01Сен/17

Убей в себе торгаша

Публикации, ,

Удивительно, но по сей день существуют предприниматели, открыто именующие себя торгашами, хотя их бизнесы уже выглядят преобразовавшимися и системными, а масштабы порой внушительны, но сформировавшаяся в 1990-е годы тяга к торгашеству сохранилась по сей день. Как это проявляется? Торгаши любят «отжать», «втюхнуть», «впарить». Даже если партнер демонстрирует выгоды сделки, быструю окупаемость проекта, лучшие условия на рынке – им все равно мало.

Такие компании – словно хамелеоны. «С фасада» они являют собой верх цивилизации, системности и готовности к взаимному выигрышу. Однако в момент итоговых переговоров, как и хамелеон, проявляют быстроту и жесткость по отношению к жертве. И все во благо своей выгоде.

На уровне главного офиса торгаши склонны экономить на мелочах. На уровне отношений с сотрудниками – не выполнять данных обещаний. На уровне поставщиков – развиваться за их счет. На уровне банков – не платить по кредитам (многие известные в Украине лидеры отраслей до сих пор считают, что «долги платят только трусы»).

Грядет эпоха менталитета win win: обеспечение выигрыша для клиента, партнера, сотрудников при обеспечении выигрыша для себя.

Но самое интересное – это то, что торгаши делают на уровне потребителей. Увешав стены своих офисов цитатами из книг известных гуру о том, что «клиент всегда прав», «наша миссия – безукоризненно удовлетворять пожелания клиента» и т.д., на самом деле они воспринимают потребителя как объект наживы. А это значит, что можно предлагать не всегда качественный товар; прагматично пользоваться я неопытностью покупателя; на ценнике указывать одно, а по факту требовать другие деньги; взимать дополнительные суммы за никому не нужные «обязательные сервисы».

Однако мир изменился. Менталитет торгаша отныне работать не будет. Грядет эпоха менталитета win win: обеспечение выигрыша для клиента, партнера, сотрудников при обеспечении выигрыша для себя. А это требует совершенно иного мышления, техник продаж в частности и управления компанией в целом. В таком случае новое поколение профессионалов, требующихся бизнесу, — это чемпионы продаж. Все их действия направлены на честное совершение с клиентом взаимовыгодных сделок. Чемпионы продаж не коммуницируют с клиентами в той системе координат, к которой привыкли (ниже цена, больше отсрочка, больше бюджет…). Они сами задаю клиентам новую систему координат. Они переориентируют их, показывают то, о чем клиенты особенно не задумывались или чем точно не делились. Если хотите, чемпионы продаж знают клиента даже лучше, чем те – сами себя.

Чемпионы продаж понимают, что более низкой ценой или большей отсрочкой клиенты стремятся решить свои проблемы или удовлетворить какие-то потребности. Чемпионы продаж умеют анализировать и понимать истинные, явные и даже неявные потребности клиентов. Например, клиент заказал производителю выпустить конкретные комплектующие, но очень жестко требует низкой цены и отсрочки платежей. Торгаши будут до последнего находится в баталиях с таким клиентом, чтобы прийти к некоему консенсусу по цене и отсрочке. А чемпионы продаж к моменту переговоров уже отлично знают, что давление клиент оказывает на производителя не просто так: он пытается компенсировать неэффективность производителей на рынке, ни один из которых не в состоянии своевременно выполнить заказ. Это заставляет клиента замораживать собственный оборотный капитал в запасах комплектующих. Понимая это, чемпионы продаж предложат совершенно иную сделку – они позаботятся о том, чтобы за их счет у клиента всегда были в наличии комплектующие, запас которых они станут оперативно пополнять по мере расходования, и будут готовы платить существенный штраф клиенту в случае нарушения сроков поставок.

При такой схеме сделок клиент получает намного больше выгод, а продавец уходит из плоскости давления по ценам и отсрочкам и заключает сделку на условиях, приносящих клиенту выгоду. Как говорит Нил Ретхем, автор технологии SPIN-продаж, «то, КАК мы продаем, стало намного важнее того, ЧТО мы продаем». Будущее – за компаниями, которые умеют продавать и предоставлять истинную ценность своим клиентам, причем делают это честно и искренне. В этом месте торгаши точно меня засмеют.

http://forbes.net.ua/business/1418922-ubej-v-sebe-torgasha

01Сен/17

Раскинуть сеть

Публикации

Холодный декабрьский вечер 2015-го. Лишь несколько дней отделяет от Нового года, но у Дмитрия Басоваа, генерального менеджера Moyo, настроение совсем не праздничное. На складе компании в Киеве суета: заказов столько, что опытные сотрудники не справляются с их обработкой. Сегодня эту историю менеджер вспоминает с улыбкой, но тогда ему было явно не до шуток. «Чтобы не сорвать поставки, я лично поехал комплектовать и отправлять заказы. Потом, правда, пришлось уволить начальника склада», — объясняет Басов, едва сдерживая эмоции.

Для Moyo «пожарные ситуации» остались в прошлом. Но для этого пришлось приложить титанические усилия и потратить три года, на протяжении которых стратегия развития Moyo и внутренние бизнес-процессы были кардинально изменены.

Выход на рынок

На этапе становления новичок рынка взял за основу те же принципы, что и представители крупного ритейла Comfy, «Эльдорадо», «Фострот» и «Технополис». Владельцы компании ставили идентичные задачи: открывать сотни магазинов, захватывать все большую территорию. «Тогда было такое понимание, что от масштаба сети будет зависеть ее успех», — вспоминает Басов.

Выйдя на рынок электроники в 2009-м, за 2,5 года компания открыла 37 магазинов. К 2012 году ее оборот достиг $50 млн. В сегменте ТЕMAX (бытовая техника и электроника), который «GfK Украина» оценивала в 2012 году в 44,4 млрд гривен, доля Moyo составила 0,9%. Но с ростом сети стала снижаться эффективность, увеличились затраты, появились убытки. Басова позвали спасти ситуацию. Восемь лет до этого он работал в компании-создателе Moyo – дистрибуторе электроники и бытовой техники ERS, принадлежащего Андрею Дегоде, Сергею Артюху и Леониду Стольникову, где прошел путь от менеджера по продажам фотовидеоаппаратуры до директора департамента бренд-менеджмента. Едва вступив в новую должность, управленец отказался от прежней стратегии ритейлера. «Мы понимали, что, открывая по пять магазинов в месяц, невозможно адекватно работать с ассортиментом», — рассказывает он.

Только с марта по август 2012 года количество торговых точек Moyo выросло чуть ли не вдвое – до 55, а число работников превысило 350 человек. При этом стоимость аренды в некоторых магазинах превышала их доходы. «Прежний формат магазинов себя изжил», — констатирует Юлия Плиева, генеральный директор Apple Consulting®, компания которой в последствии стала консультантом сети.

«Теперь не важно что ты продал, батарейку или макбук»

Аудит Moyo выявил ряд системных проблем. Главные из них: отсутствие координации между магазинами и огромные запасы товара, отдельные позиции которого могли пролежать на складах до года, тогда как жизненный цикл продукта на этом рынке – от трех до шести месяцев. «Поставщики стимулируют закупки под долгосрочный прогноз, поэтому отказаться от объемов практически никто не в силах. Такая политика приводила к замораживанию оборотных средств компании», — делится Плиева.

Перезагрузка

Масштабы перемен в компании не пугали генерального менеджера. Менее чем за год в Moyo сменили 50% руководителей высшего звена. «Они просто не смогли работать в новых условиях», — объясняет Басов.

Первые шаги – снижение цен, позволявшее расширить круг потенциальных покупателей, и двукратное увеличение маркетингового бюджета – не дали желаемого результата. Магазины площадью 150-250 кв.м., которые запускались на заре развития сети, продолжали приносить убытки. Решение было очевидным: закрывать их или кардинально сокращать площади. Чтобы не растерять постоянных клиентов, сеть шла по второму пути. «К примеру, в Одессе в ТРЦ «Средиземноморский» площадь магазина была снижена со 180 до 100 кв.м., в итоге его доход вырос на 20%. Схожий эффект наблюдался в киевских ТРЦ «Квадрат» и «Dream Town 2», — говорит Басов.

Параллельно Moyo внедрила программу «Актуальный ассортимент», предполагавшую возврат залежалого товара в распределительные центры и оперативные допоставки в магазины ходовых позиций. Имея их в наличии, торговые точки смогли повысить скорость обслуживания клиентов. Также ротация позволила сократить объем замороженных в товарных остатках средств.

Поменялась и система мотивации персонала. «Продавцы стояли перед дилеммой: продавать мелкий товар быстро или дорогой, на реализацию которого потребуется гораздо больше времени. При первом варианте мог увеличиться размер коэффициента обслуживания покупателей, но падала величина среднего чека, при втором – наоборот», — объясняют в компании. Для мотивации сотрудников Moyo начала использовать «выторг с посетителя». Это дало свои результаты. «Не важно, что ты продал, батарейку или макбук. В зачет теперь идет все», — улыбается Басов.

Ушли в интернет

Но и этих усилий оказалось недостаточно: в 2013 году традиционная розница столкнулась с резким падением объемов продаж. «Клиенты заходили в торговые точки только дл консультаций, а потом покупали в интернет-магазинах», — так объясняет тренд один из участников рынка. Когда число таких клиентов «зашкалило», в компании осознали: нужно развиваться параллельно и в Сети.

До этого момента Moyo не считала онлайн-магазины конкурентными, а потому свой интернет-канал продаж попросту не развивала. Сайтом занимались всего два человека, которые следили за тем, чтобы ресурс загружался, и отвечали на звонки. «К счастью тогда наш менеджер, отвечающий за сайт Moyo.ua, поехал работать в Казахстан», — шутит Басов. Вскоре он нашел ему замену и стал активно развивать онлайн-магазин.

На первом этапе в новую платформу было инвестировано $10 000, затем процесс вложения денег в интернет-магазин стал постоянным. Но время было потеряно: по итогам 2013 года выручка Moyo просела до $47,2 млн, а рыночная доля снизилась до 0,8%. Восстановить рост удалось лишь по итогам 2014-го, когда вдобавок к продвижению в онлайн Moyo вышла за рамки сегмента электроники и существенно расширила ассортимент. «По-другому мы просто не смогли бы конкурировать с мультимаркетами», — признает генеральный директор.

Активное развитие глобальной сети полностью поменяло представление о бизнес-процессах компании. «Мы раньше не сталкивались со многими вещами, такими как процесс доставки товара, резерв, отслеживание и ведение заказа. Подходы к работе были совершенно иными, нежели в традиционной рознице», — объясняет Басов.

Теперь в Moyo не разделяют свою интернет-площадку и физические точки продаж и называют себя омниканальным ритейлером (когда клиент, например, начал покупку в интернете, а продолжил в магазине этой же сети, или наоборот). Именно наличие в активе компании как онлайн-площадки, так и традиционных магазинов в связке с активным рекламным продвижением дало мощный толчок к развитию. «Точка продаж является некоей гарантией, что тебя не обманут и магазин завтра не закроют», — утверждает Андрей Осадчий, заместитель начальника отдела Point of Tracking компании «GfK Украина». При этом дело не только в удобстве для посетителя, но и в возможности для продавца предложить покупателю при выдаче товара ряд услуг, будь то продажа аксессуаров или пополнение мобильного счета. «Таким образом компания создает дополнительный трафик своей стационарной точке», — добавляет Осадчий.

Прогорели

Первые успехи вдохновили менеджмент на новые эксперименты. «Мы увидели, что наши усилия в интернете привели к тому, что продажи растут быстрее рынка. Начали анализировать, оказалось, что для наших клиентов важна возможность забирать товар в магазине», — делится Басов. Но инвестировать в открытие полноценных магазинов не решились: слишком большие затраты. По словам менеджера, запуск продаж в раскрученном ТРЦ обходится в сумму от $50 000 до $80 000. Чтобы сократить затраты, инвесторы предложили попробовать формат «магазин без товара».

В 2015 году компания открыла семь пунктов продаж Moyo online – торговые точки площадью 20-40 кв.м. без товара в зонах с высоким трафиком посетителей. Схожие форматы успешно работали в других странах. В компании планировали запустить до 300 таких точек. Но первые эксперименты показали несостоятельность этой стратегии. «То, что работает в России и Великобритании, у нас не сработало. Реклама, персонал, акции для клиентов, смена команды – нечего не помогало», — жалуется Басов.

Клиенты открывали двери, видели магазин без товара, а только с парой стоек заказа и говорили: «А, вы еще не открылись?». Когда через девять месяцев убытки составили более 2 млн. грн, менеджмент решил становить проект.

Moyo все больше тяготела к онлайн-продажам, а розничные магазины должны были стать продолжение полки в интернете. Если изначально сайт компании находился на заднем плане, то через это канал продаж генерируется свыше трети выручки всей сети. Эта ниша и двигает вверх бизнес компании. Чистая прибыль Moyo в 2014 году выросла на 44% в валюте, а в 2015-м еще на 20%. Наибольший вклад принесли смартфоны и новые категории (спорттовары, инструменты, игрушки, товары для дома, кондиционеры). «Бренд Moyo заметно подрос и стал более узнаваемым в сети», — констатирует Дмитрий Латанский, руководитель проекта Repka.ua.

По словам Натальи Кошевой, директора по маркетингу Сomfy, с самого начала Moyo ориентировались на премиальный сегмент и была заточена на хороший сервис. «Сейчас компания много инвестирует в маркетинг и рекламу, выводит на рынок нишевые уникальные предложения и часто экспериментирует», — добавляет Николай Павлиенко, СЕО группы компании ЕVO (входит ряд торговых онлай-площадок, среди которых prom.ua).

Впрочем, клиенты сетуют, что в последнее время сервис компании хромает, подтверждением чему служит масса нареканий в социальных сетях. Но Басов утверждает, что процент проколов минимален, половина претензий приходится на случаи, когда клиент заказал не тот товар, неправильно указал номер телефона, не брал трубку. «Не более двух-четырех жалоб за неделю, с каждой лично разбираюсь», — утверждает менеджер.

Если в 2012-м показатель рентабельности инвестиций в запасы был на уровне 7,8%, то к 2015 году, несмотря на экономический кризис, он вырос до 8%.

Революционный формат

С продвижением Moyo.ua возросло число запросов на получение товара в день заказа. Тогда у менеджмента возникла идея, как сделать доступным склад на 20 000 товарных позиций. Вначале ритейлер научился к вечеру доставлять товар в киевский магазин на Петровке. Позже появились мысли направить клиентов на склад компании. «Это была режимная территория, проход по пропускам. Но мы решили открыть тот самый магазин без товара, который не привлек покупателей в торговых центрах, прямо на нашем складе», — вспоминает генеральный менеджер.

Так в октябре 2015 года появился Moyo 24/7, ставший одним из самых эффективных каналов продаж сети. «Таким образом мы обеспечили сервис ритейла и удобство интернета. Результат превзошел все ожидания: сейчас круглосуточная точка приносит почти 7% всей выручки сети», — добавляет Басов.

Главная фишка Moyo 24/7 – клиент может забрать свой товар через 20 минут после осуществления заказа. Если компания не уложилась в срок, она платит клиенту 100 грн компенсации за задержку. Еще одно особенностью Moyo 24/7 стала доставка товара по адресу за 45-90 минут в зависимости от близости конечного пункта к складу компании.

За три последних года, благодаря мероприятиям по оптимизации работы бизнеса, затраты сети сократились на 40%, уверяет Басов. Если в 2012-м показатель рентабельности инвестиций в запасы был на уровне 7,8%, то к 2015 году, несмотря на экономический кризис, он вырос до 8%. При этом на стагнирующем рынке, который последние годы стоит на отметке 47-48 млрд гривен, компания увеличила долю до 1,8%.

Но даже такие результаты – не повод сворачивать с пути перемен. Весной 2016 года в магазинах Novus ритейлер запустил проект Moyo Mini — пункты выдачи, где можно не только забрать заказанный в сети товар весом до 7 кг, но и получить консультацию. Цель компании – иметь такие точки продаж на каждой АЗС в Украине. Таким образом ритейлер хочет стать еще ближе к покупателю.

Forbes Ukraine, июль 2016

01Сен/17

Фантомная себестоимость

Публикации,

Впервые я услышала о невыгодности производства продукта на молокоперерабатывающем предприятии 15 лет назад. Тогда речь шла о сливочном масле. Как может быть убыточным столь востребованный продукт? Когда мы вместе стали анализировать текущие методы расчета себестоимости, принятой на тот момент в молочной отрасли, то обнаружили, что все накладные затраты относятся на каждый вид продукции в зависимости от содержания жира в ней. Если себестоимость превышала устоявшуюся цену на рынке, то продукт выглядел убыточным. Однако в ходе отраслевых обсуждений стало ясно, что рынок готов платить больше не за жир, а за белок. Поэтому разносить все затраты по видам продукции необходимо по уровню содержания в нем белка. Как только себестоимость была рассчитана таким образом, сливочное масло стало ультраприбыльным, а творог, йогурты и сметана тут же «провалились».

Это лишь малый пример того, как принятые в компании методы расчета себестоимости произведенной (будь вы производитель) или реализуемой (будь вы дистирибьютор или ритейлер) продукции напрямую влияют на ваши управленческие решения, а стало быть – на умение генерировать прибыль. Те методы расчета себестоимости и ценообразования, которые приняты в большинстве компаний, мы называем фантомной себестоимостью. К сожалению, зачастую они не отражают действительности, а именно на их основании принимаются решения во многих областях управления.

Как возникает фантомная себестоимость? Чаще всего для распределения накладных затрат выступает либо объем продаж продукта, либо оббьем производства, либо объем затрат прямого труда. Иными словами, базой распределения может быть какой угодно драйвер или фактор, принятый в компании. На то есть соответствующие методики, включая activity-based costing (ABC). Однако именно такие методики создают искажения и иллюзии, негативно влияющие на принятие управленческих решений.

Распределение постоянных затрат в соответствии с фактором, который меняется, создает эффект постоянно изменяющейся себестоимости. В одном месяце себестоимость продукта одна, в другом – другая. И компании могут принимать фатальные для тех или иных продуктов решения.

Какой выход? Важны лишь чисто переменные затраты, связанные с производством конкретной продукции. Те, которые и вправду меняются в случае уменьшения или увеличения объемов производства. Таким образом, мы должны всегда руководствоваться чисто переменными затратами на единицу продукции и маржой, которая рассчитывается как разница между рыночной ценой и чисто переменными затратами, связанными с производством данного продукта.

Если у компании существует ограничение внутри производства, то выгодно производить в первую очередь те продукты, которые приносят максимальную маржу на единицу ограничения. А поскольку в последние годы практически ни у одной компании не существует внутреннего ограничения, а ограничением является рынок, то фактически выгодна продажа товара по цене, хотя бы на 1 гривну превышающей прямые переменные затраты, связанные с его производством. Да, мы говорим о совершенной нелепости распределения постоянных или условно постоянных затрат, как об иллюзии, создаваемой топ менеджментом компании из желания покрыть все затраты компании. Однако в условиях, когда продаж и так недостаточно, отказ от продажи по причине его рассчитанной невыгодности, напротив, наносит урон компании: продажа такого продукта внесет свой скромный вклад в покрытие постоянных затрат системы.

Пересмотрите свои управленческие решения в части ценообразования, дисконтной политики, оценки выгодности поставщиков, убыточности филиалов или торговых точек, эффективности продуктового портфеля компании. Сейчас нужна гибкость, а ее вам дает как раз фантомная себестоимость.

01Сен/17

Иммунитет к собственнику

Публикации,

В кризисные времена для коммерческих организаций существует два пути. Первый – «схлопнуться», продержаться. Часто такой путь сопровождается сокращением затрат и заморозкой проектов развития, но в этом случае предприятия вынуждены идти на многочисленные компромиссы, отражающиеся на качестве продукции, а значит и на отношениях с клиентами.

Второй путь я называю созданием «ртутной организации» — компании, которая в состоянии максимально оперативно и объективно реагировать на изменения внешних факторов, оставаясь при этом устойчивой и, безусловно, прибыльной. К примеру, вдруг большинство потребителей вместо йогурта со смородиной конкретного бренда захотели покупать йогурт с абрикосом. А план продаж компании был составлен исходя из того, что потребители предпочитают йогурт со смородиной. Как быстро типичная компания отреагирует на подобный всплеск спроса, учитывая, что срок жизни молочной продукции – от четырех до 21 дня? Через четыре-пять недель. Несложно догадаться, что к тому моменту потребительские предпочтения могут вновь поменяться, партии йогурта с абрикосом прикажут долго жить, пойдут невероятные возвраты и конфликты с ритейлерами. А если бы эта компания могла реагировать на колебания спроса за одну неделю? Или за два дня?

А знаете, как быстро отреагирует ритейлер, продающий одежду или обувь, на всплеск спроса конкретной модели, которая за месяц продаж улетела в out-of-stok? Через год! То есть никогда. Все ритейлеры одежды и обуви расскажут вам, что в этом бизнесе заказ партии товара делается на год вперед, а в рамках сезона дополучить товар невозможно. Вот и выходит, что при средней наценке на одежду и обувь в 300%, компании остаются в итоге со средней маржой в 17-20%. Все по тому, что солидные куски «отщипывают» от такой невероятной наценки упущенные продажи одних позиций в начале сезона и дикие распродажи неликвида (со скидками в 50-70%) в конце сезона.

Самое удивительное, что «медлительные» компании создаются их владельцами и менеджментом. Например, у многих FMCG-производителей заявки от филиалов (дистрибуторов) в центральный офис поступают один-два раза в неделю. Поставки в розницу осуществляются с такой же периодичностью. Корректировки производственной программы нежелательны.

Усугубляют положение вещей показатели, по которым менеджмент оценивает эффективность той или иной функции. Если логистику оценивают по затратам на тонну перевозимого груза, то машина, наполовину наполнена товаром, не поедет. Логистика будет ждать, пока заявок поступит такое количество, чтобы машина была полна товара. А это – драгоценное время, удлиняющее реакцию товара на внешние колебания.

Еще один аспект, который создает неповоротливые организации и вырабатывает инертность: иммунитет к владельцам. Топ-менеджмент одного из украинских производителей рассказал, что когда приезжает собственник с очередной идеей, они никогда сразу не выполняют его указаний. Если же через неделю-две собственник снова говорит об этом же изменении, то менеджмент уже прислушивается. И только если собственник спустя время в третий раз озвучивает необходимость того же изменения, они приступают к выполнению. Оказалось, что это очень распространенная практика. Украинские владельцы по натуре предприниматели, им везде видится столько возможностей, что они желают реагировать на все подряд. Отсюда возникает отсутствие фокусировки: сегодня – одно, а завтра – другое. И как итог: в ваших организациях к вам же возникает иммунитет, а стало быть, и на жизненно важные быстрые изменения в компании.

Проанализируйте все свои политики и локальные KPI, устраните те из них, которые замедляют скорость реакции вашей организации на непредсказуемые изменения на рынке. И прекратите гробить свои организации бесконечным потоком нереализуемых идей!

Источник: Forbes.net.ua
Forbes, март 2016 год

01Сен/17

Путь преобразований

Публикации, ,

Одним из ярких признаков современного этапа развития бизнеса является все увеличивающийся поток разнообразных методик, стратегий и концепций, предполагающих быстрый рост, улучшение качества производства и подготовки кадров и т.д. Forbes отобрал три методики, которые использует бизнес в развитых странах, протестированные в Украине.

Начиная с 1990-х годов скорость бизнес-процессов в мире значительно превышает скорость человеческого развития. Украинские предприниматели и топ-менеджеры все серьезнее задумываются над тем, как отвечать на современные вызовы, соответствовать вкусам потребителей и – как результат – увеличивать прибыль. Но, прежде чем применять ту или иную управленческую методику, начать нужно в прямом смысле слова с себя.

Управленческие методики могут быть частью стратегии, но не самой стратегией. Стратегия – это всегда композиция управленческих решений, и никогда не «единичный выстрел».

Бизнес является системой. Нельзя делить его на части и рассматривать каждую в отдельности. Если вы улучшили продукт, это вовсе не значит, что компания в целом развивается. Позже это может обернуться серьезными проблемами, например, в производстве и логистике.

Методология системного мышления зародилась и развивалась на протяжении всего XX века, став достоянием XXI. Она представляет собой совокупность накопленных за последние 50 лет знаний и инструментов, предназначенных для более легкого восприятия целостности явления. Современная наука управления предлагает анализировать различные функциональные аспекты деятельности компании: финансово-экономические, стратегические, маркетинговые, производственные, информационные. За каждый из аспектов отвечает свой отдел. Поэтому высшее руководство должно составить полную картину происходящего, отследив решения, которые были сделаны в разных отделах на разных этапах.

Если вы улучшили продукт, это вовсе не значит, что компания в целом развивается.

Когда руководитель видит эти системы и взаимосвязи между ними, он может спрогнозировать последствия своего решения. А самое главное – он знает, какие рычаги задействовать, чтобы изменить систему эффективно и продуктивно.

«Как показывают наши опросы, в среднем точность управленческих решений составляет 50%», — говорят в kmbs. Но если руководитель начинает изменять свой образ мышления, его решения становятся более качественными. А параметры бизнеса иногда меняются не на проценты, а на порядки.

Потенциал ограничений

У каждой компании в определенный момент развития в производстве или операционной деятельности возникает физическое или логическое ограничение. Как грамотно выявить такое ограничение, правильно использовать и подчинить ему все остальные процессы, учит «теория ограничений» (ТОС). По словам ее первопроходца, израильтянина Элияху Голдратта, воздействуя на небольшое количество элементов системы, можно достичь эффекта, который в несколько раз превышает результат одновременного воздействия на все проблемные области, являющиеся лишь симптомами, а не корневой проблемой. Поэтому до разработки конкретных решений ТОС для производства, цепей поставок или розницы Голдратт рекомендует провести глубокий анализ причинно-следственных связей, определить корневую причину неэффективности в разных типах бизнеса, а главное – ошибочные предположения, лежащие в их основе.

«Многим производителям свойственна ошибочная логика. В производстве считается, что все мощности должны быть загружены, поскольку простаивание неэффективно и увеличивает сроки окупаемости инвестиций. Отсюда и рождается политика «локальной» эффективности – когда измеряется и стимулируется повышение продуктивности каждого отдельно взятого производственного ресурса», — отмечает директор Apple Consulting® Юлия Плиева.

В понимании ТОС «простаивающие ресурсы – это ключ к продуктивности». Только ресурс с ограниченной мощностью должен работать на 100%, так как от него напрямую зависит продуктивность всей системы в целом. А остальные ресурсы должны быть подчинены темпу работы ограничения, то есть могут и должны иногда простаивать. Если этого не происходит, в операционной среде наступает хаос и возникает эффект «блуждающих ограничений».

В Украине уже более 30 компаний попробовали данную систему. К примеру, владелец и гендиректор ООО «Кон-Стар» Егор Долинин внедрил ТОС на фабрике по производству школьных рюкзаков. Слабым местом производства была сезонность: с мая по август спрос на продукцию достигает пика, и за четыре месяца «Кон-Стар» получает 80% всего товарооборота. Остальное время фабрика работала «на склад» в ожидании очередного скачка продаж. Заполняя склады, приходилось прогнозировать тенденции будущего сезона. «Герой нового фильма может полностью изменить моду и, соответственно, спрос», — объясняет Долинин, который уже обжегся на подобном. Однажды летом случалось так, что заготовленная продукция не заинтересовала покупателей. Пришлось продавать рюкзаки со скидками, теряя при этом деньги.

Новая модель работы позволила на тех же мощностях увеличить объемы выпуска на 15%, при этом сократив затраты на единицу товара втрое.

Следуя теории ограничений, Долинин устранил проблему излишних запасов. Был определен некий гарантированный ассортимент, который хорошо продавался всегда. Его производили целый год. Остальную же часть продукции теперь шили в виде заготовок, из которых в любой момент можно собрать именно рюкзак, который интересует покупателя. Навели порядок и в логистике. Филиалы оптовых продаж начали пополняться лишь теми запасами, в которых клиенты нуждались здесь и сейчас. Так появился инструмент ежедневного мониторинга, позволяющий работать по схеме: продал – сразу пополнили. Ключ к эффективности был в грамотном производстве: не заполнять полки складов излишним товаром и быстро реагировать на спрос. Все изменения и перенастройка производства заняли почти три года и стоили компании $200 000. Но новая модель работы позволила на тех же мощностях увеличить объемы выпуска на 15%, при этом сократив затраты на единицу товара втрое.

Стоимость внедрения ТОС стартует с $200 000 и может достигать $5 млн при условии строительства крупного распределительного центра. Главный не достаток ТОС – под логику системы необходимо менять работу всех филиалов и подразделений компании, от производства и логистики до маркетинга. Еще одна проблема – возможное неприятие сотрудниками нового подхода к работе. Поэтому почти всегда внедрение ТОС требует увольнения значительной части персонала.

Больше теорий – читайте в февральском номере Forbes

01Сен/17

Ключ к успеху

Публикации,

«Все это не сработает!!!» — кричал владелец промышленного холдинга. «Ты понимаешь, что люди не желают напрягаться! Они хотят на ровном месте получать деньги! Половина моих сотрудников – воры, а выиграть тендеры на этом рынке мы можем, только дав откат!» — не унимался он.

Находясь в условиях постоянного тушения пожаров и колоссальной неопределенности, мало кто из бизнесменов задумывается о том, что наши управленческие решения – это не что иное как продукт собственных предположений. От того, какими предположениями или убеждениями мы руководствуемся, напрямую зависит то, какие управленческие решения мы принимаем. Если владелец промышленного холдинга руководствуется предположением, что «люди не хотят напрягаться, а половина сотрудников – воры», то его управленческие решения будут направлены на усиление функций контроля в компании. Это может выражаться в переводе большей части заработной платы в переменную составляющую, в установке камер видео-наблюдения за сотрудниками, усилении службы безопасности, намеренных провокациях для выявления неблагонадежных сотрудников. Если руководитель считает, что выиграть тендер можно только дав откат, то он с командой не станет заниматься разработкой уникального рыночного предложения для клиента, а будет направлять усилия на поиск и «стимулирование» соответствующих лиц в клиентских компаниях. Можно только представить, сколько внимания, денег, усилий и времени расходуется не на усиление рыночных позиций компании, а на «обслуживание» предположений, которые можно поставить под сомнение.

Если руководитель считает, что выиграть тендер можно только дав откат, то он с командой не станет заниматься разработкой уникального рыночного предложения для клиента, а будет направлять усилия на поиск и «стимулирование» соответствующих лиц в клиентских компаниях

«До тех пор, пока мы делаем то, что делаем, мы будем иметь то, что имеем». Это еще одна интерпретация высказывания Энштейна: «Безумие делать одно и то же, и каждый раз ожидать иного результата». Что это означает на практике? Сильные управленческие решения создаются исключительно путем постановки под сомнение предположений, на которых основаны прежние управленческие решения.

Много лет назад мы заметили, что хлеб поставляется в розницу преимущественно утром. Это происходило из-за предположения о том, что в большей степени его покупают именно утром. В итоге предприятия начинали массово выпекать хлеб во второй половине дня, на заводской склад первые партии попадали в 17:00-18:00, первые машины – утренняя развозка – выезжали с заводского склада в три утра. Можем догадываться, какой был хлеб к открытию магазина (учитывая то, что срок хранения его свежести, по мнению потребителя, составляет шесть часов). А если предположить, что вечером хлеб покупается так же интенсивно, как и утром, какой свежести он был на полках в 19:00-20:00?

Почему все это важно понимать? Да потому, что многие руководители уверенны: хлебобулочные комбинаты не в состоянии быть прибыльными или существенно увеличить продажи, ведь объемы потребления в регионе ограничены и существует регулируемая государством низкая наценка на социальные виды хлеба. То есть продажи повысить не можем, маржу повысить не можем. Тупик, убытки! Что делать? Не меняя изначального предположения, ряд предприятий начали нарезать и упаковывать хлеб, чтобы существенно увеличить срок его годности, придумывать «дорогие сорта» хлеба, а главный их козырь – повсеместное сокращение затрат. Но такие действия не приносили существенных результатов и лишь на несколько процентов улучшали ситуацию с выручкой.

Если же поставить под сомнение предположение о том, что преимущественно хлеб покупается утром, то открываются совершенно другие управленческие решения. Начиная от поставок хлеба дважды в день и заканчивая соответствующим изменением циклов закупок, производства, распределения готовой продукции. Главная цель – обеспечить потребителя свежим хлебом. Эксперименты показали, что в таком случае продажи увеличиваются на 20-30%, хотя считалось, что рынок ограничен и нет никакой возможности увеличить продажи даже на 5%.

Важно помнить, что вашими управленческими решениями управляют ваши предположения. Если вы поставите под сомнение предположения, которыми руководствуетесь, это может быть ключом к успеху. Прорывные и яркие результаты на рынках достигаются исключительно за счет опровержения устоявшихся парадигм этих рынков и собственных предположений.

Источник: Forbes.net.ua

01Сен/17

Как узкие полки помогут вам заработать больше

Публикации

Экономический спад вынуждает приспосабливаться? Есть способ значительно снизить затраты торговой сети. Как это ни странно звучит, но размер полки в торговом зале очень сильно влияет на общий результат работы магазина. Ритейлеры обычно стараются минимизировать подсобные помещения для сокращения арендной платы. Однако товары нужно где-то хранить, и с этим отлично справляются полки в торговом зале: их приходится делать достаточно глубокими. Поэтому в рознице существует убеждение, что красивая и привлекательная для потребителя выкладка товара – это полка, заполненная товаром в ширину и глубину.

В итоге, торговая сеть вырабатывает политику пополнения товаров и управления ассортиментом, обеспечивающие полную полку. Например, в IТ-системе компании по товару устанавливаются фиксированные размеры мерчандайзинговой выкладки. Когда розничная сеть разрастается до десятков магазинов, а количество SKU на полке в одной торговой точке исчисляется тысячами, система управления становится сложной и на помощь приходят форматы магазинов и шаблоны ассортиментных матриц.

Для облегчения управления сети неизбежно стремятся к стандартизации и универсализации. Это касается торговых зон, товарных категорий, ассортиментных матриц в различных магазинах. Обычно все стремятся достичь 3-5 оптимальных форматов и 3-5 оптимальных ассортиментных матриц. Однако, по факту в каждом магазине на самом деле спрос разный, причем это касается не только разных регионов страны, но и районов одного города. Стандартизация облегчает управляемость, но губит финансовый результат сети.

Да, сформировать и поддерживать уникальный ассортимент отдельно для каждого магазина сети тяжело. Поэтому выходит, что практически в каждой категории товаров на достаточно глубоких полках «встречаются» товары с разным уровнем спроса и продаж, порой он отличается в разы. В результате получается, что для одних товаров в категории глубина и ширина полки адекватна, а для других – избыточна. Эффект усугубляется еще и установленными стандартами выкладки, нередко навязанными еще и поставщиками. К тому же, спрос в разных торговых точках одной сети может значительно отличаться. Даже в двух разных спальных районах одного города в одной и той же категории покупатели могут предпочитать разные товары. В итоге, магазин, который управляется унифицированными форматами и ассортиментными матрицами, а также имеет глубокие полки, хранит 30-50% товаров, которые не соответствуют спросу в этой локации. Причем, такие оценки сделаны в каждой категории с учетом ценового сегмента, а не на основании сравнения скорости продаж различных категорий.

Сеть становится заложником собственных политик управления и размеров полок, которые постепенно «всасывают» в себя товары исключительно для обеспечения видимости полных и красивых полок, а не для продажи с целью получения прибыли. И никакие бонусные программы или программы лояльности не в силах увеличить трафик и системно ускорить товарооборот (а не в качестве разовый акций). Получается в какой-то мере абсурдная ситуация: не спрос потребителя диктует, что и в каком количестве должно быть выставлено на полках, а, собственно, размер полок и поставщики. Так в розничных сетях появляются убыточные магазины, которые приходится закрывать.

Конечно, например, продуктовые ритейлеры скажут, что товары, которые долго не продаются – не проблема. Они заранее не платят за товар, поскольку получают достаточную отсрочку платежа от поставщика или производителя. Но если посмотреть на ситуацию с точки зрения повышения скорости развития сети, то на полки можно поставить другие, более продаваемые товары и категории, которые будут дифференцировать магазин от конкурентов. Деньги, вложенные в запас товара, не соответствующего спросу, можно было бы использовать на открытие нового магазина.

В Украине некоторые ритейлеры уже отказались от полок, которые больше напоминают складские стеллажи и существенно уменьшили объем торгового зала. Для этого необходимо не только волевое решение менеджмента, но и длительная работа по приведению в порядок системы пополнения товаров и управления ассортиментом. К сожалению, из-за экономического кризиса большинство ритейлеров лишь сократило площади магазинов и ассортимент в них. Но это не решает системной проблемы, о которой идет речь.

Сначала необходимо увеличить скорость операционных процессов и быстрее реагировать на изменяющийся спрос. Пополнение товара должно производиться часто и в соответствии с фактическим спросом каждой конкретной локации. Такая система потребует значительной доработки существующей модели бизнеса, создания распределительного центра, внедрения новых политик пополнения запасов и принципов формирования ассортимента, отказа от стандартизации форматов магазинов и ассортиментных матриц. Это может занять много времени, но результаты того стоят.

Второй шаг – собственно пересмотр существующей глубины полок (широты, высоты, глубины и дизайна) и, как следствие, объемов торговых площадей. Однако без первого шага второй не принесет никакой пользы, поскольку ритейлер не успеет пополнять уменьшенные компактные полки.

В идеале полка должна быть с выставленным «фейсом», за которым стоит то количество SKU, которое реально потребляют ваши клиенты в течение времени пополнения (как правило, оно должно составлять от двух до четырех дней при условии наличия товара на РЦ). Это устранит необходимость иметь большие торговые залы с огромными полками и с постоянной потребностью чем-то их заполнять. Итогом этих изменений станет существенное сокращение постоянных затрат сети, количества дней запаса в системе, объема инвестиций в оборудование. Это позволит сети расширяться намного быстрее, ведь срок окупаемости такой точки существенно быстрее, а гарантии окупаемости появляются. Ритейлеру останется только активно считать свою растущую прибыль.

Опубліковано: http://rau.com.ua

01Сен/17

Смена парадигмы

Публикации,

На Международной конференции я слушала доклад владельца крупной японской компании, рассказывавшего о глобальных преобразованиях в его фирме. Но большую часть выступления он посвятил не значительному росту EBITDA, а тому, что после проведения преобразований у них наступила Wa (в переводе с японского языка – «гармония»). Для него, как для владельца, наличие Wa в компании было намного важнее, чем полученные финансовые результаты.

На первый взгляд кажется, что это выдумки отдельно взятых бизнесменов. Оказалось, что японские компании, еще недавно ставившие во главу угла продуктивность и финансовые результаты, пришли к тотальной смене парадигмы ведения бизнеса. «Мы не стремимся к результатам… Мы развиваем людей для того, чтобы они создавали результаты», — заявил другой владелец промышленного японского холдинга. Они уже осознали, что если компания – это люди, то счастливые люди – это намного более эффективные работники, а значит, создание условий для гармонии сотрудников приведет к высоким результатам компании.

Известный американский ученый Эдвард Деминг задавал вопрос: «Где создается качество? И тут же давал ответ: «В топ-менеджменте!» И топ-менеджер очередной японской компании сказал о своей задаче так: «Моя миссия – расти и обеспечивать радость своим людям». Все компании, которые заботятся о росте и гармонии сотрудников, отмечают существенное увеличение продаж и прибыли.

Как же реализовать данную формулу? Сначала давайте посмотрим на то, как мы своими руками убиваем гармонию в собственных компаниях. Создатель теории ограничений Элияху Голдратт говорил, что все учебники по мотивации – это один сплошной бред! Только потому, что все техники и инструменты мотивации направлены на лечение симптомов. Главный фактор мотивации людей, по его мнению, когда сотрудники понимают, что они делают в компании нечто значимое и наполняют смыслом, а окружающие это ценят. Если ваши сотрудники совершают никчемные действия, а вы еще и кнут с пряником им в виде мотивации включаете, это порождает в компаниях дисгармонию.

Голдратт выделяет пять причин дисгармонии в компании:

1. «Я не уверен, что то, что я делаю, важно для компании в целом». Если сотрудники не видят картины в целом, не понимают целей компании и методов их достижения, лишены обратной связи на свои действия, они осуществляют действия вслепую, и многих это огорчает.

2. «Я не уверен в том, что работа моих коллег важна для организации в целом». Пожалуй, нет ничего хуже сотрудников, которые считают, что их недооценивают, а других переоценивают. Это неизбежно порождает в компании конъюнктурные течения, лоббирование, интриги и разбазаривает усилия и время сотрудников и топ-менеджеров на выяснение отношений.

3. «Наличие хронических конфликтов между подразделениями». Ключевые причины этого явления – конфликт между локальными и глобальными показателями и несовершенство правил игры в компании. Не всегда сотрудники компании являются источниками конфликтов, а намного чаще – правила игры, заложенные в компании.

4. «Постоянное несоответствие между тем, за что я отвечаю и уровнем моих полномочий». Это еще одна хроническая проблема украинского бизнеса, неизбежно порождающая подобные ситуации: «А это не мои функции», «А я за это не отвечаю», «Мне эти люди не подчиняются, поэтому я не могу выполнить эту задачу» и т.д. и т.п.

5. «Я вынужден следовать правилам, причины существования которых давно исчезли». Речь идет о том, что в компаниях часто требуют выполнять те правила, которые сегодня кажутся абсурдными. Такие правила создавались в былые времена и в других условиях. Сейчас же условия изменились, а правила остались. Сотрудники понимают, что они выполняют какие-то действия, противоречащие здравому смыслу.

Устраняйте вышеназванные причины дисгармонии, и у вас наступит Wa. Возможно, это поможет вам обеспечить японские продуктивность и результаты.

Forbes, январь 2016 год.
Источник: Forbes.net.ua

01Сен/17

Нафталиновый маркетинг

Публикации, ,

Многие владельцы бизнеса по сей день верят, что маркетинг – это панацея, которая каким-то чудом приводит к росту продаж. Но возможно ли желаемое чудо при существующей организации маркетингових служб в украинских компаниях, а также при использовании маркетологами укоренившейся логики и инструментов? Вот типичные промахи украинских компаний:

  • придумали новый продукт и лишь затем начали размышлять, какую потребность какого потребителя он удовлетворяет;
  • если в компании и (или) экономике наступают лучшие время, то функция маркетинга становится расточительной и ориентированной преимущественно на исполнение фантазий владельцев;
  • если в компании и (или) экономике – худшие времена, то функция маркетинга сокращается, он превращается в отдел статистики и воспоминаний об успешном прошлом, либо в генератора акций по снижению цен.

Почему столь используемые инструменты и технологии маркетинга не приносят желаемых результатов? По тому что уровень непредсказуемости рынков с каждым годом растет, а спрос уже давно не порождает предложение: предложение «насилует» спрос. Известные маркетологи сегодня сами открещиваются от собственных инструментов недавнего прошлого, предлагая рынку новые умозаключения. В частности, произошла существенная потеря актуальности маркетинговых исследований, стандартных маркетинговых инструментов, типичных конкурентных стратегий, ориентации исключительно на продукт и классических методов коммуникации с потребителем.

На рынках, где высока неопределенность, с каждым годом увеличивается широта ассортимента, как грибы растут продукты-конкуренты. Потребитель же все больше теряется в выборе.

Уже давно доказана формула: «разнообразие убивает продажи». Чем более широкий ассортимент товара вы предлагаете потребителю, тем сложнее ему сделать выбор и тем чаще он не совершает покупку.

А отечественные бизнесмены по сей день убеждены, что свою долю рынка они могу наращивать только путем бесконечной генерации новых продуктов. Стало быть, чтобы привлечь внимание потребителя и заставить его купить определенный товар, казалось бы, нужны еще более изощренные манипулятивные технологии, продуцируемые большинством маркетологов и рекламистов. На самом деле эффективным может стать совершенно иной подход. Наиболее выигрышной стратегией является настоящая дифференциация. Но надо понимать, что дифференцироваться по продукту дано очень малому количеству компаний, которые предлагают потребителю нечто революционное (Apple, Tesla, Nike, Gore-Tex и пр.). Остальным необходимо выигрывать конкурентную борьбу путем повышения ценности своего стандартного продукта или предложения в глазах потребителя. Как это делать?

Маркетингу необходимо все время думать, с какими проблемами сталкивается потребитель при покупке, использовании, утилизации вашего продукта и максимально устранять такие проблемы. Например: популярность компании IKEA связана вовсе не с революционными продуктами (хотя привлекательный дизайн и качество – это необходимое условие). Они подумали о том, что, заказывая мебель, потребитель вынужден ждать изготовления заказа три-пять недель, страдать от несоблюдения производителем указанных сроков, а в результате может еще и получить не то, что ожидал. IKEA предложила потребителю готовые мебельные решения, увидев и купив которые, он в тот же день может собрать изделие как детский конструктор.

Не надо заставлять потребителя путем различных акций покупать неликвидный продукт. Куда эффективнее использовать обратную связь с клиентом для постоянного устранения из портфеля компании неходовых продуктов. Иными словами, нужно не расширять ассортимент, а сделать существующий наиболее «вкусным» для потребителя.

Источник: Forbes.net.ua

Forbes, декабрь 2015 год 

01Сен/17

Хроническая болезнь украинского бизнеса: как ложь порождает кризис

Публикации,

Изучая список топ-200 крупнейших компаний Украины, можно подумать, что в стране есть много успешных бизнесов, не являющихся частью олигархических кланов, не зависящих от природных ресурсов и от доступа к государственным «кормушкам». Однако знакомство с такими компаниями изнутри позволяет утверждать, что лишь единицы обладают и вправду успешной бизнес-моделью не на словах, а на деле. И это – прямая угроза не только самим компаниям, но и национальной безопасности страны в целом.

Вот уже почти два года все сетуют на то, что в Украине мало что изменилось после смены власти, а проверяющих органов стоит все так же опасаться. Предприниматели выражают недовольство курсом гривны, налоговым бременем и тотальной коррупцией во всех сферах. Мало кто задумывается, что такая «эффективность» власти – не что иное, как прямая проекция того, что и как делают отечественные бизнесмены. Да-да, именно так и работает большинство украинских компаний.

Обратите внимание – и это при том, что к управлению государством пришло достаточно много бизнесменов. Казалось бы, это весьма успешные люди, которые знают, что делать – ведь они построили эффективные бизнесы. Но почему их действия во власти представляют собой неуклюжее лечение симптомов, сетование на какие-то обстоятельства и надежды на внешнюю помощь?

Да потому что большинство в своих компаниях делает то же самое. Какое объяснение дадут компании из списка топ-200 своим убыткам? Война, потери на оккупированных территориях, падение гривны, коррупция и падение покупательной способности. Иными словами, объяснения только во внешних факторах.

Никто не отрицает: данные факты имеют место. Однако, позвольте – ряд розничных сетей утверждают, что потеряли до 30% своих продаж только от физической потери магазинов на оккупированных территориях. Именно этим объясняется соответствующее падение продаж в их компаниях. Но практически каждая из них имеет до 30% out-of-stock в существующих каналах продаж по существующему ассортименту исключительно из-за несовершенной внутренней политики управления. Конечно, чтобы «взять» эти 30% за счет устранения out-of-stock, нужно очень сильно напрячься. Гораздо легче ждать возврата территорий, чтобы потом снова открыть там магазины, а пока объяснять свои плохие результаты войной.

Уровень инфантильности украинского бизнеса поражает. Впрочем, именно такой же уровень инфантильности присутствует и в управлении страной. И я еще раз утверждаю, что первичен именно бизнес, а управление страной – это лишь проекция того, что каждый из нас делает на микроуровне. Пока бизнес не одумается и не начнет кардинально меняться, не стоит ожидать системных изменений в государственном управлении.

Уровень инфантильности украинского бизнеса поражает. Впрочем, именно такой же уровень инфантильности присутствует и в управлении страной.

Многие бизнесмены разочаровано заявляют: «Мы поняли, что на рынках Европы нас никто не ждет…» Позвольте, а с какой стати вас там кто-то должен ждать? Ждать вас может лишь потребитель, за которого вы так «активно поборолись».

Конечно, можно сказать «спасибо» Евросоюзу за одностороннюю либерализацию торгового режима с Украиной. А я вижу в этом даже медвежью услугу: теперь отечественным бизнесменам кажется, что это легко и просто – без изменения себя. Нынче в бизнес-кругах Украины модно стремительно выходить на внешние рынки, все внезапно озаботились экспортом – в 2015 году количество тренингов и конференций по выходу на внешние рынки просто зашкаливает.

Но, сделали ли вы все, для того чтобы украинский покупатель вас полюбил? Умеете ли вы бороться за украинского потребителя, который на самом деле все еще совершенно непритязателен, и которого, к сожалению, можно все еще вводить в заблуждение? Уверены ли вы, что со своей политикой обмана покупателя в состоянии ехать к более искушенному и требовательному европейскому потребителю?

Так, недавно по служебным задачам довелось лично проехаться по ряду известных сетей – исследовать предложения товаров, продающихся в рассрочку под 0%. Открытиям и недоумению не было предела. Сложно даже было представить, что в современном мире можно так издеваться над потребителем и так ему врать!

«Рассрочка под 0%» оказалась тотальной фикцией. Например, если покупатель желает приобрести такой товар, ему будет предложено в обязательном порядке купить какие-то страховки и сервисы, которые добавляют к стоимости товара не менее 40%. И это в случае, если потребитель хочет оформить рассрочку на шесть месяцев. А если на год – то и того больше.

Где это видано – кредит под 80% годовых?! Здесь любой мне возразит: а что же делать при нынешней стоимости заемного капитала и при упавшей покупательной способности населения? Ответ простой – не врать покупателю! Из всех исследованных сетей я нашла лишь одну, в которой честно сказали, какие будут переплаты в случае оформления товара в кредит, и именно в этой сети не висят таблички на ценниках: «товар в рассрочку под 0%». Управляющий одного из «предприимчивых» магазинов заявил буквально следующее: «Так это же действительно 0% – проценты же вы не платите, а платите за сервисы».

Никаких сложных дефиниций словосочетанию «успешная бизнес-модель» выдумывать не нужно. Успешная бизнес-модель – это умение вашей компании честно бороться за потребителя, и выигрывать эту борьбу с прибылью для себя. Вот и все. Успешная модель государства – это также умение государства честно бороться за своего гражданина, чтобы он счастливо жил именно в этом государстве, а не в каком-либо ином.

Успешная бизнес-модель не терпит обмана и компромисса. Отечественные же бизнесмены давно научились создавать красивые миссии и мудреные стратегии, их отделы маркетинга декларируют высшие ценности и поют оды потребителю, а на самом деле модели заработка компаний основаны на оболванивании не только потребителя, но и желании поживиться за счет партнеров. А как еще иначе назвать ситуации, когда основные заработки дистрибьюторов и розничных сетей преимущественно складываются из бонусов поставщиков, а яркие открытия новых магазинов происходят за счет просроченной дебиторской задолженности все тем же поставщикам? Так и наше государство – вместо системных глубинных и вдумчивых преобразований своих моделей управления в тех или иных сферах основные проблемы перекладываются на население, происходит латание дыр и лечение симптомов. Именно это и подрывает доверие к преобразованиям – потому как результата нет, и не будет.

Успешная бизнес-модель не терпит обмана и компромисса. Отечественные же бизнесмены давно научились создавать красивые миссии и мудреные стратегии, их отделы маркетинга декларируют высшие ценности и поют оды потребителю, а на самом деле модели заработка компаний основаны на оболванивании не только потребителя, но и желании поживиться за счет партнеров.

Бизнес априори является более ответственным, чем государственная машина, и даже – чем гражданское общество. Не будет умного бизнеса – не будет бюджета и рабочих мест, не будет источника для развития гражданского общества.

Меня удивило одно недавнее заключение, которое сам про себя сделал отечественный бизнес. На крупном форуме прямо в зале среди порядка 300 бизнесменов был произведен опрос – улучшилось ли качество гражданского общества в Украине за последние 1,5 года? 72% бизнесменов ответили утвердительно. Улучшилось ли качество государственного управления за последние 1,5 года? Как ни странно, но 48% бизнесменов считают, что да. Последний вопрос – улучшились сами бизнесы за последние 1,5 года? Только 26% бизнесменов так считают.

И это как раз может быть приговором и самим компаниям, и государству в целом, ведь государственная машина – это проекция «эффективности» бизнеса по-украински. По-настоящему успешная бизнес-модель позволит не только обеспечить долгосрочное процветание вашей компании, вашей страны, но и откроет вам сердца потребителей и двери в любой мировой рынок, который вы только пожелаете!

Forbes.net.ua, ноябрь 2015 год

Источник: forbes.net.ua