Хотя проблема управления запасами, можно сказать, актуальна для всех звеньев цепи поставок одинаково, ее проявления у производителей, дистрибьюторов и в торговой сети имеют различия с разными последствиями. К примеру, в сфере FMCG можно констатировать наличие проблемы out-of-stock у производителя, однако она минимальна и продиктована четкими причинами. По нашему опыту, out-of-stock составляет от 5 до 15% на уровне производителя (его центрального заводского склада).

На уровне его филиалов или дистрибьюторов по этой продукции out-of-stock уже колеблется от 10 до 25%. На уровне торговых точек это будет от 15 до 30%. Таким образом, по мере движения в цепи поставок ближе к конечному потребителю, в точках продаж, в которых априори непредсказуемость и колебания спроса существенны, out-of-stock становится выше. Но если торговые точки убеждают себя в том, что не сильно от этого страдают, поскольку в случае отсутствия любимого товара потребитель якобы часто берет заменитель, то проблема out-of-stock для дистрибьютора критична. Дистрибьюторы по определению являются наиболее обделенными в цепи поставок, находясь под существенным давлением как производителя, так и торговых точек. Каждая из этих сторон считает дистрибьюторов тунеядцами и ненужной прослойкой, «проедающей их заработок». Однако вернемся к производителям, чтобы подробнее ответить на вопрос актуальности проблем управления запасами, глубже рассмотреть складские хозяйства и розницу.

В производстве мы сталкиваемся с проблемами оптимизации запасов сначала на уровне сырья и материалов, комплектующих, с НЗП для обеспечения самого процесса производства, и уже на последнем этапе — с наличием «оптимальных» запасов готовой продукции на заводском центральном складе (ЦС). Оптимизация запасов важна как для производства на склад, так и для производства под заказ (где запасы готовой продукции не хранятся, а вот комплектующие и полуфабрикаты нередко находятся в огромных избытках). Иными словами, оптимизация запасов комплектующих и полуфабрикатов (НЗП) для «подзаказных» производителей еще более актуальна: в них обычно связано очень много денег, менее предсказуемы колебания спроса, чем в производстве на склад; при этом сроки производства обычно достаточно длительные, что предопределяет продолжительный приход денег от клиентов (практически нет отраслей, в которых за заказ клиент осуществляет 100%-ю предоплату). Тем не менее в любом производстве эффект агрегации позволяет более предсказуемо спрогнозировать колебания в спросе в первую очередь на готовую продукцию, а значит — объемы запасов СиМ (с учетом ненадежности поставщиков СиМ) могут быть более оптимально рассчитаны, чем в последующих звеньях цепей поставок. К сожалению, мало какой производитель знает, что такое фактор агрегации, и мало кто использует его в свою пользу. Все происходит классически плохо: прогноз продаж на длительный период, оттуда — план производства на длительный период, оттуда — план запасов готовой продукции и объем закупок сырья и материалов. И приходит реальность — когда все рушится. Последствия очевидны: out-of-stock, overstock, зря потраченные производственные мощности на продукцию, которая рынку в данный момент не нужна, а для оперативной реакции на внезапный спрос на нужную продукцию мощностей не хватает.

Все эти сложности «переползают» в следующие звенья цепей поставок, в которых «уродуются» политиками и правилами этих звеньев цепей поставок. Заглянем теперь к ним. В следующем звене цепей поставок — дистрибуции — эффект агрегации все еще достаточно велик (так как типичный FMCG-дистрибьютор обслуживает тысячи торговых точек), но вопрос оптимизации запасов является очень важным для успешного и эффективного ведения бизнеса. По сути, у дистрибьютора главная инвестиция — это запасы, в которых связано очень много денег. Естественно, вся логистическая инфраструктура требует содержания. Но основные деньги связаны в запасах, и умение ими грамотно и быстро управлять предопределяет прибыльность дистрибьютора, которая исторически ниже всех прочих звеньев цепи поставок (колеблется в пределах 1–3%, в то время как и у производителей, и у розницы она существенно выше (если они не убыточны, конечно).

Однако что же делает дистрибьютор со своими запасами? Какими своими политиками он усугубляет проблемы оборачиваемости и наличия, «перешедшие» к нему от производителей? Здесь важно увидеть три бизнес-модели заработка дистрибьютора, каждая из которых предопределяет его правила, а также негативные последствия. Многие дистрибьюторы с каждым годом все больше любят разворачиваться лицом к производителю и спиной к клиентам (как бы они ни декларировали свою клиентоориентированность), работать над выбиванием у производителей больших бонусов и маркетинговых бюджетов. Этим предопределяется то, какая продукция и в каком объеме ляжет к ним на склады.

Производители также не раздают бонусы направо и налево: они платят за увеличение объемов закупок (а более продвинутые — объемов продаж), за представленность, за стоки в определенных размерах на складах дистрибьюторов. При этом норовят принудить взять и не всегда ликвидную продукцию. Отсюда мы видим, что во имя получения либо прекрасной цены, либо отсрочки, либо маркетинговых бюджетов и бонусов (а часто — всех трех факторов в комплексе) дистрибьюторы мирятся с оверстоками и неликвидами в своем портфеле. Потом они начинают клиентам навязывать ту или иную продукцию, те или иные условия. И все равно страдают от низкой рентабельности и хронической нехватки денежных средств. Вторая бизнес-модель дистрибьютора — это заработок на каждой операции. Дистрибьютор считает, что должен оптимизировать все свои затраты, что успех его заработка продиктован умением дешево выполнять все складские и логистические операции и дороже их продавать. Такие дистрибьюторы впадают в крайность, производя повсеместную оценку с помощью KPI каждой мелкой операции — от закупки и оприходования товара до отгрузки, контроля наличия в торговых точках и возврата ДЗ.

Результатом становится то, что такие компании для оптимизации непременно склонны увеличивать отгрузочные партии (и избегают поштучной комплектации), склонны накапливать партии, укрупнять маршруты, реже возить товар в торговые точки, реже направлять своих мерчандайзеров для контроля наличия и выкладки и т. д. Последствия тут очевидны — out-of-stock, перекосы в ассортименте, избыточные запасы, недовольные клиенты. Третья модель бизнес-заработка дистрибьютора — выбирать только успешные бренды multinational, которые «продают себя сами», поскольку имеют огромные рекламные бюджеты на национальном телевидении. Однако такие дистрибьюторы все время обречены искать аналогичные успешные бренды, поскольку на существующих постоянно много не заработаешь. У иностранных компаний свои жесткие правила работы и высокие требования. А еще — все «прелести» импортного товара с валютными колебаниями, переоценками и акциями.

Потребитель же нищает и жаждет товаров-заменителей, отечественных брендов. Клиенты, соответственно, хотят видеть дистрибьюторов, которые в состоянии предоставить им такой выбор. Все вышесказанное усугубляется еще и тем, что на своих территориально разбросанных складах они держат стоки согласно собственным правилам и своему понятию о спросе в регионах. Спрос при этом основан на прогнозах. Мы постоянно сталкиваемся с множеством примеров перекосов в распределении товара, когда на одних филиалах продукция в out-of-stock, но в тот же период на других филиалах эта же продукция — в колоссальном избытке. При этом дистрибьютор все еще жалуется на низкую рентабельность. Что он может предпринять? Только оптимизацию затрат на каждую операцию на складах, полную загрузку автомобилей, оптимизацию маршрутов и расхода топлива на 1 километр. Эта политика лишь проистекает из KPI — расходы на тонну перевозимого груза, которые должны сокращаться. Мы не говорим о том, что не нужно следить за затратами. Однако это нужно делать разумно. Любое ожидание накопления полной партии товара для отгрузки, полной фуры — это время. Каждый день упущенных продаж для компании стоит намного больше, чем мнимо сэкономленные деньги на забитой доверху фуре.

Последствия этих и многих других политик «успешно» перетекают в розницу, на них наслаиваются «мудрые правила» торговых точек, и неэффективность умножается. Еще более сложная ситуация складывается с оптимизацией запасов в торговых сетях. Эффект агрегации в торговой сети еще меньший, чем в предыдущих двух звеньях цепей поставок (если у сети есть собственный распределительный центр, то эффект агрегации предопределен количеством собственных торговых точек, которых максимально у одной сети в Украине не более 600–800). В торговой же точке происходят самые существенные и непредсказуемые колебания спроса, которые могут достигать от 10 до 1 000% от средних продаж за период времени пополнения. Отсюда и огромные, разбалансированные на 60 и более дней продаж запасы товара в торговых сетях (даже при условии, что поставщики их пополняют 2–7 раз в неделю). При наличии центрального склада торговые сети на основании агрегированного спроса на ЦС могут более-менее успешно справляться с колебаниями спроса, которые на ЦС агрегируются и приходят в удобоваримый и «прогнозируемый» вид.

Однако из-за наличия накопленных колебаний от ненадежности поставщиков предыдущих звеньев цепей поставок и еще больших колебаний в спросе в торговых сетях обеспечение надежности наличия требует больших запасов на ЦС (при нынешних правилах управления, которые требуют замены). При этом еще большие запасы хранятся в торговых точках, где редко кто ставит под сомнение правило: полка должна быть заполнена товаром в глубину и ширину, потому что только так конечный потребитель обратит на товар свое внимание и купит его. Усугубляет это положение вещей требование мультинациональных брендов отдавать площадь в категории пропорционально доле продаж в категории, посчитанной Nielsen.

И здесь на арену выходит снова ключевой вопрос — на чем зарабатывает сеть? На том, что продает свои полки и сдает их в аренду? Поэтому мы видим «декорации» на полках и запыленный товар. Поставщик заплатил за введение позиции в ассортимент, за размер полки и платит за поддержание стока. И это одна модель заработка, которая многим видится легкой и привлекательной, однако она краткосрочна, и в долгосрочной перспективе опасна. Вторая модель заработка — на честном и искреннем умении удовлетворять качественно и быстро все потребности покупателей. Это значит — давать им свежий и нужный товар в нужном количестве, уметь не расстраивать его отсутствием любимого бренда или пыльными «декорациями», например алкоголя.

Операционно это сложно. Необходимо сильно измениться. Но это благодарная и самая прибыльная бизнес-модель. Мало того, что сеть зарабатывает на быстром товарном потоке и умеет играть нужным образом с ассортиментом, она еще помогает потребителю все больше и больше купить. И так мы можем получать все больше строк в чеке, все больше чеков и все больше рентабельности бизнеса. Основной проблемой любого звена цепей поставок является управление запасами, основанное на прогнозах. Почему? На одних и тех же рынках сбыта колебания спроса могут существенно отличаться, это касается как разных, так и одинаковых с точки зрения потребителя товаров.

Колебания зависят от сезонности, от эластичности спроса на товары для разных социальных групп клиентов, в какой-то мере — от рекламы и действий по стимулированию спроса и т. д. Помимо колебаний в спросе, есть еще и колебания, связанные с ненадежностью поставщиков, их политиками отгрузок, маркетинговой политикой, — все это внешние факторы оказывающие существенное влияние на «точность прогнозов» и, соответственно, на управленческие решения по управлению запасами каждого звена цепей поставок. Кроме вышесказанного, есть еще один немаловажный фактор, влияющий на точность прогноза, — это внутренние политики, которыми руководствуется менеджмент звена цепи поставок. Порой наши внутренние политики в формировании минимальных остатков, частоты и минимальных партий отгрузок, финансовые ограничения или активная игра в маркетинговые акции с рынком вносят очень существенные колебания в систему управления запасами. И чем более длительный период времени менеджмент звена цепи поставок берет в свои прогнозы, тем менее предсказуемой и управляемой, с учетом всех вышеперечисленных факторов, становится система управления запасами. Есть два простых тезиса, которые отвечают кратко на данный вопрос:

1) чем длительнее время пополнения, тем менее точен прогноз;

2) чем длительнее время пополнения, тем больше запасов надо хранить.

Отсюда напрашивается вывод: если время пополнения сократить, то указанные последствия будут минимизированы. Общая рекомендация всем членам звеньев цепи поставок — постоянно работайте над существенным сокращением времени пополнения. Это ключ к вашей эффективности! Еще одной насущной проблемой для любого звена цепи поставок в управлении запасами является парадигма, основанная на стремлении выталкивания (push) товара в следующее звено цепи поставки, для того чтобы он быстрее был реализован конечному потребителю, а предыдущее звено цепи поставок быстрее бы получило свой возврат на инвестицию в этот товар. Данная ошибочная парадигма приводит к тому, что общая масса товаров неравномерно (с точки зрения фактического спроса) накапливается в звеньях, ближайших по потоку к конечному потребителю, — в торговых точках. Там часть товара продается по своей полной цене, частично — с большими скидками, а часть товара устаревает и теряет свою привлекательность для конечного потребителя, что приводит фактически к потере существенного рыночного потенциала всей цепи поставок. Если охарактеризовать, насколько эффективно в настоящее время в отечественной практике решается проблема оптимизации объемов и структуры запасов, то можно кратко ответить: неэффективно. Все потому, что каждое звено цепи поставок глубоко находится в описанных выше собственных парадигмах и правилах, а также верит в свою правоту. Результаты показывают обратное, но руководители не склонны менять свою бизнес-логику и правила, а, скорее, станут охотнее принуждать сотрудников «быть эффективнее», еще больше «закручивают гайки», ограждают людей невыполнимыми KPI. Когда эти люди не выдают желаемого и увольняются, на их место приходят другие, и все повторяется.

Наш 17-летний опыт работы со всеми звеньями цепей поставок согласно различным методикам доказал, что одним из наиболее эффективных является подход Теории Ограничений (ТОС) доктора Эли М. Голдратта. ТОС представляет собой набор инструментов, которые основаны на системном подходе к выявлению основных ограничений систем и воздействию на них через причинно-следственные связи. Что самое важное (и, пожалуй, в связи с этим сложное в повсеместном применении ТОС) — это необходимость смены парадигмы: постановка под сомнение и отказ от существующих правил и политик, а также прежней бизнес-логики.

• Согласно ТОС, любой коммерческой системе присущи несколько типов ограничений.
• Ограничение мощности — это ресурс, который не в состоянии предоставить в необходимое время тот объем мощности, который система от него требует.
• Ограничение рынка — ситуация, когда количества получаемых звеном цепи поставок заказов (покупателей) недостаточно для поддержания требуемого роста системы.
• Ограничение во времени — ситуация, когда время реагирования системы на потребности рынка слишком велико, что ставит под угрозу способность системы выполнить взятые на себя обязательства перед клиентами, а также расширить свой бизнес.
• Ограничение в деньгах — положение, когда постоянные кэш-проблемы не позволяют регулярно в полном объеме выполнять обязательства перед клиентами, которые все больше становятся недовольными, все больше ищут альтернатив, убывают из компании — в компании кэша становится еще меньше, и порочный круг замкнулся.

Инструменты ТОС позволяют найти ограничение системы, разработать и принять решение о том, как максимально его использовать (без привлечения дополнительного финансирования) путем подчинения всех элементов системы принятому решению, и только потом — проводить работы по расширению ограничения. Причем, помимо инвестирования в расширение ограничения, существует еще множество инструментов, которые позволяют его «разогнать» до нужных объемов. И лишь после появляется пятый шаг — вернись к шагу 1 — найди ограничение системы (уже новое). Этот цикл носит название Пяти Фокусирующих шагов ТОС и представляет собой не что иное, как Процесс непрерывного совершенствования. Именно такой процесс позволяет строить вечно процветающие организации и управлять ими, достигая все большей рентабельности бизнеса и отличного возврата на вложенный капитал.

Можно ли привести примеры по-настоящему эффективного управления запасами в практике украинских и зарубежных предприятий? Да, безусловно! И эти примеры будут касаться исключительно тех компаний, которые работают лучше всех в рынке с точки зрения управления запасами и возврата на вложенный капитал. Зарубежные: Flitguard Filters, Delta Airlines (в части catering), Boeing (управление запасами запасных частей), TATA Group (в своих розничных бизнесах — ювелирном, часах, фешн), Riachuello (фешн-ритейл), Alyaska Airlines (в части управления запасными частями) и многие другие. В Украине это сеть «КОСМО», сеть «Аптека Гормональных Препаратов», ФК «Виола», Молочная компания «Галичина», сеть MOYO, компания Metrotile, компания «Эксада М», сеть «Фармация» (Одесса), компания Elit и многие другие. Эти компании существенно переосмыслили собственные парадигмы, изменили свои политики управления и наслаждаются результатами, двигаясь дальше, оставляя позади конкурентов!

Источник: журнал "Логистика: проблемы и решения" № 2 (69) март–апрель 2017