03Сен/17

Истории лучших: путь Bajaj Electricals Limited к POOGI ТОС (свыше 3-х лет)

Публикации, , , ,

Рынок в Индии растет быстрее компаний сферы EPC (Engineering, Procurement, Construction – кластер компаний, осуществляющий масштабные инфраструктурные проекты). Для ЕРС компаний и правительства нужно было эффективное решение проблемы подведения электричества к удаленным регионам и деревням Индии. Компания Bajaj Electricals Ltd показала, как с использованием ТОС возможно совершить прорыв, не только в решении социальных проблем общества, но и в решении своей коммерческой задачи, увеличив оборот компании 300 млн долл. до 3 млрд. Компания удостоена награды TOCICO за обеспечение устойчивого POOGI – (процесса непрерывного совершенствования) ТОС (свыше 3-х лет).

Bajaj Electricals Ltd основана в 1938 году сыном Махатма Ганди. Bajaj Electricals Ltd. — первооткрыватель в области бытовой техники, освещения и светильников, который с 2002 года постепенно расширяется в проекты «под ключ», связанные с передачей энергии и распределением электроэнергии.

Хроническая задержка проектов по созданию инфраструктуры в Индии является массовым явлением. Выполнение проектов требует координации и сотрудничества в условиях высокой неопределенности и рисков между всеми вовлеченными сторонами, такими как государственные компании, отдельные землевладельцы и подрядчики. И со временем все стороны стали воспринимать задержки как неотъемлемое явление в данной отрасли.

Компания должна была справиться с огромными вызовами:
Большие расстояния до потребителей в Индии (от 50 до 500 км);
Необходимость построить линии электропередач для поставки электричества во многие регионы и деревни страны;
Законодательные сложности в процедурах компенсации урожаев и земель, которые используются при строительстве линий электропередач;
Сложные процессы поставок материалов (утверждение поставщика, подготовка чертежей и документации, контроль производства, подготовка и инспектирование, доставка, получение на склад и т.п.)
Сезонные ограничения, связанные с муссонами.

До внедрения подходов ТОС проекты Bajaj Electricals Ltd. опаздывали на 12-24 месяцев (в то время как в контракт закладывалась длительность, скажем, 24-30 месяцев). Чем дольше затягивается завершение проекта (операционное и финансовое), тем больше возрастали невыплаты. Дебиторскую задолженность уже можно было измерять в годах. В результате опозданий почти в каждом проекте Компания сталкивалась с превышениями бюджета, съеданием прибыли и штрафами за опоздания.
Изначально в компании была принята модель управления, которая основывалась на парадигме – чем больше продаж, тем больше прибыли. Основной фокус был сосредоточен на контрактах с большой доходностью. Данный подход вызвал возникновение всех перечисленных проблем и сформировал негативный цикл в компании, который коротко можно свести к тому, что чем больше привлекается проектов с высокой доходностью, тем ниже прибыль компании и тем больше давление повышать продажи – привлекать больше таких проектов.

Ситуацию нужно было менять кардинально. Был найден корневой конфликт отрасли: компания либо предпринимала действия, направленные на повышение оборота, либо предпринимала действия по подчинению всего скорейшему завершению объекта(-ов) (линия электропередач, электрификация деревни, постройка подстанции)
Необходимо было изменить парадигму компании, так как постоянные компромиссы, которые предпринимались для увеличения оборота, на самом деле уменьшили денежный поток и прибыльность. Что в свою очередь снизило способность Компании генерировать оборот как таковой.

Нужно было невероятно ускорять поток! И для этого были применены инструменты ТОС, которые позволяют быстро достичь таких улучшений только благодаря тому, что время ресурсов с ограниченной мощностью не разбазаривается:
Контроль и ограничение объема незавершенной работы в проектах и на производстве. Команда работает только над одним объектом (линия, деревня, подстанция) от начала и до конца и лишь после завершения переходит к следующему.
Работа над объектом не начинается без получения полного комплекта всего (документов, комплектующих, ресурсов), необходимого для ее выполнения.
Обеспечение надежности наличия материалов. Установка буферов и перевод всей цепи поставок на их пополнение.
Ежедневное решение возникших вопросов и проблем в проекте, которые ставят под угрозу сроки выполнения.
Еженедельный контроль состояния проектов и их буферов.

В результате осуществленных изменений парадигма компании стала смещаться от «Погони за прибылью» к реальному «Получению прибыли». Всего за 4 финансовых года 2012-2016 компания Bajaj Electricals Ltd от убытка -1.243 млн.рупий достигла прибыли 953 млн.рупий. (1 Индийская Рупия = 0,40 грн.).
Основной вывод, который сделала команда в ходе внедрения: «Вроде как люди хорошие. Но у людей, как правило, очень много плохого опыта. Важно вовлекать людей, вместе с ними достигать высоких результатов – это создает возможность более легкого управления изменениями. Люди любят изменения и достижения! Очень важно понимать что, что бы Вы не делали, люди могут сопротивляться. Но люди – хорошие!»

03Сен/17

Нужно доверять своей интуиции, – интервью специалиста по личному развитию

Публикации, , , , , ,

Недавно в Киево-Могилянской бизнес-школе более сотни человек собрались для того, чтобы поучаствовать в воркшопе дочери всемирно известного бизнес-гуру Элияху Голдратта – Евфрат Голдратт-Ашлаг. Среди них были бизнесмены, ученые, и даже известные политики. Они охотно принимали участие в происходящем в течение дня, хотя, пожалуй, некоторым из них было непросто выкроить целый день для таких занятий. Ведь на них речь шла о несколько абстрактном понятии – полноценной жизни.

В начале семинара Голдратт-Ашлаг сразу определила, что удовольствие – это достижение результата. И хотя утверждение это и небесспорно, аудитория охотно прослушала семинар, основанный на ее методе, именуемом Бриллиант. В его основе лежит Теория ограничений, которую отец докладчика успешно использовал, чтобы приумножать доходы корпораций мирового уровня.

Ленивых людей нет, есть только немотивированные. Улучшать все и сразу не нужно. Об этих и других подходах к личностному развитию и управлению человеческими ресурсами после воркшопа Голдратт-Ашлаг рассказала НВ Бизнес.

– Я думаю, что многие из наших читателей, особенно тех, кто учился в бизнес-школах, знают о вашем отце и вашем сотрудничестве с ним. И я знаю, что у вас есть свой собственный метод. Чего он помогает достичь?

– Многие люди, знающие о Теории ограничений, знают, каким образом она применяется в бизнесе, – на производстве, в управлении проектами, в дистрибьюции. Недавно ее стали использовать в государственном управлении. Но меньше знают, что те же принципы и идеи можно использовать для личного развития. И именно этим я и интересуюсь, – это тот же подход, но он применяется в психологии.

– А как именно он работает? Помогает достичь цели, счастья или еще чего-то?

– Людям нравится думать собственной головой. Они хотят самостоятельно выбирать правильную карьеру, учиться тому, как лучше подготовиться к новым обстоятельствам, понять что именно они делают хорошо, что им нравится, что лучше подойдет их личности.

Но когда они начинают думать об этом, в голове начинает роиться множество мыслей. Из-за этого многие приходят к выводу, что это сложно и решают, что об этом лучше подумать на следующий день. Затем приходит завтра и ничего не меняется.

Ленивых людей нет. Есть немотивированные

Поэтому я стараюсь разработать простые и логические упражнения, которые позволяют сделать правильные карьерные решения. Ведь люди хотят достичь удовольствия от жизни.

– О чем именно идет речь? О профессии? Навыках для развития…

– Все зависит от того, что является самым слабым звеном. В Теории ограничений мы рассматриваем проблему, как последовательность звеньев. Некоторые из них слабее остальных. Для того чтобы укрепить всю цепь, не нужно усиливать каждое звено, достаточно поработать с самым слабым.

Для кого-то слабое звено в том, что они не знают своих талантов. Но у них хорошая интуиция, и они разбираются в остальном. Другие люди хорошо осознают свои сильные стороны, но не уверены в том, каким образом их лучше использовать. Это их слабость и именно на этом нужно фокусироваться.

– А можно использовать этот подход для управления бизнесом?

– Сначала я была очень удивлена, когда увидела, что моим подходом интересуются представители бизнеса. Большинство людей, приходящих на мои семинары, –предприниматели.

Некоторые из них спрашивают: «Я успешный, много зарабатываю, но мне чего-то не хватает. Чего именно?» Они приходят на семинар не для того, чтобы узнать, как больше заработать, а выяснить, что сделать, чтобы жить полноценной жизнью.

– И чего им не хватает?

– Каждый должен решать это самостоятельно. У меня есть много примеров, когда успешные бизнесмены говорят, что это того стоит, – взять выходной и подумать о себе.

– Возможно вы наведете какие-то примеры, когда это помогло изменить жизнь или карьеру.

– Мне очень нравятся истории, когда люди обращаются ко мне, и просят помочь изменить карьеру из-за того, потому что они несчастны на работе. А в конце концов приходят к выводу, что ошиблись. Ведь оказывается, что работу, карьеру и компанию человек избрал правильно, нужно было только несколько небольших изменений. Например, необходимо пересмотреть список служебных обязанностей и делегировать то, что не нравится, – кому-то другому. Люди это делают и начинают снова свободно дышать.

Бывает такое, что человек выбирает правильное образование, профессию, и попадает не в ту компанию. В таком случае не нужно снова идти в университет и приобретать новую профессию. Человек осознает, что при выборе начальной карьеры интуиция его не подвела, просто нужно перейти в другую организацию. Например, в такую, где будет больше возможностей делать то, что нравится, и где не будет слишком строгого директора, который не дает свободы действий.

Я искренне верю в человеческую интуицию. И если она с самого начала вас не подвела, попробуйте понять, что пошло не так. Конечно могут быть варианты, когда интуиция предала, человек был слишком молод и сделал неправильный выбор. Но чаще всего я вижу, что небольшие изменения могут сделать людей счастливыми. Для этого необходимо доверять своему первоначальному интуитивному выбору.

– Во время своих семинаров вы говорите о разных типах личностей. Некоторые из них в нашей культуре не одобряются. А людей, которые ими обладают, считают ленивыми, постоянно хотят изменить. А как вы думаете, что стоит делать менеджерам с такими работниками?

– Отмечу, что здесь речь идет уже не о Теории ограничений. Это теория так называемой Эннеаграммы. Она описывает девять типов личности. В основе этого подхода лежит идея того, что ни один из типов личностей не является «плохим». Очень часто бывает так, что если кто-то кем-то не доволен, то начальнику следует выяснить, что не так. Часто это очень простые вещи. Например, кого-то не услышали. Однако, если бы на этого человека обратили внимание, то это сделало бы его более довольным.

Ведь люди хотят достичь удовольствия от жизни

Менеджеры сегодня слишком заняты, они работают в многозадачном режиме. Они делегируют задачи и хотят забыть о нем, требуя от подчиненных, чтобы они выполняли его лучше. И я боюсь, что так оно не работает. Если не уделять людям внимания, не хвалить их за то, что они делают свою работу хорошо, не обсуждать то, как достигать лучшего результата, они теряют мотивацию. Такова уж человеческая природа.

– Существует еще одна опасность. Если нанимать на работу только людей одного типа, то это ограничивает возможности вашей компании…

– Именно так! Люди любых личностей нужны. Нужны волевые индивидуумы, которые хотят все контролировать. Так же как и те, кто может управлять большими проектами. И те, кто будет вдохновлять и предлагать новое видение и делать так, чтобы всем было весело, и все были задействованы. Главное понять, какой тип личности у каждого человека, и при каких условиях он раскроется лучшее.

Ведь, если вы закроете человека, который ценит эстетику и уникальность продукта, в офисе, чтобы он там сидела целый день за компьютером и выполнял рутинную работу, то не удивляйтесь, что у вас появится ленивый работник, которому не нравится его работа. Просто этот человек будет не на своем месте.

– Да, у нас есть два замечательных примера–- Ричард Брэнсон и Стив Джобс. Им бы не слишком подошла работа в офисе в костюме с галстуком.

– Собственно да, потому что это личности похожего типа. Главное для них – это удовольствие. Такие люди предлагают видение, которое бы позволяло избежать боли и тоски. Для них важно жонглировать сразу двадцатью мячиками.

– Значит ленивых людей вообще нет?

– Ленивых людей нет. Есть немотивированные.

– Хотел вас спросить о книге, над которой вы работали с вашим отцом – «Выбор». О чем она?

– Мой отец в течение своей карьеры, опубликовал одиннадцать книг, часть из них – это истории бизнеса, а некоторые – это учебники по менеджменту. И когда он почувствовал, что его время подходит к концу, он подумал, что пришло время написать книгу другого типа – о философии своей жизни. О принципах, по которым, по его мнению, человек должен жить для того, чтобы достичь полноты жизни. По его мнению – для этого нужно думать систематически.

Он пригласил меня работать над книгой вместе. Впрочем, он хотел закончить эту книгу как можно скорее, потому что хотел успеть завершить другие до тех пор, как оставит нас. Поэтому книга получилась очень насыщенная, ее нелегко читать, но он ею очень гордился. Это его жизненная философия. Мне повезло, что я принимала участие в этом приключении, – писала книгу вместе с ним.

– И как это было?

–… Когда мы закончили, мой отец сказал: «Я наслаждался нашими дуэлями». Мы были как два человека, сражавшихся на саблях.

– Но понравилась ли вам книга?

– Нет, потому что в ней есть большая мудрость, но ее трудно читать. Мне бы хотелось, чтобы все было разъяснено на большем количестве страниц и проще. Что касается мудрости, что в ней есть, – это невероятно. И это очень уникальное, нестандартное мышление.

Я сказала об этом моему отцу. А он мне сказал: «Если тебе не нравится, то напиши еще одну».

Источник.

03Сен/17

Решения без компромиссов

Публикации, , , , ,

В интервью для проекта OPEN Эфрат поделилась мыслями о разработке правильного решения и воплощения его в жизнь, о своем методе «Бриллиант» и распространенных ошибках на пути к личностному развитию.

Сейчас существует немало психологических подходов к персональному развития. Что отличает Ваш от всех?
Это очень хорошо, что сегодня такое многообразие. Ведь еще 20 лет назад многие не могли получить той помощи и поддержки, которая была им нужна, чтобы перестать откладывать решение проблем и достижения целей. Мне кажется, что каждый подход находит свою аудиторию, потому чем больше их будет на рынке — тем лучше.

Я неоднократно слышала от людей, специфическая черта моего подхода — это логика и системное мышление. Но я бы не сказала, что он является рациональным, не эмоциональным. Хотя бы потому, что любое рациональное решение надо проверять эмоциями. Рациональное и эмоциональное всегда идут рядом.

Какие ключевые принципы заложены в основу вашего подхода к персональному развития?

В жизни мы часто подчиняемся обстоятельствам, которые нам не нравятся, учимся жить с ними. Иногда в этом нет ничего плохого, но если что-то вас действительно беспокоит, выводит из равновесия — нужно действовать.

Мой отец часто говорил: наш мозг может решить любой конфликт. Главное — понять, о чем именно этот конфликт, каковы истинные потребности за ним скрыты, и найти пути — как удовлетворить эти потребности, избежав конфликта.

Речь не идет о поиске, ведь компромисс — это не выход из ситуации. Представьте, что вам нужно измерить высоту здания. Вы берете инструмент — и получаете результат: 20 метров. А с помощью другого инструмента получаете цифру 40 м. И говорите: давайте пойдем на компромисс и скажем, что высота здания — 30 м. Но ни один инженер так не сделает! Он подумает, что, наверное, что-то не так с его инструментами, либо между двумя измерениями дом успели достроить. Иными словами, не будет мириться с конфликтом, а попытается решить его.

Такой же потенциал в решении конфликтов в человеческом поведении. И необходимо не искать компромиссы, а анализировать ситуацию, докапываться до корневых причин.
Некоторые конфликты могут быть хроническими, поэтому решить их быстро не получится — нужно время для выработки решения. Но решить можно любой конфликт. Мой отец доказывал это раз за разом, в очень сложных организациях и в очень разных обстоятельствах.
Еще один принцип: теория ограничений — это только о win-win. Здесь не может быть win-lose. В длительных отношениях обязательно будут конфликты, и неоднократно. Но решение всегда должно быть таким, чтобы выиграли обе стороны.

Как понять, что найдено правильное решение?

Не любое решение является хорошим. Правильным можно считать только такое, что решает проблему, не создавая при этом новых, такое, которое не имеет негативных последствий. В теории ограничений есть специальные инструменты, которые позволяют проверить — что произойдет, если будет воплощено в жизнь определенное решение.

Люди сопротивляются изменениям. И вообще они правы, когда так делают. Ведь нередко кто-то говорит вам: давай изменим это. А на самом деле ему нужна смена, а вам она не принесет пользы. Итак, в ситуации win-lose сопротивляться — это правильный шаг.

Решение, которое вы генерируете, очень часто является хорошим для вас за счет других. Например, когда компания совершенствует свои процессы, чтобы впоследствии уволить работников (которые тяжело работали над этими усовершенствованиями). Такие решения не работают!

Если организация хочет изменений, то должна конструировать их в формате win-win. Все вовлеченные стороны должны иметь стимул, чтобы сказать изменениям «да» и принять участие в их воплощении. В противном случае не надо удивляться, что люди сопротивляются.

Нередко бывает и так, что мы начинаем воплощать изменение, но потом узнаем, что оно имеет негативные последствия. Я называю такие решения «недожаренными». Теория ограничений предлагает продумывать и планировать изменения полностью — создавать «полностью приготовленные» решения.

«У меня есть чувство, что мы очень быстро сдаемся. И мы ошибаемся, думая, что все должно быть легко»

При этом важно прислушиваться к другим. Потому что мы часто настолько увлечены своей идеей изменений, что не видим того, что может вызвать беспокойство у окружающих. Приняв во внимание мнение других, можно адаптировать свое решение, сделать его лучше. И одновременно мотивировать людей изменяться.

К чему стоит быть внимательным, воплощая в жизнь разработанное решение?

В теории ограничений есть концепция, которая называется «уровни сопротивления» (layers of resistance). Она включает в себя шаги, которые должны выполняться в определенном порядке. И первым из них является достижение договоренности о том, в чем заключается проблема.

К этому надо даже думать о решении. Какие шансы, что мы сможем договориться, если считаем проблемой разные вещи? Тем не менее, компании тратят много времени, споря о реализации, еще до того, как пришли к общему мнению по проблеме. Чтобы избежать этой ошибки, нужно сначала договориться о проблеме, затем — о решении, и уже после этого говорить о внедрении.

Также важно тестировать свое решение. Если речь идет об организационных изменениях, то все понимают, что стоит делать пилоты. Но в других сферах можно делать так же. Например, я не провожу идеальный мастер-класс, а тестирую свой контент. Собираю обратную связь, изучаю его, думаю, как сделать лучше.

Можно ли применить Ваш подход к решению конфликтов в семье? Ведь цена ошибки в таких обстоятельствах значительно выше, чем когда речь идет о конфликте между коллегами?

Действительно, когда конфликт происходит в семье, это требует значительно более осторожного обращения. Но и мотивация сохранить отношения — значительно выше. А мотивация — это большая составляющая успеха.

Я не говорю, что изменения — это просто, или что конфликта не существует. Но я уверена, что всегда есть возможность подойти к его решению систематически и сделать это в стиле win-win. В своей практике я вижу даже четырехлетних детей, которые решают конфликты, не идя на компромисс, а находя выигрышное для всех решение.

Во что должен верить человек, чтобы успешно применить Ваш подход в своей жизни?
Самое главное — человек ??должен верить, что выигрыш для всех сторон возможен. И быть готовым попробовать. Ведь если вы даете себе шанс — и видите положительный результат, то начинаете верить в себя немного больше.

Вообще, мне кажется, что вера в себя — это базовая вещь для персонального развития. И наша обязанность, как родителей, состоит в том, чтобы воспитать детей, которые верят в себя и в свою возможность влиять на мир.

Какие самые распространенные ошибки делают люди в сфере персонального развития?

Очень досадная ошибка — говорить себе: «Я подумаю об этом завтра». Многие люди делают это изо дня в день, и 40 лет спустя говорят себе то же самое. Это приводит к тому, что вы не живете, а разве что существуете.

Я верю, что каждый из нас имеет огромный потенциал, может многое дать обществу. А также что каждый имеет долг перед собой — жить полной жизнью. В своей работе я стараюсь показать людям, что начать изменения — не так и сложно. И тем самым уменьшить их желание откладывать жизнь на потом.

Еще одна ловушка, в которую часто попадают люди, — это выбор сферы деятельности, которая приносит много денег, но им не подходит. Практика показывает, что много лет спустя они всегда жалеют о таком решении.

Конечно, деньги важны для каждого из нас. Существует концепция «необходимого условия» — такой себе черты, ниже которой мы можем думать только о повышении своего уровня, а выше которой — можем сказать себе: «Теперь все хорошо, что дальше?».

Достаточное количество денег для нас является необходимым условием. Но если мы уже зарабатываем столько, сколько нужно для поддержания определенного уровня жизни, погоня за все большими деньгами — это «золотая ловушка».

Это огромная ошибка: вместо того, чтобы иметь полную жизнь, делать то, что нам нравится, подходит и имеет для нас смысл — ставить на первое место деньги. Чтобы избежать этой ошибки, нужно искать заработок внутри своего «бриллианта» (участка, находящегося на пересечении четырех кругов: что меня «драйвит», что я делаю хорошо, что я люблю делать, что подходит моему типу личности).

Эфрат Голдратт-Ашлаг: «Любое рациональное решение нужно проверять эмоциями»

Согласны ли вы с мнением о том, что в современном мире можно последовательно выстроить несколько карьер в течение жизни?

В общем, я не имею ничего против, если кто-то способен достичь многого в нескольких сферах деятельности. Однако, мне кажется, нередко люди меняют карьеру не потому, что они соскучились или устали от нее, а потому что столкнулись со сложностями.

Мы привыкли думать, что в подобном случае проще остановиться и начать заново, чем прилагать усилия для преодоления препятствий. Я вижу примеры повсюду: не только в сфере карьеры, но и в семьях. Когда два человека живут вместе много лет, то проблем не избежать. Но я верю, что у нас есть очень сильная интуиция, и если мы выбрали этого человека своим партнером, то на это были веские причины. А значит, за отношения стоит бороться вместо того, чтобы начинать все сначала, чтобы, наконец, оказаться на том же месте за несколько лет.

У меня есть ощущение, что мы слишком быстро сдаемся. И что мы ошибаемся, думая, что все должно быть легко. Может, это как маятник. Ведь раньше уйти из компании можно было, только достигнув пенсионного возраста, а сейчас — наоборот, мы идем слишком быстро… Надеюсь, этот маятник в конце концов достигнет баланса.

Верите ли вы в то, что человек всегда может заработать деньги тем, что она любит делать?

Одна моя знакомая рисует очень красивые портреты масляными красками. Работа настолько тонкая, что на одну картину в нее уходит почти год. То есть она не может зарабатывать на этом достаточно, чтобы прожить. Поэтому она преподает английский детям. Это достаточно близко к ее «бриллианту» — потому что она любит детей, ей нравится их учить и занятия получаются очень интересными.

Была бы она счастливее, если бы могла только рисовать? Наверное, да. Но она, по крайней мере, она нашла что-то близкое к тому, чем хотела бы заниматься, а не смирилась и не пошла на работу, которая не приносит ей удовольствие.

В своем методе вы используете Эннеаграмму — модель, описывающую 9 глубинных мотиваций человека и, соответственно, выделяющую 9 типов личности. Может один человек иметь все эти мотивации — в тот или иной период своей жизни?

Каждый из нас имеет определенные фрагменты из всех 9 типов личности. В разные периоды жизни человек может смотреть на мир сквозь «фильтры» того или иного типа — и действовать соответственно. Но все равно каждый имеет один основной тип, и, наконец, мы всегда возвращаемся к нему.

Интервью организовано при поддержке Apple Consulting® эксклюзивно для проекта http://open.kmbs.ua

31 июля 2017 года

03Сен/17

Эфрат Голдратт: «Вместо того, чтобы бороться за больший кусок пирога, лучше подумайте, как увеличить пирог»

Публикации, , , , ,

В 1980-х годах подход к управлению организациями изменился с появлением Теории ограничений (англ. Theory of Constraints, TOC), разработанной израильским ученым и бизнес-гуру Элияху Голдраттом. В основе методологии лежит поиск ключевого ограничения системы, и управление им для повышения эффективности всей системы в целом.

Его дочь Эфрат Голдратт продолжила отцовское дело и перенесла Теорию ограничений с организационного развития на личностный. 11 июля по приглашению Apple Consulting® она проведет в Киеве воркшоп, где представит собственный авторский метод под названием «Бриллиант». Эфрат Голдратт имеет докторскую степень в организационной психологии и потратила 25 лет на объединение психологических теорий с мыслительными процессами Теории ограничений.

И хотя Эфрат Голдратт очень редко общается с прессой, Mind удалось поговорить с ней накануне ее выступления и узнать о том, как повлияла на ее жизнь Теория ограничений и как она пришла к созданию собственного авторского метода «Бриллиант».

Эфрат Голдратт-Ашлаг

Как изменилась теория ограничений за последние 40 лет?

— Теорию ограничений изобрел мой отец. В начале 1980-х годов он основал компанию, которая занималась программным обеспечением. Он хотел помочь людям улучшить результаты производства. Вскоре после того, как он начал продавать это программное обеспечение, он заметил странную закономерность: одни компании имели просто замечательные результаты, тогда как другие — почти полное их отсутствие. Оказалось, что компании, которые внедряли его рекомендации по управлению производственным потоком, имели лучшие показатели, чем те, что просто установили программное обеспечение. Для него это стало настоящим откровением.

Поэтому он решил, что если он хочет действительно помочь людям, то должен сосредоточиться на принципах управления, а не на программном обеспечении. Он продолжал исследовать способы управления производственным потоком, и в 1984 году опубликовал свою первую книгу, которая называется «Цель» («The Goal»). Так все и началось: с этой книги и первого внедрения Теории ограничений в производстве.

Он начал развивать Теорию и очень скоро понял, что не всегда ограничение существует внутри производства. Иногда — это сам рынок, а иногда проблема кроется в совершенно другой сфере бизнеса — управлении проектами. Поэтому более 30 лет Теория ограничений постоянно развивается и усовершенствуется, хотя первое ее применение актуально и по сей день.

— Как вы считаете, нужно ли как-то адаптировать ТОС в связи с применением новых технологий и появлением новых типов компаний, стартапов?

— Основные принципы управления и процессы мышления, которые развивал мой отец, остаются актуальными и сейчас. С помощью новых технологий мы можем адаптировать их к новым компаниям, к новым стартапам. Например, в 2002 году мой отец написал статью о том, как оценить ценность нового стартапа на основе тех же шагов и принципов, описанных в книге «Цель», которые использовались для производства.

— Когда вы начали работать над Теорией ограничений и делать собственный вклад в ее развитие?

— Мне всегда было интересно слушать отца и сопровождать его в поездках. С раннего возраста он зачитывал мне свои рукописи и спрашивал совета. Но впервые я применила этот метод, когда поступила в университет. Я вообще не представляла что мне делать со своей жизнью, и решила, что если моя мать получила степень по химии, то и мне пригодится. Тогда я поступила на химический факультет, а через шесть недель бросила учебу.

Я не знала, что делать дальше, и мой отец сказал: «Почему бы тебе не попробовать использовать те мыслительные процессы, которые мы применяем для организаций? Разве что это будет организация, которая состоит только из одного человека — тебя». И я попробовала. Результат был потрясающий — я четко поняла, чем хочу заниматься, какую карьеру строить и что нужно дальше для этого делать. И это было только начало.

С братом — Рами Голдратт. Фото из личного архива Эфрат

— То есть это была его идея — перейти от организационного к личностному развитию?

— Его идея заключалась в том, чтобы я попробовала использовать мыслительные процессы на себе. И я поняла, что моей страстью является работа с личностями: не больными или склонными к депрессиям, а здоровыми дееспособными людьми, которые работают в организациях. Я хочу помогать им достичь большего, быть более успешными и счастливыми.

— Есть какие-то ограничения относительно того, кто может использовать этот метод?

— Я видела трехлетних детей, которые еще не умели читать, но уже могли использовать эти мыслительные процессы, а также заключенных, пациентов больниц. Единственное — человек может быть стар, чтобы понять, что ему говорят.

— Как появилась идея вашего воркшоп?

— Пока я училась в университете и получала докторскую степень, я проводила индивидуальные карьерные консультации. Преимущественно это были молодые люди или те, кто хотел получить второе образование или найти новое направление в жизни. Через год после того, как умер отец, мой брат попросил меня разработать воркшоп, сказав: «Эфрат нам нужно подготовить что-то особенное для Мировой конференции по теории ограничений к годовщине смерти отца».

Впервые я выступила с этим воркшоп во Франкфурте в 2012 году. Я ожидала 20-30 молодых людей, которые искали карьерных решений, а в результате пришло более 100, среди которых было немало успешных бизнесменов. Когда я впоследствии спросила их, почему они пришли, они ответили, что обычно настолько заняты, что нет времени остановиться и понять, нравится ли им то, что они делают, и почему это имеет значение. После моего воркшоп большинство из них не изменили работу, но они вернулись полные энергии и страстью к любимому делу. Для меня это было удивительным открытием, и теперь я стараюсь проводить подобные воркшоп хотя бы раз в год.

— Были ли у вас другие совместные проекты с отцом?

— Одна из вещей, которые отец попросил меня сделать после его смерти, — позаботиться о его книгах. За более чем 30 лет он написал десять книг: пять из них — художественные произведения, еще пять — бизнес-литература. По его просьбе последние пять лет я руковожу компанией, которая владеет авторскими правами на все его книги. Когда он сказал мне: «Если ты думаешь, что книги только для руководителей, то это не так. Они также для будущих руководителей, то есть студентов, и мы должны познакомить их с этим уникальным способом мышления. Нам надо убедиться, что они не только изучают традиционные теории управления, но и осознают, что существуют и другие подходы».

Когда я начала заниматься книгами отца, одной из первых проблем было то, что современная молодежь больше не любит читать. Студенты и преподаватели объяснили мне, что в мире, который так быстро движется, чтение стало слишком медленным и скучным. Это то же самое, если бы мы начали смотреть фильмы 1950-х годов, они слишком медленные! И тогда я поняла, что хочу сделать: взять бестселлер моего отца и превратить его в комикс. На это ушло три года, и уже в этом августе книга наконец появится в продаже. Я уверена, что мой отец гордился бы мной, потому что я верю, что нашла способ заинтересовать молодых людей прочитать «Цель». Прибыль с воркшоп, который пройдет в Киеве, я хочу потратить на перевод комикса для украинского рынка.

— Вы упоминали, что Элияху Голдратт имел большое влияние на то, чем вы занимаетесь сегодня. Какие главные уроки он вам дал и какими его советами вы пользуетесь в своей жизни?

— Один из важнейших уроков, которые он дал мне, был урок «win-win». Если мне нужно с кем-то сотрудничать, то «win-lose» никогда не сработает. Я не могу «выиграть» и оправдывать, что это была моя очередь получать выигрыш, либо кто-то должен проиграть, и это буду не я. Так не работает. Есть только «win-win» или «lose-lose». Я верю, что всегда есть способ достичь двусторонней победы. Мой отец настолько в это верил, что это даже выгравировано на его могиле.

Есть две основные причины, почему люди противостоят изменениям. Во-первых, изменение не всегда в результате означает «win-win». Далеко не всегда руководство компаний на пути к изменениям убеждается, что и сотрудники тоже от этого выиграют. Часто отдел, инициирующий изменения, так занят празднованием победы, что даже не замечает, что она происходит за чужой счет.

Во-вторых, иногда люди бывают настолько ослеплены тем положительным результатом, который они ожидают от изменений, что даже не понимают, что имеют лишь частичное решение проблемы. В Теории ограничений мы называем это «сырая идея» (англ. Half-baked idea). Такие идеи часто имеют негативные последствия и вызывают появление новых проблем.

Одним из основных принципов, которым я научилась у отца, было то, что организационные изменения нужно разрабатывать таким образом, чтобы это всегда был «win-win», и решение было полностью «допеченным». Этот урок всегда со мной.

Эфрат и Элияху Голдратт. Фото из семейного архива

— Почему так много людей не верят в «win-win»?

— Мне кажется, что проблема кроется в нашем воспитании. С раннего возраста дети постоянно слышат слово «компромисс». Это значит, что надо уметь уступить. Если вы хотите получить больший кусок пирога, то кто-то другой получит меньше. И если вы не хотите портить отношения, то надо уступить. В Теории ограничений подход совсем другой, и отправной точкой будет найти способ получить бо?льший пирог — никто не должен проигрывать. В этом сила Теории ограничений. Как только вы выясните, в чем заключается конфликт и стоящие за ним потребности, вы сможете построить беспроигрышное решение, и оно будет гораздо лучшим, чем любое до этого.

Источник — Mind UA

03Сен/17

Пять маркетинговых ошибок. Взгляд Теории ограничений

Публикации, , ,

Пять маркетинговых ошибок от Лиза Лонг:

1. Не выбираем целевой рынок.

Считаем что выбираем, на самом деле – продаем всем и все, что равносильно продаже никому ничего. Целевой рынок в данном случае, — люди с конкретными потребностями. Важно знать, кто является Вашей целевой аудиторией и чего конкретно они хотят. Важно «достучаться» до них на эмоциональном уровне, а логика — это инструмент поддержки эмоциональной составляющей. Определив наш целевой рынок, мы сможем понять, где они находятся (например, в каких медиа). Также необходимо определить НЖЯ нашего целевого рынка и знать, что это действительно их НЖЯ. «Когда большинство охотников ходит на охоту, они думают как охотники. Когда на охоту идет «мастер-охотник», он думает как олень».

2. Непонимание того, что продаем (какие выгоды клиентам предоставляем).

Продавать нужно не продукты и услуги, а реальные измеримые результаты, которые потенциальный клиент может получить (ценность). Этот подход способен сильно поднять стоимость вашего продукта. Если вы не понимаете того, что вы продаете, вы не достигаете цели, презентуя ваше предложение. Стоимость равна цене плюс сложности плюс риски. Сложность в данном случае – маркетинговые усилия по продажам. Успешная коммуникация достигнута когда новые логические связи построены, задет «ага»-эффект и покупатель осознал что цена намного ниже ценности, которую принесет ваш товар. Покупатель должен ассоциировать вас и ваш бренд с потребностями, которые он хочет удовлетворить.

3. Ничего не делаем для генерации потенциальных клиентов.

Мы обычно надеемся на то, что за нас это сделает наш веб-сайт или наша стратегия. Существует множество путей генерации лидов, и какой из них самый удачный – зависит от ситуации. Поэтому тестирование в данном случае – очень правильный путь. Вы можете обратить внимание на то, к какому методу прибегают конкуренты. Если они используют его больше 4х месяцев, то они, скорее всего, получают от него ROI. Нарисуйте свою воронку продаж и отслеживайте конверсии. Есть три пути увеличить ваш бизнес: увеличить количество клиентов, увеличить проход с одного клиента за раз, увеличить частоту покупок или повторных покупок.

4. Используем пуш-маркетинг (навязываем).

Рычаги в маркетинге такие же, как и в операционных процессах. Стоимость отправки флаера с 1% обратной связи = отправке флаера с 10% обратной связью. Пул маркетинг – это когда вы заставляете ваших потенциальных клиентов искать вас или понимать что они нуждаются в вас. Ваш маркетинг должен быть ценен сам по себе. Используйте лучшие материалы и средства, которыми вы располагаете, заставьте людей действовать немедленно. Дайте потенциальному клиенту живые примеры результатов или совет от использования вашего товара или услуги. И сделайте так, чтобы ваш маркетинг сам по себе давал результат, даже если этот человек у вас ничего не купил. Если какая-то крупная компания была вашим клиентом, — вы можете смело этим пользоваться. Встроенная простота применима также и в маркетинге, — люди хотят простых, а не сложных идей.

5. Не измеряем правильные вещи или вообще ничего не измеряем.

В операциях мы можем физически увидеть ограничение. В маркетинге для этого нам нужны данные. Вы можете измерять результаты вашей маркетинговой деятельности тем, сколько продаж вы получите от каждой маркетинговой коммуникации, которую используете. Какой инструмент на вас работает? Сколько лидов вы генерируете, какими методами? Каков ваш процесс конвертации продаж, удержания клиентов, последпродажного сопровождения? Сколько вы тратите на маркетинг и какой ROI генерируется в каждом инструменте? Между прочим, ваш ROI будет намного больше, если у вас специфичный целевой рынок. Когда вы считаете ROI, рассматривайте как деньги, так и потраченное время. Если вы не знаете этих цифр, как вы сможете узнать на чем сфокусироваться и что улучшить.

Узнать больше о маркетиновых инструментах Теории ограничений и механике разработки «Предложения Ценности» Вы сможете на специализированной программе кмбс «Разработка и продажа Предложения Ценности: подход Теории ограничений», которая состоится 6-7 июля 2018 года. Узнать детали.

03Сен/17

Проблема управления запасами актуальна для всех звеньев цепи поставки

Публикации, , , , , , ,

Хотя проблема управления запасами, можно сказать, актуальна для всех звеньев цепи поставок одинаково, ее проявления у производителей, дистрибьюторов и в торговой сети имеют различия с разными последствиями. К примеру, в сфере FMCG можно констатировать наличие проблемы out-of-stock у производителя, однако она минимальна и продиктована четкими причинами. По нашему опыту, out-of-stock составляет от 5 до 15% на уровне производителя (его центрального заводского склада).

На уровне его филиалов или дистрибьюторов по этой продукции out-of-stock уже колеблется от 10 до 25%. На уровне торговых точек это будет от 15 до 30%. Таким образом, по мере движения в цепи поставок ближе к конечному потребителю, в точках продаж, в которых априори непредсказуемость и колебания спроса существенны, out-of-stock становится выше. Но если торговые точки убеждают себя в том, что не сильно от этого страдают, поскольку в случае отсутствия любимого товара потребитель якобы часто берет заменитель, то проблема out-of-stock для дистрибьютора критична. Дистрибьюторы по определению являются наиболее обделенными в цепи поставок, находясь под существенным давлением как производителя, так и торговых точек. Каждая из этих сторон считает дистрибьюторов тунеядцами и ненужной прослойкой, «проедающей их заработок». Однако вернемся к производителям, чтобы подробнее ответить на вопрос актуальности проблем управления запасами, глубже рассмотреть складские хозяйства и розницу.

В производстве мы сталкиваемся с проблемами оптимизации запасов сначала на уровне сырья и материалов, комплектующих, с НЗП для обеспечения самого процесса производства, и уже на последнем этапе — с наличием «оптимальных» запасов готовой продукции на заводском центральном складе (ЦС). Оптимизация запасов важна как для производства на склад, так и для производства под заказ (где запасы готовой продукции не хранятся, а вот комплектующие и полуфабрикаты нередко находятся в огромных избытках). Иными словами, оптимизация запасов комплектующих и полуфабрикатов (НЗП) для «подзаказных» производителей еще более актуальна: в них обычно связано очень много денег, менее предсказуемы колебания спроса, чем в производстве на склад; при этом сроки производства обычно достаточно длительные, что предопределяет продолжительный приход денег от клиентов (практически нет отраслей, в которых за заказ клиент осуществляет 100%-ю предоплату). Тем не менее в любом производстве эффект агрегации позволяет более предсказуемо спрогнозировать колебания в спросе в первую очередь на готовую продукцию, а значит — объемы запасов СиМ (с учетом ненадежности поставщиков СиМ) могут быть более оптимально рассчитаны, чем в последующих звеньях цепей поставок. К сожалению, мало какой производитель знает, что такое фактор агрегации, и мало кто использует его в свою пользу. Все происходит классически плохо: прогноз продаж на длительный период, оттуда — план производства на длительный период, оттуда — план запасов готовой продукции и объем закупок сырья и материалов. И приходит реальность — когда все рушится. Последствия очевидны: out-of-stock, overstock, зря потраченные производственные мощности на продукцию, которая рынку в данный момент не нужна, а для оперативной реакции на внезапный спрос на нужную продукцию мощностей не хватает.

Все эти сложности «переползают» в следующие звенья цепей поставок, в которых «уродуются» политиками и правилами этих звеньев цепей поставок. Заглянем теперь к ним. В следующем звене цепей поставок — дистрибуции — эффект агрегации все еще достаточно велик (так как типичный FMCG-дистрибьютор обслуживает тысячи торговых точек), но вопрос оптимизации запасов является очень важным для успешного и эффективного ведения бизнеса. По сути, у дистрибьютора главная инвестиция — это запасы, в которых связано очень много денег. Естественно, вся логистическая инфраструктура требует содержания. Но основные деньги связаны в запасах, и умение ими грамотно и быстро управлять предопределяет прибыльность дистрибьютора, которая исторически ниже всех прочих звеньев цепи поставок (колеблется в пределах 1–3%, в то время как и у производителей, и у розницы она существенно выше (если они не убыточны, конечно).

Однако что же делает дистрибьютор со своими запасами? Какими своими политиками он усугубляет проблемы оборачиваемости и наличия, «перешедшие» к нему от производителей? Здесь важно увидеть три бизнес-модели заработка дистрибьютора, каждая из которых предопределяет его правила, а также негативные последствия. Многие дистрибьюторы с каждым годом все больше любят разворачиваться лицом к производителю и спиной к клиентам (как бы они ни декларировали свою клиентоориентированность), работать над выбиванием у производителей больших бонусов и маркетинговых бюджетов. Этим предопределяется то, какая продукция и в каком объеме ляжет к ним на склады.

Производители также не раздают бонусы направо и налево: они платят за увеличение объемов закупок (а более продвинутые — объемов продаж), за представленность, за стоки в определенных размерах на складах дистрибьюторов. При этом норовят принудить взять и не всегда ликвидную продукцию. Отсюда мы видим, что во имя получения либо прекрасной цены, либо отсрочки, либо маркетинговых бюджетов и бонусов (а часто — всех трех факторов в комплексе) дистрибьюторы мирятся с оверстоками и неликвидами в своем портфеле. Потом они начинают клиентам навязывать ту или иную продукцию, те или иные условия. И все равно страдают от низкой рентабельности и хронической нехватки денежных средств. Вторая бизнес-модель дистрибьютора — это заработок на каждой операции. Дистрибьютор считает, что должен оптимизировать все свои затраты, что успех его заработка продиктован умением дешево выполнять все складские и логистические операции и дороже их продавать. Такие дистрибьюторы впадают в крайность, производя повсеместную оценку с помощью KPI каждой мелкой операции — от закупки и оприходования товара до отгрузки, контроля наличия в торговых точках и возврата ДЗ.

Результатом становится то, что такие компании для оптимизации непременно склонны увеличивать отгрузочные партии (и избегают поштучной комплектации), склонны накапливать партии, укрупнять маршруты, реже возить товар в торговые точки, реже направлять своих мерчандайзеров для контроля наличия и выкладки и т. д. Последствия тут очевидны — out-of-stock, перекосы в ассортименте, избыточные запасы, недовольные клиенты. Третья модель бизнес-заработка дистрибьютора — выбирать только успешные бренды multinational, которые «продают себя сами», поскольку имеют огромные рекламные бюджеты на национальном телевидении. Однако такие дистрибьюторы все время обречены искать аналогичные успешные бренды, поскольку на существующих постоянно много не заработаешь. У иностранных компаний свои жесткие правила работы и высокие требования. А еще — все «прелести» импортного товара с валютными колебаниями, переоценками и акциями.

Потребитель же нищает и жаждет товаров-заменителей, отечественных брендов. Клиенты, соответственно, хотят видеть дистрибьюторов, которые в состоянии предоставить им такой выбор. Все вышесказанное усугубляется еще и тем, что на своих территориально разбросанных складах они держат стоки согласно собственным правилам и своему понятию о спросе в регионах. Спрос при этом основан на прогнозах. Мы постоянно сталкиваемся с множеством примеров перекосов в распределении товара, когда на одних филиалах продукция в out-of-stock, но в тот же период на других филиалах эта же продукция — в колоссальном избытке. При этом дистрибьютор все еще жалуется на низкую рентабельность. Что он может предпринять? Только оптимизацию затрат на каждую операцию на складах, полную загрузку автомобилей, оптимизацию маршрутов и расхода топлива на 1 километр. Эта политика лишь проистекает из KPI — расходы на тонну перевозимого груза, которые должны сокращаться. Мы не говорим о том, что не нужно следить за затратами. Однако это нужно делать разумно. Любое ожидание накопления полной партии товара для отгрузки, полной фуры — это время. Каждый день упущенных продаж для компании стоит намного больше, чем мнимо сэкономленные деньги на забитой доверху фуре.

Последствия этих и многих других политик «успешно» перетекают в розницу, на них наслаиваются «мудрые правила» торговых точек, и неэффективность умножается. Еще более сложная ситуация складывается с оптимизацией запасов в торговых сетях. Эффект агрегации в торговой сети еще меньший, чем в предыдущих двух звеньях цепей поставок (если у сети есть собственный распределительный центр, то эффект агрегации предопределен количеством собственных торговых точек, которых максимально у одной сети в Украине не более 600–800). В торговой же точке происходят самые существенные и непредсказуемые колебания спроса, которые могут достигать от 10 до 1 000% от средних продаж за период времени пополнения. Отсюда и огромные, разбалансированные на 60 и более дней продаж запасы товара в торговых сетях (даже при условии, что поставщики их пополняют 2–7 раз в неделю). При наличии центрального склада торговые сети на основании агрегированного спроса на ЦС могут более-менее успешно справляться с колебаниями спроса, которые на ЦС агрегируются и приходят в удобоваримый и «прогнозируемый» вид.

Однако из-за наличия накопленных колебаний от ненадежности поставщиков предыдущих звеньев цепей поставок и еще больших колебаний в спросе в торговых сетях обеспечение надежности наличия требует больших запасов на ЦС (при нынешних правилах управления, которые требуют замены). При этом еще большие запасы хранятся в торговых точках, где редко кто ставит под сомнение правило: полка должна быть заполнена товаром в глубину и ширину, потому что только так конечный потребитель обратит на товар свое внимание и купит его. Усугубляет это положение вещей требование мультинациональных брендов отдавать площадь в категории пропорционально доле продаж в категории, посчитанной Nielsen.

И здесь на арену выходит снова ключевой вопрос — на чем зарабатывает сеть? На том, что продает свои полки и сдает их в аренду? Поэтому мы видим «декорации» на полках и запыленный товар. Поставщик заплатил за введение позиции в ассортимент, за размер полки и платит за поддержание стока. И это одна модель заработка, которая многим видится легкой и привлекательной, однако она краткосрочна, и в долгосрочной перспективе опасна. Вторая модель заработка — на честном и искреннем умении удовлетворять качественно и быстро все потребности покупателей. Это значит — давать им свежий и нужный товар в нужном количестве, уметь не расстраивать его отсутствием любимого бренда или пыльными «декорациями», например алкоголя.

Операционно это сложно. Необходимо сильно измениться. Но это благодарная и самая прибыльная бизнес-модель. Мало того, что сеть зарабатывает на быстром товарном потоке и умеет играть нужным образом с ассортиментом, она еще помогает потребителю все больше и больше купить. И так мы можем получать все больше строк в чеке, все больше чеков и все больше рентабельности бизнеса. Основной проблемой любого звена цепей поставок является управление запасами, основанное на прогнозах. Почему? На одних и тех же рынках сбыта колебания спроса могут существенно отличаться, это касается как разных, так и одинаковых с точки зрения потребителя товаров.

Колебания зависят от сезонности, от эластичности спроса на товары для разных социальных групп клиентов, в какой-то мере — от рекламы и действий по стимулированию спроса и т. д. Помимо колебаний в спросе, есть еще и колебания, связанные с ненадежностью поставщиков, их политиками отгрузок, маркетинговой политикой, — все это внешние факторы оказывающие существенное влияние на «точность прогнозов» и, соответственно, на управленческие решения по управлению запасами каждого звена цепей поставок. Кроме вышесказанного, есть еще один немаловажный фактор, влияющий на точность прогноза, — это внутренние политики, которыми руководствуется менеджмент звена цепи поставок. Порой наши внутренние политики в формировании минимальных остатков, частоты и минимальных партий отгрузок, финансовые ограничения или активная игра в маркетинговые акции с рынком вносят очень существенные колебания в систему управления запасами. И чем более длительный период времени менеджмент звена цепи поставок берет в свои прогнозы, тем менее предсказуемой и управляемой, с учетом всех вышеперечисленных факторов, становится система управления запасами. Есть два простых тезиса, которые отвечают кратко на данный вопрос:

1) чем длительнее время пополнения, тем менее точен прогноз;

2) чем длительнее время пополнения, тем больше запасов надо хранить.

Отсюда напрашивается вывод: если время пополнения сократить, то указанные последствия будут минимизированы. Общая рекомендация всем членам звеньев цепи поставок — постоянно работайте над существенным сокращением времени пополнения. Это ключ к вашей эффективности! Еще одной насущной проблемой для любого звена цепи поставок в управлении запасами является парадигма, основанная на стремлении выталкивания (push) товара в следующее звено цепи поставки, для того чтобы он быстрее был реализован конечному потребителю, а предыдущее звено цепи поставок быстрее бы получило свой возврат на инвестицию в этот товар. Данная ошибочная парадигма приводит к тому, что общая масса товаров неравномерно (с точки зрения фактического спроса) накапливается в звеньях, ближайших по потоку к конечному потребителю, — в торговых точках. Там часть товара продается по своей полной цене, частично — с большими скидками, а часть товара устаревает и теряет свою привлекательность для конечного потребителя, что приводит фактически к потере существенного рыночного потенциала всей цепи поставок. Если охарактеризовать, насколько эффективно в настоящее время в отечественной практике решается проблема оптимизации объемов и структуры запасов, то можно кратко ответить: неэффективно. Все потому, что каждое звено цепи поставок глубоко находится в описанных выше собственных парадигмах и правилах, а также верит в свою правоту. Результаты показывают обратное, но руководители не склонны менять свою бизнес-логику и правила, а, скорее, станут охотнее принуждать сотрудников «быть эффективнее», еще больше «закручивают гайки», ограждают людей невыполнимыми KPI. Когда эти люди не выдают желаемого и увольняются, на их место приходят другие, и все повторяется.

Наш 17-летний опыт работы со всеми звеньями цепей поставок согласно различным методикам доказал, что одним из наиболее эффективных является подход Теории Ограничений (ТОС) доктора Эли М. Голдратта. ТОС представляет собой набор инструментов, которые основаны на системном подходе к выявлению основных ограничений систем и воздействию на них через причинно-следственные связи. Что самое важное (и, пожалуй, в связи с этим сложное в повсеместном применении ТОС) — это необходимость смены парадигмы: постановка под сомнение и отказ от существующих правил и политик, а также прежней бизнес-логики.

  • Согласно ТОС, любой коммерческой системе присущи несколько типов ограничений.
  • Ограничение мощности — это ресурс, который не в состоянии предоставить в необходимое время тот объем мощности, который система от него требует.
  • Ограничение рынка — ситуация, когда количества получаемых звеном цепи поставок заказов (покупателей) недостаточно для поддержания требуемого роста системы.
  • Ограничение во времени — ситуация, когда время реагирования системы на потребности рынка слишком велико, что ставит под угрозу способность системы выполнить взятые на себя обязательства перед клиентами, а также расширить свой бизнес.
  • Ограничение в деньгах — положение, когда постоянные кэш-проблемы не позволяют регулярно в полном объеме выполнять обязательства перед клиентами, которые все больше становятся недовольными, все больше ищут альтернатив, убывают из компании — в компании кэша становится еще меньше, и порочный круг замкнулся.

Инструменты ТОС позволяют найти ограничение системы, разработать и принять решение о том, как максимально его использовать (без привлечения дополнительного финансирования) путем подчинения всех элементов системы принятому решению, и только потом — проводить работы по расширению ограничения. Причем, помимо инвестирования в расширение ограничения, существует еще множество инструментов, которые позволяют его «разогнать» до нужных объемов. И лишь после появляется пятый шаг — вернись к шагу 1 — найди ограничение системы (уже новое). Этот цикл носит название Пяти Фокусирующих шагов ТОС и представляет собой не что иное, как Процесс непрерывного совершенствования. Именно такой процесс позволяет строить вечно процветающие организации и управлять ими, достигая все большей рентабельности бизнеса и отличного возврата на вложенный капитал.

Можно ли привести примеры по-настоящему эффективного управления запасами в практике украинских и зарубежных предприятий? Да, безусловно! И эти примеры будут касаться исключительно тех компаний, которые работают лучше всех в рынке с точки зрения управления запасами и возврата на вложенный капитал. Зарубежные: Flitguard Filters, Delta Airlines (в части catering), Boeing (управление запасами запасных частей), TATA Group (в своих розничных бизнесах — ювелирном, часах, фешн), Riachuello (фешн-ритейл), Alyaska Airlines (в части управления запасными частями) и многие другие. В Украине это сеть «КОСМО», сеть «Аптека Гормональных Препаратов», ФК «Виола», Молочная компания «Галичина», сеть MOYO, компания Metrotile, компания «Эксада М», сеть «Фармация» (Одесса), компания Elit и многие другие. Эти компании существенно переосмыслили собственные парадигмы, изменили свои политики управления и наслаждаются результатами, двигаясь дальше, оставляя позади конкурентов!

Источник: журнал «Логистика: проблемы и решения» № 2 (69) март–апрель 2017

01Сен/17

Эффективность цепей затрат чаще всего оценивают с точки зрения затрат

Публикации, ,

Сейчас цепи поставок живут в мире затрат, и оценку своей эффективности они производят именно с этой позиции. Чаще всего речь идет об отношении затрат цепи поставок к обороту. Основываясь на этом показателе, бизнесы оценивают эффективность, сравнивая себя с конкурентами или среднеотраслевым показателем. На операционном уровне этот показатель поддерживается локальной эффективностью: стоимость доставки не должна превышать заданный процент от инвойса, разных тарифов за сборку ящиками и штучную сборку.

Эти локальные KPI, в свою очередь, толкают менеджеров на определенные действия: тратить время на накопление партий для отправки полных контейнеров, иногда дольше искать удовлетворяющий по стоимости транспорт, пополнять магазины не поштучно (что дороже), а заводскими упаковками (товар ездит во все торговые точки (ТТ) ящиками независимо от скорости продаж) и т. д.

При работе с логистическим оператором — чем больше запаса хранит компания, тем больше платит, чем меньше партия, тем выше тариф за ее обработку. Вследствие этого складывается впечатление, что дешевле растолкать весь запас со склада максимально большими партиями по своим ТТ, чем продолжать хранить его и пополнять ТТ со склада.

В больших компаниях, разделенных на отдельные центры доходов, такой подход может вызывать принятие парадоксальных решений. Например, ритейловое подразделение обслуживается родственной логистической компанией, которая действует по общепринятым правилам. Ритейл-подразделение для оптимизации своих затрат на логистику принимает решение максимально распределить товар по собственным ТТ.

Общепринятым методом распределения запасов по цепи поставок является прогноз на регионально-продуктовом уровне. В результате того, что прогнозный метод неточен, в системе одни и те же SKU одновременно отсутствуют в одних ТТ и лежат в избытке в других. Иными словами, в одной ТТ мы теряем продажи из-за ненадежности, а в другой локации замораживаем деньги в избыточном запасе. В дальнейшем, после такого распределения, перекосы в запасах принято исправлять кросс-поставками. Текущий традиционный метод управления, основанный на показателях локальной эффективности, приводит одновременно к потерям продаж и связыванию денег в избыточных запасах. В первом случае сеть несет потери в продажах, а также имеет дополнительные затраты на пополнение таких SKU. В то же время в случае избыточных запасов все усилия логистики потрачены зря.

Однако где в данных решениях клиент и удовлетворение его существенной потребности? На наш взгляд, главным мерилом эффективности всей цепи поставок является способность увеличивать валовую маржу (проход) быстрее операционных затрат. Достичь такого роста возможно лишь при условии наличия решающего конкурентного преимущества, основанного на способности компании удовлетворить существенную потребность конечного клиента.

Несколько слов о критериях эффективности управления цепями поставок. Итак, рассмотрим в качестве примера дистрибуцию или ритейл, где ключевой потребностью клиентов является надежное наличие необходимых им SKU. В этом случае ключевым критерием оценки эффективности цепи поставок является надежность наличия. Ее невозможно достичь за счет наращивания запасов, поскольку это неизбежно приводит к росту затрат. Следовательно, одновременно с обеспечением надежного наличия необходимо избежать избыточных запасов. Если цепь поставок будет способна удовлетворять обоим критериям, то обеспечение надежности приведет к росту продаж и маржинальной прибыли, а контроль избытков позволит не увеличивать либо даже сокращать затраты. Это даст возможность снизить соотношение логистических затрат к обороту (о котором мы писали в самом начале) за счет роста продаж, а не повсеместной оптимизации затрат.

Достичь соблюдения в цепи поставок одновременно обоих критериев возможно лишь при условии подчинения ее методам pull-дистрибуции в логике Теории ограничений.

Показатели измерения должны не просто давать понятие текущего состояния, но и позволять в динамике оценить изменение надежности избыточных запасов, а также их влияние на результат системы в целом.

· Измерение надежности: OOS out-of-stock = сумма дней, когда остаток был 0 (или меньше минимального количества, которое клиенты берут) по всем SKU за период/к-во SKU х количество дней в периоде. Этот показатель отображает долю дней, когда товар отсутствовал.

Проход, гривнодни. TVD (throughputvaluedays) = среднедневные продажи SKU, в шт., за последние, например, 30 дней х валовая маржа 1 шт. SKU х количество дней в нуле в периоде оценки. Данный показатель должен стремиться к нулю. Здесь и далее Проход = цена продажи – цена закупки.

Денежное выражение надежности как потенциально потерянной маржи. Например, out-of-stock показал 10%, а TVD одновременно достаточно низкий. Скорее всего, отсутствовали либо медленные, либо очень дешевые SKU.

Измерение уровня избыточных запасов. Избыточный запас (overstocking) = (остаток, шт., – Буфер, шт.) х цена закупки по каждому SKU ежедневно или за период оценки. Рассчитывается ежедневно или за период оценки. Этот показатель должен стремиться к нулю.

· Финансовые показатели оценки цепи поставок в целом. Валовая маржа и операционные затраты — скользящая сумма за 12 месяцев. Использование скользящей суммы за 12 месяцев позволяет при оценке показателей сгладить сезонные и несезонные пики и реально увидеть динамику изменения.

Соотношение валовой маржи и операционных затрат. Любое эффективное решение должно приводить к тому, что валовая маржа растет быстрее операционных затрат.

Запас дней продаж по системе и каждому месту хранения. ROI = валовая маржа от продаж за период / средняя стоимость запасов х 100 % (так как основные деньги в цепях поставок связаны в запасах).

Сколько гривен валовой маржи генерирует цепь распределения на 1 грн, вложенную в запасы. Чем быстрее цепь поставок, тем быстрее генерируется валовая маржа на меньшем количестве запасов и тем выше ROI.

Цепь поставок, построенная на операционных умениях, которые позволяют удовлетворять потребности клиентов в большей степени, чем ближайшие конкуренты, обладает конкурентным преимуществом. Если сегменты клиентов определены верно, и операционные процессы выстроены надлежащим образом, то проход компании будет расти быстрее ее операционных затрат.

Ключевым фактором является определение ключевой потребности клиентов или различных сегментов клиентов. Основным подходом является выявление нежелательных явлений либо клиентов, которые мешают компании вырабатывать больше. Например, кому-то важно немедленное и надежное наличие на полке, кому-то — быстро получить под заказ, кому-то — не ходить в ТТ дважды и заказать через Интернет. При этом за дополнительный сервис (ускоренная доставка, возможность купить круглосуточно) клиент готов заплатить больше.

Можно ли привести пример «идеального» предприятия с точки зрения эффективности управления цепями поставок? Попробуем сделать это на примере розничной сети с распределительным центром (РЦ), которая работает по pull-принципу. В этом случае сеть отказывается от распределения товаров на основании прогнозов (от выталкивания), и пополнение осуществляется на основании фактических продаж ТТ. В ТТ с РЦ до Буфера пополняются только те SKU, которые были фактически проданы с момента последнего пополнения. В свою очередь, РЦ пополняется до Буфера от поставщика по тем SKU, которые были отправлены для пополнения ТТ (были проданы в сети). То есть вся цепь поставок наполнена лишь теми запасами, которые необходимы для обеспечения продаж в ближайшей перспективе — на время пополнения. Основной задачей РЦ является обеспечение надежного наличия запасов для пополнения сети — для защиты ее от ненадежности поставщиков. В отличие от традиционной системы распределения, в системах, управляемых по методологии pull-дистрибуции, надежность наличия существенно выше одновременно при меньшем объеме избыточных запасов.

Для наглядности (таблица) сравним результаты работы реальной розничной сети по традиционным политикам выталкивания с результатами после внедрения подхода Теории ограничений — вытягивающей дистрибуции.

Показатель До внедрения После внедрения
OOS out-of-stock 10–15 % до 5 %
Запас, дни продаж 42 26-28
Валовая прибыль +20%
Операционные затраты на логистику/валовую прибыль 3,1% 2,8%

Источник: «Логистика: проблемы и решения»

01Сен/17

Создание правильного пилотного проекта как Доказательство Концепции (Proof-of-concept = POC)

Публикации

Любое изменение, даже то, которое обещает большие выгоды, включает в себя беспокойства за то, что что-то может пойти не так. Слишком часто нет никаких практических путей доказать, что такое беспокойство либо очень просто разрешимое, либо оно слишком мало по сравнению с выгодами. Также, есть беспокойство из-за неизвестности, которую мы даже не можем себе даже представить. Даже выгоду бывает трудно перевести в то, сколько она добавит к цели.

Доказательство правильности концепции (Proof-of-concept = POC) является общим термином для обеспечения логического подтверждения того, что концепция работает. Теоретически, хорошее Дерево будущей действительности (ДБД) может обеспечить такое доказательство, но оно может быть недостаточно хорошим для устранения всех беспокойств, в особенности – опасения неизвестности.

Более надежным способом РОС является симуляция (моделирование). Тем не менее, это требует особой осторожности в использовании исходных предпосылок, являющихся справедливыми для реальности, в которой рассматривается концепция. Нетривиально проверять предпосылки в компьютерной симуляции, разработанной другими людьми. Первая категория предпосылок, которая должна быть тщательно проверена – это поведение в условиях неопределенности. Другим важным аспектом является определение реальных эффектов, которые не были включены в симуляцию. Например, большинство симуляций не учитывают таких поведенческих аспектов человека, как закон Паркинсона.

Самый надежный способ доказательства концепции – это запуск пилота. Пилот должен дать более полное представление о ценности и выявить негативные ветви и их влияние, обеспечивая возможность «обрезать» или уменьшить негативное воздействие.

Пилот доставляет значительные хлопоты. Внимание менеджмента уделяется больше обычного в таком проекте. Все пилоты нацелены на доказательство концепции. Это, на самом деле, указывает на самую первую задачу планирования пилота: определение концепции, которую необходимо доказать и ее выгоды, включая оценку снижения степени неопределенности благодаря пилоту.

Например, давайте рассмотрим случай выбора проекта в качестве пилота для доказательства концепции CCPM. Концепция направлена на то, чтобы завершать проекты вовремя, предпочтительно раньше реалистичных ожиданий. Концепция CCPM включает планирование Критической цепи, сокращение времени выполнения задач и размещения буферов в основном буфера проекта. При поэтапном использовании управления буфером как единственный механизм приоритетов – ключевой инсайт. Выбор конкретного проекта должен справляться с сомнением о том, что своевременная сдача проекта произошла либо вследствие особого внимания к нему, либо вследствие того, что хороший результат – это случайность.

Важно осознавать то, что пилоты необходимо осуществлять только когда есть глубокое убеждение в том, что концепция несет значительную ценность, но также может нанести ущерб.

Основными факторами при разработке правильного пилота являются:

  • Быть способным значительно уменьшить потенциальный ущерб от полного внедрения концепции.
  • Получение достоверной информации о ценности (результативности) полного внедрения.
  • Требует незначительного особенного внимания менеджмента.
  • Ограниченные инвестиции в пилот.
  • Ограниченные хлопоты для всей организации. Влияние пилота на ежедневное управление и эффективность всей организации должно быть относительно низким.

Предложение по планированию пилота:

Определите априорные показатели эффективности и правила принятия решений, чтобы понять, внедрять ли концепцию после завершения пилота.

Беспокойство тут следующее: если показатели и правила для такого решения не определены до внедрения пилота, есть высокая вероятность того, что ни одно решение не будет принято. И, стало быть, ситуация, которая привела к пилоту (конфликт между уверенностью в результате и сомнениями из-за рисков) будет и дальше иметь место.

Ключевой случай для пилота при внедрения ТОС для дистрибуционной цепи. Масштаб полного внедрения, которое покрывает широкую географическую зону, много региональных складов и огромное количество розничных точек, требует отказа от ряда текущих правил и перехода к динамическим решениям ТОС, дается очень тяжело. Давайте просто констатируем обоснованные сомнения топ-менеджеров:

· Улучшенное наличие не приведет к значительному улучшению продаж.

  • Например потому, что у клиентов есть разумная альтернатива.
  • Или потому, что «короткие» позиции не являются хорошо продающимися.

· Полученный в результате уровень запасов может остаться достаточно высоким (или стать даже выше, чем сейчас) с негативным влиянием на денежный поток.

· Транспортные расходы могут возрасти.

· Могут возникнуть новые трудности в загрузке транспорта маленькими партиями большого количества SKU.

· Привыкание к новым модулям программного обеспечения и внедрение их на большом количестве участков займет много времени и вызовет проблемы в ежедневном управлении, тем самым нанеся вред результату компании в целом.

Эти сомнения вкупе с большой надеждой на достижение решающего конкурентного преимущества (значительно улучшенное наличие при более низком уровне запасов) приводят к необходимости реализовать пилот для доказательства концепции.

Как следует сконфигурировать такой пилот?

Есть несколько вариантов для рассмотрения:

  1. Начните с внедрения решения на центральном складе, но подождите с региональными складами.
  2. Сфокусируйтесь на 3-4 региональных складах.
  3. Выберите одну семью продуктов, включающую как быстрые, так и медленные позиции, покрывающие весь путь от центрального склада до нескольких, или даже всех регионов.

Вопрос определения характеристик хорошего пилота – это один из наиболее важных открытых вопросов во внедрениях ТОС. Я настоятельно рекомендую TOCICO пригласить несколько известных ТОС экспертов для публичного обсуждения на следующей ежегодной TOCICO конференции.

Я хотел бы выразить свою собственную точку зрения на вышеописанные характеристики пилота для дистрибуции.

Эффективность решений пополнения зависит от поддержания стабильного и гибкого потока согласно четкого набора приоритетов во всей цепи поставок. Отношения с поставщиками должны быть заново тщательно продуманы для поддержания максимально возможно частого и быстрого пополнения. Количество разных поставщиков создает не меньшие трудностей, чем те, которые создаются огромным количеством мелких торговых точек. Это часть всеобъемлющего внедрения для обеспечения роста через поставщиков и розницу.

Чего пилот не может себе позволить, так это вызвать разочарование своими результатами. Внедрение пилота только на центральном складе создает негативное восприятие того, что это только часть от полного конечного процесса. В регионах будут продолжать заказывать большое количество товара, основываясь на своем локальном восприятии цепи поставок, и заставляя центральный склад содержать высокие запасы. Это может легко вызвать разочарование результатами и «убиение» всего внедрения.

Фокусирование на нескольких регионах приводит к двум разным негативным последствиям. Одно из них следующее: до тех, пор пока центральный склад не может обеспечить быструю и надежную реакцию регионам, наличие в регионах становится сомнительным, что снова приводит к разочарованию. Суть второго опасения состоит в том, что регионы, участвующие в пилоте, могут требовать и получать особое внимание. Это может привести к хорошим результатам пилота, но вызвать большое сопротивление других частей организации из-за того, что им придется иметь дело с более жесткими условиями.

Таким образом, я отдаю предпочтение запуску пилотного проекта на одном семействе продуктов, включая это семейство продуктов на центральном складе и во всех регионах. Я не вижу острой необходимости идти в розницу в рамках пилота, особенно к тем, которые управляются другой организацией. Результат пилота – это некоторое снижение общих запасов на центральном складе плюс в регионах, и, при этом, обеспечение отличного наличия. Розница по-прежнему может продолжать заказывать партиями, но количество розничных продаж снизит негативное воздействие от этих партий. Опыт приведет к лучшему пониманию реального воздействия на транспортные затраты и на загрузку транспорта, даже если большинство грузовиков будут возить позиции, не являющиеся частью пилота.

Я надеюсь, что эта публикация поднимет вопросы конфигурирования и реализации пилотов ТОС для различных ТОС-приложений.

Перевод осуществлен компанией Apple Consulting®

Фото автора

01Сен/17

Упрощение показателей для генерации больших денег

Публикации, , ,

Люди обычно ошибочно предполагают что чем больше показателей, тем тщательнее анализ и тем более правильные решения будут приняты впоследствии. Однако единственная цель показателей измерения – для принятия решения или для понимания корректирующего действия с целью увеличения единиц цели.

6 уровней финансового здоровья компании:

1. Невозможность выполнить финансовые обязательства (не важно даже, какой уровень возврата на вложенный капитал и так далее, если вы не можете платить свои ежемесячные обязательства);
2. Вы можете выполнять свои финансовые обязательства, но не делаете прибыли;
3. Можете выполнять свои финансовые обязательства, не несете убытков, но прибыль скачет туда-сюда (колеблется постоянно);
4. Прибыль постоянно растет из периода в период;
5. Постоянно растет возврат на инвестиции и возврат на вложенный капитал;
6. Прибыль, возврат на вложенный капитал и чистый денежный поток постоянно растут.

Что можно назвать правильными показателями:
• 3-5 глобальных показателей более чем достаточно для любой организации в любой момент времени;
• Разные организации будут нуждаться в разных глобальных показателях в зависимости от их финансового здоровья и ограничения;
• Глобальные показатели должны изменяться в случае перемещения ограничения;
• Сотрудники на любом уровне должны соотноситься с глобальными показателями – ставит под сомнение предположение о том, что только несколько человек в компании должно знать реальное положение вещей и реальные значения глобальных финпоказателей.

Показатели Теории ограничений:
• Проход (T) – это уровень вклада. Простыми словами – чистые продажи минус чистые переменные затраты. Переменные затраты – это те, которые компания сэкономила бы, если бы компания приняла решение НЕ производить и продавать ни одной единицы продукции
• Инвестиции (I) – все деньги, связанные в системе (и ей принадлежащие). Они не могут быть быстро конвертированы в деньги
• Операционные затраты (ОЕ) – это такие затраты, которые организация несет даже если нет ни одной продажи и производства. Фактически все затраты компании, не являющиеся переменными, являются операционными затратами.

Многие компании хотят улучшать свою прибыльность двумя разными способами – сокращая ОЕ или увеличивая Т. Поэтому при анализе данного показателя нужно быть осторожным и внимательным – мы на самом деле начинаем много тратить или мы растем?
Рави определяет ограничение следующим образом:
• Рынок: если у тебя свыше 50% доли рынка. Таким образом, практически нет компаний с таким ограничением, как рынок.
• Заказы: например, постоянно поставки осуществляем с уровнем сервиса больше 95% своевременности.
• Операционные процессы: если общее использование оборудования свыше 90% 24*365 при своевременности выполнения заказов свыше 95%.
• Кэш (деньги): когда общее использование оборудования свыше 90%, своевременность исполнения заказов менее 95%, нехватка сырья, опоздания в платежах.

В зависимости от ограничения, на разных уровнях необходимо использовать правильные показатели. На первом уровне платежи поставщикам несвоевременны, сырье не доступно вовремя в 95%+ случаях, общая эффективность оборудования (OEE) меньше 90%, логистический показатель эффективности доставки в цепи поставок – больше 95%. На первом уровне финансового здоровья компании важными показателями являются просроченная кредиторская задолженность, просроченная дебиторская задолженность, денежные средства для выживания, FCF, cash velocity (скорость денежного потока).

Заказы является ограничением тогда, когда поставщику мы платим не вовремя, сырье доступно вовремя в 95%+ случаях, общая эффективность оборудования (OEE) больше 90%, логистический показатель эффективности доставки в цепи поставок – меньше 95%. В таком случае, на 2-6 уровнях мы измеряем следующие показатели.

На втором уровне – FCF (T-OE- Δ I), Profit (T-OE), OTIF (логистический показатель эффективности доставки в цепи поставок), Protective capacity (защитные мощности) (100-OEE).

На третьем уровне — FCF (T-OE- Δ I), рост прибыли (T-OE), OTIF, Protective capacity (100-OEE).

На четвертом уровне — Free cash flow (T-OE- Δ I), Growth in T (рост прохода), Operational Productivity (операционная продуктивность) (T/O.E.), OTIF, Protective capacity (100-OEE).

На пятом уровне – Growth in T, Operational Productivity (T/O.E.), Capital Productivity (возврат на вложенный капитал) (T/I), OTIF, Protective capacity (100-OEE).

На шестом уровне продолжаем измерять текущие показатели.

Операционные процессы являются ограничением тогда, когда платежи поставщикам проводятся вовремя, сырье доступно вовремя в 95%+ случаях, OTIF меньше 95%. В таком случае, на уровнях 2-6 мы измеряем такие показатели: на уровне два — Free cash flow (T-OE- Δ I), Profit (T-O.E.), OTIF, & OEE, на третьем — Free cash flow (T-OE- Δ I), Growth in profit (T-O.E.), T% OTIF, & OEE. На четвертом — Free cash flow (T-O.E.- Δ I), Operational Productivity (T/O.E)., OTIF, & OEE, на пятом — Growth in T, Operational Productivity (T/O.E.), Capital Productivity (T/I), OTIF, & OEE. На шестом уровне продолжаем измерять текущие показатели.

01Сен/17

Хлебный прорыв. Внедрение в концерне «Хлебпром» или Перезагрузка

Публикации, ,

Пока одни компании в условиях кризиса отчаянно сражаются за выживание, другие вовсю используют кризис для усиления своих конкурентных позиций на рынке. Среди последних и «Концерн Хлебпром», который в последнее время пересмотрел основные политики управления. Радикальный шаг, на который пошло руководство холдинга, заключался в переходе от push-дистрибуции (системы выталкивания) к pull-дистрибуции (системе вытягивания). Это повлекло за собой смену приоритетов в производстве, маркетинге, логистике и отношениях с ритейлом. Как осуществлялась перестройка и к каким результатам привела?

Условия задачи. Оценка утерянных продаж или В чем соль?

«Концерн Хлебпром» – одна из ведущих компаний по производству хлебобулочной продукции в Украине, объединяющая более десятка перерабатывающих предприятий. Доля концерна на отечественном рынке хлебопродуктов составляет свыше 7%. Для компании характерны те же проблемы, что и для всей отрасли хлебопечения. Это постепенное снижение потребления, периодическое вмешательство властей в вопросы ценообразования и пр. В условиях кризиса перечисленные проблемы лишь обострились. Казалось бы, развитие предприятий за счет увеличения продаж просто невозможны. Поэтому многие пекари начали внедрять различные программы, направленные на снижение себестоимости, оптимизацию оргструктур с сокращением подразделений и т.д. Логика проста: не можем увеличить продажи, так давайте сократим затратную составляющую и за счет этого увеличим прибыль. Но данное утверждение верно только в том случае, если увеличить продажи действительно невозможно, а как показывает наш опыт, большинство предприятий даже не догадываются о том, насколько существенно они недооценивают реальный потенциал рынка, насколько велик у них процент утерянных продаж.

Команда, принявшаяся за разработку новой стратегии, с помощью комплексной диагностики обнаружила, что процент утерянных продаж у компании достаточно большой. Такой вывод был основан как на логических рассуждениях, как на текущем уровне выполненных заявок, так и на посещении целевых каналов продаж в разные периоды в течение дня и сопоставление наличия товара с отгруженным сегодня в соответствии с заявкой. Например, если заявка розницы удовлетворяется не полностью – это утерянные продажи. Если поставки хлебопродукции в розничную точку осуществляются 1 раз в день и как правило утром, то вечером на полках в этой точке либо можно найти черствый хлеб (который не покупается и соответственно, ведет к утерянным продажам), либо не найти его вовсе (что более часто встречается). Почему вечером часто на полках в рознице можно не найти хлеб вообще, либо найти ограниченные виды? Потому как возвраты, как правило, это «головная боль» розницы. А если так, что рознице выгоднее не дозаказать хлеб и иметь вечером пустую полку, нежели отдать возврат (компенсация 1 единицы в разы превышает прибыль от нее). Эта же политика (возвраты за счет розницы) еще и делают розницу чрезвычайно консервативной в отношении более дорогих видов хлеба. Боязнь его не продать и получить возврат настолько высока, что более дорогие виды хлеба могут заказываться по 1-3 штучкам. И последнее, самое важное – все мы потребители безусловно любим хлеб, свежий хлеб… Если мы видим на полке хлеб, но он не свежий, мы его не купим. Посему, для данной отрасли, в отличие от многих других, не только наличие на полке является кртическим фактором конкуренции, но и свежесть продукта на полке. Весь этот комплекс факторов позволяет судить о масштабных утерянных продажах.

В ходе мониторинга деятельности компании была установлена основная причина утерянных продаж. Хлеб – специфический продукт, так как имеет очень короткий срок жизни в глазах конечного потребителя (около 6-8 часов). Концерн до недавнего времени не практиковал массовых возвратов из торговых точек. Поскольку возвраты в этом случае ложились на плечи магазинов, они предпочитали подавать на заводы концерна «консервативные» заявки – то есть только на то количество продукции, которое гарантировано могли продать. Таким образом, та часть продукции, которую потребитель готов купить после того, как продана «консервативная масса», является утерянными продажами, потому как полки пустые, товара просто нет в наличии.

Соответственно стало понятно, что запас роста есть, но для этого нужно работать не только над затратной составляющей, но и пытаться приложить усилия для отстройки внутренних операционных процессов производства и логистики таким образом, чтобы этих утерянных продаж не было.

Транспортный вопрос

Наиболее очевидным решением проблемы могло бы стать увеличение объемов поставок хлеба в торговые точки, однако это привело бы к увеличению утерянных продаж по другим причинам. В частности, речь идет об уже упомянутой специфической особенности рынка – коротком сроке жизни продукции. Согласно нормативным документам, срок реализации неупакованного хлеба составляет 24 часа. Но в глазах потребителя этот срок в 3 раза короче. Дело в том, что покупатель всегда трогает хлеб и сам оценивает его свежесть прямо на полке. Когда продукт пролежал больше 8 часов, он выглядит уже не таким свежим. Если взять торговую точку, работающую в режиме «с 8:00 до 22:00», товар, завезенный утром, уже после обеда будет восприниматься потребителем как менее свежий, соответственно, шансов быть купленным у него не много. Снова получаем утерянные продажи в совокупности с увеличившимися объемами возвратов.

Тогда было принято решение об изменении политики пополнения магазинов товаром. Это предполагало, прежде всего, отказ от консервативных лимитов по заказам и стабильный завоз продукции в торговую точку более одного раза в день. Для начала, команда проекта решила осуществить изменения на одном из 13-ти предприятий концерна. Выбор пал на производственное подразделение «Винницахлеб».

Мы прорабатывали стратегию, изучая по каждому из ее элементов преграды и негативные последствия. На выходе получили комплексный документ, карту промежуточных целей, то есть, по сути, план внедрения стратегии под конкретное предприятие «Винницахлеб» с датами и ответственными лицами.

В первую очередь, был выстроен график поставок продукции в торговые точки. Ранее, как уже говорилось, в большинство магазинов хлеб поставлялся неэффективно. Однако исследование, проведенное совместно с одним из операторов ритейл-рынка, показало, что реальное потребление хлебобулочной продукции имеет другие пики покупаемости.

Обеспечение магазинов свежей продукцией согласно новому плану приведет к более высокому уровню наличия хлеба на полках, и, соответственно, позволит увеличить продажи подразделения. Пилотные магазины, по которым осуществился Проект, показали положительную динамику роста продаж И это при том, что пополнение данных магазинов осуществлялось не всем ассортиментом, а только определенным для пилотных магазинов (соответственно, расширив ассортимент, мы ожидаем увеличения продаж). Также, в пилотных магазинах «Винницахлеб» – единственный поставщик. Поставляя таким образом продукцию в магазины, где есть конкуренты, мы получим еще больший рост продаж, потому как розничной точке работать с более надежным и гибким поставщиков выгоднее, соответственно свое внимание розница переместит в сторону именно такого поставщика и позволит ему расширить свое присутствие на полках, что приведет к дополнительному росту продаж.

Не менее важным шагом реализации новой стратегии стал контроль своевременной отгрузки и доставки продукции. Так как магазины хотят получить хлеб в одно и то же время, необходимо было решить проблему отгрузки большого объема продукции в течение короткого промежутка времени.

Мы решили этот вопрос за счет сокращения времени загрузки с 40-50 до 15-20 минут. Был ускорен поток на экспедиции, сокращено время загрузки машин и изменен график доставки. Это было осуществлено за счет комплекса мероприятий, начиная от разработки и контроля точного графика загрузки машин, продолжая систематизацией загрузки рамп (теперь не хаотично машины грузятся, приехав в то или иное время, а точно по своему времени). Также, была введена соответствующая система мотивации для грузчиков и водителей. Также, ввиду того, что машина на рампе не должна простаивать, хлеб для ее загрузки должен быть уже готов и находится в соответствующей зоне склада.

Таким образом все машины успевали загрузиться и сделать своевременную доставку товара по всем торговым точкам. Также для водителей автомобилей, которые доставляют хлеб в торговые точки, была введена персональная ответственность и мотивация за выполнение графика доставки. Ранее водителю не ставили четкую задачу, как можно быстрее довезти хлеб в магазин, теперь же все изменилось. Водитель стал ключевой фигурой – он отвечает за выполнение графика доставки.

Свежий и востребованный

Еще одним значимым решением проекта стали изменения на производстве, подразумевающие некоторые изменения в режиме производства.

Таким образом, компания, с одной стороны, сократила запасы невостребованной готовой продукции, с другой – обеспечила наличие свежей востребованной продукции в необходимом объеме. Сократились «простои» и «авралы» на предприятии что дополнительно оптимизировало весь производственный процесс.

Подводя итоги, можно сказать, что совместная команда разработала и начала реализовать комплексный план преобразований во всех функциональных областях предприятия, который позволит претендовать на существенное увеличение продаж и прибыли. Безусловно, в реализации такой стратегии предприятие столкнулось с комплексом организационных проблем, которые в данный момент решаются.

В условиях кризиса, внедрение новых решений даст компании существенные конкурентные преимущества. Команда намерена продолжать реализовывать «пилотный» проект на предприятии «Винницахлеб» в течение 2010 года. После анализа результатов внедрения проекта и соответствующих корректив, подобные изменения будут произведены на всех подразделениях «Концерна Хлебпром».