18Янв/18

Алан Барнард: «Позитив коррупции в том, что ее вызывает не жадность, а страх»

Публикации, , , ,

Директор исследовательской лаборатории доктора Голдратта – о том, как можно применить теорию ограничений в бизнесе и политике, и почему теперь устойчивость компании не является прямым следствием ее почтенного возраста.

Почему успешные люди принимают неэффективные решения? Почему открытия чаще делают новички? Как компании оставаться гибкой и антиломкой? Почему передовые организации банкротятся, а признанные лидеры рынка сдают позиции новичкам? Почему для постоянного развития нужно быть гибким?

Ключевая проблема – это «внутренняя потребность» как каждого человека, так и целых организаций оставаться в зоне комфорта.

Многими подобными вопросами занимается Исследовательская лаборатория доктора Голдратта.

Ее директор Алан Барнард осенью прошлого года посетил Киев, где провел авторский воркшоп, организованный Apple Consulting® в партнерстве KMBS, UNIT.City и Goldratt Research Labs., посвященный повышению скорости и качества принятия решений.

Работать с автором теории ограничений Элияху Голдраттом Барнард начал в 2005–2006 годах. «Я хотел решать важные проблемы, работать с компаниями, которые мне не безразличны, а также с хорошими людьми, и разрабатывать инструменты, способные решать проблемы», – объясняет свою мотивацию Барнард.

Совместно с Голдраттом они создали научную лабораторию, которая занимается не столько консалтингом, сколько научной деятельностью: «Мы хотели работать с компаниями и людьми, у которых есть проблемы, чтобы они могли решить эти проблемы с помощью практических советов, и потом наблюдать, работают ли эти советы».

В интервью Mind Алан Барнард рассказал, как правильно искать правильные решения в бизнесе, когда нужно применять теорию ограничений и как определить, действительно ли ваша компания нуждается в изменениях.

– Каким был ваш первый опыт применения теории ограничений?

– У меня двое братьев. Один на пять лет старше, второй – на пять лет моложе. А я закончил университет по специальности промышленная инженерия и начал работать на производственную компанию. Успел поработать там около трех месяцев, когда мой старший брат пришел ко мне и сказал, что его попросили прочитать книгу и ввести эти идеи. Он работал на сталелитейном заводе. Поэтому он сказал: «Я знаю, что ты любишь читать и  делаешь неплохие выжимки из текста, ты не мог бы прочитать ее за меня и рассказать? И если у тебя появятся идеи, как воспользоваться советами из нее, это было бы замечательно».

Я помню это так, будто это произошло вчера: я взял книгу, принес ее домой, сел, открыл «Вступительное слово», и в нем Эли описывал научный метод. Простыми словами это звучало так: прорыв нужно делать в том, что ты умеешь лучше всего, нужно иметь смелость видеть противоречия, а также подвергать сомнению общепринятые знания.

И когда я это прочитал, я согласился с тем, что было написано по поводу противоречий. То есть, если противоречия возникают, это означает, что моя теория недостаточно верна. О чем я действительно задумался: как систематически подойти к вопросу, каким же образом подвергать сомнениям общепринятые убеждения? Потому что в процессе возникновения ожиданий, можно сомневаться, правильные ли ожидания у меня сформировалось: не слишком ли они высокие и не слишком ли низкие? Правильные ли действия были выбраны для достижения моего ожидания.

– Что первое вы изменили на производстве?

– Это очень интересная история. Я купил много книг. Несмотря на то что на тот момент мне был всего 21 год, я тогда возглавлял инженерный отдел, мне подчинялись технари, программисты – всего около 20 человек. Я всех собрал и дал им задание прочитать эту книгу и затем рассказать мне, как это лучше ввести. Я пошел даже к тем людям, которые не подчинялись мне, например, к руководителю производства, и попросил довериться мне и прочитать эту книгу, потому что она изменит их жизни.

Тогда работал с нами один парень – шотландец Джон Бучад, он руководил нашей самой большой фабрикой. И каждый раз, когда я встречал его, я говорил ему: «И?» Он смущался и даже передвигал закладку в своей книге, но было очевидно, что он не прочитал ни одной страницы. Поэтому я уже махнул на него рукой и начал работать с его наблюдателями.

Однажды утром, в понедельник, около семи, я пришел на работу, и мой пейджер начал непрерывно посылать мне сообщения. Это были еще те старые времена, когда люди пользовались пейджерами. Это был Джон Бучад. Я уже было подумал, что мои подчиненные сорвали какой-то процесс на производстве, потому что обычно именно это вызывало такую ​​активность. Я спустился к нему в офис и увидел Джона, который выглядел так, будто он не спал пару недель.

Я начал извиняться за поведение моих сотрудников, а он меня оборвал и сказал, что не в этом дело. Просто он наконец прочитал эту гребаную книгу и понял, что до этого он работал совсем не так, как надо было, что он все делал неправильно и не мог поверить, что это возможно. Когда мы применили эту теорию, наша производительность выросла с 30% до 100%. Вот такой был мой первый опыт.

Несколько лет я проработал в этой компании. Но я расскажу вам и конец истории. Как-то мы вышли с Эли на ужин, и я ему рассказал о том, что подумываю о том, чтобы сменить работу.

Тогда он сказал: «Хорошо. Но какая сфера, по твоему мнению, труднее всего поддается улучшению? Я тебе подскажу – это перерабатывающая промышленность. Но какое именно направление?»

Речь шла о производстве напитков: из-за высокой конкуренции и низкой маржинальности. И в качестве примера я выбрал маленькую компанию по производству пива. И именно чтобы избежать однообразия и попытаться преодолеть существенный вызов – улучшить работу именно такой компании, я впоследствии и пришел в южно-африканскую пивную компании, не входившую даже в первую десятку мира.

Но у них был один завод, который считался чуть ли не самым современным в мире. И они выжимали из него по максимуму. На заводе была налажена автоматизированная система работы, инженеры управляли процессами, поэтому действительно все было очень по-современному. Но я до сих пор помню, как меня там приняли. Руководитель компании обнял меня, привел к холодильникам с лучшей продукцией завода и перед 500 людьми спросил меня, какое пиво мне было по душе. Но представьте, я не употребляю алкоголь. И мне пришлось сказать: «Простите, я так устал. А есть ли у вас кока-кола?»

Наступила гнетущая тишина, потом он сжал мне плечо и начал хохотать. Когда я объяснил, что это не шутка, что я действительно не пью, они не могли понять, почему тогда я захотел работать с ними. Ведь там подобрался настоящий коллектив любителей пива. Ребята с пивными усами. Они жили для того, чтобы пить пиво. Они не могли меня понять: «С какой стати ты тогда работаешь на нас?» Я ответил: «Чтобы помочь вам заработать деньги».

Потому что несмотря на то, что они были очень эффективно оснащены, они не могли заработать деньги. Поэтому, когда настала тишина, я ждал чего-то вроде: «Ты уволен». А тогда руководитель закричал: «Принесите ему в конце кока-колу!» Эта история длинная, но она рассказывает о возможности для меня получить новые знания. Я встретил Эли раньше и понимал, что теория ограничений может быть применена в перерабатывающей промышленности. Эли было очень интересно, как она сработает. И мы таки смогли добиться того, чтобы наш завод стал самым эффективным в мире. Это стало для меня настоящим толчком, который дал мне уверенность. Если сконцентрироваться и потратить достаточно времени, чтобы разобраться в проблеме, и задействовать правильные инструменты, тогда можно прорваться.

– Ключевой момент – найти проблемное место?

– Что самое интересное – нет.

– Но это первый шаг?

– Это считается первым шагом. Но процесс продолжается. Система балансирует. И проблемное место всегда меняется. Эта система становится хаотичной. Нельзя предсказать, что будет дальше. Вы когда-то играли на игровом автомате с цифрами? Каждый ряд имеет 5 цифр, и каждый раз может выпасть число от 1 до 6. Какой будет средний показатель за день? Скажем, 3,5. А если играть 20 дней подряд? Если спросить любого человека, ответ будет 3,5 умножить на 20.

А вот и нет. Оказывается, вдвое меньше. И дело не в плохом характере, а во взаимозависимости и вероятности. Если первой выпала единица, то неважно, что выпадет дальше. Вам зачтется только единица. Пусть первые четыре цифры будут шестерки. А потом выпадает один, и снова вы получаете только единицы. Несмотря на то что здесь задействовано только пять цифр, это сложная система с пятью взаимодействующими частями.

Поэтому в каждой среде первый шаг – это ни в коем случае не найти проблемное место. Первый шаг – это перестать производить ненужные товары. Тогда вы снимете излишнюю нагрузку и сможете увидеть действительно проблемные места. Прекратите производить ненужное! То же самое касается и организаций. Скажем, Microsoft или Nike, с которыми я работал. Они пытаются сделать столько дел одновременно. В таких случаях нужно определить, что действительно стоит внимания, а надо игнорировать.

– Понятно. Вы объяснили, как вы работали с людьми и производителями. А работали вы когда-нибудь с государствами? Может ли эта теория помочь в данном случае? Например, возьмем Украину. Так же, как и у крупного бизнеса, у нее есть определенные проблемы. Что мешает ей зарабатывать?

– Я никогда не работал со странами. Мы работали на уровне штата, но мне бы очень хотелось попробовать. Есть определенный подход. Надо всегда начинать с конкретной проблемы. Каждая страна имеет одну и ту же проблему. С одной стороны, всегда есть определенный уровень безработицы. С другой – нехватка квалифицированных кадров. Иными словами, у нас есть много чего-то одного, и нет ничего другого. Что привело к этому?

Есть две причины. Иногда то, что мы прогнозируем, не оправдывается. Вторая – в первую очередь люди руководствуются собственным интересом, а не системной выгодой. То есть кто-то решает идти изучать политические науки тогда, когда нам не нужны политологи – нам нужны инженеры. Какое может быть решение?

Сократить время подготовки специалистов, чтобы нам не нужно было предвидеть настолько вперед. И выровнять спрос на специальности. Предоставить субсидии и стипендии тем, кто выбирает нужные государству профессии. А такие специальности, как, скажем, искусство, конечно, оставить, чтобы люди имели право выбора. Но сделать их дороже. То есть от конкретной проблемы мы переходим к общей проблеме, затем находим общую причину и общее решение, и уже тогда переходим к конкретному решению. Таким образом я подхожу к подобным вопросам. И с удовольствием поработал бы над решением проблем государства.

– Мы перескажем ваше желание нашему правительству. Но у нас есть дополнительные проблемы: бюрократия, коррупция, которые являются проблемными местами нашей системы.

– Мы тоже имеем подобное в Южной Африке. Положительный аспект коррупции в том, что она не вызвана жадностью, она вызвана страхом. Один из уроков, который можно вспомнить по этому поводу. Представьте, вы были священником и вдруг получили власть. Вы должны действовать первым, прежде чем этот шаг сделают по отношению к вам.

Один из учителей Нельсона Манделы сказал хорошую фразу. Когда он уходил на пенсию с в 1970-х годах, он сказал: «Сейчас это звучит маловероятно, но когда-то вы будете при власти. Вы должны помнить. Пока вы будете чувствовать себя жертвами, вы будете становиться следующим поработителями». Потому что это один из механизмов защиты. Хватайте, сколько успеете, пока можете …

– … ведь вы снова станете жертвой.

– Именно так! То есть «делайте первый, пока это не сделали с вами».
 

– Замечательное выражение для нашей страны. Мы проанализировали индекс S&P 500. Наверное, вы тоже обратили на это внимание. Компании, попадающие в этот список, «молодеют». Сто лет назад возраст компании доходил до 80–90 лет. Сейчас это в основном компании младше 20 лет. Пояснение будто бы простое. Старые компании не хотят меняться. Новые компании меняются значительно. Они находят новые ниши, новые технологии. Почему, по вашему мнению, компании со значительными ресурсами теряют позиции?

– Это хорошее наблюдения. Мой опыт работы в крупных компаниях говорит о том, что когда компания разрастается до определенных размеров, основная задача людей, которые в ней работают, – защитить эту компанию.

– То есть оставить все так, как оно есть?

– Да. Они забывают о том, что их основная задача – помочь компании расти. И когда люди начинают работать с мыслью о том, как бы не навредить – это значит, что они прекращают изобретать, экспериментировать.

Казалось бы, крупные компании, с огромными ресурсами. Когда еще экспериментировать, как не сейчас? У них есть  этот огромный страх. Особенно речь идет о руководителях среднего звена. Если я придумаю что-то, что не сработает, меня уволят. Мы недавно начали работать над одним проектом, связанным со стальной промышленностью в Британии.

Мы построили симуляционную модель, которая позволяет понять, хороши ли на самом деле те решения, которые были приняты ранее, и те, которые сейчас рассматриваются. С точки зрения системности и дальновидности. Мы построили сложные 3D-модели, изображающие завод с линией производства в деталях. И на прошлой неделе в столовой ко мне подошел один из сотрудников и попросил не показывать эти модели руководству. – Почему?  – Потому что эта модель показала, что в прошлом году я принял неправильное решение и было зря изготовлено 14 млн деталей. Меня теперь уволят.

Вы можете себе представить. Когда я конфиденциально рассказал эту историю исполнительному директору, он заплакал, поняв, что построил такую ​​систему, в которой люди очень запуганы. Я предложил ему устроить конкурс и определить того, кто сделал самую большую ошибку.

А приз получит тот, кто займет второе место. Так как на первом месте оказался исполнительный директор. И ему понравилась эта идея. Потому что, если ты хочешь создать атмосферу, в которой не стыдно ошибаться, если в случае неудачи будет небольшое проседание, а в случае успеха – прогресс, тогда нужно стремиться к инновациям.

Если перейти ко второй части вашего вопроса,то сравнение старых компании с молодыми было бы нечестным, поскольку молодые отталкиваются от технологического прогресса. Но даже такие компании, как Amazon и Google уже сталкиваются с тем, что их работники напуганы. Они не хотят быть тем, кто напортачить.

– Вопрос из реальной жизни. Как часто ваши методы или ваша теория не срабатывают, и как вы к этому относитесь?

– У меня есть выдающийся учитель – Эли Голдратт. Что меня поражает в нем – это насколько часто у него что-то не получается. Если подумать, сколько инициатив он ввел, сначала казалось, это будет что-то невероятное. Но так не произошло. И поражает именно то, насколько быстро он приходит в себя после этого.

Его смелость заключается в том, что он постоянно берется за различные дела. А печальная сторона этого вопроса заключается в том, что люди забывают, что он в первую очередь ученый, который постоянно экспериментирует. Иногда ученые могут слишком увлечься каким-то из своих исследований, продать ради этого свой дом, а потом прогореть и потерять работу. Это трагично.

Но я стараюсь поступать так же: много экспериментировать таким образом, чтобы в случае неудачи провал был незначителен. Конечно, если что-то не получается, приходится расстраиваться, но то, что я знаю наверняка: надо быстро забывать о своих неудачах. Я думаю, если вы руководитель компании, вы не имеете такой привилегии, как сидеть и отдыхать длительное время. Люди смотрят на вас.

– И если не получится у вас, значит, не получилось и у всей компании.

– Именно так.

– Можете ли вы привести какой-то пример, как это можно попытаться предотвратить в будущем.

– Конечно. Я могу привести один пример нашей недавней неудачи. Мы работали на уровне штата в США. Мы почти идеально начали. У нас была отличная команда, и мы были настроены привнести значительные улучшения. Мы должны были найти проблемные места, а также настроить измерительную систему, которая бы помогла нам контролировать, правильно ли мы действуем.

По сути, все, что надо было, – это знать, что полезны наши действия или нет и в чем. И второе – что нужно прекратить делать, чтобы высвободить внимание и начать делать нечто действительно стоящее. Начало было прекрасное. Очень быстро появились первые результаты. А тогда я начал замечать, что задействованные средства начали превосходить результат. А когда это случается, система превращается в хаос.

Люди начали много на себя брать, они начали ошибаться. Дела начали выполняться медленнее. Это стало разочаровывать. Я увидел, что мы начали двигаться не в том направлении. Поэтому я назначил встречу и поделился своим беспокойством по этому поводу. Даже расчеты начали подтверждать это. Тогда на следующей неделе мне объявили, что мне больше не будут высылать расчеты, что уже стало плохим знаком.

Негласно мне объяснили это тем, что политики не могут брать на себя ответственность публично демонстрировать показатели, которые не оправдывают ожиданий. Если цифры нормальные – все в порядке. Если они начинают уменьшаться, это политический суицид. Но для чего проводят эксперименты? Для того, чтобы чему-то научиться и сделать выводы. На тот момент я уже знал, как это следует делать по-другому.

– Осенью в Украине проводила мастер-класс Ефратт Голдратт, где она подробно говорила о личности. Видите ли вы разницу между понятием личности в США, Европе и других странах? Где люди больше хотят перемен? Используете ли вы эти знания? Когда вы начинаете работать с руководителем какой-то компании, принимаете ли это во внимание?

– Фундаментальная задача ученого – превратить то, что на первый взгляд кажется сложным, в то, что на самом деле просто. Когда речь заходит о человеке, то речь идет о различных типах личности. Есть различные научные теории, по которым существует 9, 12 или 50, или 4 типа личности. Многие работы написано по этому поводу, и я согласен с тем, что люди отличаются друг от друга. Но как сделать этот факт проще?

Хорошая новость в том, что все мы принимаем большинство наших решений на основании интуиции. Это просто быстрее. Мы даже этого не осознаем. Таким образом, если речь идет о принятии важных решений, очень эффективным является замедление процесса принятия решения. Скажем, вы придумали какое-то улучшение и  организовали мастер-класс, чтобы рассказать о нем.

В чем оно заключается, почему-то надо менять, как это повлияет на результат. И вам кажется, вы прекрасно справились с заданием. Но люди выйдут за дверь и ничего не сделают. Почему? Потому что их интуиция продиктована их старым опытом. А их старый опыт подсказывает им, что изменения обычно не приводят ни к чему хорошему, а иногда даже вредят. То есть с практической точки зрения, лучше активно не поддерживать изменения. «Удачи вам с вашими изменениями. Сообщите мне, если вам понадобится моя помощь».

То есть, несмотря на тип личности конкретного человека, мы можем смело предположить, что человек, который имел много негативного опыта изменений в прошлом, за который он был наказан, будет пытаться противостоять изменениям, чтобы избежать риска для себя.

Как бороться с таким сильным страхом? Именно это меня интересует. Мы все получим пользу от того, если будем говорить об этом страхе. Конечно, речь может идти о нескольких страхах. Но их не может быть сотни. Их может быть от одного до четырех. Возможно, они будут касаться вашего типа личности, а возможно, и нет. Но очень важно заговорить о них. Потому что то, что на виду, можно объяснить, можно обсудить.

Мы всегда стараемся построить безопасную среду, и просим людей делиться с нами внутренними переживаниями. «Почему ты считаешь, у тебя что-то не получилось? – Из-за него. Я обвиняю его в моих ошибках – Хорошо. А теперь поставь себя на его место». И вдруг недоразумение исчезает, потому что становится понятно, почему человек поступил так или иначе.

Я не люблю сильно углубляться в теорию психологии. Я больше интересуюсь так называемой положительной психологией. Это такая сфера науки, которая пытается избавить людей от страданий и помогает прожить счастливую наполнена жизнь. И то, что они выяснили, было прекрасным в своей простоте. Не важно, какой ваш тип личности, или какие травмы вы переживали в детстве, все, что вам нужно, – это постоянные незначительные изменения.

– Я правильно вас понимаю: вашей основной задачей во время консультаций является убедить людей не бояться перемен?

– Да.

– Иногда людям проще смириться с опасностью, чем жить со страхом. Люди часто боятся привносить изменения. Руководитель может найти проблемное место в своей компании. Но самое сложное – это принять решение, что с этим делать. Ибо мы не знаем точно, к чему приведут изменения. Поэтому они долго думают, анализируют и тратят время… Наверное, те люди, которые попадут на ваш мастер-класс, получат несколько советов, как преодолеть этот страх. Но, может, вы поделитесь некоторыми своими советами и с нашими читателями?

– Эли учил нас руководствоваться научным методом. Я уже упоминал сегодня, что нам надо опираться на то, что уже было изобретено. Тогда найдите такую ​​сферу, в которой действительно присутствует сильный страх. Скажем, смерти. И изучите этот вопрос. Например, вы командир армии, вам нужно отправить солдат в бой. Как вы будете убеждать их быть убитыми? Вы не будете их убеждать. Вы просто им прикажете. Очень практичный способ заставить кого-то что-то сделать.

– То есть вы говорите, если вы этого не сделаете, вы умрете или кто-то умрет.

– Да. Стреляешь или ты, или в тебя. У нас недавно было дискуссия с Эли по поводу слова «подчиненный». Я спросил у него, почему он использует такое сильное слово. Потому что оно звучит так, будто человеком пользуются. Это не совсем политкорректная лексика. Оно вызывает сильные эмоции. Действительно ли стоит использовать такую ​​лексику. И он ответил, что выбирает лексику очень внимательно. Я так понимаю, что это слово также пришло к нам из армии. Правильно? Подчиняться кому-то.

Слово имеет два значения. Первое: я озвучиваю тебе правило, и твоя задача – следовать этому правилу. Если ты ему не следуешь, следовательно, ты не подчиняешься. Ты будешь наказан. Почему? Потому что это не твоя задача, решать, соблюдать правила или нет. Кто-то уже решил, что для системы это лучшие правила, и тебе стоит их только соблюдать.

Но есть еще второе значение, которое отвечает не подчинению: это когда ты действуешь по правилам, понимая, что соблюдение правил причиняет вред системе, и ты не говоришь об этом своему руководителю. Я понял из нашей дискуссии то, что мы слишком много внимания уделяем процессу изменений. Мы стараемся научить людей, надеясь, что они как-то поймут, что им нужно меняться. Но это не их работа, это задача топ-менеджмента.

Сколько времени заняло понимание экспертов о необходимости перемен? И вы думаете, что прочитаете один день лекции, и люди проникнутся сутью вопроса, и вы всю теорию вдруг интерпретируете в практику?! Нет. Моя задача – научить. Сказать: я этим занимаюсь уже 10 лет. Вот такие ваши действия. Вот такой будет результат.

То есть я должен определенным образом предсказать результат внедрения изменений и просто сказать о необходимости их делать. И я несу ответственность, если мои советы не сработают. Конечно, если это влечет за собой какой-то персональный риск, то я на себя должен его принять. Но на практике такого нет. Любимый мультфильм Эли – «История игрушек». Там король встает и говорит: «Мы идем на войну. Кто-то из вас умрет. Но я готов на такой риск».

Мне кажется, на уровне организаций мы немного все усложняем. Мы оставляем людей принимать решение о том, стоит ли привносить изменения. Это не должно быть их решением. Это должно быть нашей ответственностью, руководителей компаний, экспертов. Сказать, что именно изменить, а также обеспечить тренингами. Если им интересно знать, почему, тогда нам следует объяснить им. Но они должны быть ответственными только за то, чтобы ввести изменения.

Но с одним уточнением. Если вы видите, что изменения ухудшают положение дел, вы не должны молчать. Иначе вы также понесете ответственность. Но я не сделаю вас ответственными за результат. Потому пока не ты отвечаешь за результат, не ты и решаешь, что именно делать. Потому что сейчас не всегда понятно: улучшения не произошло из-за того, что были введены неправильные изменения, или, может, они ненадлежащим выполнялись.

Возможно, это покажется немного неполиткорректным, но я действительно считаю, что процесс внесения изменений сейчас происходит совсем не так, как надо. Даже с этой теорией ограничений. Мы задумывались над тем, что надо учить людей, тренировать их. А потом мы поняли, пусть люди сами решают. Зачем мы вообще навязываемся.

– Но лучше знать инструменты и понимать, как ими пользоваться, чем не иметь их.

– Вы уже знаете, что существует определенная стратегия внедрения изменений, в которой существуют ключевые роли. И есть автор этой стратегии, ответственный за результат. Исполнитель стратегии не отвечает за результат. Как в каждом бизнесе. Кто-то отвечает за процесс, кто-то – за результат. Делать виновным исполнителя можно только в том случае, если он не справился с выполнением, не соблюдал все правила. Если вы сделаете их ответственными за результат, они начнут сами решать, что им делать. И тогда вы никогда не узнаете: вас подвел процесс выполнения, или это вы неправильно выбрали цель.

– У вас есть простой совет: как понять, нужно что-то менять, все идет хорошо, и ничего менять не нужно? Потому весь ваш мастер-класс построен на том, что возникла проблема, нам нужно его преодолевать. Как понять, что проблемы нет?

– Ответ состоит из двух частей, довольно простых. Первое: вам нужно доверять своей интуиции. Вы же знаете наверняка, что вам не дает спать ночью. Доверяйте себе. Второе – в случае, если интуиция вас подводит. Иногда такое бывает. Иногда мы не спим и переживаем из-за тех вещей, которые не можем изменить. Тогда может помочь спокойная молитва. То есть: делайте, что в ваших силах, и примите то, что изменить не в состоянии.
 

 

28Дек/17

Команда Apple Consulting поздравляет с Новым годом!

Новости

Однажды в провинции, где располагался монастырь, прошёл сильнейший снегопад. Утром ученики, пробираясь по пояс в снегу, собрались в зале для медитаций.
Учитель спросил: «Скажите, что нам нужно сейчас делать?».

Первый ученик сказал: «Следует помолиться, чтобы началась оттепель».

Второй предположил: «Нужно переждать в своей келье, а снег пусть идёт своим путём».

Третий сказал: «Тому, кто познал истину, должно быть всё равно – есть ли снег или нет его».

Учитель молвил: «А теперь послушайте, что я вам скажу…»

Когда ученики приготовились внимать величайшей мудрости, учитель обвёл их взглядом, вздохнул и сказал: «Лопаты в руки – и вперёд!».
Даже самые сложные проблемы имеют очень простое решение!

Пусть в Новом году для Вас не существует сложных проблем! А если же они случились, желаем Вам находить простые решения и достигать амбициозных целей!

С уважением,

Юлия Плиева и
Команда Apple Consulting®

11Дек/17

Cелекция альтернатив

Публикации, , , , , ,

Как увеличить свои шансы на принятие правильного решения? Какова роль интуиции в этом процессе? И что общего между теорией ограничений Эли Голдратта и концепцией антикрихкости Нассима Талеба? Об этом рассказал генеральный директор Goldratt Research Labs Алан Барнард на мастер-классе, организованном Apple Consulting® в сотрудничестве с kmbs.

Что вы считаете хорошим решением, а что — плохим? Ведь порой то, что казалось правильным решением, впоследствии оказывается ошибкой.

Для меня хорошее решение — то, что нам помогает достигать наших целей, а плохое — то, что мешает или даже ведет нас в ложном направлении. Есть два полезных вопроса, которые стоит задать себе в момент принятия решения. Первое: поможет мне это приблизиться к цели? Если вы будете честны с собой, то вероятность принять правильное решение растет. Это может касаться не только бизнеса. Например: человек, который сейчас со мной, действительно помогает мне приблизиться к целям, которые вызывают у меня страсть? Или он тянет меня в противоположную сторону?

Другой пример — даже самые богатые страны имеют ограниченные ресурсы, а тем более — такие государства, как Украина или Южно-Африканская Республика, откуда я родом. Вопрос в том — как использовать эти ресурсы. Скажем, в ЮАР ежегодно отмечается Всемирный женский день. Правительство выделяет деньги на автобусы, чтобы собрать женщин со всей страны, сделать симпатичные футболки к празднику, нанять музыкантов и артистов, заплатить за кейтеринг … Выглядит все это очень красиво, но как это делает жизни лучшим? Вряд ли это помогает им приблизиться к своим целям.

Даже если ответ на первый вопрос положительный — «да, это двигает меня в правильную сторону» — стоит задать себе второй вопрос: от чего я отказываюсь, принимая такое решение?

Например, я размышляю над приобретением телевизора. Я спрашиваю себя: приблизит это меня к моей цели? Если моя цель — жить полноценной содержательной жизнью, то я могу честно ответить, скажем, «не совсем» — и тогда покупать не стоит. Или убедить себя, что телевизор нужен мне, чтобы жить содержательной жизнью, — например, чтобы смотреть последние новости и быть в курсе того, что происходит в мире.

Алан Банард: «Если вы будете чесны с собой,то вероятность принять правильное решение увеличивается».

А от чего я отказываюсь, покупая телевизор? Что я не приобрету, приобретя его? Что я не смогу сделать, приняв это решение? Только ответив на эти вопросы, можно действовать обоснованно.

Конечно, в будущем может оказаться, что вы ошиблись. Но, по крайней мере, на тот момент вы были честны с собой. А это много значит.

Как примирить рацио и интуицию при принятии решений?

Сильные эмоции часто становятся причиной того, что мы не воплощаем в жизнь хорошие изменения. Мы не подходим рационально к оценке рисков и вознаграждений. Если спросить нас, почему так, то мы придумаем какое-то объяснение, но оно необязательно отражает реальность. Мы сначала действуем — а потом рационализируем свое решение. И это является ошибкой: использовать только интуицию, когда должны решить — какие изменения воплотить, а какие нет.

Как пишет Дэниэл Канеман, у нас есть две системы мышления: быстрая и автоматическая, которую мы часто называем интуицией, и медленная. Мы можем сделать две ошибки: использовать систему 1, когда нужна система 2, и наоборот.

Чтобы снизить вероятность ошибок, можно действовать так: когда вы чувствуете, что происходит что-то важное, — замедляйтесь, хотя бы немного. Нужно доверять интуиции, когда она вас предупреждает о значимости решения, и не реагировать автоматически. Вместо этого — делать паузу, размышлять, прежде чем что-то говорить или делать.

«Использовать только интуицию, когда мы должны решить – какие изменения нужны, а какие – нет, — является огромной ошибкой».

Какие идеи Нассима Талеба вы используете в своем подходе?

Когда я впервые познакомился с «Антихрупкостью» Нассима Талеба, то придумал идею — воспринимать изменения, которые мы можем воплотить в своей жизни и в организациях, как опционы. Опцион — это право купить или продать что-то, но без обязательства. Что отличает хорошего опционного брокера от плохого? Способность правильно выбирать опционы. То же самое справедливо и для принятия решений и разрешения конфликтов.

Еще одна идея Талеба, которая мне нравится: хрупкие системы — это те, что страдают сильнее, когда дела идут плохо, чем выигрывают, когда дела идут хорошо. Например, если неудачный день заставляет вас чувствовать себя намного хуже, чем хороший, то вы — хрупки.

Мы можем применить эту мысль для принятия решения: когда мы размышляем над вариантами решения, то должны выбрать из них такой, чтобы выигрыш от его успеха был гораздо больше, чем убытки в случае его неудачного внедрения. Если у нас достаточно вариантов, и мы каждый раз принимаем решение по такому правилу, то постепенно становимся антихрупкими. Интересно то, что многие инструментов теории ограничений уже имеют встроенные элементы антихрупкости: если вы пользуетесь ими, то результат значительный, если же не получается — вы почти ничего не теряете.

Кстати, это объясняет, почему люди порой опираются идеям ТОС. У нас есть убеждение: высокий риск – высокая прибыль, высокая прибыль — значит высокий риск. И от альтернативы, которая обещает значительный результат, ожидают и высоких рисков.

Лет десять назад большой популярностью пользовалась система сбалансированных показателей (balanced scorecard). Консультанты помогали ее имплементировать, в том числе в государственных учреждениях, — и получали неплохую прибыль. Как-то я спросил: сколько времени должно пройти, чтобы организация увидела положительный результат? И получил от консультанта ответ от 3 до 5 лет. Итак, чтобы понять, что balanced scorecard вас было правильным выбором, должно пройти не менее 5 лет! Вряд ли такую систему можно считать антихрупкой.

Третья интересная идея Талеба: антихрупкие системы — это те, которые имеют много «лоу-кост» частей, которыми при необходимости можно пожертвовать. Если бы наше тело пыталось уберечь от смерти каждую клетку, то оно бы не выжило. С компаниями то же: если организация будет пытаться сохранить каждую свою клетку, долго она не просуществует. Она будет хрупкой по своей природе.

Люди стремятся сбалансировать свою жизнь. Но есть те, кому удается достичь успеха в каждой из сфер? Вряд ли. Вместо того, чтобы пытаться быть «на высоте» во всем, стоит выбрать сферы, в которых вы чувствуете страсть, и там поставить себе цели. А в остальных сферах — убедиться, что там все более-менее нормально. Тот, кто стремится достичь всего — не получает ничего.

Талеб говорит, что антихрупкость можно повышать, если часто подвергать себя небольшим стрессам. Находит ли этот тезис отражение в вашей работе?

И не только в работе. Когда я читал «Антихрупкость», то думал о том, что сегодня мы слишком оберегаем своих детей. В детстве мы могли гонять на велосипедах по улицам, рискуя упасть и покалечиться, и родители относились к этому нормально. А сейчас мы не позволяем детям пачкаться, гулять самим и тому подобное. Но стрессы необходимы им, чтобы развить механизм антихрупкости!

Эли Голдратт выразил схожее мнение много лет назад. Он сказал, что в обычном способе решения проблем ошибка. Когда мы составляем список нежелательных явлений, а затем по одному с ними разбираемся, — мы устраняем симптомы того, что в системе что-то фундаментально не так. Мы имеем дело только с симптомами, а не приходим к корневым причинам. Мы устраняем стрессы, но становится только хуже.

И людям, и компаниям следует подвергать себя стрессам. Не таким, которые могут нас убить, но вполне реальным. Впрочем, даже очень сильные стрессы часто бывают полезными. Иногда они травмируют нас, но в других случаях — становятся причиной «посттравматического развития». Например, человек теряет работу или разводится — и сначала считает это катастрофой. Однако затем, вспоминая это событие, думает: «это лучшее, что могло со мной произойти».

По вашему опыту — есть разница в том, как принимают решения люди из разных культур?

Я проводил мастер-классы в 25 различных странах, и везде люди — это люди. Конечно, есть небольшие культурные различия, вроде «в этой стране нельзя шутить о вот это», но в целом мы одинаковы.

Мне нравится выражение: мы все особенные, но никто не является уникальным. Если посмотреть на те проблемы, с которыми сталкиваются люди в разных странах, то они весьма схожи. Родители стареют, и нас это огорчает. Дети начинают делать то, что нам не нравится. Работники не оправдывают наших ожиданий. И каждый из нас имеет дело с «темным облаком» внутри себя.

Что вам нравится читать? И какие книги вы могли бы порекомендовать управленцам?

Я вообще не читаю художественную литературу, для меня гораздо интереснее (и порой гораздо фантастические) — истории из реальной жизни. Мне нравится читать о людях, которые знали и успехи, и поражения, — и пытаться понять, какой была причина их взлетов или падений. Никто на самом деле не знает, почему так случилось (хотя некоторые люди снимают документальные фильмы о жизни известных личностей и спекулируют определенными «причинами»), и нет способа, чтобы проверить свои гипотезы.

Конечно, я могу порекомендовать книги Нассима Талеба. А еще мне было очень интересно читать Герберта Саймона, одного из отцов-основателей искусственного интеллекта. В 1973 году он сказал, что в будущем в мире не будет проблем с информацией — но будет проблема с тем, как ее обработать. Так и случилось: у нас сейчас есть множество данных, и мы думаем, что чем больше информации у нас есть, тем лучше: с ее помощью мы сможем принимать лучшие решения быстрее. Но в большинстве случаев результат противоположен. Меня очень интересует тема искусственного интеллекта, но я считаю, что наши ожидания относительно ИИ преувеличены. Вряд ли мы передадим принятия большинства решений работам, как считают некоторые эксперты. Я уверен, что еще очень долго будет существовать много решений, которые мы сможем доверить только человеку. Это не означает, что человек будет принимать лучшие решения. Но общество морально не готово к тому, чтобы, скажем, вопрос жизни и смерти решали работы (хотя мы воспринимаем как норму, когда это делают врачи). И мне бы очень хотелось увидеть — как общество решит эту дилемму.

Источник: OPEN

08Ноя/17

17 лет работы на рынке

Новости

8 ноября исполняется 17 лет со дня создания компании Apple Consulting®. Команда начинала с консультирования по совершенствованию систем финансового управления бизнесом: созданию управленческого учета и отчетности в соответствии с международными стандартами, создания бюджетных процессов в компаниях и улучшению бизнес-процессов. Однако желание приносить клиентам осязаемую ценность на расчетных счетах и в P&L компаний, и бизнес-роман «Цель» Доктора Элияху Голдратта предопределили другое направление бизнеса.

Познакомившись с Теорией ограничений, команда была поражена глубиной, здравым смыслом и даже – некой очевидностью. В итоге львиную долю своей истории — почти 12 лет —  команда консультантов помогает клиентам усиливать свои рыночные позиции и достигать амбициозных результатов с помощью парадигмы и решений Теории ограничений.  Apple Consulting® первая и по сей день единственная крупная компания, которая на профессиональном уровне внедряет решения ТОС не только в Украине, но и в странах Европы.

Сегодня команда помогает компаниям в разработке сильных стратегий и внедрении решающего конкурентного преимущества, в улучшении бизнес-моделей и операционных процессов производителей, дистрибьюторов и розничных сетей. Для разработки уникальных решений компаниям, которые не представляют собой звенья цепи поставок, также используются Инструменты Мыслительных процессов ТОС, с помощью которых разрабатываются сильные решения для достижения  антихрупкости и устойчивости компании-клиента практически к любым экономическим потрясениям.

Ключевой актив Apple Consulting® всегда был и есть спецназ — профессиональные и высокоинтеллектуальные члены команды, которые умеют приносить клиентам реальную ценность. 90% их них работают в компании свыше 13 лет, а средний возраст консультанта составляет 35,5 лет. «Принципиальность, выносливость, высокий интеллект, огромный практический опыт и постоянное саморазвитие — основа работы нашей команды», — подчеркивает генеральный директор и Партнер компании Юлия Плиева.

Ежегодно команда проходит обучение и совершенствует навыки у специалистов и практиков Теории ограничений мирового уровня. Компания является членом Мирового сообщества по Теории ограничений TOCICO и Европейской Бизнес Ассоциации. Apple Consulting® является пре-квалифицированным Консультантом Европейского Банка Реконструкции и Развития (EBRD) по направлению «Стратегия» и «Операционная эффективность» и партнером-консультантом Офиса по продвижению экспорта (Export Promotion Office) при Министерстве экономического развития и торговли Украины.

20Окт/17

КМЭФ 2017: новая эпоха изменений

Новости

Традиционно проходящий в начале октября Киевский Международных Экономический Форум (КМЭФ) в этом году собрал свыше 1500 бизнесменов, ученых и политиков из более 20 стран мира. Четвертый год подряд КМЭФ определяет ключевые векторы развития бизнеса и влияет на формирование инвестиционного климата в Украине. Множество вопросов двух дней Форума объединены вокруг привлечение инвестиций в экономику нашей страны и наиболее эффективных методов капитализации. Лейтмотивом КМЭФ-2017 стали вызовы, которые несет новая экономическая реальность для Украины как неотъемлемой участницы мирового сообщества.

В этом году единственная крупнейшая консалтинговая компания в Европе, успешно внедряющая подходы Теории ограничений, — Apple Consulting  – впервые выступила партнёром КМЭФ 2017 и инициатором новой секции конференции «Трансформация компаний в период глобальных изменений». «Помогая огромному количеству компаний мы четко видим, что только использования прогрессивных технологических решений для успеха совершенно недостаточно. Они просто не срабатывают для достижения устойчивого финансового результата, — отметила генеральный директор Apple Consulting®  Юлия Плиева. – Все мы стремительно приближаемся к тому, что успех за бизнесами, которые являются самыми быстрыми. Они умеют наиболее гибко, объективно и быстро реагировать на непредсказуемый спрос и «митигировать» плохую волатильность и неопределенность, все увеличивающиеся в современном мире. Такие умения формируются как следствие соответствующей бизнес-логики компаний, набора новых правил и процедур».

Для обеспечения содержательной профессиональной дискуссии на тему «Трансформация компаний в период глобальных изменений» Apple Consulting пригласила — генерального директора Исследовательской организации Goldratt Research Labs Доктора Алана Барнарда. Вместе с ним в панельной дискуссии своим мнением и опытом делились  первый заместитель генерального директора ДП Международного Аэропорта «Борисполь» Евгений Дыхне, и.о. генерального директора ПАО «Укрпочта» Игорь Смелянский, со-основатель компании SoftServe Тарас Кицмей, старший экономист в IMD World Competitiveness Center Хосе Кабальеро. Модерировала секцию руководитель практики стратегического и операционного консалтинга в PwC Украина Ольга Андриенко-Бенц.

Открыто и откровенно рассказывая о проблемах, и.о. генерального директора ПАО «Укрпочта» Игорь Смелянский отметил, что 80% отделений Почты не имеют ни одного компьютера, а 64% всех имеющихся компьютеров — старше 5 лет. Не в лучшем состоянии и парк автомобилей, сортировочные склады и даже уровень приветливости операторов оставляет желать лучшего. Сегодня «Укрпочта» следует новой стратегии развития, целью которой является довольный клиент. Стоить отметить, что все больше бизнесов в Украине переходят в парадигму клиенто-ориентированности, затачивая операционные процессы и персонал на эту цель.

Безусловно, здесь возникают вопросы условий труда и его оплаты, поскольку глобальные и цифровые изменения несут новый тренд – поколение ценящих себя специалистов, не желающих работать за минимальную зарплату. За последние пять лет заметные изменения коснулись и аэропорта Борисполь. Уже в представленном проекте «Стратегии развития авиационного транспорта и аэропортов на период до 2030 года» именно этой артерии уделено все внимание и поставлена амбициозная цель – к 2030 году обслуживать 50 млн. пассажиров. Интересно, что только оптимизация технологических процессов в аэропорту «Борисполь» позволила сократить скорость прохождения оформления в среднем на 20%. «Незамкнутая система саморегулирования в подразделениях дает возможность выносить проблемы технологий, взаимоотношений и выполнения производственных задач на более высокий уровень. Между службами и мелкими отделами происходят отношения «заказчик – исполнитель». То есть нельзя ни в коем случае заключать все эти процессы в одно подразделение, мы тогда никогда не отследим и не поймем, какой именно процесс там происходит» — отметил первый заместитель генерального директора ГП «МА Борисполь» Евгений Дыхне.

Доктор Алан Барнард, последние 15 лет совместно со своей командой изучавший причины принятия людьми неправильных решений, рассказал о ключевом глобальном вызове: объединении экспонентного роста с ограниченными ресурсами, последствием чего является банкротство или резкий рост. Американский профессор физики Альберт Аллен Бартлетт очень метко сказал: «Самым большим недостатком человеческого рода является наша неспособность понять экспоненциальную функцию». Одна из причин почему люди допускают ошибки в принятии решений – потому, что на самом деле не понимают мир, в котором живут и пробуют принимать решения, экстраполируя прошлое на будущее.

Алан Барнард выделил два случая, когда непонимание экспонентных функций на уровне личности/компаний/государств становится причиной принятия/повторения неправильных решений: когда спрос превышает предложение и наоборот – когда предложение превышает спрос. Иллюстрируя первый вариант, в качестве примера Алан привел рост населения, приводящий к кризису дефицита ресурсов. Здесь важным становится скорость удвоения населения, несущая большие кризисы в госуправлении – поскольку очень сложно обеспечить недостающие ресурсы и убедиться, что их хватит. Например, процент роста населения в Африке 2,5%, для подсчета периода через которое произойдет удвоение — используется «правило 70-ти»: таким образом, время удвоения населения в Африке — 28 лет  (70/2,5%). В случае, когда предложение превышает спрос – речь идет об экспонентном росте объема информации и данных, что способно полностью запутать человека при принятии решения и привести к кризису (фокусирования) внимания на всех уровнях менеджмента. Еще одним последствием является то, что люди из-за страха принять неправильное решение продолжают просить еще больше информации.

«Начните думать о дефицитных ресурсах в вашей стране, бизнесе не только со стороны денег или навыков, а еще и со стороны вашего ограниченного внимания. Если вы IT-провайдер, — не предлагайте просто больше данных и информации. Подумайте о том, как вы можете помочь менеджменту на всех уровнях разобраться между «шумом» и сигналами. Множество информации и возможностей отвлекают нас и приводят к тому, что мы уделяем внимание неправильным вещам и неправильным людям», — резюмировал Алан Барнард.

Алан отметил еще два очень важных вопроса, которые должны задавать себе бизнес-лидеры, политики и отдельные личности при принятии решений об изменении, которому необходимы ограниченные ресурсы. Первый — будет ли изменение, которое я рассматриваю, действительно помогать моей организации/стране или может нанести вред. И второй — даже если оно сможет помочь, какие другие потенциально более важные последствия от изменения Вы получаете, осуществляя его.

 

17Окт/17

Довга дорога до ТОС: шлях «КОСМО»

Публикации, , , ,

Сьогодні компанія «Суматра ЛТД» має у своєму портфелі 28 аптек та 106 магазинів, що об’єднані під єдиним брендом «КОСМО». Ані серед аптечних мереж, ані серед парфумерно-косметичних магазинів ця мережа не є лідером за кількістю торгівельних об’єктів, проте є лідером за ефективністю – виторгом з 1 кв.м торгівельної площі та оборотністю товарного запасу. Як їй вдалося досягти таких результатів? Про це — у новій статті у межах спільного проекту kmbs та Apple Consulting®.

Вже шість років вся компанія від комплектувальника до генерального директора живе у відповідності до бізнес-парадигми теорії обмежень (ТОС). За цей час команді вдалося досягти стійких фінансових результатів, а також – вражаючих показників у своїй сфері: оборотність мережі магазинів складає 38 днів та стільки ж – в аптеках «КОСМО». Середній чек вище ніж у конкурентів на 18%, середній продаж з квадратного метра вище на 15%, кількість чеків у перерахунку на одну ТТ – на 10%.

Найголовніше рішення

Коли у 2010 році Георгій Шейко прийшов до компанії «Суматра ЛТД» директором фармацевтичного напрямку, за його плечима був досвід роботи в трьох галузях ритейлу: взуття, хліб та автозапчастини. Рішення піти в аптечний бізнес виглядало досить незрозумілим, проте він міркував так: ліки – це майже те ж саме, що й запчастини. Адже задля того, щоб полагодити комбайн чи машину, потрібно мати деталь, яка виправить ситуацію.

Вітчизняне бізнес-середовище поки що знаходиться в такому стані, що нових топ-менеджерів зазвичай кличуть щось виправити, і значно рідше – розвинути. Проте у мережі аптек «КОСМО» була потреба саме у розвитку. Метою Георгія на новому місці стало досягнення прибутковості однієї з бізнес-ліній компанії – мережі аптек.

У Георгія Шейко вже був досвід впровадження ТОС. Під час роботи в хлібобулочному сегменті він стикнувся з проблемою: поява власних пекарень у супермаркетах ставила під загрозу продаж заводського хлібу. Випечений на заводі вночі хліб вже зранку, а тим паче ввечері, не міг скласти конкуренцію тільки-но випеченому в супермаркеті запашному м’якенькому батону.

Другим невідомим у цьому рівнянні було бажання зробити потужний стрибок на ринку без додаткових інвестицій. «Ми замислилися над питанням – а чого бажає покупець? Свіжого хліба! — згадує Георгій. – З якого боку не дивись, а сутність будь-якої роздрібної торгівлі, – більше продавати та більше заробляти».

«Застосування теорії обмежень неможливе, якщо впливати тільки на одну функцію»

Аналіз показав, що теплий хліб продається в рази краще. Непереборною перешкодою були операційні процеси – жоден магазин не бажав відкриватись на 4 години раніше задля збільшення прибутку виробника. У пошуках рішення Георгій Шейко познайомився з філософією і рішеннями теорії обмежень Елі Голдратта. Бізнес-романи «Ціль» та «Ціль-2» надихнули його спочатку на цікаве рішення для забезпечення магазинів свіжим хлібом, а саме – суттєве скорочення часу поповнення, що вимагало пришвидшення усіх процесів від закупівлі сировини до збільшення частоти поповнення магазину. Трохи згодом рішення ТОС принесли фінансовий результат на наступному місці роботи – дистрибуції автозапчастин для сільськогосподарської техніки.

«Головне, до чого я прийшов у підсумку перших пробних впроваджень ТОС: застосування цього підходу неможливе, якщо впливати тільки на одну функцію. Ви не зможете окремо домовитися з логістикою чи категорійним менеджером», — підсумовує Георгій Шейко.

Логіка теорії обмежень передбачає зміну не тільки всіх операційних процесів, але й культури компанії та образу мислення всієї команди. Для того щоб цей підхід «прижився» у вигляді бізнес-логіки, важливо, аби зміни на рівні філософії були прийняті всіма: від власників і топ-менеджменту  – до працівників. Теорія обмежень цілісна за своєю природою, і часткове впровадження її елементів не тільки не дає результату, а навіть несе загрозу для фінансової стабільності компанії. Головним принципом ТОС є фокусування уваги всіх людей на одній кореневій проблемі, вирішення якої принесе максимальний прибуток компанії.

Аптеки: початок

Георгій Шейко прийшов до компанії «Суматра ЛТД» у момент, коли мережа аптек працювала зі збитками, плани хронічно не виконувались, мотиваційні програми закривались, відбувались звільнення, а у фокусі була тотальна економія.

Після проведення аналізу бізнес-лінії першочерговим завданням стало латання «дірок», на що й були спрямовані всі сили: маркетинг, навчання персоналу, зміна системи мотивації тощо. «Ви виходите на вулицю, і у вас перед очима три аптеки – яка різниця, де купувати? — пригадує 2010 рік Георгій Шейко. — Це вже сьогодні, в умовах обмеженого бюджету у покупця, цей фактор має значення. А тоді нашій аптечній мережі вкрай була необхідна потужна конкурентна перевага». Найпростіша ідея — «давайте знизимо ціни – і все буде добре» — командою не була прийнята, оскільки люди розуміли, що наступний крок знову потребуватиме зниження цін, і конкуренти легко це зможуть повторити.

За рік фармацевтичний бізнес вдалося вивести в нуль завдяки зазначеним вище базовим управлінським діям. Оскільки від нуля до мінуса в бізнесі – один крок, або ж відкриття нової торгівельної точки конкурентів в метрі від твоєї, Георгій розумів, що необхідно створити потужну конкурентну перевагу. Проте всі подальші кроки потребували чималих коштів: навчання, маркетингові акції, відкриття нових аптек…

Шейко вважав, що постійне зниження цін та інші подібні заходи, здебільшого, — антиреклама компанії за рахунок власників. До того ж, в аптеці, на відміну від магазину, це досить проблематично реалізувати через специфіку товару. Адже ви не можете просто запропонувати третій аспірин у подарунок.

Крім того, була й інша проблема. Уявіть ситуацію: у вас стартує акція, ви кличете 10 покупців, і тільки 5 з них роблять покупку, а інші п’ять – не знаходять потрібного товару і не повертаються до вас ніколи. І що більший попит має акція, тим більша кількість людей вами невдоволена.

«Одне із найрозповсюджених рішень на ринку – знизити ціни – вирішує проблему сьогодні, створює проблему завтра та не забезпечує вам геть ніякого майбутнього. Звісно, якщо ваша компанія – не монополіст з унікальним продуктом, — впевнений Георгій. — Але ж завдання будь-якої компанії – забезпечити собі впевнене майбутнє. Припустимо, сьогодні ви знижуєте ціни, і завтра у вас багато покупців. Але виникає два запитання: через скільки днів вас скопіюють конкуренти та коли у вас закінчаться гроші?».

Таким чином, стало зрозуміло, що єдиною відповіддю на численні запитання є вміння компанії завжди надавати покупцю ті фармацевтичні продукти, які є у нього в списку, і які він бажає придбати зараз.

Георгій почав аналізувати ситуацію з наявністю товарів у аптеках «КОСМО», і результати шокували команду: виявилося, що за умови щоденних поставок від дистриб’юторів, рівень наявності складав 70%.

Тоді стало зрозуміло, що необхідно змінювати ключовий бізнес-процес, створювати потужну конкурентну перевагу та вже потім — запрошувати покупців. Зрештою було прийняте рішення: впроваджувати логіку теорії обмежень. І у 2011 році розпочався спільний проект «Суматра ЛТД» та Apple Consulting®.

«Головним принципом ТОС є фокусування уваги всіх людей на одній кореневій проблемі, вирішення якої принесе максимальний прибуток компанії»

Аптеки: впровадження

В аптечному ритейлі, на перший погляд, ідеальна логістика: п’ять найбільших постачальників, щоденні поставки. Однак виявилося, що фактично асортимент та префектура (надлишкові запаси) в аптеках величезні, оскільки постачальники возять все, тільки не в той час і не в потрібному ринку обсязі, а завідувачі аптек на власний розсуд замовляють товари, ще й «про всяк випадок». «Вони «назамовляли» стільки, що одного препарату було в мережі на три роки наперед», — пригадує Георгій. «Зайвих» товарів було стільки, що за підсумками 2010 року довелося утилізувати продукції на 0,5 млн грн.

Реальність аптечного роздробу була зовсім не оптимістична. При наявності щоденних поставок 1-2 рази на день, оборотність товарного запасу складала в середньому 53 дні, а рівень дефектури (out-of-stock в фармацевтичному роздробі) – близько 20-30%. «Епідеміологічна ситуація щороку не повторюється, — розповідає про традиційну систему роботи аптек Шейко. – По факту прогноз продажу в аптечній мережі — це як пальцем в небо. Дуже легко було намалювати фантастичні плани продажу й жалітися на їхній провал. Однак вкладені гроші — реальні, а продаж – прогнозований».

Рішення теорії обмежень здавались оптимальним виходом для «КОСМО-аптек». Знаючи теорію та трохи практики, Георгій познайомився з досвідом аптечної мережі «Аптека гормональних препаратів», яка першою в Україні впровадила логіку теорії обмежень ще у 2005 році, — і ще більше впевнився у правильності обраного напрямку.

Георгій переконував власника компанії – інвестиційний фонд Sigma Bleyzer — у тому, що зміна бізнес-моделі в логіці теорії обмежень принесе аптекам-аутсайдерам прибуток та довгострокову стійкість на ринку. Ця пропозиція повністю ламала традиційну систему роботи як компанії, так і ринку в цілому.

У межах проекту було запроваджено певний набір інструментів ТОС. Серед них – створено з нуля власний розподільчий центр (РЦ). Це дозволило не тільки звільнити комори аптек, але й повністю використати ефект агрегації запасів та зняти будь-яку невизначеність і ненадійність з боку постачальників. При цьому повністю відмовилися від постачання товару на основі прогнозування продажу, від формування заявок завідувачами аптек, була налагоджена система щоденного поповнення аптек з РЦ за фактичним продажем, запроваджена система ДУБ (динамічного управління буфером) і ще деякі техніки та інструменти ТОС.

Увесь цей комплекс змін дозволив створити єдину систему пріоритетів: від розміщення замовлення постачальнику, оприбуткування на розподільчий центр, збирання товару в аптеки, прискореної  доставки – до оприбуткування в аптеці. Згодом це дозволило запустити процес безперервного покращення – інструмент ТОС POOGI (Process of Ongoing Improvement).

Опубликовано

13Окт/17

Если вы верите, что можете или верите, что не можете – в обоих случаях вы правы

Новости

Доктор Алан Барнард, СЕО Goldratt Research Labs, по приглашению Apple Consultingâ впервые провел в Киеве Интерактивный Воркшоп: «Принятие решений в сложном мире: ключ к антихрупкости», на который собралось более 100 владельцев, ТОП-менеджмента крупнейших компаний и госсектора Украины и ближнего зарубежья. Со-организаторами Воркшоп выступили лидер бизнес-образования Киево-Могилянская Бизнес-Школа (kmbs) и инновационный городок UNIT.City.

Под руководством Алана Барнарда команда Goldratt Research Labs последние 15 лет изучала и разрабатывала инструмент, позволяющий принимать решения в сложном мире более быстро и на порядок более прорывные. В современном быстро изменяющемся мире такой навык становится жизненно важным, а наличие конкретного пошагового процесса дает его обладателю все «карты в руки». Основатель Теории ограничений и учитель Алана Барнарда — Доктор Эли Голдратт подчеркивал, что реальность непредсказуема и это касается всего: экономики, политики, бизнеса, личной жизни.

Именно соотношение этого понимания с основным понятием, введенным и окончательно сформулированном Насимом Талебом в своем последнем труде «Антихрупкость» легло в основу научного поиска команды Алана Барнарда. Область исследований касалась поиска ответов на вопросы: почему люди и топ-менеджеры часто принимают и повторяют плохие решения; почему хорошие изменения не принимают; почему действуют, но вступают в компромисс; почему не выносят уроков из собственного опыта? Как и какие решения принимать для того, чтобы стать все больше и больше антихрупким как личность, как компания, как страна, как нация? Для своих исследований Доктор Барнард применил фундаментальный процесс изучения и разработки новых областей знаний, выведенный Доктором Голдраттом и носящий название «Стоя на плечах Гигантов».

В мире VUCA (волатильности, непредсказуемости, сложности, ограниченности ресурсов и неопределенности) важнейший навык – создать механизмы, которые увеличивают выигрыш во время подъемов, ограничивая боль (потери) во время спадов или обеспечивая огромные выигрыши по время падений — тем самым достигается антихрупкость. «Если Вы верите, что МОЖЕТЕ что-то сделать или если Вы верите, что НЕ можете что-то сделать — в обоих случаях Вы правы!» — говорил Генри Форд. Любой выбор, который вы делаете – это попытка спрогнозировать – будет ли это успех или провал. А при этом многие предприниматели ошибочно оценивают риски исходя из вероятности провала или успеха.

Например, игра в лотерею и «русскую рулетку»: вероятность выигрыша в первом случае 1:100000, а во втором – 5:6. Так может надо выбрать «русскую рулетку», ведь вероятность выигрыша намного больше … Однако в лотерее в случае провала Вы просто потеряете деньги, а в случае максимального успеха – выиграете. В «русской рулетке» в случае провала Вы потеряете жизнь, в случае выигрыша – останетесь живы. Это отличный пример того, что принятие решений по оценке вероятности наступления выигрыша или провала – это губительная практика. Успешные предприниматели оценивают результат последствий от предполагаемого решения.

Процесс, разработанный Аланом и его командой, носит название ProConCloud («ПлюсМинусТуча»). Он вобрал в себя 2 инструмента Мыслительных процессов ТОС Доктора Голдратта – Грозовую тучу (или «диаграмму конфликта»), а также – матрицу изменений. Также, «ПлюсМинусТуча» содержит подход оценки плюсов и минусов Бенджамена Франклина. Алан с командой в ходе многолетних тестирований и улучшений, довел данный инструмент до простых, но очень действенных 5 шагов. С его помощью можно выявить и преодолеть ограничивающие предположения, создающие разрыв между желаемым и действительным как в организациях, так и в личной жизни.

5 шагов Процесса разработаны для предотвращения 5 фундаментальных и наиболее распространенных ошибок, которые все мы часто совершаем в принятии решений:

Ошибка 1 Неправильная проблема. Растрачивание попусту внимания, являющегося ограничением, на проблему, которая на самом деле не является основной или важной.

Ошибка 2 Перепрыгивание к решению или обвинение кого-то.

Ошибка 3 Действуем, но компромиссим. Требование к обеим сторонам чем-то поступиться.

Ошибка 4 Игнорирование существенных «ДА, но…» или использование их как оправдание бездействия.

Ошибка 5 Плохой эксперимент или нежелание выносить уроки из опыта.

Таким образом, 5-шаговый Процесс «ПлюсМинусТуча» создан для предотвращения наиболее распространенных ошибок в принятии решений и включает такие пять шагов:

Первый шаг предлагает убедиться в том, что мы действительно работаем над стоящей и важной для нас и наших стейкхолдеров проблемой.

Второй шаг предлагает детально разобраться в том, какое давление мы испытываем от существования данной проблемы и в какой конфликт «Меняться-Не меняться» она нас погружает. На втором шаге мы также можем сформулировать конфликт того, кого мы обвиняем в существовании нашей проблемы.

Третий шаг предлагает нам проверить, какие предположения вынуждают нас входить в компромисс, а не в разработку взаимовыигрышного прорывного решения. Результатом работы на третьем шаге является разработанные 4 сильные решения для устранения изначальной проблемы и конфликта, который она вызывает.

Четвертый шаг позволяет устранить все преграды и риски, которые мы видим на пути реализации нового решения и позволяет нам по сути сделать разработанное и выбранное на третьем шаге решение из «полуиспеченного» готовое (полностью продуманное и дошлифованное).

Пятый шаг – являет собой квинтессенцию всего анализа и является руководством к действую, автоматически формируя эксперимент по изменению.

Все участники Воркшоп с помощью специализированного ПО для поддержки принятия решений находились в личном «путешествии» — проходили через каждый из 5 шагов Процесса и завершили свой день не только лучшим пониманием исходной ситуации и разработанными решениями, но и полученной прорывной технологией принятия решений, которая все больше и больше ведет к антихрупкости личности и организации.

25Сен/17

Теория удачных решений: как преодолеть собственные ограничения

Публикации, , , ,

Умение становиться гибким и достигать большего за меньшее время – вот чего хотят предприниматели по всему миру. Но задумывались ли вы, что препятствует нам раскрыть свой внутренний потенциал и достичь поставленных целей?

О необходимости меняться и определять, что сдерживает наш потенциал, рассказывает генеральный директор Исследовательских лабораторий доктора Голдратта (Goldratt Research Labs), доктор Алан Барнард, который 7 октября 2017 проведет в Киеве интерактивный воркшоп на тему «Принятие решений в сложном мире: ключ к антихрупкости».

 Последние 10 лет Алан Барнард изучал ошибки в принятии решений и создал пятишаговый процесс, который помогает принимать решения быстрее и качественнее. В авторскую методологию вплетены теория ограничений Элияху Голдратта и теория антихрупкости Насима Талеба. О своем пути борьбы с внутренними ограничениями и об открытии, сделанном в ходе исследования этой темы, дальше рассказывает сам доктор Барнард.

Всегда интересно, что сдерживает собственный успех в жизни и бизнесе, а также успех других. Большинство людей разделяют предположение: «стартовые условия» значительно влияют на успеваемость. Если человеку повезло иметь образованных родителей, которые его поддерживают, и доступ к качественной образовательной системе и финансовым ресурсам – его шансы на успех выше, чем у тех, кто лишен этих привилегий.

Если принять эту точку зрения, то люди, подвергающиеся дискриминации или сталкивающиеся с определенными препятствиями, не станут такими же успешными, как те, у кого нет таких проблем. Итак, большое, и в основном напрасное, внимание уделяется искоренению дискриминации и выравниванию шансов на успех. Эта точка зрения всегда смущала – мне еще не попадался человек, который бы смог объяснить, почему мы часто встречаем людей, которые достигли успеха несмотря на чрезвычайную дискриминацию или другие препятствия, в то время как тысячи людей, которые не имели подобных преград, потерпели неудачу.

Конечно, подобные примеры подтверждают, что дискриминация, бедность и другие препятствия делают путь к успеху тяжелее, но эти «стартовые условия» не могут быть первопричиной невозможности вырваться из круга бедности или неспособности достичь своих жизненных целей. Поэтому я начал общаться с людьми из всех слоев общества, которых считают «успешными».

И оказалось, что большинство, если не все эти люди, имеют одни и те же «ключи к успеху», нужно: чувствовать страсть к тому, чем занимаешься; упорно работать и уметь жертвовать; игнорировать тех, кто говорит: «Ты не справишься», а также верить, что если не останавливаться, то в конце будет ждать успех, несмотря на многочисленные неудачи на пути. Обычно у этих люди не было хороших начальных условий – у них были лучшие начальные предположения. «Лучшие начальные предположения» – это не про «правильно или неправильно» или «хорошо или плохо». Это о том, что одни убеждения приносят пользу, а другие – вред.

Эти открытия вдохновили меня на захватывающий и сложный 20-летний квест, который заключался в том, чтобы разработать, проверить и постоянно совершенствовать процесс, которым может воспользоваться любой, чтобы определить и бросить вызов своим ограничительным предположениям или убеждениям и таким образом улучшить собственную жизнь, несмотря на стартовые условия. Результат – в 2009 году я защитил кандидатскую диссертацию на тему «Как определить и раскрыть внутренний потенциал организаций и людей, используя системный подход».

Результаты исследования можно сформировать в следующие тезисы:

  1. Каждый человек и организация, даже те, которые не имеют идеальных начальных условий, все равно обладают значительным внутренним потенциалом, который заключается в способности делать значительно больше за меньшее количество времени, используя имеющиеся ресурсы.
  2. Неспособность распознать и/или разблокировать этот внутренний потенциал – вот что действительно ограничивает производительность людей и организаций.
  3. Эта неспособность (распознать и разблокировать потенциал) обусловлена самоограничивающими начальными предположениями, а не стартовыми условиями.
  4. Существует возможность разработать простой поэтапный процесс, чтобы помочь людям и руководителям (как в частном, так и в государственном секторе) выявлять и бросать вызов предположению, ограничивающему их производительность или производительность их организации.
  5. Следуя этому процессу, рабочие и их руководители системно начинают «видеть» свой внутренний потенциал, а также бросают вызов предположениям и убеждениям, которые ограничивали их деятельность или препятствовали им делать больше за меньшее время, используя имеющиеся ресурсы.

Процесс включает пять шагов, которые помогают избежать ошибок в принятии решений

Первый шаг отвечает на вопрос «Почему стоит измениться?» и заключается в том, чтобы убедиться, что мы работаем над «проблемами/возможностями», которые важны для нас или системы, в которой мы работаем.

Второй шаг отвечает на вопрос «Что должно измениться?» и нужен, чтобы мы не перескочили к решению или обвинениям, а определили, в чем заключается конфликт, с которым мы столкнулись в процессе решения проблемы, и конфликт человека, которого мы обвиняем в том, что он создал эту проблему.

Третий шаг отвечает на вопрос «На что нужно изменить?» и заключается в том, чтобы убедиться, что мы не рассматриваем компромисс как единственный способ решения конфликта, а изучаем все четыре варианта, которые могут обеспечить больший прирост и меньше негативных последствий для всех заинтересованных сторон, чем текущий статус-кво.

Четвертый шаг отвечает на вопрос «Как вызвать изменения?» и необходим для того, чтобы мы воспользовались всеми «да, но …», которые возникают у нас и других заинтересованных сторон, чтобы принятое решение было как можно более исчерпывающим и мощным.

Пятый шаг – «Как измерить изменение?» – позволяет убедиться, что мы создали хороший эксперимент, который дает понимание того, что работает, а что нужно постоянно совершенствовать.

Несколько случаев использования этого метода

В частном секторе: управленческая команда воспользовалась этими пятью шагами, чтобы проверить свои предположения относительно того, что для роста нужно заниматься экспортом, хотя на внутреннем рынке они имели лишь 10%. С помощью этого процесса они распознали предположение, мешавшее им развивать конкурентные преимущества на внутреннем рынке, и разблокировали прибыльный рост компании без рисков и высоких расходов, связанных с выходом на новые рынки.

В государственном секторе: группа представителей национального и местного правительства, частных подрядчиков и общества воспользовались этим процессом для того, чтобы найти инновационные способы обнаружения препятствий, которые мешают им уменьшить образование отходов и увеличить количество собранных отходов, а также создать план решения этой проблемы без привлечения дополнительных бюджетных средств или нового оборудования.

Из опыта отдельных личностей: люди, страдающие от ожирения, используют этот процесс, чтобы понять, почему в прошлом им было так трудно поддерживать хорошие пищевые привычки и бросить вызов самоограничительным верованиям, которые приводили к перееданию или потреблению вредной для них пищи. В результате люди создают простые, но надежные планы для практического преодоления этих препятствий.

Кроме примеров, указанных выше, недавно запущен проект, который с помощью теории ограничений менял правила управления комплексной глобальной цепью поставок компании Microsoft. Результат, который озвучил их технический директор, впечатлил. Компании удалось повысить уровень обслуживания, уменьшить запасы на четверть миллиарда долларов и увеличить продажи более чем на $100 млн из-за уменьшения дефицита и количества скидок.

Главные шаги определения и разблокирования внутреннего потенциала

Существует два процесса, которые используются для определения и разблокирования потенциала.

Первая простая техника состоит в том, чтобы сравнить свой лучший день или лучший день команды с обычным днем. Чем больше разница, тем больше внутренний потенциал. Например, лучший менеджер по продажам продает 10 домов ежемесячно, тогда как посредственный – три или четыре. Разница в два–три раза. Что помогает лучшему продавцу получать такие результаты? Этот метод может быть использован и для заводов, и проектных команд. Когда они лучше работали? Насколько это лучше чем в обычный день? Что нужно сделать, чтобы каждый день был приближен к лучшему?

Также знать объем ограничений – эффективный способ понять, насколько лучше можно работать. Предположим, что нашим слабым местом является ограниченное внимание. Подумайте, сколько этого дефицитного ресурса мы тратим ежедневно на вещи, которые не помогают достичь больше наших целей, или на вещи, которые могут сделать другие люди? А теперь представьте, насколько лучших результатов можно достичь, если прекратить тратить этот ограниченный ресурс и начать лучше фокусироваться на тех вещах, которые приведут к мощным изменениям?

Исследование темы ограничений потенциала также привело к тесным рабочим отношениям с доктором Элияху Голдраттом, автором теории ограничений, которые продолжались более 20 лет. Это сотрудничество дало толчок для основания компании Goldratt Research Labs (Исследовательские лаборатории Голдратта) в 2007 году, которая ориентирована на изучение того, почему хорошие люди принимают и часто повторяют плохие решения и как последние научные достижения и передовые технологии могут помочь организациям и личностям быстрее и лучше решать проблемы в этом сложном мире.

Успешно защитив диссертацию, я продолжил исследовать и тестировать новые методы, которые разработал «в полях» с руководителями высшего звена как частного, так и из государственного секторов, а также с отдельными личностями. Например, с помощью программы Odyssey, которую начал доктор Элияху Голдратт, а я вместе с группой волонтеров «воскресил» в 2005 году, тысячи участников программы по всему миру узнали, как использовать принципы и простой, но мощный процесс поддержки принятия решений. Он называется ProConCloud («Облако плюсов и минусов»). Этот процесс существует для выявления и преодоления ограничительных предположений, возникающие из-за разрыва между желаемым и действительным как в организациях, так и в личной жизни.

ProConCloud основан на простой идее. Когда мы размышляем, вносить изменения или нет, нужно не только оценивать преимущества и недостатки этих изменений, но и преимущества и недостатки отсутствия этих изменений. Процесс ProConCloud предусматривает изучение всех четырех аспектов и понимание, в каких случаях мы достигнем лучшего результата, который предусматривает большое количество преимуществ с наименьшим количеством недостатков. Здесь связь с антихрупкостью.

Антихрупкие системы имеют: а) достаточно вариантов с неравнозначным вознаграждением – большой прирост, если система работает, и маленький спад, если нет; и б) рациональный способ выбрать среди вариантов, учитывая наши ограниченные ресурсы, поскольку мы не можем выбрать все варианты одновременно.

Источник

22Сен/17

PROCUREMENT HUB III: «Стратегии управления закупками. Опыт лидеров»

Новости

Компания Apple Consulting® приглашает принять участие в ключевом событии отрасли закупок Procurement HUB III «Стратегии управления закупками» от Hub One, которое состоится 5 октября.

Профессионально об эффективном управлении закупками и запасами для улучшения товаропотока будут говорить 13 экспертов из Amway, Лакталис, Укрпочта и др. Форум призван раскрыть все аспекты закупочных процессов от налаживания сотрудничества с поставщиками и управления прямыми затратами – до инструментов повышения эффективности труда в закупках и аутсорсинга.

Специально приглашенные спикеры из Zakupki.Prom.ua, ЮК «Правое Дело», GPAinUA и другие раскроют отдельные аспекты в области IT обеспечения закупок, прогнозов развития технологий и стратегий, экспорта, налогообложения, финансового контроллинга, показателям оценки и мотивации сотрудников.

Форум будет интересен руководителям компаний среднего и малого бизнеса различных отраслей, руководителям и специалистам отдела закупок,
а также всем, кого интересуют закупки, управление цепочками поставок, транспорт и логистика.

В программе:

  • Новые стратегии, возможности и рынки развития закупок;
  • Управление взаимоотношениями с поставщиками;
  • Методы и средства повышения эффективности закупок;
  • Актуальные изменения законодательства и юридические тонкости в области закупок.

Детальная программа.    Обсуждение в Facebook.

Для партнеров Apple Consulting® действует скидка -10%.

Место проведения: г. Киев,  БЦ «Евразия»,  Академия ДТЭК

По вопросам участия:+38 (044) 353-57-01, a.pyetukhov@hub1.com.ua