Теория Ограничений для государства – советы Эли Шрагенхайма

Интервью c международным экспертом по Теории Ограничений, президентом компании Elyakim Management Systems Эли Шрагенхаймом подготовлено при поддержке Apple Consulting®.

Можно ли Теорию Ограничений применить к государственным вопросам, и каким образом?

- Определенно можно. Когда мы ведем диалог с правительством, первый вопрос, который необходимо задать: какова его цель? Мы должны отдавать себе отчет, что цель правительства – не заработок денег. Как минимум в рамках правительства. Люди сами по себе могут зарабатывать деньги, но не правительство в целом. Тогда в чем же цель? Если мы не получим на этот вопрос четкий ответ, тогда даже не знаю, может ли определенное действие или решение со стороны правительства вообще привести к улучшению. Ведь чтобы что-то улучшить, нужно соотносить свои решения с определенной целью. Это касается даже наилучших решений, которые могут привести к существенным улучшениям.

Часть политического процесса в любой стране мира, - это диалог о ценностях. Как, например, диалог между правыми и левыми в отношении экономических вопросов. Это также влияет на цель правительства, поскольку цель представителей правого крыла отличается от цели представителей левого крыла. Потому, возникают некоторые сложности, если общая цель неясна. Можно сказать, что успехи приходят тогда, когда у правительства очень ясная цель: «Нам нужно предоставлять такие-то услуги на таких-то условиях». Например, правительству необходимо принять определенный законопроект по определенному вопросу в течение трех дней, и если оно не сможет добиться этого за три дня, значит, провалило задачу. В таком случае, как минимум, его задача ясна. А потому можно получить конкретные результаты.

То есть можно сказать, что прежде реформ украинскому правительству стоило бы определиться с единой общей целью?

- Каждое министерство должно определить цель, но свою собственную. Для примера возьмем министерство образования. Для начала нужно рассмотреть три подхода к образованию в целом. Первый предполагает отбор самых слабых детей и попытку вывести их на уровень, определяемый как минимально приемлемый. Если это удастся и все слабые учащиеся достигнут минимального уровня, это можно считать успехом. Возможен и второй подход. Вокруг существует ряд очень талантливых детей и нам необходимо, чтобы они реализовали максимум своих возможностей. Так что если достигнем успеха в этом подходе, кто знает, возможно, мы воспитаем нового Альберта Эйнштейна. Но существует и третий подход, направленный на учеников среднего уровня. Что можно хотеть от среднего уровня? От таких учеников можно ждать того, что в результате образования они станут полезными гражданами. И вот, у нас снова есть определенная цель. Хотя все эти три цели в некотором роде конфликтующие.

В других сферах столкновение целей может быть крайне серьезным. Возьмем для примера экономику. Считается, что Израиль находится в сравнительно хорошем экономическом положении, потому что уровень безработицы сравнительно низкий, существует некоторая экономическая стабильность, но при этом в Израиле уровень бедных людей сравнительно выше, чем в других странах ОЭСР (Организация экономического сотрудничества и развития). С моей точки зрения, это ужасно. Но все зависит от того, с какой стороны смотреть на одни и те же цифры. И это, фактически, определяет систему ценностей. Так что когда речь идет о столкновении ценностей, крайне сложно определить цель правительства. Но мне все-таки хотелось бы сказать министрам следующее. Пусть ваша цель отличается от цели вашего предшественника. Но ее все равно необходимо определить как можно четче. Потому что в ином случае вам не удастся добиться каких бы то ни было улучшений.

Хорошо, допустим, министру удалось определить свое первоочередную, четкую цель. Каков его следующий шаг?

- После этого ему необходимо провести анализ того, как он намерен достичь желаемого. Допустим, у меня есть бюджет, и естественно мне бы хотелось его увеличить. Но для любого государственного органа бюджет – то, что мы называем в Теории Ограничений «an ultimate constraint» (универсальное ограничение). У вас есть именно такое ограниченное количество денег, и вопрос заключается в том, как добиться успеха в рамках этой суммы. Ваш определенный бюджет – это ваше ограничение. Но каждая гривна или доллар (не важно, какую валюту вы используете) что-то значит, она должна приносить ценности. Сами же ценности изначально определены министром.

Когда вы распределили бюджет, могут возникнуть операционные ограничения. Например, недостаток чиновников для выполнения определенного рода работ, или невозможность приобрести программное обеспечение, которое поможет в тех или иных задачах. Здесь анализ в рамках Теории Ограничений также может пригодиться. Прежде всего, необходимо ориентироваться на решение о том, каковы ваши ценности, и какова ваша цель. С моей точки зрения, определение цели базируется на двух основных факторах: первое – это то, что я хочу максимизировать (например, количество студентов, которые заканчивают все 12 лет обучения, получают наивысшие оценки и т.д.); а второе - цель, которую мы называем «необходимыми условиями» (если хотя бы один из этих студентов не сможет пройти все 12 лет обучения или получить наивысшие баллы, все равно, какие показатели у остальных, всю цель можно считать недостигнутой). Объясню на примере. Как управляющий школы я могу обращать внимание только на звездных учеников, определять самых талантливых детей и стараться, чтобы они могли полностью раскрыть свои способности. Но я не могу позволить себе ситуацию, в которой параллельно с этим в школе учится множество учеников, не способных читать даже на минимально необходимом уровне. Именно это я и установлю как минимально требуемое достижение, или необходимое условие. Все это вместе составляет цель: максимизировать что-то и вместе с тем достичь выполнения минимально необходимых условий. При выполнении этих необходимых условий, независимо от того, каковы операционные ограничения, я должен быть в целом удовлетворен.

Да, но в процессе стремления к цели, согласно смене условий, сама цель может меняться.

- Если мы говорим о правительстве, цель может меняться. Поскольку в рамках демократии народ может определить, что хочет видеть иной набор ценностей. И когда появляются другие ценности, меняется цель. Это абсолютно законное, хотя и неудачное течение событий. Потому что в результате возникает ощущение бесполезной траты многих усилий. Но у демократии своя цена. Человек избирается на должность на четыре года, с видением на четыре года. А поскольку от него требуются результаты именно на четыре года, он старается не смотреть на то, что произойдет после этого срока. То есть он пытается достичь максимума за эти четыре года, что делает его (независимо от цели) очень близоруким. Он пытается сделать дела быстро, и меньше думать о будущем. Именно такова цена демократии.

Хорошо, а как же планировать на более длительное время в нынешних условиях? Многие компании в Украине (да и в мире, наверняка), испытывают проблемы с долгосрочным планированием в условиях повышенной неопределенности.

- Я часто говорю о связи между планированием и ситуацией. Нельзя планировать слишком далеко наперед. Но что такое «слишком далеко»? Это значит, что такой план не может заставить меня предпринимать действия прямо сейчас. Если строить, например, госпиталь с нуля, для этого понадобится десяток лет. Если мы очень хотим-таки получить госпиталь через десять лет, нужно принимать первые решения прямо сейчас. Это большой план на долгий срок, но часть этого плана необходимо реализовать немедленно, или результатов не будет никогда.

Планирование ограничено по причине того, что мир крайне нестабилен. И если говорить в целом, когда речь заходит о решениях (а планирование состоит из решений), все решать необходимо в самый последний момент. Потому что именно в последний момент у вас на руках окажется наиболее релевантная информация. Но в таком случае возникает огромное давление, и необходимо оставить себе некоторое пространство для маневра. Например, необходимо планировать госпиталь не на десять, а на двенадцать лет, потому что никто не знает, что произойдет в ходе процесса, а решение нужно принимать немедленно.

На эту тему Элияху Гольдратт (автор Теории Ограничений) перед своей смертью сказал очень важную вещь: «никогда не позволяйте чему-то важному стать срочным». Это не обыкновенная дилемма между важным и срочным. Дело в том, что с важным нужно разбираться до того, как настанет крайний момент. Если что-то важно, нужно иметь достаточно времени, достаточно пространства для размышлений, до того, как это станет срочным (таково небольшое дополнение к моим мыслям о планировании). Но при этом заранее принимать решение смысла нет. Я должен принимать решение тогда, когда должен его принимать. То есть это звучит следующим образом: «Да, таков мой план, и я должен принять такое решение прямо сейчас. Возможно, через два года это решение будет отменено. Мои планы также могут поменяться. Но в данный момент мне необходимо было принять именно это решение, и я отдаю себе отчет, что оно может быть отменено, а это в результате приведет к некоторым потерям». Но при этом нельзя во временной промежуток между решением и финальной реализацией планировать вещи, которые не «абсолютно необходимы прямо сейчас».

Вот вам пример. Я подготовился к двухдневному семинару в Киеве. Меня просили дать участникам семинара четкий план того, что буду рассказывать и в каких временных рамках. Я отказался. Потому что все может измениться в зависимости от того, сколько в итоге придет людей, сколько из них свободно говорит по-английски, сколько будет взаимодействия с аудиторией. Нет смысла решать все это до того, как я приеду на сам семинар. Но в то же время в эти два дня я не могу просто импровизировать. А людям, кроме прочего, необходимо знать, как минимум тему семинара и зачем на него идти. Но вряд ли их должно волновать, расскажу я самое важное в конце первого дня, или в середине второго. Таким образом, у меня остаются возможности для маневра, и нет смысла все детально планировать заранее. В этом и заключается типичное соединение необходимого планирования (я не могу только импровизировать два дня, и кроме того мне необходимо перевести ряд материалов для аудитории, а людям также необходимо решить, нужен ли им этот семинар в целом) и гибкости (посмотреть, как пойдет дело, потратить больше времени на один вид работы, или другой, расставить приоритеты, решить, какую тему отложить). Это и есть вариант планирования с учетом неопределенности. Я считаю, что это важная часть Теории Ограничений.

Да, но это предполагает своего рода творческое мышление. А людей и в государственной сфере и в корпоративной обучают думать и принимать решения шаблонно.

- Согласно наблюдениям, человек действует одним образом, когда планирует для себя самого, и совсем иначе, когда становится менеджером, и ему приходится принимать решения от имени организации, - тогда он делает это в абсолютно иной манере. Был один разумный парень, Герберт Саймон, в 1978 году он получил нобелевскую премию по экономике. Он сказал кое-что крайне важное. Люди – не оптимизаторы. Они – то, что он назвал «удовлетворителями». Люди разумные знают, что не могут достичь оптимума, потому «достаточно хорошо» - равно «по-настоящему хорошо». Это верно в отношении людей, но неверно в отношении организаций. У них есть своя культура, которую необходимо оптимизировать. И сюда не вписывается действие в последний момент. Если следовать этой логике, приведу пример. Допустим, в пятницу утром мне необходимо быть в аэропорту. Мне нужен конкретный план – сколько времени займет выселение из отеля, вызов такси, прохождение проверки в аэропорту, регистрация на стойке и т.д. Все это мне необходимо определить идеально верно. Но ведь это же смешно, никто так не делает. В процессе возникает слишком много неопределенностей. На это я просто скажу «возьми запас времени», и все. Организация же считает, что не может позволить себе запаса времени или денег. Это огромная ошибка. Ведь таким образом она пытается построить определенные условия в неопределенной среде. А ведь те же люди, те же менеджеры, когда возвращаются домой, принимают решения совершенно иначе.

Это же происходит, когда в целом очень разумные люди приходят в правительство и ведут себя как дураки.

- Так происходит потому, что они думают, будто правительство – крайне сложная система. Но это не так. Правительство – очень простая система. И это стоит помнить.

Опубликовано на Delo.ua