27Мар/18

Управление ассортиментом в торговых точках

Публикации, ,

Основной капитал ритейла всегда находится в оборудовании и товарной массе. Когда мы рассматриваем проблемы эффективности ведения бизнеса в этой сфере, то основное внимание вынуждены уделять правильному определению ассортимента. Что будет выставлено на наших полках? Какие товары продаются лучше, а какие – хуже? Как избавиться от хронических неликвидов? От ответов на эти вопросы зависит прибыль торговых компаний, как больших, так и малых. Они также влияют на инвестиционную привлекательность ритейла и перспективы его быстрого развития.

Система «динозавра» с хвостом, туловищем и головой

Для более эффективного управления ассортиментом мы адаптировали новую систему, основанную на хорошо известной Теории ограничений – «голова, туловище, хвост». Мы не раз применили ее на практике, убедились в ее эффективности и нужным образом адаптировали. Применение этой системы позволяет увеличить оборачиваемость товаров, удерживать покупателей и привлекать новых. В конечном итоге, мы можем, таким образом, улучшать финансовое состояние компании и избавляться от хронических проблем ритейла.

Тенденции, наблюдаемые в сфере украинской торговли, подтверждают, что за последние 20-25 лет отечественный ритейл продемонстрировал огромные успехи. Фактически мы от полупустых полок магазинов пришли к переполненным товарными запасами торговым точкам, которых, к тому же, стало намного больше. Сегодня идет жесткая борьба между производителями за полку в ритейле. Сами производители постоянно повышают производительность труда на своих предприятиях и предлагают все больше новых товаров на продажу. Выбор огромный. Но возникает вопрос: как с ним справляется торговля?

Анализируя ситуацию в разных секторах ритейла, мы можем увидеть, что ассортимент товаров обновляется в них с неодинаковой скоростью. Но везде это происходит очень быстро. Например, в сфере фешн ассортимент начала 2018 года может на 100% отличаться от того выбора товаров, который предлагали магазины ровно год назад. В других секторах мы видим обновление на уровне 20-50% в год. Такие условия непривычны для торговли, поскольку в прежние времена такого никогда не было. Это сумасшедшие темпы, с которыми нужно научиться справляться. А именно, управляя ассортиментом, нужно оперативно принимать решения о том, какие товары стоит побыстрее различными способами убрать с полок, а какие — поставить на их место.

В нашей системе мы смотрим на возможность решать проблему, сосредоточившись на том, как продаются товары отдельных категорий и ценовых сегментов в конкретных торговых точках. Наш метод основан на анализе скорости продажи товаров аналогичной категории, выявлении отклонений этого показателя от среднего уровня.

Возьмем для примера категорию «женские дезодоранты роликовые» высокого ценового сегмента. В каком-то конкретном магазине в среднем продается по 10 единиц одного наименования за определенный период. Однако мы также можем увидеть в процессе анализа, что некоторые наименования покупают по 20 и больше штук за тот же период, а некоторые – по 2-3 штуки.

Мы условно изобразили динамику продаж в одном сегменте одной ценовой категории в виде динозавра, у которого есть туловище (средняя скорость продаж), голова (хиты продаж) и хвост (то, что продается очень плохо или не продается вообще). По опыту применения нашей системы могу сказать, что в хвосте обычно находится 20-50% ассортимента. Здесь заморожена значительная часть капитала, который, в лучшем случае, работает неэффективно, а в худшем – не работает вовсе, создавая для компании финансовые проблемы.

Почему система «динозавра» лучше АВС-анализа?

Рекомендуемая нами система позволяет быстро «разобраться» с хвостом и «нарастить» голову. О том, как это работает, скажу чуть позже. А пока попытаемся понять, откуда берутся эти хвосты. Ведь в ритейле сегодня, особенно в крупных торговых сетях, работают квалифицированные профессионалы. Казалось бы, они не должны допускать присутствия на полках 20-50% товаров, пользующихся низким спросом. Но реальность говорит об обратном.

Почему это происходит? Почему в ритейле постоянно растет «хвост динозавра»? Да потому, что производители в последнее время все больше и больше инвестируют в новые разработки. На рынке появляется все больше и больше новых товаров. Взять, хотя бы, сферу мобильных телефонов. Новые модели появляются в продаже одна за другой. А что делать со старыми? Они уходят в хвост. На них приходится снижать цены. От них нужно избавляться – чем быстрее, тем лучше. Если при этом вам не удается рубить хвост быстрее, чем обновлять ассортимент, у вашей компании появляются серьезные проблемы – растут запасы неликвидов.

Чтобы эффективно работать в этом направлении, нынешним специалистам отечественного ритейла следовало бы избавиться от некоторых заблуждений, которые ведут к серьезным потерям в бизнесе. Например, как чаще всего управляют торговыми точками? Стандартизируют все процессы и применяют к конкретному магазину какой-либо уже существующий проверенный формат. Используют стандартизированные матрицы и ожидают, что такой подход всегда будет приносить положительный результат. Но вот где-то эта система не работает. В каком-то месте оказывается, что стандартизированная матрица не соответствует существующему трафику покупателей. Что это означает? Что одни позиции в данной локации продаются лучше, чем эти же позиции в других локациях и для одних магазинов они являются «головой», тогда как для других – «хвостом». Что делать? Очень часто руководство компаний, не видя реальной отдачи от инвестиций, просто закрывает торговую точку или переносит магазин в другое место. Получается, что отказаться от стандартов нельзя, зато можно смириться с финансовыми потерями. Правильно ли это?

Менее убыточная, но более распространенная ситуация из той же серии периодически возникает при управлении ассортиментом. Если товар не продается, что обычно делается? Стандартная реакция – снять его с полки. Вот только невозможно сделать это немедленно. Как это сделать немедленно – «снизить цену в пол» — т.е. иногда даже продать товар по цене, ниже закупочной. Даже когда принимается решение больше не продавать убыточный товар, запасы все равно остаются – иногда и надолго. И чем хуже товар, тем меньше шансов избавиться от него с наименьшими потерями. И чем больше торговых точек в сети, тем хуже ситуация.

Радикальное решение резко снизить цены на неликвид также далеко не всегда срабатывает. Более того, оно порой приводит к появлению новых проблем, поскольку  создается конфликт между необходимостью быстрее удалить товар и сохранить маржу. Конечно, можно устроить грандиозную распродажу, да еще и потешить себя мыслью о том, что якобы так увеличилась лояльность потребителей (трафик пришел). Но практика показывает, что низкие цены редко способствуют усилению лояльности.

В попытках не допустить накопления товаров, спрос на которые низок, часто пытаются активно применять и АВС-анализ. Суть его, напомню, очень проста. В категории А оказываются хиты продаж, в категории В – то, что достаточно уверенно продается, а С-категория – это те самые неликвидные и низколиквидные товары. Определяем, что отнести к С, и убираем это с полок любым путем. Так? Но что получается в итоге? Как только убрали категорию С, снизив цены до плинтуса, категория В становится на место С. Начитать бороться и с этими товарами? Это абсурд. Так можно сузить ассортимент до нуля. А ведь достаточного количества хитов продаж на рынке вы никогда не найдете, чтобы заполнить ими полки магазина.

Именно поэтому вместо АВС-анализа мы рекомендуем систему «динозавра» с головой, туловищем и хвостом. Если средняя скорость продаж в определенном сегменте и определенной категории составляет 10 штук за период, то мы предпочитаем вовсе не трогать те товары, которые продаются примерно на среднем уровне. Избавляемся от хвоста (продажи минимум вдвое хуже среднего уровня) и пытаемся нарастить голову (продажи существенно выше средних показателей). Более того, еще раз подчеркну – в ассортименте любой розничной сети в целом товаров с признаком «хвост» очень мало. Их много в каждом отдельно взятом магазине. Что это означает? Что мы обязаны дать «жизнь» товару – «хвосту» в другой локации, а не избавляться от него вообще или избавляться путем существенного сокращения цены в прежней локации.

Как применять новую систему управления ассортиментом

Если проанализировать ситуацию в торговой точке по нашей методике, становится видно, что основная масса товара входит в категорию туловища, т.е. имеет средние темпы продаж. Этот ассортимент является драйвером разнообразия и приносит неплохую прибыль. Голова, к сожалению,  всегда маленькая. А хвост очень часто длинный. Но если «голову» мы называем драйвером роста продаж и маржи, то «хвост»– драйвер роста запасов и неликвидов. К управлению каждой из этих категорий нужно подходить по-своему и стандартизированные политики управления ассортиментом в целом тут не должны применяться.

Чтобы избежать проблем в будущем, мы вводим новые правила на уровне каждого конкретного магазина:

— Постоянно мониторим динамику продаж.

— Никогда не пополняем хвост.

— Оставляем в покое туловище.

— Следим за тем, чтобы на полке постоянно стояли товары, относящиеся к голове динозавра. Пытаемся увеличить их количество.

Впрочем, и здесь возникает два важных вопроса:

1. Что именно делать с хвостом?

2. Где брать товары для головы?

Легче всего ответить на них крупным торговым сетям, имеющим свои эффективно работающие распределительные центры. Хвосты можно передать на РЦ и затем – в другие торговые точки сети, где у этих хвостов есть шанс быть проданными по полной цене, так как в них они являются «туловищем» или даже «головой». Практика отечественного ритейла доказывает, что товары, являющиеся неликвидами в одних торговых точках, можно продать в других. Так происходит потому, что магазины находятся в различных локациях с разными особенностями трафика потребителей и даже различными ценами.

Перераспределение «хвостов» через РЦ позволяет, с одной стороны, избежать во многих случаях нежелательного значительного снижения цен, с другой стороны, — освободить полки в магазинах, где растут хвосты.

Также в крупных сетях легче наращивать голову. Обычно весь ассортимент сети значительно больше, чем даже в самых больших ее магазинах. Например, компания может закупать 30 тыс. наименований в то время, как в отдельном ее супермаркете на полках выставлено не более 10 тысяч. Посмотрите на рейтинг продаж в данном ценовом сегменте и данной категории по всей сети. Если найдутся товары для замены хвоста, которых у вас пока нет в магазине, берите их в первую очередь. Есть очень большие шансы, что они и в вашем магазине станут хитами продаж или хотя бы займут достойное место в туловище.

Вообще-то, следует понимать, что новый товар на рынке имеет шансы стать успешным, чтобы не расстраивать читателей, примерно в 50% случаев. А если быть совершенно откровенным – то только в 20%. Это как игра в рулетку. Поэтому лучше всего для обновления ассортимента использовать проверенные товары – наиболее рейтинговые в вашей же сети. Новинки рынка, предлагаемые производителями, берите тогда, когда потенциал вашей сети с ее проверенными рейтинговыми наименованиями уже себя исчерпал. Вы, таким образом, сможете существенно снизить риски неудачного обновления ассортимента и поставите надежный предохранитель от роста хвоста.

Если вы начнете работать в соответствии с рекомендуемой нами системе, то сможете достичь сразу двух важных целей:

1. Синхронизируете процессы ухода «хвоста» и пополнения полок новыми товарами, которые, с большой вероятностью, будут пользоваться высоким спросом.

2. Создадите механизмы быстрой обратной связи с потребителем, так как со временем анализ динамики продаж позволит вам хорошо понимать, какие товары ищут покупатели в том месте, где расположены ваши магазины, и сколько они готовы за него платить.

Результат не заставит себя ждать. Это подтверждает опыт нашей компании, которая «откатала» новый метод управления ассортиментом в различных секторах ритейла – продуктовом, аптечном, по продаже электроники и бытовой техники, ювелирном, а также в других. Наш опыт также подтверждает, что такая система работы создает категорийным менеджерам и менеджерам торговых точек есть очень большой простор для маневра. Это ведь только на первый взгляд кажется, что всеобщая тенденция к перенасыщению рынка заполнила полки магазинов на 100% всеми видами товаров. На самом деле существуют еще категории, в которых ощущается настоящее голодание. Например, зайдя в любой гипермаркет вы, наверняка, найдете широкий выбор черных кремов для обуви. Они – в разных упаковках, разных ценовых сегментах и разного качества. Буквально, пятьдесят оттенков черного. А попробуйте купить синий крем для туфлей, которые приобрела ваша супруга. Наверняка придется хорошенько побегать по городу.

Источник: logist.fm

С полным набором решений в логике Теории ограничений для ритейла и их поставщиков можно познакомиться на специализированной программе Роздріб та дистрибуція. Життєво важливі зміни в управлінні товарним потокомот Apple Consulting ® и kmbs. 

 

 

 

 

23Мар/18

ТОС и лучшие техники принятия решений для Украинской Академии Лидерства (УАЛ)

Новости

CEO Apple ConsultingÒ Юлия Плиева провела Специальный мастер-класс для студентов Киевского отделения Украинской Академии лидерства (УАЛ) на тему: "Введение в теорию ограничений и Инструменты Мыслительных Процессов".

УАЛ — это уникальный проект, основанный на лучших практиках Израильской Академии Лидерства, ориентированный на 35 студентов — выпускников школ в возрасте от 16 до 18 лет. УАЛ позволяет молодому человеку осознанно развивать свой лидерский потенциал, изобрести свое предназначение, узнать страну и мир и точно выбрать будущую профессию. Программа является высококонкурентной с конкурсным отбором 6 — 10 человек на место, действует 10 месяцев, в течение которых студенты развиваются по трем фундаментальным для лидера направлениях: физическом, эмоциональном и интеллектуальном.

"Теория ограничений как парадигма мышления, как подход к управлению любой системой, будь то частный или государственный сектор, по нашему мнению является наиболее системным и результативным среди других", — отметила Юлия Плиева. Будущие лидеры познакомились с 5 ключевыми отличиями подхода Теории ограничений от традиционных методов управления организациями. Ведь эффективный лидер должен разбираться в том, в каком направлении фокусировать усилия, внимание и ресурсы для получения максимального результата.

Юлия представила молодежи кейс мнимой организации с  совокупностбю нежелательных явлений (НЖЯ) в поведении сотрудников (между функциями и подразделениями часто ощущается недоверие и существуют конфликты, сотрудники считают, что их работа противоречит здравому смыслу, некоторые сотрудники апатичны и т.д.). Задачей молодежи было представить себя руководителям этой организации и предложить варианты управленческих решений для ее улучшения. Очень интересно, что студенты выразили желание проанализировать ситуацию и сначала найти ключевую проблему, которая вызывает эти НЖЯ. Для сравнения — бизнес-аудитории обычно предлагают сразу решительные управленческие действия вроде "уволить всех" или "провести командообразующий тренинг".

Самым интересным для студентов оказался Инструмент Мыслительных Процессов — Грозовая Туча («Диаграмма конфликта»). Кейс Apple Consulting®, который обычно представляется бизнес-аудитории, предоставили для решения будущим лидерам. Студенты освоили методологию и упорно работали над "инъекциями" (прорывными решениями) для главного героя. Собственные дилеммы, конечно, оказались сложнее. Самая распространенная дилемма — это выбор места учебы, смежных направлений подготовки и колебания между получением опыта на работе или дополнительных знаний в вузе. Молодое поколение удивило также рассмотрением тяжелых социальных проблем, и сверхважных тем, как например — выбора наиболее эффективного политического и экономического устройства страны, доминирование собственных интересов над общественными или наоборот, обеспечение больших свобод индивидуумам или обеспечения равенства и тому подобное.

В конце молодежь поделилась впечатлениями от нового инструмента. Крупнейшим открытием для многих стало то, что компромисс — не самое лучшее решение и, идя на компромисс человек закрывает для себя более мощные win-win решения. Студенты получили инструмент разработки прорывных инъекций. Также, большинство студентов отметили, что "диаграмма конфликта" дает возможность все просто и легко структурировать все на одной бумажке, а также вообще разобраться, что происходит. В процессе обсуждения Теории ограничений студенты отметили для себя интересный и простой аспект этого подхода: "Все значительно проще, чем кажется. Не надо усложнять".

02Мар/18

Новые возможности ритейла: Modern Retail Forum

Новости, ,

Второй крупнейший международный Форум Modern Retail Forum «Новый ритейл. Тренды. Дизайн. Эффективность» в Киеве прошел под эгидой крупнейшего мирового производителя торгового оборудования Modern-Expо Group. Форум состоялся в рамках выставки «Индустрия торговли» и собрал  международных и украинских экспертов, собственников и топ-менеджеров крупнейших ритейл компаний. Парнером мероприятия выступил специализированный портал Retailers.ua. Традиционно Форум поддержала и команда Apple Consulting®, представив новый рецепт для повышения трафика и прибыльности путем управления ассортиментом.

Помимо реализации глобальных трендов в визуальных образах и современной организации пространства в магазинах, для успешного конкурирования за покупателя важно также использовать самые успешные решения в области управления товарным потоком и ассортиментом. «Сегодня ритейлу важно уметь очень быстро и объективно реагировать на непредсказуемые запросы покупателей. Предугадать, что в голове у покупателя, какое у него в данный момент настроение и на какую покупку он настроен не сможет сам он, а стало быть — единственное решение для постоянного привлечения покупателя – это обеспечить всегда полное наличие свежей продукции и сбалансированного разнообразия», — отметил старший консультант, менеджер проектов Apple Consulting® Александр Соколенко. Привычные техники управления ассортиментом через АВС, XYZ – анализ, унифицированные форматы магазинов и стандартизированные ассортиментные матрицы больше не приносят уверенных результатов. Компетенции эффективно управлять различным товаром в различных локациях (локализованный спрос) в разрезе: категория-ценовой сегмент являются критичными для удержания трафика и повышения ROI полки. Под эффективностью подразумевается столь банальное, но все же трудно реализуемое правило: «обеспечить покупателя нужным товаром в нужном месте в нужном количестве» и сделать это за счет адекватного уровня запаса при отсутствии out-of-stock и возвратов (списаний). Более того, умение предоставлять локализованный ассортимент, обеспечивать его быструю ротацию, не иметь на полках «декорации» в виде долго не продающихся товаров – вот еще непременные атрибуты нового современного дизайна магазина будущего, вызывающего добрые эмоции у покупателя.

Пока на полке идут ожесточённые бои производителей за место, от 20 до 50% полки в зависимости от типа ритейла – это товары, которые не продаются вообще или очень долго. Apple Consulting® рекомендует рассматривать каждую категорию с учетом ценового сегмента в конкретной торговой точке и разделить товар на драйвер продаж – «голову», драйвер разнообразия – «туловище» и драйвер запаса – «хвост». Понимание успешных и неуспешных товаров позволит вовремя выводить товары-аутсайдеры, внимательно и более осознанно относится к новинкам. Так как решение о введении нового товара – это всегда инвестиционное решение, вероятность успеха и риска которого не менее чем 30% на 70% соответственно.

В большинстве магазинов на сегодня, к сожалению, до сих пор не существует системной и регулярной процедуры, которая бы позволяла вовремя устранять с полки товар, не пользующийся спросом в конкретной локации и тут же на его место для поддержания выбора в категории устанавливать новый. И это не искусство и фантасмагории категорийных менеджеров, которые также часто находятся в плену рекламы новинок и одурманивающих маркетинговых бюджетов от своих поставщиков. Это предмет наличия совершенно умной и жесткой процедуры, которой должен следовать современный ритейлер. Иначе очень быстро облегченный, элегантный и ультра-современный дизайн магазина утяжелится нерадивыми выкладками никому не нужного товара, за который производитель «уплатил аренду». Более того, нажатие кнопки в IT-системе автоматически не убирает товар с полки, а запускает распродажу по цене, которая часто может оказаться ниже закупочной (т.е. без маржи).

Безусловно, магазин будущего призван упростить и сделать приятным процесс покупок для покупателя в ожидании его постоянного возврата в данный магазин, при этом — увеличив чек для ритейлера. По мнению экспертов Modern Retail Forum, главный тренд, за который сегодня и в будущем готов платить покупатель, остается свежесть и наличие товара, а главным мерилом успеха ритейлера и единственным KPI – продажи и маржа с м2.

 

27Фев/18

Шаг вперед и ни шага назад

Достижения

Ушедший 2017 год обозначился в бизнес-климате Украины как стабильный год, год наращивания потенциала и поиска новых векторов развития. Происходит активное развитие креативной экономики и IT-инноваций, совершенствование операционных процессов компаний и улучшение бизнес-моделей, расширение торговых сетей, увеличение доли экспорта украинского продукта на мировой рынок и многое другое позитивное.
Apple Consulting® глубоко вовлечена во все эти процессы и активно помогает бизнесам делать уверенные изменения и достигать дополнительных финансовых результатов. За прошедший год мы помогли бизнесам сгенерировать порядка 100 млн. гривен дополнительной маржи и высвободить из запасов свыше 180 млн. Грн.

Новые горизонты

Конкретные действия правительства Украины в 2017 году по созданию инфраструктуры для стимулирования экспорта уже дают свои результаты. В частности, при Министерстве экономического развития и торговли создан Экспортный Офис по оказанию всецелой помощи украинским производителям по выходу на европейские и прочие внешние рынки.
Для предоставления экспортных услуг, программ по поддержке экспортеров, консультаций, образовательных проектов Офисом на конкурсной основе сформирован пул компаний партнёров-консультантов, куда вошла и команда Apple Consulting®.
Основной фокус Apple Consulting® для поддержки выхода украинских компаний на экспорт заключается в увеличении операционной эффективности таких компаний. В частности, консультанты помогают усовершенствовать операционные процессы для обеспечения точного и быстрого выполнения заказов иностранных клиентов, обеспечить превосходный и ультра-надежный сервис на внешних рынках.

Операционное превосходство  

Консультанты Apple Consulting® в этом году активно работали над усовершенствованием процессов в производственных, ритейл и дистрибуционных компаниях в комплексных проектах глубинной трансформации компаний. А наш уникальный формат экспресс-диагностики компаний позволил многим бизнесам быстро посмотреть на себя под другим углом и реализовать пакет соответствующих рекомендаций.
В этом году мы продолжили работу по улучшениям на Фармацевтической Фабрике «Виола» и сконцентрировались с командой топ-менеджмента на обеспечении статуса лучшего поставщика для дистрибуторов и аптек за счет очень надежных поставок с высокой оборачиваемостью товарного запаса.
Каждая компания для нас – это вызов, потому как имеет свои особенности и уникальные исходные позиции. В этом году для одного из крупных клиентов, представляющих собой объединение дистрибуции и собственной розницы, командой Аpple Consulting® под руководством Партнера Андрея Колотова было разработано новое решение, основанное на подходах и инъекциях Теории ограничений МТА (Make to Availability TOC Solution). Невзирая на то, что ТОС МТА – это решение для производственных сред, оно было адаптировано для существенного повышения продуктивности Распределительного Центра (РЦ) Холдинга. В результате только за 1 месяц удалось увеличить продуктивность РЦ в сборке строк на 30% без дополнительных затрат и инвестиций. Мировое сообщество по Теории ограничений, в частности — Theory of Constraints International Certification Organization (TOCICO) – пригласили Андрея поделиться этой разработкой с мировым ТОС-сообществом. Летом 2017 года Андрей Колотов представил детали решения на 15-ой юбилейной Мировой конференции TOCICO, которая проходила в Берлине, Германия.

Стратегия всему голова

Вопросу стратегии бизнесы начали уделять большее внимание – практика «спускания» сверху вниз теряет свою актуальность. Сегодня команды компаний совместно с консультантами и ключевыми менеджерами разрабатывают индивидуальный план на 3 года и в дальнейшем кропотливо работают над его реализацией. Apple Consulting® в этом году осуществили разработку стратегии или отдельных ее элементов, а также – усовершенствовали бизнес-модели для ряда компаний.
Одна из таких компаний — Группа Компаний «КОМО» — известный украинский бренд с 10-летней историей, специализирующийся на производстве сыра. Совместно Apple Consulting® было реализовано пилотное внедрение новой бизнес-модели в части управления товарным потоком для его ускорения, более точной реакции на непредсказуемый спрос и повышения ROI бизнеса.
Международная корпорация «Юрия-Фарм» знакома с Теорией ограничений, однако пригласила Apple Consulting® для глубокого предоставления Инструментов Мыслительных Процессов ТОС с целью решения ряда стратегических и тактических задач.
В 2017 году у Apple Consulting® также было достаточно много запросов о передаче Инструментов Мыслительных процессов в корпоративном формате международным компаниям (французским, американским), что и было выполнено. В результате, в данных компаниях не только решены достаточно сложные управленческие задачи, но и запущены Инструменты Мыслительных процессов ТОС в качестве корпоративного стандарта принятия решений.

Пища для ума

В 2017 году компания Apple Consulting® продолжила стратегическое сотрудничество с лидирующим центром бизнес-образования в Украине – Киево-Могилянской Бизнес Школой (kmbs). Снова успешно проведено два сезона (15 и 16 сезоны) уникального бизнес-курса «Дело не в везении», разработанного Apple Consulting® на основании решений Теории Ограничений и опыта Apple Consulting®.
Также, Apple Consulting® впервые выступила партнёром Киевского международного экономического форума и инициатором новой секции: «Трансформация компаний в период глобальных изменений». В качестве международного эксперта данной сессии Apple Consulting® пригласил своего партнера и друга – Доктора Алана Барнарда, генерального директора Исследовательской организации Goldratt Research Labs. Доктор Барнард обсуждал глобальные вызовы и ответы на них вместе с первым заместителем генерального директора ДП Международного Аэропорта «Борисполь» Евгением Дыхне, и.о. генерального директора ПАО «Укрпочта» Игорем Смелянским, со-основателем компании SoftServe Тарасом Кицмей, старшим экономистом IMD World Competitiveness Center Хосе Кабальеро.
Летом, впервые в Украине и странах Европы при приглашению Apple Consulting® провела свой уникальный авторский Воркшоп: «ТОС для личностного роста» Доктор по организационной психологии, дочь автора Теории ограничений — Доктор Эфрат Голдратт-Ашлаг. Доктор Эфрат презентовала в Киеве авторский метод, исследованиям и разработке которого она посвятила 25 лет. В основе метода заложен четкий, простой и лаконичный алгоритм, позволяющий человеку определить смысл жизни, а также выявить свой личный «бриллиант» — сочетание 4 самых важных для полной жизни факторов. Инструменты Мыслительных процессов Теории ограничений в данном методе использованы как ключевые для выявления «сферы бриллианта»: четырех аспектов, пересечение которых и дает человеку тот личный фокус, позволяющий достичь жизни, наполненной смыслом.
В рамках партнерства Apple Consulting® с kmbs, инновационным центром UNIT.City и Goldratt Research Labs осенью 2017 года впервые Украину посетил генеральный директор Исследовательских лабораторий доктора Голдратта (Goldratt Research Labs), Доктор Алан Барнард  – ученик Эли Голдратта. Для собственников и топ-менеджеров он провел интерактивный воркшоп: «Принятие решений в сложном мире: ключ к антихрупкости». Доктор Барнард представил 5-шаговый процесс принятия быстрых и эффективных решений. Данный процесс разработан Аланом на основании ряда Инструментов Мыслительных процессов ТОС, а также – включен в разработанное им специализированное программное обеспечение.

Знание – свет

На протяжении всего года эксперты Apple Consulting® консолидировали и презентовали уникальный опыт по выведению из убытков компаний в области производства, ритейла, дистрибуции. Свыше десятка успешных мастер-классов, конференций, бизнес-встреч и форумов команда Apple Consulting® провела в партнерстве с Theory of Constraints International Certification Organization (TOCICO), Киевским Международным Экономическим форумом, Европейским Банком реконструкции и развития, Культурно-образовательным пространством LABS, Киево-Могилянской Бизнес Школой (kmbs), Hub One, Goldratt Research Labs.
Новые знания в области Теории ограничений и конечно, самые свежие мировые кейсы внедрения наша команда привезла из Берлина (Германия), где в этом году состоялась 15–я Всемирная TOCICO конференция. Лейтмотив конференции  — преодоление стен сопротивления и конфликтов, построение мостов единства и сотрудничества. Результаты работы открыто представили компании мирового уровня: Schneider Electric, Microsoft, Toshiba Solutions Corporation, The Boeing Company, Godrej Consumer Products Limited, Air National Guard United States и другие.
Накапливая опыт, наши консультанты ежегодно повышают уровень своих знаний у специалистов и практиков Теории ограничений мирового класса. Компания является членом Мирового сообщества по Теории ограничений TOCICO и членом Европейской Бизнес Ассоциации (ЕВА).

Шаг вперед

Команда Apple Consulting®  уже перешагнула 17-летний рубеж работы на рынке и является первой и единственной крупной компанией, которая на профессиональном уровне внедряет решения ТОС не только в Украине, но и в странах Европы. Наша команда не заинтересована просто в передаче знаний, мы помогаем осуществлять глубинные трансформации клиентских компаний, укреплять их рыночные позиции благодаря разработке и внедрению решающих конкурентных преимуществ, а также – обеспечиваем компаниям операционное превосходство. Итогом нашей работы всегда есть финансовый и рыночный результат.
Мы также очень рады констатировать, что в конце 2016 года Apple Consulting® стал пре-квалифицированным консультантом EBRD по программе SME Консультаций. Благодаря успешно реализованному Проекту совместно с EBRD и полученным прекрасным результатам, в 2017 году Apple Consulting® стала и является пре-квалифицированным Консультантом Европейского Банка Реконструкции и Развития (EBRD) по направлению «Стратегия» и «Операционная эффективность». Также,  мы входим в пул консультантов Офиса по продвижению экспорта (Export Promotion Office) при Министерстве экономического развития и торговли Украины.

 

 

23Фев/18

Балансирование мощностей vs балансирование потока

Новости, , , , ,

В 17-м сезоне бизнес-курса «Дело не в везении» в Киево-Могилянской  Бизнес-Школе стартовала обновленная специализированная программа от команды практиков Apple Consulting® —  «Решения теории ограничений для производителей всех типов». Полноценная двухдневная программа охватила инструменты и механику решений Теории ограничений (ТОС), позволяющие существенно увеличить финансовые результаты производственных компаний. В частности, производителям на склад — увеличить оборачиваемость запасов ТМЦ/ГП, обеспечить высокую доступность и надежность продуктового портфеля, и гарантировать надежность выполнения заявок клиентов. А производители «под заказ» смогли понять какие изменения реализовать для обеспечения высокого уровеня выполнения заказов в срок – до 99%. В обновленной программе этого сезона приняли участие 20 ТОП-менеджеров различных производств: продуктов питания, картонно-бумажной продукции, печатной рекламы, лекарственных препаратов, химической продукции и т.д.

Данная Программа, как и весь бизнес-курс от Apple Consulting® и кмбс бросает вызов устоявшимся подходам управления, поскольку предлагает компаниям перестать улучшать все, что только можно, а научится находить и фокусироваться на ограниченном количестве факторов, предопределяющих результат бизнеса. Автор Теории ограничений Доктор Эли Голдратт говорил, что 1% улучшений отвечают за 99% результата.

Со-автор и тренер Программы, сертифицированный эксперт ТОСICO, партнер и руководитель практики ТОС Apple Consulting® Андрей Колотов отметил, «что создать решающее конкурентное преимущество как и капитализировать на нем — нелегко. Но поддерживать эти два элемента – это ключевая задача менеджмента».

Первоочередной задачей операционного менеджмента ТОС считает работу над улучшением потока. Это предусматривает наличие практического механизма, указывающего производству, когда не нужно производить, тем самым предотвращая перепроизводство. В отличие от традиционного подхода балансирования мощностей, ТОС предлагает балансирование потока и отмену показателей локальной эффективности. Для обеспечения роста системы в ТОС предусмотрен механизм 5 фокусирующих шагов:

  • установить ограничение системы;
  • решить, как использовать это ограничение по-максимуму;
  • подчинить все этому решению;
  • расширить/устранить ограничение системы,
  • и если оно устранено, вернуться к первому шагу.

Очень частой ошибкой, которую допускают компании после нахождения ограничения, является переход к четвертому шагу.

Основы Теории ограничений для разных сред изложены в книгах автора Теории ограничений Доктора Эли Голдратта. С инструментами и механикой внедрения Теории ограничений вы также можете познакомиться в рамках бизнес-курса «Дело не в везении». Обязательно присоединяйтесь к дискуссии по внедрению Теории ограничений на Facebook.

Для тех, кто не знаком с подходами ТОС, предлагаем просмотреть бесплатный онлайн-курс на платформе Prometheus.

Ниже представляем вам отзывы некоторых бизнесменов, ставших участниками данного модуля:

Валерий Кутовый, заместитель генерального директора по производству ТМ Рута

«Программа интересная. Я доволен, и считаю что это один из полезнейших тренингов, которые я посетил за последнее время. Конечно, когда слушаешь программу, оцениваешь что у тебя за спиной на производстве. Думаю повторить обучение, обязательно взяв с собой специалиста, который занимается планированием производства. Чтобы получить максимум от обучения, нужно познакомиться с книгами и приезжать с подготовленной теоретической базой и вопросами относительно своего предприятия. А с Андреем и коллегами – уже озвучивать и шлифовать на программе».

Сергей Жабинец, директор производства «ПОЛИГРАФИСТ»

«Программа очень полезная, интересная и главное — содержательная! Мы с командой все время после обучения думаем над тем, с какой стороны начать внедрять. Конечно как в любом значимом изменении, в компании есть сопротивление. Сейчас хотим попробовать логику ТОС на специфическом для нашей отрасли нюансе в производстве».

08Фев/18

Финансовая и методологическая поддержка малого и среднего бизнеса от ЕБРР

Новости, , , ,

Повышение конкурентоспособности и наращивание экспортного потенциала является проблемой для многих предприятий в Украине. Для компаний, которые стремятся перейти на новый уровень своего развития, Европейский Банк Реконструкции и Развития (ЕБРР) предоставляет методологическую и финансовую поддержку малым и средним предприятиям по реализации консультационный проектов.
ЕБРР (www.ebrd.com), владельцами которого являются 64 страны и две международные организации, поддерживает развитие рыночной экономики и демократии. ЕБРР предоставляет грантовую поддержку малому и среднему бизнесу в Украине с 2010 года. ЕБРР помогает предприятиям привлекать высококвалифицированных консультантов, качественно трансформировать их бизнес, и предоставляет гранты (безвозвратная финансовая помощь) для частичной оплаты услуг консультантов. Финансирование предоставляет Европейский Союз и страны-доноры. Подробнее

Результаты проектов, профинансированных ЕБРР, через год после их завершения:
• 65% — достигли повышения оборота при среднем уровне роста на 69%;
• 56% — достигли повышения производительности вместе с расширением своего бизнеса;
• 53% — создали значительное количество новых рабочих мест;
• 12% — привлекли внешнее финансирование для обеспечения своего роста.

Критерии для малых и средних предприятий для получения гранта ЕБРР:
• Штат — до 250 работников, годовой оборот до 50 млн евро или общая балансовая стоимость активов компании составляет 43 млн евро.
• Частная собственность, в которой более 50% принадлежит гражданам Украины
• Период деятельности предприятия не менее двух лет
• Хорошая деловая репутация
• Положительная динамика развития и необходимость привлечения консультанта
• Секторы: все, кроме финансового, страхового, табачного, игрового, крепких алкогольных напитков, военно-промышленного.
• Внедрение стандартов серии ISO и других отраслевых стандартов
• Финансовый анализ и планирование, переход на МСФО
• Энергоэффективность и экологический менеджмент и др.

Для получения более подробной информации свяжитесь с Группой поддержки малого бизнеса ЕБРР в Украине:
ул. Немировича-Данченко, 16
м. Киев, 01133, Украина

тел .: +38 044 277 1145, факс +38 044 277 1160
e-mail knowhowukraine@ebrd.com
www.ebrd.com/knowhow
LinkedIn linkd.in/PvVlht
Facebook fb.com/ebrdbasukraine

07Фев/18

Алан Барнард: «Я помогаю принимать лучшие решения и делать меньше губительных ошибок»

Публикации, , , ,

СЕО Goldratt Research Lab о глубинных причинах проблем в компаниях, главных ограничениях человечества и практическом применении Теории ограничений

Принятие решений, совершение выбора и распределение ограниченных ресурсов – одни из тех неочевидных сложностей, с которыми сталкиваются и собственники бизнеса, и управленцы всех уровней. СЕО Goldratt Research Lab доктор Алан Барнард (ЮАР) утверждает, что с этими и другими подобными вызовами помогает справиться Теория ограничений.

Теория, разработанная в 80-х годах ХХ века израильским бизнес-мыслителем Элияху Голдраттом, помогает компаниям находить глубинные причины проблем в системах и принимать наилучшие решения для их устранения. Алан Барнард – один из наиболее известных мировых экспертов Теории ограничений. 15 лет он работал непосредственно с ее основателем Элияху Голдраттом и проводил исследования о применении теории к работе крупных и сложных организаций корпоративного и государственного секторов.

K.Fund Media пообщался с доктором Барнардом и узнал, помогает ли на практике компаниям и людям применение Теории ограничений в управлении бизнесом и собственной жизнью.

Теория для практики

– Как поможет миру креативной экономики теория, которая была создана еще в индустриальную эпоху?

– Любая теория – это хороший способ объяснить, почему что-то является важным и полезным. К примеру, говоря о теории относительности Эйнштейна, важно понимать идею об относительности, и чем эта идея полезна. То же самое применимо и к Теории ограничений (ТОC, Theory of Constraints). Это практический инструмент для принятия жестких решений в сложной окружающей обстановке.

– Правда? Вы сами затронули тему практической применимости. Если честно, она для меня совсем неочевидна…

– Позвольте привести пример. Допустим, у меня есть промышленная фабрика. В ней обычно есть один ресурс, который является «бутылочным горлышком» всей производственной цепочки. Именно в том смысле, что самое слабое звено определяет силу всей системы. И вот, я – управленец, который пытается спланировать, какие цели и задачи он должен перед собой поставить. Как все обычно происходит? Большинство смотрит на прошлогодние результаты и думает: в прошлом году мы произвели 100 единиц, значит в этом попробуем произвести 150. Это то, как обычно ставятся цели. А как поможет знание теории ограничений принять решение получше?

Постановка целей – сложный процесс. Чем больше вводных в окружающей обстановке, тем тяжелее принять решение. Если у меня всего 2 машины, разница небольшая. А если машин 200? Каждый раз, когда мне не хватает сырья или машина простаивает из-за техобслуживания или нет места на складе, – фабрика недополучает прибыль. И если я смогу подсчитать, сколько часов производства я теряю из-за конкретного ограничения, я буду понимать, насколько больше мне удастся достичь, если я смогу решить эту проблему.

– Да, но это по-прежнему индустриальный сектор…

– Теперь перейдем к людям в целом. Какой у вас недостающий ресурс? Или у меня? Чего нам не хватает и, если бы этого было больше, мы бы достигли гораздо большего? Это не деньги и даже не время. Это наше ограниченное внимание.

Просто подумайте, сколько всего требует нашего ежедневного внимания и на работе, и дома! И добавьте к этому все то, что могло бы улучшиться, если бы вы уделяли этому внимание. Ваш ограниченный ресурс внимания и есть ваше «бутылочное горлышко». Поэтому если я спрошу: насколько большего вы могли бы достичь, если бы у вас был какой-то практичный способ определить, сколько времени вы тратите впустую на неважные вещи? Например, на зависание в Facebook или просмотр видео котиков на YouTube? Это такая же трата ресурса у людей, как потеря производственных мощностей или наоборот перепроизводство – у машин.

Один из способов практического применения идеи ограничений – это устанавливать цели самому себе. Задуматься, сколько часов в сутках вы тратите именно на то, что действительно помогает достигать ваших целей и продвигаться вперед.

– Теория ограничений предполагает наличие пяти фокусирующих шагов: 1) идентифицировать ограничение, 2) максимально использовать уже имеющиеся ресурсы ограничения, 3) подчинить все принятому решению на шаге 2, 4) расширить/устранить ограничение, 5) не допустить инерции Меня озадачивает второй шаг. Означает ли это, что компании должны бросить все силы на «бутылочное горлышко» вместо того, чтобы развивать свои сильные стороны?

– Теория ограничений не предусматривает, что менять нужно все подряд. Нужно найти способ различать между всем тем, что теоретически можно изменить, и теми несколькими пунктами, которые обязательно нужно изменить. И подчинение ограничению означает определить, что это за пункты. И менять нужно только те тактики или измерения, которые мешают мне как менеджеру сохранять самые недостающие ресурсы.

Посмотреть правде в глаза

– Теория явно принимает во внимание ограничения безличной системы. А учитывает ли теория человеческие слабости в качестве ограничений?

– Конечно. Один из аспектов теории – помочь понять, почему хорошие люди принимают ужасные решения. Это – человеческий недостаток. Плохие решения происходят из двух предпосылок: мы часто ошибаемся и мы можем принять правильное решение слишком поздно. Учитывая, что основное ограничение – недостаток внимания – вопрос звучит так: как мои плохие решения тратят впустую мой ограниченный ресурс? Допустим, я злоупотребляю алкоголем или ем некачественную еду. Я трачу свое ограниченное внимание на эти вещи. Мне постоянно приходится справляться с последствиями такого поведения. И «подчинить все ограничению» в данном случае будет означать перестать это делать. Самое удивительное – мы принимаем плохие решения по вполне нормальным причинам.

– В смысле?

– Две самые типичные ошибки людей: мы тратим много внимания на то, что не стоит того, и не тратим достаточно внимания на то, что нужно. Почему мы уделяем внимание ненужным вещам? Это происходит из-за преувеличенной реакции на ситуацию в настоящем или преувеличенных ожиданий от будущего. В первом случае людям кажется, что любое изменение будет лучше, чем ничего. И они чрезмерно реагируют на ситуацию. Либо отчаянием, либо эйфорией.
Верно и обратное: мы недореагируем на то, что важно. Прокрастинируем. И не делаем положительных изменений. И вовсе не из-за того, что мы не знаем о проблеме. К примеру, люди продолжают курить не потому, что они не знают, что это вредно. Все знают о вреде плохих привычек. Но почему же тогда люди продолжают это делать? Ответ прост: из-за преувеличенного страха потери и риска.

Страх потери – это если человек считает, что он может получить что-то важное или приятное только продолжая делать то, что он делает. К примеру, когда спрашиваешь у курильщиков, что им дает курение, они обычно отвечают, что ничего. Но это не так, иначе они давно бы уже бросили. И тогда выясняется, что сигареты помогают им справиться со стрессом. И для них бросить курить ассоциируется с преувеличенным страхом потери способа справляться со стрессом. Хотя на самом деле все не так: это зависимость от никотина. Когда он заканчивается в организме, человек испытывает тревогу, человек восполняет никотин, тревога уходит. Так что это самообман, что курение помогает справиться со стрессом. Но даже если бы и помогали – неужели это и правда единственный способ?

Еще одна причина – это преувеличенный страх риска. Продолжая пример курения. Курильщики, в особенности девушки, боятся, что если бросят курить, наберут вес. Мы развиваем многие плохие привычки на глубинном психологическом уровне, чтоб быть все время чем-то занятыми. Курение дает мне занятие. Употребление еды тоже делает меня занятым. Если я перестану курить, существует риск, что я начну постоянно есть!

Это и помогает ответить на вопрос о подчинении ограничению и совершении положительных изменений в своей жизни или в компании. Идея о преувеличенном страхе или чрезмерной реакции помогают понять истинные причины, почему я делаю или не делаю каких-то вещей.

По разные стороны золотой середины

– И как знание об ограничениях помогает принимать решения?

– Существует две психологические системы принятия решений: первая – на автомате, вторая, более глубокая, требует осознания. Психика все равно стремится к упрощению, поэтому часть решений действительно принимается автоматически. Это также объясняет многие ошибки человека: использовать при приятии решений автопилот, когда на самом деле нужно притормозить. Другая крайность – чрезмерный анализ. И бывают ситуации, когда гораздо лучше довериться инстинктам.

Отличный пример – speed dating. Есть интересный набор данных. Это был научный эксперимент. Он показал, что люди, которые смогли принять решение за две минуты свидания, хотят ли они отношений с этим человеком, были в счастливых отношениях гораздо дольше, чем те, кто ходил на ряд свидания длительностью 2 часа минимум в течение нескольких месяцев.

Оказалось, что ограничение во времени помогло им сфокусироваться на важном. Мозг отфильтровал все отвлекающие факторы. И тогда ты обращаешь внимание только на две вещи: почувствуешь ли ты себя рядом с этим человеком особенным и в безопасности. И не отвлекаешься на то, что подумают друзья или родители. Это пример, как мы иногда чрезмерно анализируем.

– Получается, что мы, люди, впадаем в крайности. Недо- или чрезмерно реагируем, чрезмерно анализируем, и принимаем плохие решения. А как найти эту золотую середину?

– Сначала нужно определить, по какую сторону от золотой середины мы находимся. Есть устойчивая иллюзия, что чем больше у меня чего-то, тем большего я могу достичь. Но это не так. Существует уровень «достаточно». То, что дальше – перебор.

– В реальности сначала все хорошо, а потом в один прекрасный день у нас проблема.

– Но это же не происходит за ночь, ресурс не просыпается утром и не говорит: а теперь я – «бутылочное горлышко». Это происходит постепенно. Это плохое решение, принятое ранее. Но пока не примешь определенное решение – не узнаешь ответ. Или наоборот люди не хотят решать, чтоб не лишиться свободы выбора.

– Я бы скорее назвала это необходимостью брать ответственность и работать над реализацией принятого решения.

– Да, именно по этой причине у многих людей нет целей. Спрашиваешь у человека – какая у тебя жизненная цель, а он говорит – я не знаю. Почему? Он не думал об этом? Нет, думал! Но люди боятся связывать себя обязательствами.

– Ок. А какая у вас жизненная цель? Вы свою знаете?

– Да. Помогать людям принимать лучшие решения и делать меньше ошибок с губительными последствиями. С любыми решениями приходят ошибки. Некоторых ошибок невозможно избежать. Но не у всех ошибок есть губительные последствия. Важно отличать неизбежные ошибки и те, которых можно избежать. А также те, у которых есть плохие последствия или нет. Я стараюсь помочь людям делать меньше неизбежных ошибок с губительными последствиями.

Источник: kfund-media.com

26Янв/18

Конфликты между владельцами или как не убить свою компанию

Публикации, , ,

Достаточно распространена практика, когда в непубличных компаниях существует два и более владельца. Безусловно, одна голова хорошо, а две – лучше. Несложно представить, что существует прямая взаимосвязь между эффективностью компании и состоянием межличностных отношений собственников: как сплоченность позволяет сделать за короткий промежуток значимый скачек вперед, так внутренние противоречия и конфликты уничтожают бизнес в прямом смысле. Предлагаем разобрать на живых примерах, как и почему конфликты на самом высоком уровне влияют на прибыль компании, а также – что с этим делать.

Владельцами крупной компании, занимающейся дистрибуцией и сетевой розницей, являются три партнера, два из которых — родственника. Каждый  вовлечен в операционный процесс и во избежание конфликтов каждый отвечает за свою функцию в бизнесе. Один – за управление товарным потоком (от закупок до продаж), другой – за управление персоналом и системой мотивации, третий – за развитие бизнеса и стратегию. Вне всякого сомнения каждый – яркая личность со своей точкой зрения на многие вопросы и вызовы. Как владельцы бизнеса все трое объединены единой целью – генерировать больше прибыли и обеспечить долгосрочную капитализацию бизнеса. Но тактика достижения данной цели, как оказывается, у каждого разная. Точнее, видение разное и мало кто желает поступиться своим пониманием. Между тремя партнерами ситуативно складываются альянсы – то два родственника выступают против третьего, поддерживая друг друга. То один родственник становится на сторону третьего партнера и оба находятся в оппозиции ко второму родственнику и так далее. Что удивительно – топ-менеджмент и персонал среднего звена со временем копируют такой стиль управления и как в зеркале – его отражают в точности. В итоге такие отношения прочно входят в «корпоративную культуру» ведения бизнеса, а компания нарабатывает иммунитет к каким-либо изменениям. При этом, внешние факторы меняются достаточно быстро, а компания с подобной культурой управления не успевает на них реагировать, либо учитывать в своей деятельности.   

Как и у любого дистрибьютора, который уверен, что будущего у него нет, данная компания начала развивать собственную розничную сеть. Однако дистрибуционный бизнес все не заканчивается, хоть тяжело, но приносит свой вклад в общую прибыль компании. А посему рано или поздно наступает критическая точка, когда на стратегическом уровне собственники сами себе задают вопрос: продолжать увеличивать собственную сеть или улучшать свое предложение как дистрибутора для сетей-партнеров, которые не довольны появлением конкурента в виде розничной сети собственного поставщика. Параллельно собственников все сильнее отвлекают постоянные операционные проблемы (назовем их «нежелательные явления»). Во многом такие операционные проблемы возникают как следствие неразрешенного стратегического конфликта, который в свою очередь не решен из-за разницы во взглядах владельцев и ожиданий будущего. Все это усугубляется ранее сформированной «корпоративной культурой», включающей поиск виновных и перекладывание ответственности.

Как мы уже обозначили, все эти явления напрямую связаны с тем, как взаимодействуют владельцы друг другом. Из-за отсутствия согласованных тактик достижения цели время тратится на доказывание собственной правоты без достаточных и убедительных на сие доказательств. Установившаяся за годы работы «система управления» остается практически неизменной, а в спорных вопросах принято «оставлять все как есть» во избежание очередных разборок. Как результат — многие действительно нужные для компании изменения не реализуются вовсе, либо происходят с огромным опозданием. Что самое удивительное – пока это все же работает и приносит владельцам какие-то мелкие дивиденды (что не дает убедительных сигналов о том, что скоро это закончится и так больше жить нельзя).

Что важно здесь понимать: наличие неразрешенных конфликтов между партнерами на уровне стратегии и тактики – это всегда плохо и неприятно. Однако давайте глубже рассмотрим механику их проникновения внутрь компании и ее разрушения «собственными руками». Отсутствие согласованности неизбежно влечет за собой противоречивые установки топ-менеджерам по одним вопросам, и прокрастинацию (промедление) – по другим. В начале дается команда на наращивание розничной сети и часть топ-менеджеров день за днем ищет отличные локации для открытия собственных магазинов или привлекательных сетей для покупки. Потом, когда выполняя команду нарастить сеть быстро, оказывается, что скупались иногда невероятно слабые объекты, которым не суждено выйти даже в ноль, дается команда на приостановку данного процесса. А все почему? Потому что оказывается, работать в дистрибуции, сбывать оптом крупные партии товара (пусть и с низкой наценкой), но получать за это бонусы от поставщиков, одному из владельцев видится гораздо более благородной и прибыльной задачей. Такие противоречия в установках неизбежно находят свое отражение в KPI и мотивации топ-менеджеров. Сегодня меня оценивают по количеству нарощенных объектов сети, а завтра – по отсутствию убыточных среди них. Послезавтра – по марже, которую сгенерировал опт. Такая субъективная и часто меняющаяся оценка работы топ-менеджеров убивает мотивацию, и соответственно, удовлетворенность в работе. Среди многочисленных причин этого — и локальная политика компаний в оценке эффективности работы менеджера. За контрольную точку берется временной промежуток — месяц. Если задуматься, способен ли топ-менеджер принести ощутимую пользу компании за один месяц или провести хоть на йоту значимое изменение? Максимум – это путь сокращения затрат или мелкая оптимизация какого-то процесса. В результате на бумаге появляются завораживающие инициативы по «улучшениям», за которыми скрываются, в первую очередь, экономия на технике и персонале. Как результат, круг замыкается снижением маржи, ростом количества недовольных клиентов, нехваткой персонала, постоянными сбоями и пр.

Вы скажете, что компании работают и так и даже получают прибыль. Более того, подобная ситуация складывается не только в компаниях с двумя и более собственниками, но и в тех, где присутствует один или присутствуют партнеры разного калибра. Последний вариант вызывает еще более сложный конфликт, поскольку владельцу интересно развитие и укрепление позиций сегодня и в будущем, а инвесторы заинтересованы в краткосрочном быстром успехе. Но это уже совсем другая история. Безусловно, каждая компания вольна в выборе своего пути: оставлять все как есть или, приложив вдумчивые усилия в нужное место, получить стабильный бизнес с хорошими показателями. Давайте рассмотрим, с чего нужно начать тем компаниям, которые хотят пойти по второму пути.

Теория ограничений имеет в своем Инструменты Мыслительных процессов. Среди них фундаментальный — инструмент для решения дилемм и конфликтов разного уровня сложности. Он называется диаграмма конфликта или «грозовая туча». Инструмент позволяет сделать две важные вещи:

1) четко формализовать существующую дилемму (точно и глубоко понять проблему) и 2) разработать прорывное решение.

Например, владельцы имеют разную точку зрения касательно маркетингового бюджета. Первый говорит, что компания несет слишком большие затраты на открытие новых магазинов и затраты на маркетинг необходимо сократить. На что второй апеллирует тем, вложения сейчас в маркетинг дадут заработок рознице чуть попозже и окупятся с лихвой. В таких конфликтах в ход вступают психологические и эмоциональные факторы: авторитет, квалификация, экстраполяция из прошлого, действия конкурентов и т.д. Все это только усугубляет ситуацию. Разумнее было бы уточнить у первого собственника, почему он считает маркетинговые расходы слишком высокими? На каком основании он так утверждает? В чем его нежелательные явления? Какую потребность компании он хотел бы удовлетворить, сокращая расходы на маркетинг? А ведь вполне возможно, что он говорит правильные вещи ведь его интуиция подсказывает: «Что-то здесь не так, давай разберемся!».  

Когда три собственника в нашем примере формализовали свои ключевые конфликты и дилеммы подобным образом, как рекомендует Инструмент ТОС «диаграмма конфликта», то совершенно иначе взглянули иначе на ситуацию и на позицию друг друга. Интересно, что использование логических инструментов в мыслительном процессе позволило добиться ухода проблем из плоскости межличностных отношений и накопленного раздражения. Это позволило с «людей» (что люди плохие, их нужно заменить) перейти в плоскость «политик и правил», в рамках которых эти люди действуют. В итоге они пришли к решению о том, что шаткий «комфорт» их взаимоотношений необходимо нарушить и принять четкие принципы управления бизнесом, стратегические цели и методы их достижения.

В частности, их дилемма звучала так:

Цель — прибыльный бизнес сегодня и в будущем.

Потребность 1. Сохранить существующий баланс между владельцами (уход от конфликтов).

Потребность 2. Обеспечить динамичное развитие бизнеса.

Действие 1. Оставить все как есть. Система каким-то образом сбалансировалась, и не нужно ее трогать.

Действие 2. Обеспечивать все необходимые изменения в соответствии с меняющимися внешними условиями рынка.

Как уже было отмечено выше, неразрешенные конфликты между владельцами, отсутствие согласованных тактик достижения стратегии, влечет за собой апатию персонала, увеличение недоверия, конфликты между функциями и отдельными личностями в компании, демотивацию персонала и так далее. Что удивительно: когда мы приводим этот пример, 90% топ-менеджеров узнают в этом описании свою собственную компанию. Когда задаешь им вопрос о том, что делать, то слышишь следующее: сменить топ-менеджеров, найти и уволить зачинщика беспорядков, пересмотреть систему мотивации, поэтапно решить каждую проблему в отдельности, отправить персонал на тренинги, заняться тимбилдингом, изменить систему мотивации, поменять головы владельцам и пр. Все предложенные методы являются иллюстрацией подхода локальной эффективности к решению проблем – когда каждая проблема должна решаться изолированно от другой. Улучшать отдельные элементы системы, не понимая глобальной проблемы – бессмысленно, а иногда даже опасно.

Описанные в этом примере нежелательные явления — следствие более глубокой, корневой проблемы в компании. Когда мы добавляем недостающие логические элементы в анализ, то видим отражение конфликта между владельцами в конфликте между показателями оценки бизнеса: между глобальными и локальными показателями.

Наши люди ведут себя в наших компаниях ровно так, как мы их оцениваем. В ТОС есть прекрасное высказывание, которое чудесно иллюстрирует данный вывод: «Скажи мне, как ты меряешь меня и я скажу тебе, как буду себя вести». Необходимо понимать, что поведение людей зависит от показателей и правил игры, заложенных в бизнесе. Много ситуаций, когда увольняют «неэффективного топ-менеджера» и приглашают в компанию «звезду» (естественно, с более увесистым списком регалий и на более высокую заработную плату). Но часто такие «звезды» вдруг оказывались столь же неэффективными, а то и хуже справлялись, чем уволенный сотрудник. Это говорит исключительно о наличии в системе таких правил игры, в которых даже суперпрофессионал «испортился». Если же конфликт заложен еще на уровне внутренних корпоративных политик (а часто это так и есть), то и между людьми будут возникать противоречия, что может привести к серьезным операционным сбоям. В основе таких конфликтов часто несогласованные позиции между владельцами, отсутствие единого видения достижения целей, а также – тактик их достижения. Но это можно исправить.

Хочу привести цитату Альберта Эйнштейна: «Если бы мне был отведен всего один час на спасение мира, 55 минут я потратил бы на анализ проблемы и лишь оставшиеся пять минут — на ее решение». Предлагаю руководствоваться этим правилом и в бизнесе — тогда с гораздо большей гарантией ваши краткосрочные и долгосрочные цели будут достигнуты, причем – намного более гармонично.

Источник: http://logist.fm

25Янв/18

Не существует ограничений для реальной «субординации»

Публикации, ,

Kirloskar – Индийский бренд, который начал свою деятельность более века назад с производства с/х оборудования. Kirloskar Oil Engines Limited (KOEL) – флагман теперь уже диверсифицированной группы компаний Kirloskar group. Crop Irrigation Business — крупнейший Индийский производитель водяных дизельных насосов, которые используются для орошения полей. CIBU также производит широкий ассортимент запасных частей и масел, необходимых для их обслуживания.

Около 65% индийского населения заняты в сельском хозяйстве и разбросаны по огромной площади, что значительно усложняет логистику. Также в Индии существует огромная проблема с поставками воды. Дистрибуция обходится дорого, поставки насосных установок организованы через «Дилерские центры», которые продают оборудование для конечного потребителя из собственного склада, что сильно ограничивает охват клиентов/территории, кроме того длительность поставки дилерам была более 1 месяца. У конечных покупателей было множество альтернатив, которые дешевле и доступны у местных продавцов. До реализации TOC у CIBU представляли 250 дилеров, большинство из которых были эксклюзивными и работали только с насосами CIBU. В компании также было около 100 дилеров по запасным частям и маслам. Только из них немногие занимались обеими направлениями (насосами и запчастями и маслом).

Путешествие в TOC в CIBU началось около 3х лет назад. Цель заключалась в том, чтобы предоставить желаемый ассортимент продуктов CIBU (как насосных агрегатов, так и запасных частей и масла) внутри районов Индии для охвата каждого потенциального клиента путем внедрения pull-дистрибуции. Наиболее сложной частью реализации ТОС было «подчинить все принятому решению»: использовать ограничение по максимуму. Ограничением является в данном случае Клиент. Это означало, что необходимо обеспечить ежедневную доступность продукции в каждой точке продажи, тем самым не предоставляя клиенту возможности купить аналог. Было применено стандартное решение Make-to-Availability (MTA) для дистрибуции с сезонными колебаниями, а затем заказы дилеров заменили пополнением. Пополнение на основе pull уменьшило запасы дилеров на 50% и увеличило ежедневную доступность до 90%, что значительно улучшило рентабельность инвестиций (ROI).

Следующим шагом стало распространение продуктов на все потенциальные розничные точки. Однако здесь возникли препятствия в виде высокой стоимости дистрибуции, поскольку существующий ассортимент продуктов у большинства дилеров был недостаточным для покрытия дополнительных расходов на дистрибуцию. В новой парадигме, с одной стороны, обеспечение пополнения розничных продавцов в каждой деревне, которые разбросаны на большой территории, обходилось бы дорого. С другой стороны, сокращение покрываемой территории, уменьшит продажи. Вместо наличия дистрибьюторов в каждом регионе был выбран 1 дистрибьютор с полным портфелем продуктов и меньшим географическим охватом, который должен был обеспечить пополнение. Было определено ТОП 3 дилера, которые обеспечивали 30-40% продаж для того, чтобы обеспечить маржу дистрибьютора.

Огромной проблемой оставалась сезонность продуктов. Чтобы помочь дистрибьюторам ее побороть, в ассортимент были введены новые продукты, которые бы продавались в течение всего года: автомобильное масло, адгезивы, кабели, генераторы переменного тока и т.д. Данными изменениями уже охвачено около 30% дистрибьюторов и удалось увеличить количество розничных точек в 6 раз – до 20 тыс., при этом рост доли рынка составил 4%.

По материалам Международной ТOCICO конференции, Берлин, 2017