01Сен/17

Спасти розницу

Публикации, , ,

В большинстве случаев основной причиной всех проблем в рознице является перенасыщение запасами по всей цепи поставок. Продажи пока падают, денег все меньше, ассортимент и запасы растут – отчего так происходит? В решении одной из самых болезненных для любого ритейлера дилемм — «держать больше запасов и расширять ассортимент или держать меньше запасов и сокращать ассортимент» — и кроется ключ к спасению розничного сегмента в Украине.

Начнем по порядку: зачем рядовой ритейлер держит избыточные запасы или искусственно «раздувает» ассортимент, в т.ч. за счет товаров-субститутов? Прежде всего, это действие розницы продиктовано желанием защититься от утерянных продаж и ненадежности поставщиков: «а вдруг человек придет, а продукт закончился». А также – невозможность сопротивляться соблазну покупать у поставщика большие объемы товара и дополнительный ассортимент за бонусы. На первый взгляд, все логично, но на самом деле такая политика скорее приводит к замедлению общего товаропотока и, как следствие, – замораживанию денег вместо их преумножения. Давайте разберемся, является ли «подстраховочный» запас единственным инструментом защиты от out-of-stock?

Анализ политик пополнения и логистической функции во многих розничных сетях страны показал, что избыточные запасы не так уж хорошо спасают от утерянных продаж. Даже при условии еженедельных (а то и чаще) поставок в каждой поставке едут все SKU, проданные после предыдущей поставки. В результате получается, что одни товары, проданные, к примеру, в понедельник, в лучшем случае будут пополнены в следующий раз через 7 дней, а некоторые товары – не раньше 1-3 месяцев.

Для того, чтобы проверить это на собственных данных, Вам достаточно решить задачку, аналогичную приведенной ниже. Исходная посылка: в каждой поставке не едет весь список товаров, проданных после предыдущей поставки

Исходные данные

Период оценки — 1 месяц

За этот период в магазин было осуществлено 4 поставки (еженедельно)

Суммарно во всех накладных было 200 строк

Ассортимент магазина — 500 наименований

Расчет

В среднем в каждой поставке было 200/4 = 50 строк

Для пополнения всего ассортимента понадобится 500/50 = 10 поставок

Для 10 поставок при той же частоте понадобится 2,5 месяца.

Т.е. при еженедельной поставке среднее время пополнения каждого товара = 2,5 месяца.

Ведь для того, чтобы такой товар попал в фуру, список позиций для пополнения именно в эту торговую точку должен собрать определенное количество строк, шт., грн., кг. Издержки логистики – водитель не повезет 10 шт. SKU (строк) в дальнюю точку продаж, ведь его задача – максимально оптимизировать и экономить логистические расходы.

Подобные показатели являются одной из причин, которые поддерживают создание избыточных запасов. Основная причина одновременного отсутствия конкретного SKU в одном магазине и его избытков в другом – это закупка и распределение товара на основании прогнозов. Это ни что иное, как попытка «надеть» определенность на неопределенность – наше предположение о том, какими будут продажи. Как изменить этот подход с помощью эффекта агрегации спроса на распределительном центре сети (РЦ), буферов в магазинах и более частого пополнения детально нами описано уже не раз. Это поможет справиться с избыточными запасами по глубине, но что делать с широтой ассортимента?

Категорийные менеджеры изобрели огромное количество инструментов для управления ассортиментом: стандартизация торговых точек (форматы), ассортиментные матрицы, планограммы и пр. Но предложение на полках в магазинах по прежнему не всегда соответствует спросу конкретных потребителей в конкретных локациях сети. Что для потребителя важнее: наличие широкого выбора из 10 товаров-субститутов или просто наличие нужного товара всегда в удобной для него торговой точке и в нужном для него количестве?

Более того, «раздутый» ассортимент не нужен самому ритейлеру, который зарабатывает на проходе (Проход, Т — это разница между ценой продажи и переменными прямыми затратами, фактически это скорость, с которой система генерирует деньги в результате продаж). Наши исследования показали, что в зависимости от отрасли от 60 до 90% полочного пространства занято медленно продающимися SKU (т.н. «хвостом»), дающими в среднем лишь 25% продаж. При этом «голова» ассортимента (высокооборачиваемые и регулярно продающиеся позиции) занимает не более 5% в ассортименте и генерирует в среднем около 45% продаж. Главной причиной скопления «хвоста» в ассортименте ритейлеров является неправильное введение товаров-новинок на полку. Как правило, в условиях ограниченного полочного пространства шампунь-новинка становится на место того, который хорошо продается, ведь с одной стороны место под ним освобождается гораздо быстрее, с другой – если оценка результативности SKU осуществляется на основе глобальной оценки по сети (АВС-анализ), то решения о выводе из ассортимента игнорируют эффективность SKU на уровне конкретной торговой точки, где оно может быть бестселлером. Мало кто знает, что в среднем лишь 15% новинок становятся бестселлерами, еще 12% продаются со средней скоростью и оставшиеся 73% — попадают прямиком в «хвост», на долгое время «замораживая» ваши деньги, вложенные в товарные запасы.

К формированию ассортимента нужно подходить грамотно: во-первых, поддерживая лучшим наличием в каждой товарной категории товары с быстрой оборачиваемостью (т.н. «голову» ассортимента), одновременно с этим постепенно выводить из запасов «хвост» (медленно продающиеся позиции). Во-вторых, вводить новинки исключительно на место вылетевших позиций из «хвоста» и делать это не по всей сети, а лишь в магазинах с лучшими показателями продаж (пилотный ввод новинок). И, если это актуально для Вашей отрасли, как, например, для ювелирной, дать возможность магазинам принимать решение об альтернативном пополнении средних и медленных по скорости SKU.

Еще одно правило для менеджеров в ритейле: чем дольше товар лежит на полке, тем меньше вероятность его продажи. Поэтому не бойтесь сделать тотальный аудит и избавиться, наконец, от залежавшегося «богатства», распродав со скидками либо перенаправив в те торговые точки, где на этот товар существует спрос (справедливо для крупной сети).

Чем быстрее мы сможем пополнять запасы, тем быстрее мы будем реагировать на изменения в спросе, а это в свою очередь — снижает утерянные продажи. Вот и альтернативный выход!

Подведем итоги. Для того, чтобы побороть перенасыщение ассортимента и ускорить поток, необходимо:

1. Определить, какие SKU нужно пополнять («голова» ассортимента), а какие — уже не нужно («хвост»).

2. Сократить время пополнения во всех звеньях цепи поставок – приводить сегодня то, что было продано вчера.

3. Повысить эффективность ввода SKU-новинок (сократить количество не проданных запасов). В большинстве случаев, для этого достаточно сократить объемы ввода новинок, обеспечить их ввод только вместо медленных SKU, уметь быстро принимать и выполнять решения о расширении нового SKU. Ну, и конечно, отказаться от соблазна закупать объемы и широту товара, не нужные в данный момент, только от того, что поставщик сулит вам бонусы.

4. Привести ассортимент каждой локации в соответствие с фактическим спросом без дополнительных инвестиций, а только за счет автоматического пополнения и ротации товаров между магазинами.

Дополнительная рекомендация: прочтите бизнес-роман «Я так и знал!» Э. М. Голдратта, который рассказывает историю розничной сети и того, каким образом она стала лучшей в отрасли. Этот роман достоин не только прочтения, но и детального обсуждения вместе с вашей командой.

Опубликовано на ЕВА

01Сен/17

Попробуй догони

Публикации, , ,

Чтобы убедить читателей БИЗНЕСа в том, что операционные процессы действительно могут обеспечить конкурентное преимущество для компании, расскажу историю одной компании – дистрибьютора фармацевтических препаратов, которая со временем создала собственную сеть аптек. За последний год сеть выросла со 120 до 400 аптек с 3 000-4000 SKU (stock keeping unit = уникальная единица складского хранения) в одной аптеке и оборачиваемостью в 18 дней (запасов в системе в целом: в аптеках и на складе распределительного центра, РЦ).

История.

Вначале это был исключительно дистрибьюторский бизнес, он пополнял розничные сети. Но однажды владельцу региональной дистрибьюторской компании подарили книгу «Цель» Эли Голдратта, после чего он прошел тренинги по теории ограничений (ТОС) в Киеве и перечитал все прочие известные книги Доктора Голдратта. Среди них — книгу о решениях ТОС для розницы «Я так и знал», которая рассказывает о смене парадигмы управления розничной компанией. С тех пор в компании начались серьезные изменения.

Сменив операционные процессы вначале на распределительном центре, владелец перешел к новой политике в вопросе пополнения аптечных сетей.

Высвобожденные деньги из запасов направил на агрессивное приобретение аптечных сетей — дистрибьютор стал строить собственную розничную сеть, которая уже насчитывает 400 объектов. Сегодня вся логика бизнеса этой компании выстроена на изменении исходных предпосылок не только в работе собственной компании, но и отрасли в целом, находящейся в стадии стремительно падающего рынка. В данном случае стратегия дистрибьютора состоит в поглощении более мелких и неэффективных игроков, и создании там мощных операционных процессов, позволяющих расти даже на падающем рынке.

В чем отличие?

Обычный ритейлер, как правило, руководствуется логикой затрат, наш же предприниматель перешел к логике увеличения Прохода («throughput», термин ТОС, означающий чистый доход, который получается вследствие разницы между продажами и закупочной стоимостью товара (для дистрибьютора и розницы) и прямыми затратами (для производителя)Все, что остается после вычитания из Прохода операционных затрат компании – это ее прибыль. – Ред.) и подчинении всех внутренних процессов компании именно этой цели. Даже если для роста Прохода требуется увеличение затрат, владелец компании на это охотно идет, быстро и агрессивно наращивая свой бизнес в регионе. Главный принцип тут – дельта увеличенного Прохода должна быть выше дельты увеличенных операционных затрат. Сегодня собственник компании принимает все решения, основываясь на данной логике, поэтому принятие решений на основании вопросов «сколько стоит доставка» или «сколько строчек в день собирает менеджер на складе», кажутся ему странными и неуместными. Главный ориентир в принятии решения – ускорение потока товаров. Если эти расходы приносят ускорение потока – значит, они того стоят, все остальные критерии – не важны.

Где же, в таком случае, основные деньги этого дистрибьютера? Конечно же, все находится в запасах. Чем быстрее оборачивают запасы (деньги, в них связанные), деньги-«штрих» в компании направляются на развитие.

Дело в том, что компания оперирует одним огромным центральным складом (ЦС) и 3-мя распределительными центрами (РЦ). Все они оснащены новейшим оборудованием и практически не требуют ручной работы, что значительно минимизирует влияние человеческого фактора и ускоряет обработку заказов. А главное – обеспечивает стабильное время приемки, комплектации и отгрузки товара. Все три РЦ имеют единое ядро ассортимента – порядка 6 тыс. наименований. Весь этот поток товара ЦС и РЦ пропускают через себя очень быстро. Огромная «складская махина» содержит товарных запасов всего 5-7 дней (на РЦ) и 10 дней (на ЦС). Основная приемка товара происходит ночью, а комплектация заказов — днем. Сам же склад работает 24 часа в сутки. Все процессы пополнения складов и аптек автоматизированы. Например, один буфер-менеджер аптек управляет пополнением и изменением размера запасов на четырех сотнях аптек. Т.е. фактически у него в управлении 1 млн. объектов (400 аптек х 3000 SKU в одной аптеке = более 1 млн.SKU в управлении)

ЦС заказывает от поставщиков и производителей товар большими партиями прямо с заводов. На складе эти партии распределяются по РЦ, которые обслуживают розницу. Там они сортируются на более мелкие партии, из которых формируются коробки в розницу. На складе занято около 100 человек в смену, компания работает в две смены и каждый имеет свою зону ответственности. По конвейеру к оператору приходит задание на «Приход/Приемку», которое указывает, что нужно собрать на отгрузку, а что наоборот — взять на хранение. На каждом ящике есть штрих-код, а на конвейере — система сканирования. Так нехитрым способом считываются задания по каждому ящику. Система полностью автоматизирована, и чем быстрее она работает, тем меньше в ней «связывается» товарных запасов, соответственно, и капитала и тем большее количество объектов она способна пополнять. Распределительные центры компании пополняют 400 собственных аптек и около 2 500 аптек клиентов.

Доставки по всей аптечной сети этой компании осуществляются 6 раз в неделю (кроме субботы), а с субботы на воскресенье формируется еженедельная отчетность. «Плечо» доставки — до 800 км. Вечером машина уходит со склада, на утро она уже в аптеке.

Много путешествуя по миру и наблюдая за развитием фармацевтического ритейла в Европе и Азии, собственник компании пришел к выводу, что в будущем на этом рынке не будет «прослойки» в виде дистрибьюторов, в том виде, в котором они существуют сегодня. В мировой практике либо сети начинают создавать собственные распределительные центры, либо дистрибьюторы поглощают сети. Это и натолкнуло его на мысль, что нужно развивать собственную сеть. Розничные сети для поглощения выбираются им по-разному, но, как правило, их операционные показатели всегда хуже, чем у собственной аптечной сети нашего героя. При этом, инвестиции на покупку новых сетей, как ни странно, ниже, нежели финансирование открытия собственных объектов. Покупая неэффективную сеть с 2-3-х месячными запасами (типичными для отрасли), компания тут же возвращает весь излишний запас на свой центральный склад. Где за счет ускоренного и отлаженного потребления почти 2900 аптек компания тут же обращает эти запасы в живые деньги. Т.е. покупая неэффективную аптеку с 3 месяцами остатков по цене месячный оборот умножить на три компания возвращает себе 2/3 потраченных денег. Т.е. компания покупает аптеку по цене месячного оборота!

Аптечные будни

Бизнес-модель аптек: простые процессы, низкие запасы (7 дней) и мало обслуживающего персонала. Аптечные склады вынесены в ЦС и многие операции, связанные с обработкой товара, выполняет ЦС. Аптека оказывает только сервисную функцию и продажи.

Для ново созданной аптечной сети выбирается одна из двух бизнес-моделей: аптеки-дискаунтеры с наиболее выгодными ценами и широким ассортиментом и «аптеки у дома» с классическим узким ассортиментом и небольшой наценкой.

Дискаунтеры естественно открываются там, где высокий потребительский поток (количество людей, проходящих мимо заведения – Ред.). Площадь аптек — 45 кв. метров, в среднем там четыре кассы, которые обслуживают очередь по 3-4 человека постоянно. Здесь за счет высокой оборачиваемости (5-7 дней) компания может себе позволить держать низкую цену и небольшой ассортимент. В «аптеках у дома» цена выше (в среднем на 10%) и ассортимент уже, чем у дискаунтера, потому как и посещений там меньше, а значит и ассортимент большой не нужен.

Практически все процессы в аптеке выполняются автоматически. Это позволяет иметь лишь 1-2 человек в каждой точке. Данные по товарным остаткам загружаются в ИТ-систему и уже через 10-15 минут их видят на ЦС. Система также автоматически формирует заявки на склад и планирует отгрузку. Проданное в 9 утра SKU приедет в эту же аптеку максимум через 24 часа. Уровень дефектуры (в фармацевтическом рынке типичный для розницы термин out-of-stock (упущенные продажи по причинам отсутствия позиций на полках в магазинах) называется «дефектура») удалось снизить до 5%.

Стратегия

Стратегия этой компании следующая: за счет операционной «махины», которая была разработана и внедрена в дистрибуционном бизнесе, устранить финансовые преграды в развитии сети – т.е. открыть новые возможности для бизнеса, его роста и диверсификации. Причем, необходимым условием успешного развития розничного бизнеса по-прежнему являются эффективные операционные процессы, позволяющие удерживать дефектуру в аптеках на уровне 5% при ультра-высокой оборачиваемости товарного запаса в них – до 7 дней.

Может ли такую стратегию повторить конкурент? Да, но только через несколько лет. А за это время компания «оторвется» от ближайших преследователей еще больше. Данная компания и сегодня не боятся демонстрировать свое конкурентное преимущество в операционных процессах другим розничным компаниям, так как бизнес-процессы в организации базируются на смене целых парадигм и образа мышления, а это процесс мучительный и не быстрый. Многие конкуренты до сих пор до конца не понимают этих изменений, поскольку продолжают задавать вопросы по поводу локальных и затратных показателей деятельности, забыв, что фокусироваться нужно на глобальных показателях, таких как Поток и Проход. И потому их попытки скопировать бизнес компании ни к чему не приводит.

Опубликовано в деловом еженедельнике «Бизнес»

01Сен/17

Плохие люди – главная ошибка менеджера

Публикации

«Все это не сработает!!!» – стучал кулаком по столу и кричал владелец промышленного холдинга. «Ты понимаешь, что люди не хотят напрягаться, они хотят на ровном месте получать деньги, половина моих сотрудников – воры, а выиграть тендеры на этом рынке мы можем, только дав откат!» – не унимался он.

Другой владелец обосновал увольнение генерального директора из компании, который в ней проработал 8 лет, тем, что тот не выполнил план продаж и запланированный уровень прибыли. На вопрос о том, а кто формировал план продаж и план по прибыли, ответил просто: «Я!». Можно приводить множество подобного рода примеров. Объединяет их всех лишь одно – наше отношение к людям. 

Подавляющее большинство бизнесменов исходит из предположения, что большинство людей – это плохие люди. И можно себе в этом даже не признаваться – наши действия говорят в пользу такой установки. Как много увольнений происходит от того, что кто-то чего-то не выполнил, не доделал, поленился, украл и так далее и тому подобное. На место уволенных топ-менеджеров приглашаются еще более профессиональные и дорогие топ-менеджеры. Однако как много успешных примеров их эффективного управления компаниями вместо прежних? Мега успешные примеры можно сосчитать по пальцам. Если и есть положительные результаты, то они находятся скорее в пределах статистической погрешности. А чаще всего новый топ (еще и привлеченный со стороны) оказывается хуже прежнего. Так в чем же дело?

Как только осознано или подсознательно мы руководствуемся предположением о том, что «многие люди плохие», у нас остается всего лишь 2 выбора: смириться с таким человеком или его заменить. Однако неуверенные результаты замены человека должны нам подсказать, что часто проблема вовсе не в людях. Если руководствоваться предположением о том, что большинство людей – хорошие, то можно открыть для себя путь для осмысления – а почему же они себя «ведут плохо»? И тут мы можем столкнуться с очень неприятными ответами. «Скажи мне, как ты меряешь меня, и я скажу тебе, как буду себя вести» – наши сотрудники в компаниях ведут себя ровно так, как мы их измеряем, и в рамках тех правил игры, которые им задаются.

Если мне, как директору по закупкам, ставят задачу одновременно выполнять план по товарообороту, увеличивать оборачиваемость товарного запаса и увеличивать задолженность перед поставщиками, то как я буду себя вести? Если банк на рынке потребительского кредитования на национальном телевидении в рекламе заявляет, что только у него выдача потребительского кредита занимает всего 30 минут, а его агент в торговой точке, который выдает кредиты, даже не имеет такого KPI, то как он будет себя вести? Особенно, если основные доплаты он получает от количества выданных кредитов и количества своевременно погашенных? Мало того, такие KPI часто имеют ограничения: «Ты кредитов побольше выдавай, но только не тем, у кого доход в месяц превышает 8 000 гривен – это богатые люди, они досрочно погасят кредит, и банк на них ничего не заработает!». «Ты обязательно должен обеспечить наличие товара в сети, но бесплатно – не будем пока платить поставщику, нам самим нужны деньги».

На данных примерах я хочу донести лишь одну простую мысль – в большинстве случаев нежелательное поведение сотрудников продиктовано не тем, что они плохие или ленивые, а теми политиками и «правилами игры», которые установлены в компании. Если у Вас возникло желание уволить человека, прежде всего, необходимо понять, какие правила в компании (гласные или негласные) привели к его такому поведению. Таким образом, фундаментальной преградой, которая мешает полноценно развиваться компаниям и достигать действительно прорывных результатов, является вера в самое плохое в человеке. Тогда как человек по своей природе – создание разумное и здравое. Сложно обвинить людей в том, что каждый день они приходят в компанию навредить ей. Нисколько. Каждый человек заинтересован в том, чтобы делать осмысленную и нужную работу. А абсурдные и конфликтующие правила, которые заложены в бизнес-модель компании, часто не позволяют это сделать.

Таким образом, прежде чем сетовать на наличие коррупции в стране, несовершенную и обремененную налоговую систему, отсутствие справедливых судов, инфляцию и т.д., я бы предложила заглянуть вовнутрь собственных компаний и разобраться в собственных правилах игры. Может быть все, что мы наблюдаем в государстве, есть лишь проекция того, что каждый делает на микроуровне?

Опубликовано на Forbes

01Сен/17

5 условий для стремительного прорыва в бизнесе

Публикации

«Единственное сомнение, которое Вы должны

навсегда сохранить – сомнение касательно

правильности собственных убеждений.

Все остальные сомнения выбросьте на свалку!»

Проект Expert`s Talk, European Business Association

Налоговые реформы, улучшение инвестиционного климата, улучшение разрешительной и административной системы ведения бизнеса в стране, борьба с коррупцией и инфляцией дают лишь равные условия для каждого предпринимателя и облегчают ведение бизнеса. Однако то, как ведется бизнес – это дело самого предпринимателя и его управленческих решений, которые нередко продуцируют системные ошибки и без их устранения вряд ли стоит рассчитывать на прорыв в отдельно взятой компании и на экономический прорыв в стране в целом.

Владелец крупной дистрибьюторской компании на днях сказал, что ему уже не нужно следить за улучшением оборачиваемости товарного запаса – денег нет и запас значительно снижен по этой причине. На вопрос об упущенных продажах он сказал, что они уже перестали отслеживать данный показатель, но упущенные продажи существенные. Однако их уже это не волнует – их задача – сжаться до такой степени, чтобы в компании была хоть какая-то прибыль… Такие “сжатия” в его случае предполагают не только сокращение персонала и заработной платы оставшихся, но и закрытие ряда филиалов.

Преграда №1, которая не позволяет подавляющему большинству наших бизнесменов достигать прорывных результатов – это убеждение в том, что «ограничения – это данность». А если так, то необходимо фокусироваться только на том, что находится «в зоне моего контроля». Так и наш владелец дистрибьюторской компании. Он исходит из предположения о том, что «экономическая ситуация в стране снизила покупательскую способность и у покупателей нет денег». Отсюда его действия – делать только то, что якобы в зоне его контроля – сокращать затраты. Условие №1, которое обеспечивает вдумчивые управленческие решения, это установка о том, что в каждой организации есть «встроенный потенциал». Какие действия на практике диктует такая установка? – «Никаких оправданий! Любое ограничение может быть преодолено и даже небо – не предел!». В случае владельца дистрибьюторской компании необходимо осознать, что рынок – не однороден. Да, появился большой сегмент покупателей, которых интересует только низкая цена. Дайте им товар по низкой цене. Но есть еще несколько сегментов рынка, для которых цена – не определяющий фактор. Определите эти сегменты, поймите, что есть определяющий фактор для каждого из них и сделайте им предложение по более высокой цене. Такой дифференцированный подход позволит не только удержать продажи компании, а и увеличить маржу.

Преграда №2 – «Сложность – это данность». Если мы так думаем, то как мы действуем? Дробим свою компанию на подсистемы и требуем улучшения каждой подсистемы, полагая, что сумма улучшенных локальных результатов даст нам улучшенный глобальный результат. А ведь это далеко не так. Так и наш владелец – он отдал на откуп финансовый результат каждого филиала самому себе. Его логика тут проста – никаких инвестиций из центрального офиса, пусть каждый филиал выживает сам. Если выживет – молодец! А нет – так закроем. Однако ему следовало бы руководствоваться Условием №2: «В каждой системе есть встроенная простота. Просто поищите ее». Что это означает на практике? Это означает, что прибыльность компании в целом зависит от малого количества факторов. В нашем случае этим малым количеством факторов является идеальное обслуживание разных сегментов рынка, которые были определены компанией при выполнении Условия №1. Значит, филиалы необходимо сохранить для предоставления рыночных предложений выделенным сегментам рынка. Если какие-то филиалы обладают избыточными мощностями, их безусловно необходимо привести в соответствие к рыночному спросу региона. Однако подчеркиваю – при выполнении Условия №1 рыночный спрос у компании будет выше, нежели сейчас.

Какая третья Преграда мешает нашему владельцу: «Конфликты – это данность. Либо находи компромисс, либо выигрывай!». Будем честными, наш владелец привык зарабатывать на маркетинговых платежах от ключевых поставщиков. Для этого он вынужден был все время выполнять требования поставщиков по объемам закупок. Ему это никогда не нравилось, потому как это вызывало наличие избыточных запасов в его системе. Но он шел на компромисс, потому как маркетинговые платежи якобы стоили того: давали + 30% к марже компании. Чем бы мы рекомендовали ему руководствоваться сейчас: Условие №3: «Конфликты – не есть данность. Выигрыш – выигрыш всегда возможен. Просто поищите его». Ключ к осознанию такого условия лежит в более глубоком понимании потребностей сторон конфликта. Почему поставщик требует выполнения плана по объемам закупки? Поставщик законно желает выполнить собственные планы по продажам. Однако, достигает ли поставщик цели, если часть его товара на месяцы легла невостребованной на складах такого дистрибьютора, а востребованные позиции не всегда дистрибьютор своевременно в состоянии закупить по причине нехватки денежных средств? Решение здесь довольно банальное: обеим сторонам необходимо продавать на рынке то, что востребовано. Однако для этого дистрибьютор должен изменить свою операционную модель бизнеса так, чтобы оперативно и объективно реагировать на реальный рыночный спрос, а также – «продать» своему поставщику новую модель взаимодействия. Это приносит денег больше, чем маркетинговые платежи поставщика.

Преградой «массового поражения» является Преграда №4 о «невстроенной неопределенности». Мы часто полагаем, что можем «перехитрить» будущее и неопределенность, неизбежно возникающую с его наступлением. Отсюда рождается требование точного прогнозирования и бюджетирования. И разработка таких «точных» планов создает у нас иллюзию контроля над будущим. Однако то, в чем мы точно можем быть уверены, так это в отсутствии точного прогноза. Поэтому можно уже сейчас прекращать играть с сами собой и выполнять Условие №4: «Неопределенность встроенная». Именно поэтому необходимо руководствоваться диапазонами желаемых результатов в будущем, а не одним «спрогнозированным значением». Но главное условие работы в условиях неопределенности – это тот же ответ, который прозвучал в борьбе с Преградой №3 — настроить свои операционные процессы таким образом, чтобы уметь максимально быстро реагировать на отклонения и изменения во внешней среде.

Последняя преграда, как по мне, чрезвычайно сложная для осознания, но существенная для достижения прорывных результатов. Преграда №5: «Некоторые люди плохие». Руководствуясь таким убеждением максимум, что нам остается делать, когда в бизнесе мы сталкиваемся с «плохими людьми» — это либо смириться с таким человеком, либо его уволить. Именно это делает владелец дистрибьюторской компании – он избавляется от «неэффективных людей». Но проблема чаще всего вовсе не в людях. Условие №5: «Все люди хорошие. Найди и избавься от неверных предположений». Я смею утверждать, что в большинстве случаев, когда Вы сталкиваетесь с «плохими людьми» и у Вас тянется рука их уволить, то первое, что Вы должны сделать – это проверить правила, политики и KPI своих компаний, потому как именно заложенные Вами правила вызывают конфликты и диктуют нежелательное поведение людей. И именно поэтому, сменив команду, но не сменив правила игры, Вы получите практически такой же плохой результат.

В завершении хочу перепроверить саму себя. Предположим, что в нашей стране в ближайшее время все сложилось весьма успешно: коррупция устранена; налоговая реформа внедрена; суды справедливые; инвестиции в страну льются рекой; наша гривна укреплена. Станет ли проще и легче вести бизнес? Да, несомненно! Будет ли бизнес зарабатывать намного больше и интенсивнее пополнять бюджет страны? Сомневаюсь. До тех пор, пока сохраняются в головах наших бизнесменов указанные преграды, прорыва ожидать нечего. А теперь давайте добавим к идеальной картине в макроэкономике те условия, которые описаны выше. Предположим, что большая часть бизнесменов руководствуется пятью предложенными условиями. Что случится с экономикой страны в целом? Я думаю, это и будет наш собственный украинский «голубой океан». И такой прорыв зависит от каждого предпринимателя. Поменять собственные установки в голове – не просто. Но изменить свои компании в соответствии с ними – дело года. Через год мы можем жить в новой стране и теперь это уже ответственность всех бизнесменов!

Опубликовано на ЕВА

Также слушайте о 5 преградах для прорыва в бизнесе на Радио ЕРА

01Сен/17

Теория Ограничений для государства – советы Эли Шрагенхайма

Публикации

Интервью c международным экспертом по Теории Ограничений, президентом компании Elyakim Management Systems Эли Шрагенхаймом подготовлено при поддержке Apple Consulting®.

Можно ли Теорию Ограничений применить к государственным вопросам, и каким образом?

— Определенно можно. Когда мы ведем диалог с правительством, первый вопрос, который необходимо задать: какова его цель? Мы должны отдавать себе отчет, что цель правительства – не заработок денег. Как минимум в рамках правительства. Люди сами по себе могут зарабатывать деньги, но не правительство в целом. Тогда в чем же цель? Если мы не получим на этот вопрос четкий ответ, тогда даже не знаю, может ли определенное действие или решение со стороны правительства вообще привести к улучшению. Ведь чтобы что-то улучшить, нужно соотносить свои решения с определенной целью. Это касается даже наилучших решений, которые могут привести к существенным улучшениям.

Часть политического процесса в любой стране мира, — это диалог о ценностях. Как, например, диалог между правыми и левыми в отношении экономических вопросов. Это также влияет на цель правительства, поскольку цель представителей правого крыла отличается от цели представителей левого крыла. Потому, возникают некоторые сложности, если общая цель неясна. Можно сказать, что успехи приходят тогда, когда у правительства очень ясная цель: «Нам нужно предоставлять такие-то услуги на таких-то условиях». Например, правительству необходимо принять определенный законопроект по определенному вопросу в течение трех дней, и если оно не сможет добиться этого за три дня, значит, провалило задачу. В таком случае, как минимум, его задача ясна. А потому можно получить конкретные результаты.

То есть можно сказать, что прежде реформ украинскому правительству стоило бы определиться с единой общей целью?

— Каждое министерство должно определить цель, но свою собственную. Для примера возьмем министерство образования. Для начала нужно рассмотреть три подхода к образованию в целом. Первый предполагает отбор самых слабых детей и попытку вывести их на уровень, определяемый как минимально приемлемый. Если это удастся и все слабые учащиеся достигнут минимального уровня, это можно считать успехом. Возможен и второй подход. Вокруг существует ряд очень талантливых детей и нам необходимо, чтобы они реализовали максимум своих возможностей. Так что если достигнем успеха в этом подходе, кто знает, возможно, мы воспитаем нового Альберта Эйнштейна. Но существует и третий подход, направленный на учеников среднего уровня. Что можно хотеть от среднего уровня? От таких учеников можно ждать того, что в результате образования они станут полезными гражданами. И вот, у нас снова есть определенная цель. Хотя все эти три цели в некотором роде конфликтующие.

В других сферах столкновение целей может быть крайне серьезным. Возьмем для примера экономику. Считается, что Израиль находится в сравнительно хорошем экономическом положении, потому что уровень безработицы сравнительно низкий, существует некоторая экономическая стабильность, но при этом в Израиле уровень бедных людей сравнительно выше, чем в других странах ОЭСР (Организация экономического сотрудничества и развития). С моей точки зрения, это ужасно. Но все зависит от того, с какой стороны смотреть на одни и те же цифры. И это, фактически, определяет систему ценностей. Так что когда речь идет о столкновении ценностей, крайне сложно определить цель правительства. Но мне все-таки хотелось бы сказать министрам следующее. Пусть ваша цель отличается от цели вашего предшественника. Но ее все равно необходимо определить как можно четче. Потому что в ином случае вам не удастся добиться каких бы то ни было улучшений.

Хорошо, допустим, министру удалось определить свое первоочередную, четкую цель. Каков его следующий шаг?

— После этого ему необходимо провести анализ того, как он намерен достичь желаемого. Допустим, у меня есть бюджет, и естественно мне бы хотелось его увеличить. Но для любого государственного органа бюджет – то, что мы называем в Теории Ограничений «an ultimate constraint» (универсальное ограничение). У вас есть именно такое ограниченное количество денег, и вопрос заключается в том, как добиться успеха в рамках этой суммы. Ваш определенный бюджет – это ваше ограничение. Но каждая гривна или доллар (не важно, какую валюту вы используете) что-то значит, она должна приносить ценности. Сами же ценности изначально определены министром.

Когда вы распределили бюджет, могут возникнуть операционные ограничения. Например, недостаток чиновников для выполнения определенного рода работ, или невозможность приобрести программное обеспечение, которое поможет в тех или иных задачах. Здесь анализ в рамках Теории Ограничений также может пригодиться. Прежде всего, необходимо ориентироваться на решение о том, каковы ваши ценности, и какова ваша цель. С моей точки зрения, определение цели базируется на двух основных факторах: первое – это то, что я хочу максимизировать (например, количество студентов, которые заканчивают все 12 лет обучения, получают наивысшие оценки и т.д.); а второе — цель, которую мы называем «необходимыми условиями» (если хотя бы один из этих студентов не сможет пройти все 12 лет обучения или получить наивысшие баллы, все равно, какие показатели у остальных, всю цель можно считать недостигнутой). Объясню на примере. Как управляющий школы я могу обращать внимание только на звездных учеников, определять самых талантливых детей и стараться, чтобы они могли полностью раскрыть свои способности. Но я не могу позволить себе ситуацию, в которой параллельно с этим в школе учится множество учеников, не способных читать даже на минимально необходимом уровне. Именно это я и установлю как минимально требуемое достижение, или необходимое условие. Все это вместе составляет цель: максимизировать что-то и вместе с тем достичь выполнения минимально необходимых условий. При выполнении этих необходимых условий, независимо от того, каковы операционные ограничения, я должен быть в целом удовлетворен.

Да, но в процессе стремления к цели, согласно смене условий, сама цель может меняться.

— Если мы говорим о правительстве, цель может меняться. Поскольку в рамках демократии народ может определить, что хочет видеть иной набор ценностей. И когда появляются другие ценности, меняется цель. Это абсолютно законное, хотя и неудачное течение событий. Потому что в результате возникает ощущение бесполезной траты многих усилий. Но у демократии своя цена. Человек избирается на должность на четыре года, с видением на четыре года. А поскольку от него требуются результаты именно на четыре года, он старается не смотреть на то, что произойдет после этого срока. То есть он пытается достичь максимума за эти четыре года, что делает его (независимо от цели) очень близоруким. Он пытается сделать дела быстро, и меньше думать о будущем. Именно такова цена демократии.

Хорошо, а как же планировать на более длительное время в нынешних условиях? Многие компании в Украине (да и в мире, наверняка), испытывают проблемы с долгосрочным планированием в условиях повышенной неопределенности.

— Я часто говорю о связи между планированием и ситуацией. Нельзя планировать слишком далеко наперед. Но что такое «слишком далеко»? Это значит, что такой план не может заставить меня предпринимать действия прямо сейчас. Если строить, например, госпиталь с нуля, для этого понадобится десяток лет. Если мы очень хотим-таки получить госпиталь через десять лет, нужно принимать первые решения прямо сейчас. Это большой план на долгий срок, но часть этого плана необходимо реализовать немедленно, или результатов не будет никогда.

Планирование ограничено по причине того, что мир крайне нестабилен. И если говорить в целом, когда речь заходит о решениях (а планирование состоит из решений), все решать необходимо в самый последний момент. Потому что именно в последний момент у вас на руках окажется наиболее релевантная информация. Но в таком случае возникает огромное давление, и необходимо оставить себе некоторое пространство для маневра. Например, необходимо планировать госпиталь не на десять, а на двенадцать лет, потому что никто не знает, что произойдет в ходе процесса, а решение нужно принимать немедленно.

На эту тему Элияху Гольдратт (автор Теории Ограничений) перед своей смертью сказал очень важную вещь: «никогда не позволяйте чему-то важному стать срочным». Это не обыкновенная дилемма между важным и срочным. Дело в том, что с важным нужно разбираться до того, как настанет крайний момент. Если что-то важно, нужно иметь достаточно времени, достаточно пространства для размышлений, до того, как это станет срочным (таково небольшое дополнение к моим мыслям о планировании). Но при этом заранее принимать решение смысла нет. Я должен принимать решение тогда, когда должен его принимать. То есть это звучит следующим образом: «Да, таков мой план, и я должен принять такое решение прямо сейчас. Возможно, через два года это решение будет отменено. Мои планы также могут поменяться. Но в данный момент мне необходимо было принять именно это решение, и я отдаю себе отчет, что оно может быть отменено, а это в результате приведет к некоторым потерям». Но при этом нельзя во временной промежуток между решением и финальной реализацией планировать вещи, которые не «абсолютно необходимы прямо сейчас».

Вот вам пример. Я подготовился к двухдневному семинару в Киеве. Меня просили дать участникам семинара четкий план того, что буду рассказывать и в каких временных рамках. Я отказался. Потому что все может измениться в зависимости от того, сколько в итоге придет людей, сколько из них свободно говорит по-английски, сколько будет взаимодействия с аудиторией. Нет смысла решать все это до того, как я приеду на сам семинар. Но в то же время в эти два дня я не могу просто импровизировать. А людям, кроме прочего, необходимо знать, как минимум тему семинара и зачем на него идти. Но вряд ли их должно волновать, расскажу я самое важное в конце первого дня, или в середине второго. Таким образом, у меня остаются возможности для маневра, и нет смысла все детально планировать заранее. В этом и заключается типичное соединение необходимого планирования (я не могу только импровизировать два дня, и кроме того мне необходимо перевести ряд материалов для аудитории, а людям также необходимо решить, нужен ли им этот семинар в целом) и гибкости (посмотреть, как пойдет дело, потратить больше времени на один вид работы, или другой, расставить приоритеты, решить, какую тему отложить). Это и есть вариант планирования с учетом неопределенности. Я считаю, что это важная часть Теории Ограничений.

Да, но это предполагает своего рода творческое мышление. А людей и в государственной сфере и в корпоративной обучают думать и принимать решения шаблонно.

— Согласно наблюдениям, человек действует одним образом, когда планирует для себя самого, и совсем иначе, когда становится менеджером, и ему приходится принимать решения от имени организации, — тогда он делает это в абсолютно иной манере. Был один разумный парень, Герберт Саймон, в 1978 году он получил нобелевскую премию по экономике. Он сказал кое-что крайне важное. Люди – не оптимизаторы. Они – то, что он назвал «удовлетворителями». Люди разумные знают, что не могут достичь оптимума, потому «достаточно хорошо» — равно «по-настоящему хорошо». Это верно в отношении людей, но неверно в отношении организаций. У них есть своя культура, которую необходимо оптимизировать. И сюда не вписывается действие в последний момент. Если следовать этой логике, приведу пример. Допустим, в пятницу утром мне необходимо быть в аэропорту. Мне нужен конкретный план – сколько времени займет выселение из отеля, вызов такси, прохождение проверки в аэропорту, регистрация на стойке и т.д. Все это мне необходимо определить идеально верно. Но ведь это же смешно, никто так не делает. В процессе возникает слишком много неопределенностей. На это я просто скажу «возьми запас времени», и все. Организация же считает, что не может позволить себе запаса времени или денег. Это огромная ошибка. Ведь таким образом она пытается построить определенные условия в неопределенной среде. А ведь те же люди, те же менеджеры, когда возвращаются домой, принимают решения совершенно иначе.

Это же происходит, когда в целом очень разумные люди приходят в правительство и ведут себя как дураки.

— Так происходит потому, что они думают, будто правительство – крайне сложная система. Но это не так. Правительство – очень простая система. И это стоит помнить.

Опубликовано на Delo.ua

01Сен/17

Украинский маркетинг в 2015 году

Публикации

— Предыдущий год был самым тяжелым в истории независимой Украины. Естественно, это не могло не сказаться и на состоянии отечественного маркетинга…

— Наступивший год не будет легче и врядли запомнится нам существенными «прорывами». Военные действия на территории нашей страны накладывают отпечаток на все сферы бизнеса. Не является исключением и маркетинг. Что касается тенденций развития маркетинга, я бы выделила следующие: больше внимания к потребителю – маркетологи стали не только слушать, но и слышать свою ЦА, это связано в первую очередь с падением спроса; большой тренд – патриотизм во всех проявлениях (Made in Ukraine, поддержка армии, перечисление процента от продаж в помощь АТО и пр.); последний тренд – оптимизм. Информационное пространство перенасыщено паникой и страхом, поэтому маркетинговые коммуникации украинских компаний пытаются вселить в потребителя хотя бы каплю уверенности в завтрашнем дне, чтобы тем самым замедлить падение спроса и вырулить экономику страны с ниспадающего тренда.

— Какие по Вашему мнению, основные тенденции будут характерны для отечественного маркетинга в наступившем году?

— На мой взгляд, самым актуальным трендом в новом году станет простое общение компании/бренда с клиентом. Иногда один откровенный «разговор» — через рекламный ролик на ТВ, интервью топ-менеджера в печатном издании или персональная страничка в соц. сетях – может кардинально изменить ситуацию в компании. Это огромная сила с одной стороны, а большой вызов и риск – с другой. Умение находить баланс в открытости и вести честный диалог с потребителем будут ключевыми достоинствами в маркетинговых коммуникациях ближайшего периода.

— Как Вы думаете, с какими основными трудностями столкнутся отечественные маркетологи в 2015 году?

—Главная трудность в работе маркетологов – борьба с паникой, со страхом, которые неизменно влияют на падение продаж. К тому же, покупательская способность снижается, населения все больше экономит денежные средства, ценность которых тает с каждым днем, как снег весной. Кто-то может возразить, что не во всех отраслях такая ситуация. Но значительная часть бизнесов терпят падение продаж и оборачиваемости. Особенно, это касается ритейловых, дистрибуторских и производственных компаний, чьи мощности или подразделения были размещены на оккупированных территориях. Они потеряли часть рынка, поэтому задачей маркетологов становится «найти» нового покупателя на новой для себя территории. Это огромнейшие вызовы, но и с другой стороны – это новые возможности.

— Какие основные «прорывы» в практике украинского маркетинга будут, по-Вашему, важнейшими в наступившем году (или, по крайней мере, могут быть названы наиболее ожидаемыми)?

Сейчас сложно прогнозировать, какие изменения произойдут. Наша компания рекомендует искать решающее конкурентное преимущество, которое позволит компании выйти из сложившейся кризисной ситуации. Те, кто первыми обратят внимание на изменившееся отношение конечного потребителя к продукту/услуге и начнут работать с этим «изменившимся отношением», смогут получить «прорыв».

01Сен/17

Добыча денег из золотых запасов

Публикации, , ,
Ювелирный Дом Zarina — стабильный лидер национального ювелирного ритейла, обладатель бренда, который любит большинство украинских женщин. Оценка стоимости бренда Zarina — 16 млн долларов США. Основное направление деятельности компании — торговля ювелирными украшениями. Розничная сеть состоит из 60 магазинов: 25 – собственная розница, 35 — франчайзинг.
Zarina — первый украинский ювелирный бренд, который вышел на территорию моды. 2 года назад был подписан контракт с французским дизайнером – Романом Баяндом. Все новые тенденции приезжают прямо из Парижа. Сегодня в сети ювелирных магазинов Zarina 22 тысячи уникальных дизайнов. Среднее их количество в одном магазине – 750. Ежегодное обновление ассортимента происходит на 30-40%. Время пополнения от поставщика – 3-3,5 месяца.
Особенность ювелирного ритейла: учет SKU в ассортименте сети ведется по каждой отдельной единице запаса. Даже два внешне очень похожих изделия могут иметь разные ID-номера (в зависимости от характеристик, которые часто могут быть не заметными для неподготовленного человека).

Большой выбор – большие проблемы?

Мы всегда поддерживали большой выбор для покупателя, хотели удовлетворить самые редкие запросы. Сегодня наш ассортимент составляет более 20 тысяч уникальных ювелирных изделий. Он обновляется на 30-40% ежегодно. С каждым годом «золотой запас» нашей сети продолжает расти, но потребительский спрос последнее время падает. В этих новых условиях возник вопрос, как управлять нашим широким ассортиментом по-новому?

К сожалению, ювелирный ритейл – все еще одна из наименее технологичных сфер украинского ритейла. Мы находимся на стадии становления и отлаживания своих бизнес-процессов. Все игроки на рынке работают примерно по одним и тем же правилам. Необходимо было найти иной способ управления ассортиментом, который бы стал нашим конкурентным преимуществом и позволил повысить финансовые показатели компании. Итак, я поставила перед командой 3 ключевых вопроса: 1) как ускорить поток и увеличить продажи; 2) каким образом ускорить процесс превращения наших «золотых запасов» в деньги; 3)как из проблем сделать возможности?

Я начала поиски среди мировых бизнес-подходов и столкнулась с одной любопытной книгой — бизнес-романом «Цель» и «Я так и знал» (автор – израильский ученый, физик, основатель бизнес-подхода Теория ограничений Доктор Э. Голдратт). Прочитав ее, я поняла: «Это то, что нам нужно». В книге очень хорошо описана новая система управленческих решений под названием ТОС. Я начала искать, кто же в Украине занимается внедрением теории ограничений. Apple Consulting© оказалась единственной консалтинговой компанией, у которой имеется богатый опыт в данной сфере. Мы стали работать вместе.

Барьер из стереотипов

Мы быстро собрали рабочую группу из представителей обеих компаний – консультантов и ключевых менеджеров Ювелирного Дома. Но позже расширили круг участников, пригласив в нее еще и директоров магазинов. Мы понимали, что любые изменения могут неоднозначно восприниматься на разных уровнях менеджмента.

Вскоре мы провели диагностирование системы управления ассортиментом и столкнулись с невероятным количеством стереотипов/предубеждений среди сотрудников компании. Например, у директоров магазинов они были следующими:

— «хорошо продавать можно только новый товар»;

— «чем больше товара – тем больше продаж»;

— «высокая плотность товара на полках магазинов – это залог успеха»;

— «если у меня забирают товар с полки – значит он хороший»;

— «товар должен вылежаться, чтобы его купили»;

— «взамен товара, который у меня забрали, вряд ли дадут лучший».

Самый большой страх менеджеров был связан с распродажей запасов: им казалось, что распродажи уменьшают результат магазина.

Менеджеры по закупкам также рассказали о своих предубеждениях:

— «при закупках новой коллекции нужно всегда руководствоваться трендами или своими личными предпочтениями»;

— «предпочтения покупателей примерно одинаковы во всех регионах Украины»;

— «поставщики никогда не будут поставлять мелкими партиями».

Когда мы провели диагностику операционных процессов в компании, оказалось, что большинство НЖЯ (нежелательных явлений, проблем) находятся в плоскости управления ассортиментом.

10 ключевых НЖЯ в процессе управления ассортиментом:

— быстро проданные SKU (бестселлеры) не пополнялись, а значит и не продавались повторно;

— высокие запасы коллекций прошлых сезонов «блокируют» полки в магазинах;

— часто наши бестселлеры заменяются новыми, а значит рисковыми SKU (с меньшей вероятностью успешно и быстро продаться);

— частые распродажи коллекций прошлых сезонов уменьшают продажи новых SKU;

— после обновления ассортимента часто продажи становятся хуже, чем были до этого, и лишь незначительная доля SKU (10-15%) становится лучше, чем предыдущая;

— часто быстропроданные SKU замещались медленными;

— высокие потери валовой маржи от распродаж;

— утерянные продажи от «заблокированных» полок;

— утерянные продажи от не пополнения бестселлеров;

— прибыль и ROI компании не растут желаемыми темпами.

Конечно же, наши проблемы не были уникальными: большинство из них характерны и для других ритейлеров, а существуют они по причине неверных политик, или правил в компании.

Делаем выводы

Согласно данным прошлых периодов, более 60% артикулов не были проданы на протяжении 90 и более дней с момента их поступления в магазин. Запасы коллекций прошлых сезонов росли и постепенно «блокировали» полки. Наша попытка точечно решать эту проблему, распродавая запасы коллекций прошлых сезонов, не помогала решить ее целиком. Кроме того, что распродажи влияли на падении маржи в магазинах, на их фоне сокращались еще и продажи коллекций новых сезонов.

Политика замены быстро проданных SKU новыми, тоже оказалась не верной. Проанализировав данные, мы поняли, что новые СКЮ не всегда являются успешными. Как правило, они очень «рисковые»: в 1/3 категорий новых SKU продажи оказались хуже, у половины артикулов – показатели такие же, и только в 10-15% случаев новые поступления продавались лучше.

Из прочтенных книг о Теории ограничений мы заем, что причиной всех НЖЯ компании, как правило, является один корневой конфликт. Мы стали его искать и в нашем случае. Оказалось, что ключ к решению всех проблем лежит в одной, но довольно непростой дилемме. Она звучит так: держать меньше запасов и не расширять ассортимент, или держать больше запасов и расширять ассортимент.

Естественно, директора магазинов говорили, что им нужно больше товаров, но мы и так не справлялись с растущим количеством SKU. А все попытки локально решить проблему, например распродажами, не приводили нас к избавлению от системных «пожаров». Нужно было настраивать всю систему по-новому, фокусируясь на создании решающего конкурентного преимущества и устранении корневого конфликта.

Из всего выше описанного мы выбрали 2 основных нежелательных явления (НЖЯ): 1) товары-бестселлеры, которые продались быстро, не пополнялись в этот же магазин повторно; 2) быстро проданные товары замещались тем, что продавалось крайне медленно (из коллекции прошлых сезонов). Замена же проданных позиций на новые часто давала сомнительные результаты.

Какое решение было найдено

Ключевой сдвиг в нашей команде произошел, когда мы увидели следующее: если на место проданных товаров-бестселлеров ставить такие же позиции, они вновь делают продажи. Откуда же брать замену, если большинство SKU в магазине есть в количестве 1 штуки? На самом деле, они у нас всегда были в наличии, просто лежат без продаж на полках в других магазинах.

Нам нужно было сменить политику пополнения в магазинах, но быстрому внедрению перемен препятствовали все те же стереотипы. Каждый магазин нацелен на свой собственный результат. Между менеджерами существовала негласная борьба за успешные SKU. Продавцы говорили «я могу хорошо продавать только новинки», поэтому не хотели отдавать с полок то, что хорошо продавалось в других магазинах, даже если в собственном это SKU почему-то не шло. Однако, когда мы объяснили, что если мы научимся быстро перемещать запасы внутри сети, получим гораздо более высокие результаты на уровне каждого магазина. Это был первый шаг, который мы прошли и сняли первое сопротивление.

Этот опыт показал нам, как необходимо делить ассортимент. В зависимости от скорости продаж мы обозначили 3 категории и условно назвали их «голова, туловище и хвост». «Голова» ассортимента – это самые быстрые позиции, продающиеся в период до 30 дней, «хвост» – самые медленные (более 120 дней). Оценивая каждую единицу товара, мы развели их по разным группам ассортимента. Что важно: эти параметры оценивались по проработанным и созданным категориям/семьям товара. Они создавались с учетом того, какие потребительские свойства эти семьи имеют для конечного покупателя, насколько они схожи.

Таким образом, нами был сделан совершенно новый классификатор товара в связи с новой концепцией управления ассортиментом – скоростью продаж. Это был сложный творческий процесс. Теперь наш классификатор настроен согласно интересам покупателей, а не поставщиков, как это было прежде. В рамках этих подкатегорий или семей товаров были применены разные алгоритмы работы с пополнением. Например: если SKU продается быстро, пополняем его автоматически, и формируем по нему определенный запас на ЦС.

Держать «золотой запас» на центральном складе для ювелирного ритейла – это просто сумасшедшая идея!

В целом, держать «золотой запас» на ЦС для ювелирного ритейла – это просто сумасшедшая идея! Но мы понимали, что если частота продаж по этой позиции во всей сети — 1 раз в неделю, то отреагировать на спрос посредством перевозки с другого магазина мы просто не успеем. По тем позициям, которые продаются на среднем уровне – «туловище» ассортимента – мы решили не забирать у магазинов ответственность за запас. Зная рейтинг собственных SKU, они имеют возможность решать, пополнят ли проданную позицию точно такой же, если она есть в наличии, или же они заменят ее на что-то схожее. С «хвостом» мы поступаем жестко – рубим его! Если «медленных» SKU много и они не продаются ни в одном магазине, тогда мы используем старые методы: распродажу, переплавку и пр.

Рассказав о наших планах команде, мы услышали и первое возражение: из чего сделать такой ЦС, какой размер инвестиций для этого нужен? Но данная проблема оказалась надуманной, потому что около 60% запасов, требуемых для ЦС, у нас по факту уже были – они лежали на полках по всей сети. Так что дополнительно покупать ничего не пришлось, мы просто собрали запасы из тех магазинов, где они долгое время лежали без продаж.

Желательные явления (ЖЯ): сейчас и в будущем

Наша команда уже наблюдает определенные улучшения, т.н. желательные явления, от перемен, а также ожидает получить их в будущем. Вот лишь несколько примеров: магазины стали больше пополняться бестселлерами; вместо проданных, становятся проверенные SKU, которые имеют хороший рейтинг и приносят маржу; при существенно меньшем вводе в ассортимент новых позиций мы, тем не менее, ожидаем получить гораздо больше успешных SKU (а значит – быстрых продаж). В конечном итоге, мы ждем увидеть сокращение утерянных продаж и освобождение дисконтированной прибыли из «золотых запасов». При этом, капитал здесь – это «золотые запасы», ведь именно они — наша главная инвестиция.

Наша команда уже провела эксперимент: сделала несколько успешных ротаций SKU на 5 пилотных магазинах. На него ушло 2 месяца (+ 3 месяца на разработку). В результате пилота мы получили от 15 до 18% роста продаж по перемещенным позициям. Таким образом, гипотеза подтвердилась и мы продолжили дальнейшее распространение разработанных политик перемещения и пополнения товара на остальные магазины сети.

При условиях внедрения всех правил и политик категорийного менеджмента в управлении ассортиментом, в конечном итоге, мы ожидаем значительного уменьшения доли «хвоста», увеличения оборачиваемости товарных запасов, формирование актуального ассортимента в каждой отдельной торговой точке по рейтингам продаж, что в итоге должно привести в увеличению прибыли и рентабельности каждого магазина сети.

Ключевой совет: определив корневой конфликт и выработав для него решение, не наваливайтесь на вашу компанию со всеми изменениями сразу. Сделайте пилот, перепроверьте свою логику и затем уже мультиплицируйте по компании в целом. Важно отследить реакцию бизнеса на каждый отдельный шаг, иначе потому будет трудно разобраться, что из этого помогло.

Впереди у нас еще много вызовов. Необходимо адаптировать систему мотивации, которая не должна входить в конфликт с новыми решениями по запасам. Магазины должны понять, что им гораздо выгоднее отдать товар, а не держать его на полках. Нужно также изучить, необходимо ли динамическое управление запасом. Еще мы хотим научится быстро реагировать на сезонный спрос: перестать выходить из сезона с лишним запасом, либо же большими утерянными продажами. И последнее: изменить процесс ввода новых SKU и дальнейшее управление полкой в зависимости от того, как себя ведут продажи.

Опубликовано на Innovations.com.ua

01Сен/17

Дочерний продукт

Публикации,

Я давно осознала то, что не столь важно находить для жизни и бизнеса лучшие практики и копировать их, сколько важно обладать определенной системой мышления, что позволяет не только анализировать проблемы, но и ставить под сомнение собственные убеждения и это ключ к разработке новых прорывных решений. В этом смысле очень сильной для меня является последний труд Доктора Голдратта – книга «Правила Голдратта» (оригинал названия книги «The Choice»), который он создал совместно со своей дочерью – профессиональным психологом и экспертом в области поведения людей и организаций Эфрат.

В книге показано самое важное для меня (и, убеждена, для каждого бизнесмена) – это процесс ясного и логического мышления. Большинство бизнес-литературы основано на предоставлении читателю продукта собственных логических рассуждений и исследований конкретного автора без демонстрации пути его прихода к тем или иным выводам. Т.е. нам предоставляется продукт чьих-то размышлений, который мы либо принимаем, либо нет. Если принимаем, то считаем, что его нужно применить в своей компании (если понимаем, как это сделать). Если же не принимаем, то прочитанная книга ложится на забытую полку, а полученная информация – в забытый склад в голове.

Книга Доктора Голдратта и Эфрат в этом смысле уникальна. Она последовательно страница за страницей, раскрывает логические рассуждения авторов в ходе проведения анализа проблем в организациях, в человеческом поведении, а следом – поступательной разработке решений – что необходимо делать по-другому для устранения проблем. В книге раскрыты не только бизнес-ситуации, которые интересны сами по себе: Доктор Голдратт показывает, как анализировал и разрабатывал решения для многократного увеличения прибыли производителей хлеба, глобальных брендов по производству спортивной одежды и так далее. Мы становимся свидетелями глубокого понимания истинных мотивов сопротивления изменениям и, соответственно, механизмов его преодоления.

Последний труд Доктора Голдратта часто называют философским. В нем он затрагивает еще и такой важный для человека аспект как жить жизнью, наполненной смыслом. Ведь все мы понимаем, что бизнес для большинства из нас – это огромная важная составная часть наполненной жизни смыслом, но только часть. Эфрат в диалогах с отцом на страницах книги путем своих вопросов и рассуждений показывает не только то, как она приходила к выводам, которые давно сделал ее отец. В этом смысле Эфрат по сути является проводником читателя и читая книгу, ты словно разговариваешь с Доктором Голдраттом – автором Теории Ограничений и «гуру переворота в бизнесе», как его часто называют в мире. Но благодаря вдумчивым и глубоким вопросам Эфрат, на страницах книги Доктор Голдратт подробно раскрывает 5 преград, мешающих всем нам жить жизнью, наполненной смыслом.

Мой опыт показывает, что эти 5 преград присущи многим организациям и их устранение является жизненно важным для них. До тех пор, пока в компаниях они не будут осознаны и устранены, вряд ли можно рассчитывать на устойчивые результаты, особенно в нынешние времена огромной неопределенности.

Эту книгу необходимо читать несколько раз. В каждой главе вшито настолько много глубокой и важной информации в области поведения организаций и людей, что ее прочтение во второй, третий раз открывает тебе новый смысл. Уж не знаю, может Доктор Голдратт намеренно так делал: все его книги подвержены такому эффекту – каждый раз читая его книгу снова, открывается новый уровень понимания.

Я с уверенностью рекомендую книгу всем бизнесменам, которые готовы взять на себя смелость провести анализ своей организации и, главное, собственной бизнес-логики, через процессы рассуждений, подробно описанных в книге «Правила Голдратта». Это не только предоставит приятные и неприятные сюрпризы, но и позволит совершенно по-другому взглянуть на собственную компанию и на потенциал, которым она обладает. А она, как показывает практика, всегда обладает встроенным потенциалом. Доктор Голдаратт говорил: «Любая организация может быть улучшена и даже небо не предел!».

Узнать, где можна приобрести книгу — БИБЛИОТЕКА ТОС

01Сен/17

Рынок бытовой и цифровой техники: как выжить ритейлерам

Публикации, ,

В первую очередь следует понимать, что большая часть населения получает заработную плату в гривнах, которая как минимум – не увеличивалась, и наиболее уязвима к росту цен. К сожалению, в этом году потребители уже несколько раз сталкивались с ситуацией обесценивания гривны. Это выразилось как в замирании продаж, так и нескольких оживлениях спроса. Назвать их всплесками или ажиотажем сложно.

В самом начале войны (будем называть все своими именами) и росте курса доллара люди просто замерли, было ощущение общей депрессии. Тем не менее, продажи в электронике (не бытовой технике) приблизительно на прошлогоднем уровне были подарком, после которого последовал ожидаемый апрельский спад.

Зафиксировать цены

Для ритейла цифровой техники присуще вести учет в долларах, несмотря на то, что часть (иногда преобладающая) товаров закупается в гривне. Первой реакцией компаний было повышение цен. Такое поведение еще больше усугубило ситуацию, вылилось в больший спад продаж. Хотя отдельные крупные игроки рынка смогли зафиксировать курс гривны в своих ценах.

Дороже и качественнее

Потребитель пошел в сторону более низких цен, в т.ч. и в Интернет, при этом акцент все же сместился в сторону более дорогой и очень качественной техники. Наиболее распространенной предпосылкой к такому поведению было: «То, что я куплю сейчас, скорее всего, повторно купить смогу не скоро. Поэтому нужно покупать то, что прослужит долго и максимально удовлетворит мои запросы».

Интернет проиграл магазину

В определенный момент роста курса доллара Интернет-магазины стали проигрывать off-line магазинам по наличию и скорости работы с возросшим потоком. Имея товар только на складах поставщиков и не успевая обработать с прежней скоростью все заявки они отказывали, либо «вынуждали» клиента сделать отказ под любым предлогом. Внимание покупателей стало смещаться в сторону физических магазинов, особенно к тем из них, которые к этому времени уже пошли на снижение цен и могли обеспечить товар «здесь и сейчас». Это легче далось тем, кто успел закупить товар по старому курсу.
Еще одним плюсом физических магазинов и стимулом более дорогих покупок все еще является возможность взять кредит, хотя и процент позитивных решений сократился до 15.

Сдвиг в сторону более дорогой техники повлек за собой рост отказов от «одноразовой покупки полного пакета».

Сдвиг в сторону более дорогой техники повлек за собой рост отказов от «одноразовой покупки полного пакета». Например, продажи аксессуаров одновременно с ноутбуком сократились в несколько раз. Основной ответ: «Итак дорого. Сумку, мышку и т.д. купим потом».

Надо понимать, что в регионах ситуация еще более трудная и падение платежеспособности — существеннее.

Кейс нашего клиента (исключение на рынке):
Благодаря грамотной работе с ассортиментом и быстрому распределению товара в Новогодний сезон некоторым игрокам рынка удалось к этому времени продать (именно продать, а не распродать) сезонные запасы. Кроме того, управление ассортиментом позволило им обеспечить постоянное наличие и сосредоточить наиболее востребованные товары там, где они были действительно нужны. В совокупности это позволило выйти на оборачиваемость лучше прошлогодней на 20%.

Ниже я приведу несколько рекомендаций для других розничных игроков, которые помогли нашему клиенту «вырулить» ситуацию в свою пользу.

5 рекомендаций для ритейлера

Перестаньте планировать и не покупайте впрок
Ситуация этого года окончательно показала, что долгосрочные прогнозы абсолютно не точны. Необходимо приложить максимум усилий для того, чтобы получить возможность работать на более коротких прогнозах. Что это значит?
Не пытаться за одну закупку взять запас на весь жизненный цикл товара. Покупайте 50, 30, а то и вовсе 15% от того, к чему раньше привыкли. Не идите на поводу у инерции: не закупайте товар на полгода вперед, этот сезон будет другим.

Максимально ускорьте поток

Еще одна рекомендация: делайте все для ускорения потока товаров в магазинах. Необходимо осознать, что товар, который стоит на полке без продаж, не только не нужен покупателю, но и отнимает продающую площадь у сети, которая к тому же за нее платит. ROI денег, вложенных в неходовой товар, как правило, отрицательный.

Эти остатки из магазинов необходимо свозить на центральный склад (ЦС) и за их счет пополнять товар там, где он продается. Таким образом, вы уйдете от закупки товара одновременно с замораживанием запаса на полках. ROI заметно вырастет.

Работайте с ассортиментом

Научитесь быстро определять, какие товары в каких магазинах нужны, а какие следует из него убрать. Чем быстрее вы это поймете, тем большую часть от сократившегося потока покупателей сможете удовлетворить.

Категорийным менеджерам необходимо уйти от товарных матриц и управлять каждым магазином отдельно. Как это сделать? В среде электроники большинство товаров продается редко («редко» — когда между поставками в лучшем случае продается 1 штука, а то и реже). Такого ассортимента в магазинах сейчас от 70 до 90%. Чтобы понять «какой товар быстрее, а какой — медленнее» в каждой категории и ценовом диапазоне, необходимо сравнить скорость продажи (в днях) товаров со средней скоростью в категории и ценовом диапазоне (этот показатель нужен для того, чтобы не сравнивать скорость продажи дешевых товаров с дорогими). По каждому товару можно посчитать рейтинг — количество штук проданных в сети за последний месяц. Чем больше продано, тем выше потенциал.

Теперь необходимо провести проверку: заменить самые медленные SKU (начать с тех, у которых скорость продажи = 0) на те, которые имеют высокий рейтинг по сети и отсутствуют в этом магазине.
Где взять товары, которых нет в этом магазине? Если учесть, что сети работают по матрицам, то ассортимент каждого магазина составляет 15-30% от всего разнообразия в сети. Т.е. в каждом отдельном магазине отсутствует 70% товаров, которые есть на остатках.

Такой подход позволит системно и быстро (2-4 месяца), без дополнительных затрат и инвестиций освежить ассортимент магазинов, повысить продажи и ROI.

Определите успешные категории

Следующий шаг – понять, в каких категориях продажи начали сокращаться, а в каких спрос растет (оценить по оборачиваемость). На основании этих данных предпринять «хирургические» действия. Хирургические не потому, что точные, а потому, что нужно «ампутировать» медленные категории и «нарастить» быстрые или даже добавить новые, если есть необходимость в этом.

Особенно полезно посмотреть оборачиваемость категорий не только суммарно по сети, но и по магазинам в отдельности. Вполне может оказаться, что в части магазинов определенная категория товара не такая уж «мертвая». Здесь можно успешно допродать запасы из более медленных магазинов, а не держать их на полках.

Закрыть убыточные магазины

Но для этого нужно сделать правильную оценку. Потенциал магазинов следует сравнивать со «средним магазином» с относительно небольшим операционным убытком. Только при оценке ни в коем случае нельзя разносить на затраты магазинов то, что к ним не относится: офис, склад и т.д.
Каждая гривна, которую магазин заработал сверх своих собственных затрат, покрыла часть операционных расходов офиса.
Также смотрите на ROI магазинов: чем выше ROI, тем выше скорость потока в нем.
Например, у вас есть 2 магазина с одинаковым убытком в 10 тыс. грн. В одном из них ROI равно 1,5%, а у второго 5,4%. Какой из этих магазинов можно быстрее вывести в прибыль?

Опубликовано на UBR

01Сен/17

Стагнация как наиболее серьезная угроза для бизнеса

Публикации,

Опубликовано наLinkedIn

(Перевод на русский язык компании Apple Consulting®)

Исполнительный директор одной успешной прибыльной компании недавно сказал мне, что 2011 год был лучшим для их компании, и что в 2015 нет никаких шансов даже приблизиться к тем показателям, потому как совокупный спрос на рынке падает. Насколько логичным выглядит данное утверждение?

Cогласен, текущий рыночный спрос действительно идет вниз. Давайте предположим, что доля этой компании на рынке высока и они делают хорошую работу по сохранению ее стабильности. Значит ли это, что никто в организации не видит какой-либо способ увеличения доли рынка? Неужели внутренние возможности этой организации столь ограничены?

Я упомянул этот разговор с менеджером компании, потому что описанная им ситуация не является уникальной. Многие компании сегодня находятся в стагнации даже без надежды на выход из нее. Когда организация продает одни и те же продукты для одних и тех же клиентов в течение длительного времени, она находится в глубокой стагнации. И это очень опасная ситуация.

Почему стагнация настолько распространена? Как так получилось, что мы не ищем новые рынки, продукты и услуги, которые бы повысили ценность нашего предложения для клиента и вытащили организацию из стагнации? Казалось бы что те, кто находятся в постоянном контакте с рынком — продавцы и маркетологи — будут принимать активное участие в выявлении новых возможностей и подскажут нам, что и кому необходимо продавать. Как получилось, что мы все реже видим именно такое их поведение – активный поиск новых возможностей?

Эли Голдратт в свое время говорил о влиянии длительного пребывания в зоне комфорта. Насколько я понимаю, общие причины такого поведения следующие: «мы хорошо знаем данный конкретный рынок, где у нас создана и отработана отличная интуиция, поэтому мы, скорее всего, не сможем сделать серьезной ошибки и чувствуем себя в относительной безопасности».

Страх совершить ошибку наносит ущерб не только организации, но и менеджеру, который осмеливается что-то изменить.

Именно персональный страх имеет самое разрушительное воздействие на принятие управленческих решений! Менеджеры боятся оказаться неправыми. Это страх не только того, что их личное эго будет ущемлено, но и того, что их позиция/должность в организации пострадает. Мысли такие: «лучше не расшатывать лодку, даже если она плывет в неправильном направлении».

Давайте подумаем вместе, как мы можем обеспечить рациональность процесса принятия решений, признавая все риски, и, тем не менее, поощрять людей непрерывно искать новые возможности? Выйти из зоны комфорта, принимая во внимание фактор неопределенности. Для этого мы должны найти способ преобразовать интуицию в данные/цифры, которые бы выражали границы неопределенности и давали нам всю необходимую информацию о возможных последствиях, к которым может привести наше совместное решение. Согласитесь, такой подход позволит нам «нейтрализовать» персональный страх менеджера, позволит ему принимать смелые и одновременно взвешенные решения.

Мои основные идеи:

1. Люди действительно обладают работающей интуицией, которая, тем не менее, далека от совершенства. Но это гораздо больше, чем ничего. Однако решения, основанные исключительно на интуиции, игнорируют другие важные аспекты. Интуиция, преобразованная в числа, позволит нам проверить потенциальное воздействие нашего решения и на другие области, в том числе те, где наша интуиция работает хорошо.

2. «Оцифровать» нашу интуицию не так уж и сложно, если мы говорим о пессимистической и оптимистической оценке определенного параметра. Например, вопрос: сколько мы могли бы сгенерировать дополнительных продаж при определенной скидке? Интуиция никогда не говорит о «среднем» значении. Она говорит нам о том, что было бы разумно. Так что, когда вы спросите, каков разумный минимальный и максимальный спрос при определенном размере скидки на товар, вы получите «разумный диапазон роста продаж», который выразит вашу интуицию.

3. Теперь мы должны рассмотреть полный набор последствий с обеих сторон указанного выше диапазона (минимальный и максимальный). Мы должны получить полное понимание о мере влияния наших действий на общую прибыль и операционные расходы, тогда решение будет относительно понятным. Как только мы получим соответствующие инструменты, сможем стимулировать нашу команду выдвигать новые идеи, так как люди будут уверены, что мы в состоянии проверить их предложения достаточно тщательно.

Это суть методологии, которая также поддерживается программным обеспечением, о которых я в том числе буду рассказывать в декабре 2014 года в Киеве на своем Мастер-классе «Стратегические решения для бизнеса в условиях неопределенности».

Буду рад любым вопросам и обсуждениям в рамках нашей встречи!