одной строительно-монтажной фирмы Киева. На момент создания ее штат исчислялся 6 работниками (сегодня — 100 человек), а производство специализировалось на изготовлении всего нескольких приборов. Компания, в основном, зарабатывала за счет выполнения проектных, монтажных и пусконаладочных работ. На сегодняшний день ассортимент продукции насчитывает около 100 наименований приборов и датчиков, используемых при автоматизации и диспетчеризации инженерных систем различных зданий: жилых, офисных, производств (вентиляция, кондиционирование, отопление и котельные, холодное и горячее водоснабжение, освещение и т.д.). Многие из них успешно установлены и работают более чем на 150 тыс. объектах по всей Украине, а также за рубежом – Англия, Дания, Чехия, Хорватия и Грузия, Монголия, Молдова, Россия.
www.raut-automatic.kiev.ua

Поначалу это была авантюра

Когда мы создавали компанию, рынок был наполнен преимущественно зарубежными конкурентами — такими мировыми игроками, как Siеmens, Honeywell, Regin, Johnson Controls и др. Заняться узкой специализированной нишей было довольно рискованно, но у нас был хороший инженерный персонал, который четко знал для чего эти приборы нужны и как их применять. Изначально мы сфокусировались на выполнении проектных, монтажных и пусконаладочных работах, собирая приборы только под себя. А потом оказалось, что наши приборы интересны не только нам. Еще позже мы поняли, что кроме этих приборов ничем другим мы не хотим заниматься. Компания перешла от инсталляционной работы к производственной, совершенно не планируя этого на старте.

Главный недостаток на тот момент — мы совершенно не понимали, что нужно клиентам. Производство работало под заказ, сроки изготовления были небольшими, но рынок все равно «не глотал» нашу продукцию. За первый год мы сделали всего 8 приборов, за второй – их было уже 40. Выживали мы за счет сервисных работ. А потом, в 2003-2005 годах мы начали более серьезно заниматься маркетингом: разработали различные линейки приборов, поняли, что нужно занимать разные ниши, и в результате — вышли на уровень 100 приборов в месяц. Но в этот момент начались другие проблемы: мы больше не укладывались в срок. Когда мы производили мало приборов, срок изготовления не превышал 1 неделю, а когда объемы выросли до сотни в месяц, сроки увеличились. Случалось, что потребитель мог ожидать свой заказ до 2х месяцев. Далеко не каждый клиент мог себе позволить столько ждать. Тогда мы решили производить партиями, и незаметно для себя из подзаказного производства превратились в производство на склад. С этого момента мы столкнулись с «классикой» данного вида производства: затаривание склада и одновременная нехватка ходовых позиций. На складе одномоментно могло лежать до 200 готовых приборов, не востребованных на рынке в данный момент, а по актуальным заказам отгрузить все вовремя так и не получалось.Я не мог понять, почему так выходит? Часть оптовых клиентов была готова ждать 1-2 месяца, но мы совершенно не «цепляли» розницу. В 2005 году у нас было порядка 40% рынка, но потом все пошло на убыль. Я чувствовал, что дела идут все хуже. Тогда было принято решение, что кроме технического образования, мне нужно получать и управленческое.

Чем зацепил ТОС

История знакомства и внедрения ТОС в нашей компании началась с одного письма. Я получил e-mail с приглашением ознакомиться с новым бизнес-подходом к управлению компаниями – Теорией ограничений. Там была одна фраза, которая меня буквально взяла за живое. Дело в том, что она оказалась крайне актуальной и выделила это сообщение среди массы других. Когда у нас был рост объема производства, мы серьезно думали о необходимости производить быстрее и больше. Для этого нужно было покупать новую производственную линию, на которую у предприятия не было собственных средств, а кредит брать не хотелось. Та фраза в письме гласила: «Как увеличить объем продаж без привлечения внешних денег»… Я задумался, и вскоре купил книгу «Цель» (самый известный бизнес-роман автора Теории ограничений, израильского физика Доктора Э. Голдратта). Ну а дальше был просто разрыв мозга. Потому что Теория ограничений гласила, что все, что мы делали до этого, нужно делать по-другому. Нам наконец-то стало ясно, почему же у нас не получалось.

Трудности внедрения

Целый год ушел на то, чтобы в буквальном смысле заставить всех сотрудников перечитать книгу Э. Голдратта. К сожалению, многие поначалу не верили в возможность реализации подобных решений у нас. Тогда мы стали собираться на планерки, обсуждали отдельные параграфы и стали думать, как же переложить описанные там вещи на собственное производство. Было безумно интересно, сработает ли ТОС у нас.

С чего мы начали внедрение ТОС? Если я скажу, что это был анализ нежелательных явлений (НЖЯ), как это и положено, то это будет не правдой. Мы начали даже не с «инъекции», а с ее последствий и с того, как их устранить. Первое, что я вытащил из книги – это узкое место или «бутылочное горлышко»(1). Мы стали фанатично следить за производственным циклом — в буквальном смысле ходить с секундомером и засекать кто, где и сколько работает. Получилось, что у нас просто бесконечные «ограничения» — везде, на каждом производственном узле. Позже я понял, что это была глупая и неосознанная работа. Первый правильный шаг по внедрению ТОС родился уже после посещения семинара «Дело не в везении» в Киево-Могилянской бизнес школе. Производственный модуль под руководством Андрея Колотова разложил все по полочкам. Я увидел наглядно конфликт между локальной эффективностью и проходом. Мне стало понятно, что я не должен ходить и смотреть, кто мало работает, а проверять и «бить по рукам» тех, кто делает что-то лишнее. Это был настоящий переломный момент, который заставил меня посмотреть на ситуацию по-другому.

Простые вещи

Мы начали делать абсолютно простые вещи: например, уменьшать размер партии на производстве. Поначалу наши технологи рассказывали, что это невозможно. Начальник производства считал неправильным перестраивать оборудование (хотя весь процесс переналадки занимал не более 7 минут, а за день ее нужно было сделать не более 2-3 раз). Люди сильно упирались, не хотели работать по-новому. Это было ошибкой и с моей стороны, так как я не вникал в процесс самостоятельно. Саботаж сотрудников длился до тех пор, пока я не пришел в цех и не увидел своими глазами, как мало времени на самом деле занимает переналадка. На следующий день вопрос был решен: мы сменили директора по производству и процесс преобразований резко сдвинулся с «мертвой точки». Если ранее партийность была не менее 10 штук, то сейчас мы ее снизили до 1 изделия.

Как только мы это сделали, оказалось, что автоматический установщик радиоэлементов -машина, которую мы считал «узким местом», работает всего на 10% от своей загрузки. То есть 90% времени она «клепала» то, что было совершенно не нужным. Мы стали детальнее анализировать все наше производство и увидели, сколько же лишнего у нас было. Около 80% денег в ТМЦ лежали «связанными» в запасах, затраты на комплектацию оказались раздутыми. Этого количества собственных замороженных денег вполне хватило бы на покупку новой производственной линии, не прибегая при этом к заемным средствам – деньги в буквальном смысле были у нас под носом.

ТОС очень вовремя помогла нам увидеть это и гораздо увереннее стать на ноги. Особенно это выручило в период падения строительного рынка и, соответственно, заказов на 50% в 2008 году. Поразительно, но когда большинство застройщиков замораживали свои площадки, у нас даже появились деньги на индексацию зарплат и запуск нескольких социальных проектов. За время экономического кризиса в стране 2008-2009 года у нас не было ни одной задержки заработной платы!

Ощутили разницу, конечно же, и акционеры компании: грубо говоря, если ранее при получении условных 100 грн на объеме заказов они постоянно думали, как компенсировать убытки, то сегодня, с учетом ухудшения ситуации в стране и получения 70 условных грн. заказов, мы инвестируем. Мы не только смогли удержаться на плаву, но и получили возможность маневрировать, перестраивать свой бизнес. Сегодня мы производим до 500 приборов в месяц и около 1000 датчиков. Следующий шаг внедрения ТОС – работа с буферами. Мы уже снизили срок производства с 5 дней до 2, и благодаря этому сократили буфер в 2,5 раза. Как следствие — было снижено количество денег, «сидящих» в ТМЦ и закупке комплектующих.

Предложение мафии для поставщика

Участие во втором ТОС-тренинге бизнес-курса «Дело не в везении» дало мне четкое понимание, как общаться с поставщиками. Вся цепочка «поставщик-производитель-дистрибутор» работает хорошо, только когда каждое звено осознает свою выгоду от участия в этом. Некоторых поставщиков я уговорил на интересную схему работы: я им объяснил, что рынок нас не ждет, и что надежность поставок для меня намного важнее, чем минимальная цена. Мы пришли к тому, что у нас стоимость многих комплектующих больше, чем можно было купить на рынке, но они у меня всегда есть в наличии и плачу я по мере того, как их потребляю.

Не только выживание, но и капитализация

Я считаю, что ТОС дал нам возможность выжить. Если бы мы не занялись внедрением ТОС еще до экономического кризиса, нас бы уже не было на рынке. Сейчас мы, несмотря на ситуацию в стране, начинаем предпринимать меры к активной капитализации на заработанной ранее репутации надежного производителя — все в наличии, в отличие от иностранных компаний, которые существенно сократили объем импорта. Когда клиент обращается к нашим конкурентам и слышит, что поставка будет через 3 недели, он сразу же звонит нам, и мы отгружаем заказ на следующий день. Мы также попробовали прислушаться к совету Э. Голдратта, который он дает производителям в своем бизнес-романе: продавать товар не по прайсу, а дороже. Почему мы так пытаемся делать и главное – почему наши клиенты все равно в некоторых случаях готовы на таких условиях брать товар? Во-первых, наши приборы всегда в наличии, их не нужно ожидать, как в случае с иностранными. А во-вторых, под некоторые приборы нужно записывать индивидуальные ПО. Мы же решили предложить клиенту, у которого нет времени ждать, выполнять эту услугу в два раза быстрее, но за чуть большие деньги. Наши постоянные клиенты совершенно нормально отреагировали на этот шаг. Это говорит о готовности рынка платить больше за надежность, скорость и индивидуальный подход.

После того, как мы привели в порядок свое производство, высвободили оттуда все замороженные деньги, каждое движение, которое мы делаем сегодня, даже самое минимальное, напрямую влияет на улучшение финансовых показателей компании.

В чем я с Голдраттом не совсем согласен

Должен признаться, что при всем моем уважении, в одной вещи я все же с Доктором Э. Голдраттом не совсем согласен. Во всех странах здравый смысл и логическое мышление все же преобладают в человеке. Показав кому-то его личную выгоду, этот человек будет руководствоваться разумом. У нас же все по-другому. Наибольшие трудности при внедрении ТОС у нас вызвала украинская ментальность. Когда ты описываешь поставщику или простому сотруднику его «крокодилы», «русалки», «костыли» и «горшки с золотом» из матрицы изменений (2), он соглашается, но потом говорит, что ему спокойнее когда «все как есть». И это несмотря на то, что «крокодил» скоро «сожрет» его компанию, а от «русалки» почти ничего не осталось. Простые логические аргументы здесь не работают. Люди просто не готовы меняться. Отчасти это может быть связано с отсутствием позитивной практики изменений, как таковой, отчасти, все-таки, с нашим ментальным укладом. Именно поэтому у нас вышло такое долгое внедрение – почти 5 лет мы этим занимались.

Социальные проекты

Сегодня мы плотно сотрудничаем с Киевским Политехническим Университетом, где вот уже 3 года существует лаборатория. Студенты проходят практику на нашем оборудовании, выходят из института подготовленными к работе на современной технике. В планах: расширить лабораторию, сделать на ее базе полноценные тренажерные стенды, на которых можно будет переквалифицировать и некоторых работников энергетических служб ЖКХ Украины. Мы очень хотим передать знания в области энергосбережения, которые у нас есть. За счет разумного расходования энергии Украина могла бы ежегодно экономить 11 млрд евро. И наибольшим потенциалом для энергосбережения обладает наша промышленность.

Сегодня я вижу особую ценность в рекомендациях ТОС для предпринимателей Украины. Эффективность многих бизнесов в Украине крайне низкая. Компенсируется это малыми зарплатами, большой маржей и часто неконкурентной средой. Но выходить с такими подходами в мир это бесперспективно. Виной всему недостаточное внимание собственников и локальная эффективность, как постсоветский синдром. У менеджеров в целом есть только две проблемы: либо чего-то нет в наличии, либо оно находится в избытке. В Украине существует тысячи мелких и средних предприятий, которым нужен наш опыт, пример внедрения ТОС. Мы готовы поделиться своими знаниями и верим, что это позволит другим компаниям из разных отраслей улучшить свою эффективность.

Самое главное – построить ТОС в мозгах. Чтобы люди осознали, что нужно искать причины, а не тушить пожары. Через простые примеры, такие как наше производство, ТОС доказывает, что улучшения возможны. Поверьте, совершенно не важно, что мы будем производить в дальнейшем – приборы, детали или др., — важно эту доктрину укоренить в головах команды на всех уровнях и этапах. Я считаю, что для нашей страны — это настоящий Клондайк преимуществ.

1 Бутылочное горлышко, ограничение системы – это факторы или элементы системы, определяющие предел результатов ее деятельности, препятствующие достижению действительно высоких показателей.

2 Матрица изменений — модель сопротивления людей изменениям, описанная Доктором Э. Голдратту в одном из бизнес-романов (книга «Я так и знал!»).

Опубликовано на TOC Weekly а также на Innovations

01Сен/17

Эффективный маркетинг

Публикации

Эффективный маркетинг – это маркетинг, приносящий прибыль. Он начинается с правильного анализа рынка, аудитории, преимуществ и «слабых сторон» своего продукта. Затем эта информация ложится в основу разработки маркетинговой стратегии, создания бренда, формирования коммуникационных задач и пр. Затем начинается работа по реализации маркетинговых целей: проведения рекламных и PR кампаний, оценка эффективности, анализ фид-бека с рынка с использованием всех возможных офф-лайн и он-лайн инструментов. Когда все этапы данного процесса заточены под удовлетворение потребностей потребителя, действуют в формате коммуникационного микса, дополняя и усиливая друг друга, эффективность маркетинга выливается напрямую в прибыль компании. Все другие показатели, такие как охват аудитории, узнаваемость, лояльность и пр., являются лишь вспомогательными и служат нам, маркетологам, своего рода «индикаторами» правильности выбранного пути.

Маркетинг должен свою работу осуществлять в тандеме с другими подразделениями компании: с производством, логистикой, дистрибуцией и т.д. Только в этом случае его работу можно считать эффективной.

Показатель эффективности маркетинга – это соотношение затрат на полученную прибыль. Однако в чистом виде вычленить ту часть прибыли, которую сгенерил именно маркетинговый отдел, конечно же невозможно. Поэтому принято оценивать эффективность некого микса из маркетинга-продаж-коммуникаций-сервисной службы и пр.

Факторы, которые определяют эффективность маркетинга: прежде всего, качество аналитики на «входе» и креативность подхода к выбору маркетинговых инструментов и решений. От первого фактора будет зависеть «точность удара» маркетинговых коммуникаций, а от второго – количество успешных «выстрелов».

Маркетинговый кейс:

Приведу пример маркетингового микса, который был реализован недавно совместно командой «консультант+клиент». Сфера бизнеса: аптечный ритейл. Задача: построить конкурентное преимущество, которое будет сложно копироваться другими аптечными сетями. С чего мы начали: анализ потребностей покупателей аптек, тех проблем, с которыми они сталкивались.

Выяснилось, что покупатели часто расстраиваются из-за того, что не могут в одном месте приобрести весь список лекарств, который был ему выписан на приеме у врача. Мы решили обеспечить такое наличие медикаментов в нашей сети, которая бы позволяла максимально полно покрыть самый широкий перечень лекарств в этом списке. Для этого были изменены операционные процессы в компании (закупки, логистика, категорийный менеджмент) и запущена маркетинговая коммуникация в виде информационных листовок (для информирования покупателей о новом подходе), карточек лояльности (как инструмент для покупателя) и соответствующих публикаций. Мы сообщали потребителю о том, что он может купить ВСЕ, что ему прописал доктор у нас в аптеке. При этом, если хотя бы 1 позиции из списка у нас не оказалось, аптека предоставляла дополнительную скидку на остальной набор лекарств, а отсутствующая позиция в ассортименте моментально попадала в базу и подвозилась в аптеку в ближайшее время.

Данный кейс – это пример долгосрочной маркетинговой кампании, способной сделать гипер лояльными определенную часть целевой аудитории, которые ценят свое время и удобство. Ее эффективность также подтверждена распространением так называемых «слухов» на рынке о высокой надежности данной сети аптек. Когда сами клиенты распространяют информацию о вас и рекомендуют в своем ближайшем окружении, это говорит об успехе кампании, который непременно конвертируется в прибыль.

01Сен/17

Эффективная логистика

Публикации, ,

В разных источниках можно встретить понятия «центральный склад» и «распределительный центр» в качестве синонимов. Есть ли между этими понятиями различия, порой затрудняются ответить даже специалисты, не один год работающие в сфере оказания логистических услуг.

Лично я придерживаюсь мнения, что между распределительным центром (РЦ) и центральным складом (ЦС), при прочих равных, есть одно существенное отличие: РЦ специализируется, в основном, на быстром перераспределении товаров, а ЦС может использоваться и как склад длительного хранения товаров. Если говорить о сетевом ритейле, то РЦ имеет своей целью централизованный прием партий товара, временное его хранение, обработку и пополнение торговых точек по необходимости. Распределительный центр, в отличие от центрального склада, можно устроить на самой торговой точке, если «куст» торговых точек находится в отдалении от основного склада и логистические затраты на пополнение остатков товаров с него являются экономически не эффективными. В связи с этим, характеристика РЦ как «минимальная площадь» вообще ставится под сомнение.

Действительно, как показывает практика, использование розничными сетями, будь то своих распределительных центров, или обращение к аутсорсингу, позволяет настроить логистику товаропотоков от производителей, дистрибьюторов до конечного потребителя максимально эффективно.

Большинство розничных сетей Украины, которые уже используют собственный РЦ или только планируют это делать, не используют всех стратегических преимуществ, которые на самом деле он дает.

Однако здесь важно отметить следующее: большинство розничных сетей Украины, которые уже используют собственный РЦ или только планируют это делать, не используют всех стратегических преимуществ, которые на самом деле он дает. Есть 2 основных мотива, в соответствии с которыми ими сегодня используется РЦ – это функция кросс-докинга и получение скидки от поставщиков (в пределах 1-3%) за централизованную поставку. Если руководствоваться только этими двумя факторами, то РЦ часто – дорогой и неоправданный инструмент, особенно для сетей, насчитывающих до 20-30 торговых объектов.

Некоторые довольно крупные розничные сети (в т.ч. зарубежные) не имеют собственного РЦ и покупают эту услугу у третьих организаций – отдают предпочтение специалистам-аутсорсерам. Если они осуществляют приемку, хранение, дополнительную обработку и отгрузку товара относительно недорого и довольно качественно, то можно обойтись и без своего РЦ.

Когда же приходит время задуматься о собственном РЦ? Тогда, когда компания переходит на качественно другой уровень ведения бизнеса, когда ее бизнес-процессы и требования к ним уже не могут быть удовлетворены в полном объеме аутсорсиноговой компанией. По нашему опыту, на данном этапе мало какая аутсорсинговая компания в состоянии предоставить главное качество для розничных сетей – это высокая надежность поставок (нужный товар в нужное время в нужном количестве). Это, безусловно, не всегда связано с неэффективностью аутсорсера – ведь его эффективность зависит от надежности поставщиков. Именно поэтому мы рекомендуем розничным сетям создавать свои РЦ для обеспечения высокой степени наличия товара в магазинах и, при этом, обеспечения высокой оборачиваемости товарного запаса. Как я уже отметил выше, многие сети не пользуются РЦ как стратегическим преимуществом. Ведь РЦ – это своего рода «тыл» для компании, на котором должны быть сконсолидированы все буферы запасов. А магазины должны содержать ровно такой объем запаса, который покрывает максимальные продажи за время пополнения с РЦ (т.е. за 3-7 дней) и достаточный для обеспечения должной визуальной выкладки. Весь остальной товар, на самом деле, должен храниться на РЦ. Как ни странно, выстраивая еще определенные процессы пополнения и управления товарным запасом, такая стратегия позволяет обеспечить более высокую надежность представленности товаров на полке, меньше возвратов и устаревания и высокую оборачиваемость товарного запаса в системе в целом. Потому как РЦ, в таком случае, является источником фактора агрегации и сглаживания непредсказуемости спроса в торговых точках.

Мы рекомендуем розничным сетям создавать свои РЦ для обеспечения высокой степени наличия товара в магазинах и, при этом, обеспечения высокой оборачиваемости товарного запаса.

Безусловно, устройство своего РЦ и конечная цена для бизнеса связаны со многими факторами, правильно учесть которые порой не всегда возможно. К основным факторам, на которые необходимо обратить свое внимание, в первую очередь относятся: степень развитости собственной сети и планы по ее развитию, географическое распределение торговых точек, наличие собственной логистики, взаимоотношений с поставщиками и стратегия ассортиментной политики.

Могут возникнуть следующие вопросы: как же зависят объемные параметры РЦ от размеров сети; каким по площади должен быть РЦ для 20-30 торговых точек; а если у сети более сотни торговых точек разбросаны по всей стране? Думаю, что большой зависимости от количества точек и удаленности их друг от друга почти нет. Есть зависимость от специфики бизнеса и стратегии его развития. Ведь всегда можно устроить даже небольшой региональный РЦ в крупной торговой точке с целью обеспечения наличия товара в ближайших к ней мелких торговых точек. Скорей всего, золотого правила не существует и не должно существовать, так как многое зависит от географии и характеристик торговых точек, ассортимента, особенностей товара и его доставки поставщиками, точности складских бизнес-процессов и профессиональности персонала.

В портфеле наших клиентов есть блестящий пример – сеть торговых точек, состоящая из 8 объектов, имеет свой РЦ и компания достаточно прибыльна. Справедливости ради надо сказать, что владельцу удалось создать настолько правильную бизнес-модель, что эти 8 торговых объектов по обороту такие, как большинство сетей этой же отрасли, насчитывающие 120 торговых объектов. Это скорее исключение, чем правило.

Если все же подходить «арифметически» к вопросу о том, когда сети целесообразно создавать свой РЦ, то наиболее стандартный ответ тут – это когда сеть насчитывает не менее 20-30 торговых объектов. Но опять же подчеркну – при условии грамотного его использования, как было обозначено выше.

Это параноя, которая присутствует сегодня практически у каждого дистрибьютора. Она не лишена оснований – на самом деле розничные сети живут в иллюзии и мечтах о прямых поставках от поставщиков с единственным соображением – дескать, так они не будут платить несколько %, которые оседают у посредника – тобишь у дистрибьютора.

Розничные сети живут в иллюзии и мечтах о прямых поставках от поставщиков с единственным соображением: что они не будут платить несколько процентов, которые оседают у посредника – т.е. у дистрибьютора.

Однако, это глубокие заблуждения и ошибки в логике. Само по себе использование розничными сетями распределительных центров по большому счету не несет большой угрозы дистрибьюторам, так как задачи у них все же разные. Задача РЦ для сетевой розницы – перераспределение товаров (обеспечение процессов оптовой приемки товаров и распределения по торговым точкам сети) с возможностью их хранения в определенном периоде. Задача же дистрибьютора несколько шире, чем просто хранение и перераспределение дальше по логистической цепочке товаров производителя или группы производителей. Само слово «дистрибьютор» от английского глагола to distribute буквально означает «тот, кто распределяет, распространяет». В классическом понимании в обязанности дистрибьютора входит не только оптовая закупка товара и распределение его по конечным точкам или по складам клиентов, но и продвижение продукта на местном рынке, организация промо мероприятий, рекламы, сбор дебиторской задолженности (а до этого – предоставление отсрочки оплат рознице), возврат не кондиционных товаров производителю и пр. Таким образом, дистрибьютор предоставляет более широкий спектр услуг своим клиентам.

Конечно, на определенном этапе развития розничная сеть в погоне за эффективностью в своей стратегии приходит к тому, что наличие хорошо отлаженных логистических процессов распределительного центра и, что немаловажно, свободных ресурсов (как внутренних, так и рыночных) позволяет ей более эффективно использовать эти ресурсы. РЦ также позволяет не накапливать в торговых точках «ненужные» запасы: защита от ненадежности поставщика, большие объемы сезонного товара, излишки, закупленные для получения скидок – все это находится на РЦ, а не в торговых точках. При наличии мощной маркетинговой составляющей розничная сеть начинает видеть свои преимущества и может постепенно переориентироваться на прямые договора с производителями.

В стране еще не созрела та «критическая масса» розничных операторов со своей эффективной логистической моделью, которая смогла бы пошатнуть позиции дистрибьюторов.

В таких случаях позиции дистрибьюторов ставятся под угрозу. Но у нас в стране еще не созрела та «критическая масса» розничных операторов со своей эффективной логистической моделью, которая смогла бы пошатнуть позиции дистрибьюторов. Не будем забывать и о том, что дистрибьюторы тоже развиваются и адаптируются к внешней среде!

И вот, что еще важно. Идеально было бы для розницы получать те объемы товара, которые необходимы на ближайший период для удовлетворения потребностей своих покупателей. Для эффективности использования рабочего капитала розничной сети это буквально означает получение товара маленькими партиями (теми, которые достаточны для обеспечения продаж в периоде). Однако способен ли сам производитель отгружать такие партии? Ответ – как правило, нет. У производителей нет таких операционных умений, которыми обладают дистрибьюторы – ведь это их бизнес.

Таким образом, мы считаем, что дистрибьюторам не стоит паниковать – их бизнес будет еще долго востребован в Украине. Но для сохранения своей важной роли на рынке они должны окончательно ее переосмыслить и операционно измениться.

Наличие свободных складских площадей в распределительных центрах может быть вызвано недостатками планирования на этапе создания РЦ, ошибочным расчетом на развитие сети, предоставлением услуг по хранению и перераспределению товаров другим компаниям и т.д. Я вам скажу больше – это еще и результат ментальности локальной эффективности. А именно: мы практически не встречали владельцев, которые не желали бы видеть свой РЦ как отдельно взятый профит-центр, который, собственно, должен генерировать профит. И поэтому, коль строить РЦ, так уже такой, из которого можно еще и делать бизнес, используя не только для собственных нужд, но и для оказания услуг на сторону. Такая логика, как правило, результируется мощными конфликтами интересов между обслуживанием собственной сети по «спецтарифам» и внешних «платных» клиентов. И вообще, логика РЦ как профит-центра – ущербна. РЦ – это ни что иное, как грамотный стратегический инструмент, который помогает розничной сети работать более эффективно. Вот именно на этой задаче и надо концентрировать усилия, а не на том, как вывести РЦ в прибыль.

Справедливости ради также необходимо отметить и объективный факт: наличие свободных складских площадей в РЦ, особенно в условиях кризиса, вполне объективная реальность. Основное «ограничение» бизнеса сейчас находится не в собственных или арендуемых мощностях, а в рынке. В ситуации, кода нет возможности загрузить мощности РЦ своими товарами, можно и нужно рассмотреть вариант предоставления логистических услуг другим сетевым операторам. Конечно же, одним из главных условий реализации таких идей является наличие на вашем РЦ эффективных логистических процессов, за которые захотят заплатить. Однако, это должна быть временная экстренная мера, которая должна быть устранена при возврате объемов.

Опубликовано в Журнале «Логистика: проблемы и решения»