Спасти розницу
Иван Пустовит
Руководитель практики трансформациид

В большинстве случаев основной причиной всех проблем в рознице является перенасыщение запасами по всей цепи поставок. Продажи пока падают, денег все меньше, ассортимент и запасы растут – отчего так происходит? В решении одной из самых болезненных для любого ритейлера дилемм - «держать больше запасов и расширять ассортимент или держать меньше запасов и сокращать ассортимент» - и кроется ключ к спасению розничного сегмента в Украине.

Начнем по порядку: зачем рядовой ритейлер держит избыточные запасы или искусственно «раздувает» ассортимент, в т.ч. за счет товаров-субститутов? Прежде всего, это действие розницы продиктовано желанием защититься от утерянных продаж и ненадежности поставщиков: «а вдруг человек придет, а продукт закончился». А также – невозможность сопротивляться соблазну покупать у поставщика большие объемы товара и дополнительный ассортимент за бонусы. На первый взгляд, все логично, но на самом деле такая политика скорее приводит к замедлению общего товаропотока и, как следствие, – замораживанию денег вместо их преумножения. Давайте разберемся, является ли «подстраховочный» запас единственным инструментом защиты от out-of-stock?

Анализ политик пополнения и логистической функции во многих розничных сетях страны показал, что избыточные запасы не так уж хорошо спасают от утерянных продаж. Даже при условии еженедельных (а то и чаще) поставок в каждой поставке едут все SKU, проданные после предыдущей поставки. В результате получается, что одни товары, проданные, к примеру, в понедельник, в лучшем случае будут пополнены в следующий раз через 7 дней, а некоторые товары – не раньше 1-3 месяцев.

Для того, чтобы проверить это на собственных данных, Вам достаточно решить задачку, аналогичную приведенной ниже. Исходная посылка: в каждой поставке не едет весь список товаров, проданных после предыдущей поставки

Исходные данные

Период оценки - 1 месяц

За этот период в магазин было осуществлено 4 поставки (еженедельно)

Суммарно во всех накладных было 200 строк

Ассортимент магазина - 500 наименований

Расчет

В среднем в каждой поставке было 200/4 = 50 строк

Для пополнения всего ассортимента понадобится 500/50 = 10 поставок

Для 10 поставок при той же частоте понадобится 2,5 месяца.

Т.е. при еженедельной поставке среднее время пополнения каждого товара = 2,5 месяца.

Ведь для того, чтобы такой товар попал в фуру, список позиций для пополнения именно в эту торговую точку должен собрать определенное количество строк, шт., грн., кг. Издержки логистики – водитель не повезет 10 шт. SKU (строк) в дальнюю точку продаж, ведь его задача – максимально оптимизировать и экономить логистические расходы.

Подобные показатели являются одной из причин, которые поддерживают создание избыточных запасов. Основная причина одновременного отсутствия конкретного SKU в одном магазине и его избытков в другом – это закупка и распределение товара на основании прогнозов. Это ни что иное, как попытка «надеть» определенность на неопределенность – наше предположение о том, какими будут продажи. Как изменить этот подход с помощью эффекта агрегации спроса на распределительном центре сети (РЦ), буферов в магазинах и более частого пополнения детально нами описано уже не раз. Это поможет справиться с избыточными запасами по глубине, но что делать с широтой ассортимента?

Категорийные менеджеры изобрели огромное количество инструментов для управления ассортиментом: стандартизация торговых точек (форматы), ассортиментные матрицы, планограммы и пр. Но предложение на полках в магазинах по прежнему не всегда соответствует спросу конкретных потребителей в конкретных локациях сети. Что для потребителя важнее: наличие широкого выбора из 10 товаров-субститутов или просто наличие нужного товара всегда в удобной для него торговой точке и в нужном для него количестве?

Более того, «раздутый» ассортимент не нужен самому ритейлеру, который зарабатывает на проходе (Проход, Т - это разница между ценой продажи и переменными прямыми затратами, фактически это скорость, с которой система генерирует деньги в результате продаж). Наши исследования показали, что в зависимости от отрасли от 60 до 90% полочного пространства занято медленно продающимися SKU (т.н. «хвостом»), дающими в среднем лишь 25% продаж. При этом «голова» ассортимента (высокооборачиваемые и регулярно продающиеся позиции) занимает не более 5% в ассортименте и генерирует в среднем около 45% продаж. Главной причиной скопления «хвоста» в ассортименте ритейлеров является неправильное введение товаров-новинок на полку. Как правило, в условиях ограниченного полочного пространства шампунь-новинка становится на место того, который хорошо продается, ведь с одной стороны место под ним освобождается гораздо быстрее, с другой – если оценка результативности SKU осуществляется на основе глобальной оценки по сети (АВС-анализ), то решения о выводе из ассортимента игнорируют эффективность SKU на уровне конкретной торговой точки, где оно может быть бестселлером. Мало кто знает, что в среднем лишь 15% новинок становятся бестселлерами, еще 12% продаются со средней скоростью и оставшиеся 73% - попадают прямиком в «хвост», на долгое время «замораживая» ваши деньги, вложенные в товарные запасы.

К формированию ассортимента нужно подходить грамотно: во-первых, поддерживая лучшим наличием в каждой товарной категории товары с быстрой оборачиваемостью (т.н. «голову» ассортимента), одновременно с этим постепенно выводить из запасов «хвост» (медленно продающиеся позиции). Во-вторых, вводить новинки исключительно на место вылетевших позиций из «хвоста» и делать это не по всей сети, а лишь в магазинах с лучшими показателями продаж (пилотный ввод новинок). И, если это актуально для Вашей отрасли, как, например, для ювелирной, дать возможность магазинам принимать решение об альтернативном пополнении средних и медленных по скорости SKU.

Еще одно правило для менеджеров в ритейле: чем дольше товар лежит на полке, тем меньше вероятность его продажи. Поэтому не бойтесь сделать тотальный аудит и избавиться, наконец, от залежавшегося «богатства», распродав со скидками либо перенаправив в те торговые точки, где на этот товар существует спрос (справедливо для крупной сети).

Чем быстрее мы сможем пополнять запасы, тем быстрее мы будем реагировать на изменения в спросе, а это в свою очередь - снижает утерянные продажи. Вот и альтернативный выход!

Подведем итоги. Для того, чтобы побороть перенасыщение ассортимента и ускорить поток, необходимо:

1. Определить, какие SKU нужно пополнять («голова» ассортимента), а какие - уже не нужно («хвост»).

2. Сократить время пополнения во всех звеньях цепи поставок – приводить сегодня то, что было продано вчера.

3. Повысить эффективность ввода SKU-новинок (сократить количество не проданных запасов). В большинстве случаев, для этого достаточно сократить объемы ввода новинок, обеспечить их ввод только вместо медленных SKU, уметь быстро принимать и выполнять решения о расширении нового SKU. Ну, и конечно, отказаться от соблазна закупать объемы и широту товара, не нужные в данный момент, только от того, что поставщик сулит вам бонусы.

4. Привести ассортимент каждой локации в соответствие с фактическим спросом без дополнительных инвестиций, а только за счет автоматического пополнения и ротации товаров между магазинами.

Дополнительная рекомендация: прочтите бизнес-роман «Я так и знал!» Э. М. Голдратта, который рассказывает историю розничной сети и того, каким образом она стала лучшей в отрасли. Этот роман достоин не только прочтения, но и детального обсуждения вместе с вашей командой.

Опубликовано на ЕВА

 
ООО «Эпл Консалтинг»
ул. Большая Васильковская, 9/2,
бизнес-центр «Макулан», оф. 8,
01004, Украина, г. Киев
info@applecons.com.ua
Подписаться на рассылку

© ООО «Эпл Консалтинг» -
2002-2020. Все права защищены
Партнер ЕВА
MyCounter - счётчик и статистика