Стагнация как наиболее серьезная угроза для бизнеса
Эли Шрагенхайм
ТОС-эксперт, почетный представитель Совета Директоров TOCICO, Президент Elyakim Management Systems (Израиль)

Опубликовано наLinkedIn

(Перевод на русский язык компании Apple Consulting®)

Исполнительный директор одной успешной прибыльной компании недавно сказал мне, что 2011 год был лучшим для их компании, и что в 2015 нет никаких шансов даже приблизиться к тем показателям, потому как совокупный спрос на рынке падает. Насколько логичным выглядит данное утверждение?

Cогласен, текущий рыночный спрос действительно идет вниз. Давайте предположим, что доля этой компании на рынке высока и они делают хорошую работу по сохранению ее стабильности. Значит ли это, что никто в организации не видит какой-либо способ увеличения доли рынка? Неужели внутренние возможности этой организации столь ограничены?

Я упомянул этот разговор с менеджером компании, потому что описанная им ситуация не является уникальной. Многие компании сегодня находятся в стагнации даже без надежды на выход из нее. Когда организация продает одни и те же продукты для одних и тех же клиентов в течение длительного времени, она находится в глубокой стагнации. И это очень опасная ситуация.

Почему стагнация настолько распространена? Как так получилось, что мы не ищем новые рынки, продукты и услуги, которые бы повысили ценность нашего предложения для клиента и вытащили организацию из стагнации? Казалось бы что те, кто находятся в постоянном контакте с рынком - продавцы и маркетологи - будут принимать активное участие в выявлении новых возможностей и подскажут нам, что и кому необходимо продавать. Как получилось, что мы все реже видим именно такое их поведение – активный поиск новых возможностей?

Эли Голдратт в свое время говорил о влиянии длительного пребывания в зоне комфорта. Насколько я понимаю, общие причины такого поведения следующие: "мы хорошо знаем данный конкретный рынок, где у нас создана и отработана отличная интуиция, поэтому мы, скорее всего, не сможем сделать серьезной ошибки и чувствуем себя в относительной безопасности".

Страх совершить ошибку наносит ущерб не только организации, но и менеджеру, который осмеливается что-то изменить.

Именно персональный страх имеет самое разрушительное воздействие на принятие управленческих решений! Менеджеры боятся оказаться неправыми. Это страх не только того, что их личное эго будет ущемлено, но и того, что их позиция/должность в организации пострадает. Мысли такие: "лучше не расшатывать лодку, даже если она плывет в неправильном направлении".

Давайте подумаем вместе, как мы можем обеспечить рациональность процесса принятия решений, признавая все риски, и, тем не менее, поощрять людей непрерывно искать новые возможности? Выйти из зоны комфорта, принимая во внимание фактор неопределенности. Для этого мы должны найти способ преобразовать интуицию в данные/цифры, которые бы выражали границы неопределенности и давали нам всю необходимую информацию о возможных последствиях, к которым может привести наше совместное решение. Согласитесь, такой подход позволит нам "нейтрализовать" персональный страх менеджера, позволит ему принимать смелые и одновременно взвешенные решения.

Мои основные идеи:

1. Люди действительно обладают работающей интуицией, которая, тем не менее, далека от совершенства. Но это гораздо больше, чем ничего. Однако решения, основанные исключительно на интуиции, игнорируют другие важные аспекты. Интуиция, преобразованная в числа, позволит нам проверить потенциальное воздействие нашего решения и на другие области, в том числе те, где наша интуиция работает хорошо.

2. "Оцифровать" нашу интуицию не так уж и сложно, если мы говорим о пессимистической и оптимистической оценке определенного параметра. Например, вопрос: сколько мы могли бы сгенерировать дополнительных продаж при определенной скидке? Интуиция никогда не говорит о «среднем» значении. Она говорит нам о том, что было бы разумно. Так что, когда вы спросите, каков разумный минимальный и максимальный спрос при определенном размере скидки на товар, вы получите "разумный диапазон роста продаж", который выразит вашу интуицию.

3. Теперь мы должны рассмотреть полный набор последствий с обеих сторон указанного выше диапазона (минимальный и максимальный). Мы должны получить полное понимание о мере влияния наших действий на общую прибыль и операционные расходы, тогда решение будет относительно понятным. Как только мы получим соответствующие инструменты, сможем стимулировать нашу команду выдвигать новые идеи, так как люди будут уверены, что мы в состоянии проверить их предложения достаточно тщательно.

Это суть методологии, которая также поддерживается программным обеспечением, о которых я в том числе буду рассказывать в декабре 2014 года в Киеве на своем Мастер-классе «Стратегические решения для бизнеса в условиях неопределенности».

Буду рад любым вопросам и обсуждениям в рамках нашей встречи!

 
ООО «Эпл Консалтинг»
ул. Большая Васильковская, 9/2,
бизнес-центр «Макулан», оф. 8,
01024, Украина, г. Киев
info@applecons.com.ua
Подписаться на рассылку

© ООО «Эпл Консалтинг» -
2002-2024. Все права защищены
Партнер ЕВА