15Окт/19

Производство – мечта

Публикации

Хотя книга доктора Элияху Голдратта «Цель» является инструкцией по внедрению изменений на производстве, необходимо дать несколько важных разъяснений  во избежание частых ошибок в достижении операционного совершенства. Итак, на что нужно обратить особое внимание, если вы решили начать изменения на своем производстве в логике Теории ограничений (ТОС).

1. Теория ограничений – это не таблетка от головной боли, которая за 10 минут может устранить симптом. Это системная работа с организмом, поиск и устранение корневых причин, вызывающих боль. А значит это настойчивое, вдумчивое и последовательное применение 5 фокусирующих шагов ТОС.

2. Книга «Цель» за счет своей художественной формы фокусирует вас только на том, что для вас было важно, когда вы ее читали. Поэтому, чтобы полностью понять мысль доктора Голдратта, рекомендую прочитать ее раз пять. В ней описаны все важные элементы изменений в производстве.

3. Ни в коем случае ТОС не сводится к постоянному бегу в поисках узкого места (ограничения) в производстве. Речь о создании фокусирующего механизма, который говорит менеджменту, на каких улучшениях нужно сосредоточиться в первую очередь (чтобы не улучшать все подряд, ведь это не имеет смысла).

4. В большинстве компаний сегодня ограничение находится на рынке, а не в производстве, что снова возвращает нас с вами к пункту 3 (см. выше).

5. Решение ТОС и инструменты Lean дополняют друг друга, если их правильно использовать. Операционного совершенства вы достигаете тогда, когда у вас уже работают 5 фокусирующих шагов и конкретные инструменты ТОС, а инструменты Lean вы применяете после этого и только для ресурса с ограниченной мощностью, чтобы достать из него еще больше мощностей.

6. Если вы все делаете правильно, ощутимые результаты можно получить уже через 2-3 недели от старта изменений. А в среднем за 2-3 месяца внедрения ТОС на производстве вы получаете стабильную систему с большим потенциалом для дальнейшего ускорения потока и увеличения продаж. Операционного совершенства вы достигните за 6-12 месяцев.

Какой бы сложной ни была ваша производственная среда (ведь в ней всегда есть неопределенность, вариабельность и взаимозависимость), пропускная способность вашего производства на самом деле зависит от небольшого количества ресурсов.

Основной принцип ТОС в производственной среде –  ускорение потока. Это происходит путем сокращения Lead Time (время выполнения заказа = период от получения заказа до отгрузки его заказчику). Чем лучше динамика сокращения Lead Time, тем меньше остатков и  рисков, тем быстрее и точнее реакция на колебания спроса. Lead Time напрямую влияет на количество выполненных заказов за единицу времени. Изменения, изложенные в книге «Цель», касаются создания операционных возможностей компании, базирующихся на скорости выполнения заказов. После ускорения операционных процессов необходимо двигаться в направлении маркетинга и продаж, чтобы научиться продавать скорость дороже – это уже книга «Цель 2».

Как работать с ограничением

Физическое ограничение – это конкретный ресурс в производственном потоке. Однако это было во времена написания книги – в индустриальную эпоху 1970-1980 гг., когда спрос превышал предложения. Сегодня в большинстве случаев наоборот – ограничением является рынок. Однако в производственном потоке всегда есть то, что мы называем ресурс с ограниченной мощностью (РОМ). Например, у вас 100 единиц оборудования 20 различных типов. Только 1-2 из них определяют пропускную способность системы. Все остальные рабочие центры имеют и должны иметь избыточные защитные мощности. Часто именно из них локальными улучшениями пытаются достать еще, но это не приносит никакой пользы всей системе в целом. РОМ обычно невозможно найти путем математических расчетов. Внедрение первых изменений, согласно ТОС, в управлении потоком очень быстро проявляет РОМ и  говорит вам: «Привет!».

Логика внедрения ТОС предполагает сознательное удержание определенного РОМ в одном месте, чтобы с его помощью контролировать всю систему, а не каждый раз перестраивать управление под новое ограничение. Обычно удобнее держать РОМ на каком-то дорогом современном оборудовании с квалифицированным рабочим, поскольку такой ресурс дороже и дольше расшить.

Планируем правильно

Использование 5 фокусирующих шагов и набора инъекций ТОС в производстве предусматривают достаточно много изменений в традиционном планировании и выполнении производственных процессов. Для РОМ необходимо детальное планирование, а все остальные ресурсы – оставьте в покое, ведь они имеют избыточные мощности. Это значительно отличается от традиционной попытки перехитрить неопределенность путем более детального планирования всего и везде, в том числе с использованием сложных и дорогих MRP или ERP-систем. За прошедшие 30 лет на движение к более детальному планированию компании во всем мире потратили миллиарды долларов, но большинство так и не достигли ускорения потока.

Любая операционная система (не только производственная) с точки зрения ТОС имеет две характеристики – неопределенность и взаимозависимость. Взаимозависимость проявляется в том, что операция на следующем ресурсе не может быть начата, пока не завершится предыдущая. От неопределенности обычно страхуются созданием запасов между ресурсами, что приводит к увеличению очередей в производстве. Как ни странно, но из-за этого и возникают проблемы с соблюдением сроков, обещанных покупателям.

Инструкция по использованию

В производстве обычно ради локальной эффективности (чтобы все работали) заказы запускаются как можно раньше и в максимально большом количестве. При этом есть горы незавершенного производства, а приоритеты меняются чуть ли не каждый час. Также, как правило, такие компании не удовлетворены финансовым циклом, а клиенты жалуются, что их заказы выполняют не вовремя. В таких компаниях продажи «живут» на производстве и половину своего времени они тратят на то, чтобы убедиться, что не будут краснеть перед существующими клиентами. И найти директора по производству почти невозможно – он постоянно что-то где-то решает с рабочими центрами. Все это толкает на защиту от неопределенности путем еще более детальных планов и «подстраховок».

Подготовительный шаг – актуализируйте табличку заказов за год и помесячно посчитайте в процентах, сколько заказов было отгружено вовремя (без переноса дат). В лучшем случае – не более 60-70%. Цель изменений с помощью ТОС – довести эту цифру до 99%. Очень важно, чтобы таблицу считали продажи или финансы, ведь если считает производство, то у них всегда получится 99%.

ШАГ 1. Определение и установление производственных буферов

Размер производственного буфера определяется во времени и устанавливается как ½ от исторического Lead Time по каждому типу продукта, который вы производите под заказ. Есть довольно непопулярный шаг, но вы должны его выполнить. Все заказы, которые были запущены ранее, чем установленный временной буфер, необходимо заморозить. Чтобы понять, что запускать, что заморозить, используют таблицу ниже.

Если заказ запущен и дата, рассчитанная в графике запуска (ГЗ), еще не наступила по сравнению с сегодняшней датой, то заказ необходимо заморозить. Если время производства составляет 6 недель, то в этом шаге наша цель – перейти к ситуации, когда 3 недели заказ ожидает в очереди на запуск, и только за 3 недели до обещанной даты отгрузки мы запускаем его в производство. Таким образом, мы можем получить время производства 3 недели. Наша задача – дать на систему такую нагрузку, которая заложит фундамент для дальнейших улучшений.

Следующий шаг – сократить время от запуска до выпуска. Но ни один заказ не запускается до финальных согласований, и в запуск идет только то, что имеет полную комплектацию: детали, чертежи, спецификации и т. п.

ШАГ 2. Единая гармоничная система приоритетов

На этом этапе вы начинаете делить временной буфер по каждому продукту (или группе продуктов) на три равные зоны по цвету: зеленый, желтый, красный. Вы должны быть уверены, система управления производством настроена так, что запускает все только согласно буферу – без поблажек! Ни одного заказа, которому осталось больше, чем время буфера до готовности клиенту, в производстве не должно быть. Если у вас по заказу до отгрузки остался целый буфер или более 2/3 его9 – это зеленая зона,  соответственно все детали/маршруты для него зеленые. Если  осталось более трети, но меньше 2/3 времени – желтая зона. Если  осталось до отгрузки менее трети времени буфера – заказ «покраснел». Количество красной работы необходимо придирчиво контролировать. Каждый заказ на деталь должен менять цвет в соответствии с тем, каким образом идет потребление буфера.

Очередность обработки на каждом рабочем центре определяется цветом конкретного заказа. Сначала – красные, затем желтые и после – зеленые. Те заказы, которые запущены раньше буфера и заморожены, маркируются синим. Те, что опоздали – черным. Особое внимание к черным заказам: у продавцов спросите о таких заказах, ведь часто бывает, что срок можно перенести. Например, клиент уже изменил условия, потому что ему еще не достроили помещения для этого оборудования. Перепишите реалистичные даты с вниманием к клиенту. Цель – красных заказов в производстве не должно быть больше 20%.

Если после изменения системы приоритетов вы получили до 20% красных,– то  вами все сделано правильно. В производстве все нормально. Не расслабляясь, можно переходить к следующему шагу. Если видите резкие скачки по красной зоне, то сделайте обратную связь с производством и продажами относительно того, почему так произошло. Если красных более 20% процентов – возвращайтесь на шаг назад. Если есть 30% красного – это система, которая будет вытягивать из вас время, энергию и не позволит вам перейти к следующим шагам.

ШАГ 3. Проявление ресурса с ограниченной мощностью

Только на этом этапе мы «проявляем» ресурс с ограниченной мощностью. Выполнив правильно первые два этапа, вы сразу увидите, где у вас слабое место: перед этими ресурсами будет самая большая очередь. Не исключено, что это 1-2 ресурса. На этом этапе вам нужно будет определиться, где вы хотите его держать. Думаю, вам будет удобнее держать его в дорогом оборудовании, потому что именно его труднее расширить.

ШАГ 4. Плановая загрузка РОМ

По сути этот шаг позволяет продажам и производству завершить войну между собой о том, какие сроки выполнения заказа называть клиентам, чтобы не краснеть перед ними за увеличенный неконкурентный обещанный срок или постоянные опоздания. Ведь в производстве уже не будет  срочных заказов и они начнут выполняться вовремя, а продажи – смогут обещать клиентам сроки, которые точно будут выдержаны. Плановая загрузка РОМ используется для того, чтобы дать производству и продажам более надежный инструмент взаимодействия с покупателем.

На этом этапе уже значительно сокращены сроки производства. Продажи, перед тем как обещать сроки выполнения клиенту, смотрят на плановую загрузку РОМ. И обещают дату, исходя из наибольшего свободного дня РОМа. Продажи всегда знают реальные даты отгрузки, и поэтому вы уже сможете продавать свою скорость за большие деньги.

ШАГ 5.  Поток, который постоянно улучшается

На этом шаге мы запускаем механизм ТОС, который называется POOGI (от англ. Process of Оn-Going Improvement). Это механизм процесса непрерывного улучшения, четкое соблюдение которого позволит вам всегда иметь объективную информацию о том, какой ресурс или звено требует локального улучшения или расширения для улучшения потока в целом.

Каждый раз, когда заказ попадает в «черное» или «красное», именно ресурсы требуют первоочередного внимания. Поэтому необходимо прийти к таким ресурсам и записать следующее:
• если заказ обрабатывается – ничего не пишем;
• если заказ не обрабатывается – записать ответ на вопрос: чего ожидает данный заказ?

Это точный индикатор для менеджмента о том, какой процесс или рабочий центр надо улучшать в первую очередь, чтобы каждое локальное улучшение транслировалось в увеличение мощности/уменьшение сроков производства/больше денег для компании.

Nota bene

Если вы не внедрили первый шаг, а, например, побежали искать и расшивать «ограничения», то второй шаг вас максимум дезориентирует. Если вы недовнедрили второй, то третий покажет что угодно, только не РОМ. Если пойдете дальше, без третьего – синхронизация с продажами не сработает. И если вы попытаетесь POOGI без шагов 1,2 и 3, то вы будете смотреть на эту статистику и не понимать, почему у вас все кувырком, и снова будете инвестировать куда попало или оптимизировать шум.

Андрей Колотов, партнер и руководитель практики ТОС Apple Consulting

Источник:  Strategic Business Review

 

01Окт/19

Улучшение потока для запорожских производителей

Без рубрики, Новости

При поддержке Европейского Банка Реконструкции и Развития и инициативы #EU4Business в Запорожье состоялся однодневный интенсив «Создание операционной преимущества в производстве: подход ТОС». Инициатором мероприятия является Центр информационной поддержки бизнеса г. Запорожье, созданный на базе Запорожской торгово-промышленной палаты. Интенсив разработан и проведен Партнером и руководителем практики Apple Consulting Андреем Колотовым.

Участниками интенсива стали представители среднего бизнеса Запорожья и области. В основу программы положен многолетний опыт работы Apple Consulting в клиентских компаниях. «Перед украинскими производителями сейчас большие экспортные возможности, — отметил Андрей Колотов. — Однако первый шаг, который надо сделать до этого — отточить внутренние операционные процессы, позволяющие строить конкурентное преимущество на основе надежности и скорости. Первоочередной задачей менеджмента ТОС считает работу над улучшением потока».

За один день интенсива участники освоили основные принципы, конкретные решения и шаги внедрения Теории ограничений в производстве под заказ и производстве на склад. Ключевые отличия логики Теории ограничений заключаются в таких аспектах, как запуск заказов, расстановка приоритетов и использование процесса непрерывных улучшений. Теория ограничений отмечает, что какой бы сложной ни была операционная (производственная) система, ее пропускная способность определяется единственным ресурсом — ресурсом с ограниченной мощностью (РОМ). Один из сложных моментов, в котором Теория ограничений входит в прямой конфликт с классическим подходом управления производством, является система планирования. Для реализации изменений ТОС имеет набор инструментов «Барабан-Буфер-Канат», что является прямым звеном между заказом клиента и своевременным запуском сырья и материалов в производство. Таким образом, подход ТОС дает полный инструментарий для того, чтобы не тратить на составление планов кучи времени, не вносить много неопределенности — и одновременно выполнять заказы в срок.

Опытом внедрения подхода Теории ограничений в ЧАО фармацевтическая фабрика «Виола» поделился заместитель директора по производству Евгений Кольченко. Компания начинала изменения с производства еще в 2013 году. Компании удалось достичь надежности центрального склада до 95%, а также — рост ROI в компании в целом. Сейчас реализовано следующий проект «управлению товарным потоком «Виола» во всех представительствах дистрибьютора по Украине с целью повышения оборачиваемости и сокращении складских площадей хранения продукции и остатков. Результатом стало увеличение оборачиваемости товарного запаса, которое составило 23-25дней (с привычных 30-36 дней).

16Сен/19

Вы заигрались, а надо — задуматься!

Публикации

Если Вы убеждены в том, что Вашим покупателям нужна низкая цена, потому что доминирующая масса рынка с низкой платежеспособностью, тогда убедите себя в том, что большая часть ценового давления рождается от того, что Ваше предложение безликое и ничем не отличается от конкурентов.

Если Вы по-прежнему убеждены в том, что в Вашем рынке важна только цена, давайте исследуем то, как Вы можете усилить свою бизнес-модель в охоте на ценозависимых клиентов и зарабатывать на этом больше.

Первое впечатление – очаровательная искренняя улыбка красивой девушки в красной помаде. Второе – стильный, продуманный до мелочей интерьер, организованный с хорошим вкусом. Третье – торжество красоты на тарелке и эйфория вкусов во рту. Первый вывод – это кто же такой умный, который создал ресторан, поразивший меня, искушенного гостя, прямо в сердце. Такой был мой первый опыт посещения ресторана «Любимый Дядя» в Киеве в первые месяцы его открытия. А открытие у него состоялось в тяжелом декабре 2014 года. Я целенаправленно стала искать создателя, так как я считала код – такое может создать только человек страстный, честный, влюбленный в свое дело. Только так можно влюбить в себя клиентов! А они готовы платить своей любовью – постоянно приходить именно к тебе и не ждать никаких скидок и материальных стимулов взамен. Они просто хотят вновь и вновь испытать те же и новые добрые чувства, которые он сумел для них создать.

Этим «умником» в хорошем смысле слова оказался ресторатор из Харькова Дима Запорожец. Я внимательно стала следить за его творениями и регулярно посещать их не только в Киеве, но и в Харькове.

Вот вам и формула успеха. Вот вам и механика возвращения клиентов. Вот вам и реклама. И ему не нужен никакой CRM. Он не дает никаких скидок и дисконтных карт. Он не заставляет гостей приходить взамен на покупку двух блюд по цене одного. И очереди в его рестораны сформированы не масштабными рекламными кампаниями – у него их просто нет. А такие лояльные гости всегда простят ему мелкие ошибки, если они возникнут (хотя он точно успеет их исправить быстрее).

Описанное выше очень даже относится к вашему бизнесу, даже если вы производите полотенцесушители или оборудование для производства колбасы или если вы розничная сеть продуктов питания, лекарств или дистрибьютор бытовой химии.

Вот, что мне важно вам сообщить – если вы уверены, что в вашем рынке все решают только финансовые инструменты (ниже цена, больше отсрочка платежа, больше товарного кредита или консигнация), то вы просто не подумали чуть больше и глубже о своем рынке, о своих клиентах и о  том,  что у них болит и о том, как вы можете принести клиентам настоящую ценность, чтобы они хотели платить вам больше. Вы не подумали о том, что давление по цене чаще вызвано не низкой платежеспособностью, а тем, что клиент не видит никаких отличий в вашем предложений от того, что предлагают клиенты.

Запомните – если разницы в продукте или предложении нет никакой, то клиент всегда, всегда выберет то предложение, где цена ниже.

Если вы считаете, что я – идеалист и романтик, то давайте пойдем от обратного. Давайте исследуем бизнес-модели, осознанно основанные на низкой цене, так как охотятся за ценозависимыми покупателями. А такие и вправду есть. И поймем, что в них нужно исправить для того, чтобы увеличить заработки бизнеса.

Итак. Существует масса клиентов, являющихся ценозависимыми. Это те люди (или компании), которые осознанно ищут товар с наименьшей ценой. Они прагматичны и рациональны. Часто они и вправду ограничены в средствах. Они, как правило, редко лояльны к конкретным брендам, так как чаще перебегут (ситуационно или навсегда) туда, где цена оказалась ниже. В ответ на существование таких клиентов, безусловно, появляются соответствующие предложения. Один из лучших примеров продуктовой сети с самыми низкими ценами – это сеть «АТБ». Лично цены не проверяла и не могу судить, насколько именно на весь ассортимент в «АТБ» постоянно предлагается самая низкая цена, но судя по глобальным показателям бизнеса (количество супермаркетов и их популярность среди населения) бизнес-модель работает.

Если вы работаете с ценозависимыми клиентами, вам важно создать такую бизнес-модель, которая позволяет вам предоставлять самую низкую цену на рынке.

Давайте разберемся в сути этой идеи. Бизнес-модель дискаунтера предполагает немалые инвестиции и то, что вы будете очень и очень smart компанией – в логистике и операционных процессах, которые позволят одновременно предоставлять низкую цену и генерировать маржу бизнесу. Именно здесь возникает огромный диссонанс нашей реальности – очень часто компании превратно понимают, что такое работа с ценозависимым покупателем. Они закладывают в бизнес-модель формат общения с поставщиками «отжать побольше», а с покупателями компромисят на «священной корове» – на качестве, давая некачественный товар и неудовлетворительный сервис, считая, что уже дали низкую цену и этого достаточно.

Помню, как в одном из парфюмерно-косметических магазинов моя малолетняя дочь купила 10 разноцветных лаков для ногтей. Я была шокирована больше не ее желанием выглядеть как хиппи, а очень подозрительно низкой ценой, не превышающей и 10 гривен за флакон. Мои опасения оправдались – качество лака было отвратительное – он стерся с ее ногтей через пару часов после нанесения. То есть наверняка компания привезла товар сомнительного качества огромной партией, чтобы дать самую низкую цену. Я боюсь даже в голову пустить мысль о том, а не вреден ли в принципе такой лак для здоровья человека. Но с точки зрения цены – компания свое обещание рынку выполнила – да, это самая низкая цена. Вернется ли моя дочь в эту сеть? Ни в коем случае! И это, кстати, не мое, а ее решение.

Не умея создать такие операционные модели, в основе которых не тотальная экономия на затратах и на качестве предлагаемой продукции, для компенсации низкой наценки, игроки рынка вступают в еще более жесткие компромиссы. Зарабатывать-то как-то надо. И тогда на арену выходят такие вирусы массового поражения, как собственные торговые марки (СТМ). Честно говоря, мало игроков на рынке Украины, которые предоставляют покупателям хорошие СТМ, честно для них стараясь. Положа руку на сердце, они используют СТМ для повышения своей маржи, а не для предоставления клиентам большей ценности. Массово мы сталкиваемся с откровенно некачественными товарами СТМ. Я рада отметить, что СТМ «Премия» в «Сильпо», похоже, давно перестала играть в эту игру и искренне (как мне кажется) стала создавать продукты с хорошим качеством по сносной цене. Но мне больше по душе то, что делает немецкая сеть droggerie DM. Их СТМ под брендом DM достойно конкурирует с известными глобальными брендами парфюмерно-косметической продукции, так как обладают великолепным качеством и иногда – особенным ассортиментом. Цена не всегда будет существенно ниже, нежели аналоги у раскрученных глобальных брендов.

Еще один вирус, которым болеет большое количество игроков, стремящихся предоставить рынку самую низкую цену, это еще один вид «компенсаторики» недостаточной маржи бизнеса. Это игра в маркетинг от производителей и поставщиков. Эта зараза охватила большое количество розничных сетей, будь то аптечный ритейл, будь то продуктовый, будь то ритейл бытовой и цифровой техники. И казалось бы, что плохого в том, что поставщики задаривают бонусами сети за продвижение именно их товара? Причем, такие бонусы могут порой достигать 10–40% от оборота их товара в сети, а в структуре самой сети маркетиговый доход может составлять до 30%. А плохого здесь то, что за такими барышами всегда стоит избыточный запас, который сети вынуждены закупать огромными объемами (чтобы получить бонус) и потом думать, как бы избавиться от данного товара (так как такими количествами он просто не продается или продается крайне долго). И получается самообман: чтобы получить бонус, надо купить намного больше товара, чем того просит рынок. А потом чтобы от него избавиться, надо дать скидки и втюхать покупателю этот товар. Сделка весьма сомнительная.

Мне больше по душе то, что и как делает Дима Запорожец.

Но даже если Вы убеждены в том, что обязаны давать рынку самую низкую цену, так как ваш покупатель – ценозависимый, тогда призываю вас сделать следующее:

1 Избавиться от экономии затрат и компромиссов по качеству и сервису – ценозависимый покупатель тоже хочет к себе достойного отношения;

2 Модернизировать операционную бизнес-модель так, чтобы она позволила вам давать рынку низкую цену (сделать быструю логистику и быстрые операционные процессы, построить умение быстро и точно реагировать на реальный фактический спрос, научиться быстро устранять «плохишей» из ассортимента и уметь быстро дозировано вводить новинки с высокой вероятностью их успеха),

3 Прекратить сидеть на игле маркетинговых бонусов от поставщиков,

4 Делать честные СТМ (как DM),

5 Уметь постоянно генерировать творческие акции для ценозависимых покупателей да такие, при которых обещанный товар есть в наличии.

Если же вас эта нервотрепка в погоне за конкуренцией по цене уже порядком достала, задумайтесь вот о чем. Часто покупатель даже с низким достатком готов заплатить больше, если ваше предложение устраняет какую-то его существенную боль. Либо часто вам не платят больше, так как не видят никаких отличий в вашем предложении. Поработайте над тем, чтобы эти отличия стали очевидны – поработайте над созданием реальной ценности вашего предложения и тогда жизнь заиграет новыми красками.

Устойчивое долгосрочное Решающее Конкурентное Преимущество (РКП) формируется только на дифференциации (не по цене).

Важно, что эта дифференциация создается преимущественно не уникальностью продукта, а уникальным ценностным предложением. Многие компании думают, что если они сейчас заключат эксклюзивный договор на поставку уникального продукта, то это будет их дифференциация. Это имеет право на существование на какое-то короткое время. Но если мы говорим про открытую экономику, то мы понимаем, что эксклюзивных и уникальных товаров ограниченное количество, и эксклюзивные контракты имеют свой срок. Важно искать другие факторы, которые ценны для покупателя любого уровня потребности и возможностей.

Подход Теории ограничений (ТОС), которым мы руководствуемся в своем бизнесе и бизнесе наших клиентов вот уже свыше 15 лет, не предполагает деление рынка на сегменты эконом, средний, средний +, премиум и т. д. Потому, что многие потребители с разным уровнем достатка могут быть объединены в какой-то момент времени каким-то схожим нежелательным явлением. Покупатели с низким достатком также заказывают, например, мебель под заказ. И они тоже хотят получить свою мебель в обещанный срок, а не ждать месяцами. Так же, покупая билет на лоукостер для перемещения без излишеств из пункта А в пункт Б, покупатели явно не рассчитывают на наплевательское отношение, когда про них забывают, на часы или сутки задерживают рейс без пояснений и компенсаций и т.д. Отвратительное качество не оправдывает низкую цену.

А я все-равно продолжу ходить в рестораны Димы Запорожца. Знаете почему? Потому, что там любят своего клиента. Там его боготворят. Как говорят в Индии – наш Гость для нас – это наш Бог. Относитесь к своим клиентам как к Богам – не приносите им себя в жертву, но устраните их боли, дайте им честную максимальную ценность и ваш бизнес не только будет процветать долгие годы и десятилетия. Вы лично будете счастливы от того, что делаете важное и осмысленное дело!

27Авг/19

Типичные ловушки, съедающие вашу прибыль

Публикации,

Причины неудач, которые преследуют украинских предпринимателей
 и «пожирают» их прибыль, лежат на уровне удобных ментальных установок, от которых многие не хотят отказываться. Существует 5 типичных ментальных ловушек, в которые попались подавляющее большинство компаний и которые системно, изо дня в день, «проедают» их прибыль. 

Каждая компания особенна, но не уникальна. До 2008 г. спрос порождал предложение, а рост бизнеса у большинства происходил настолько автоматически и интенсивно, что нужно было только быстро инвестировать в расширение мощностей. Некоторые знакомые бизнесмены честно признавались: «У нас нет никакого конкурентного преимущества, нас просто тянет вверх спрос — и мы растем». С 2008­го все радикально изменилось. Однако не изменилась бизнес-­логика. И если одни компании до сих пор пеняют на внешние факторы (глобальный кризис, девальвация, война, коррупция, нищие покупатели), то другие уже осознают, что неэффективность и плохие результаты — следствие той логики, которой они руководствуются в ведении бизнеса.

Существует 5 типичных ментальных ловушек, в которые попались подавляющее большинство компаний и которые системно, изо дня в день, «проедают» их прибыль. Давайте рассмотрим каждую из ловушек и попробуем из них выпутаться.

Ограничения — это данность? На самом деле даже небо — не предел!

Большинство компаний уверены, что увеличить доходы практически невозможно: платежеспособный спрос существенно сократился, также в последние годы присутствует ряд других драматичных негативных факторов. То есть существует некая ментальная установка: «ограничения — это данность». Если компании будут считать как данность обрушившийся платежеспособный спрос, то они вряд ли будут смотреть в сторону увеличения доходов. Они будут жаловаться на плохое правительство и негативный инвестиционный климат и делать только то, что находится в зоне их контроля. А в зоне контроля находятся затраты. Отсюда мы и наблюдаем постоянную оптимизацию затрат, «подсушивание» бизнеса и все более повальное увлечение разнообразными инструментами сокращения затрат.

В Теории ограничений (ТОС) считается, что ограничения — это не данность. На самом деле даже небо — не предел! Как на практическом уровне воспринимать такую установку? Если вы убеждены, что «даже небо — не предел» и любое ограничение может быть преодолено (либо грамотно управляемо), вы начинаете думать, как увеличивать доходы, а не как сокращать затраты. Ведь даже если большинство потребителей и вправду обеднели, а рынки сократились, не всем же нужна только низкая цена? А если так, тогда кому и что еще необходимо? Вы начинаете думать, как ваша компания может «это что-­то еще» обеспечить, предлагая реальную дополнительную ценность существующим и новым клиентам. И тогда появляется возможность для уверенного роста даже на сократившемся рынке.

До недавнего времени практически весь мебельный сектор жил в парадигме, что потребителю необходима дешевая мебель сносного качества. При этом ее надо заказывать, ждать 2–4 недели, обязательно подождать еще, так как производитель редко выполняет обещание по срокам. На каком-­то этапе некоторые мебельные компании увидели, что многие потребители и вправду страдают от длительного и ненадежного ожидания выполнения их заказа. И эти компании внесли изменения в свои операционные процессы и дали гарантию, что будут выполнять заказ по производству мебели в течение трех дней. Заметьте, они не снизили цены, лишь пообещали быстрые сроки производства и надежное исполнение. В результате они охватили тот сегмент рынка, который готов платить дороже за быстрое изготовление мебели.

Последние годы EBRD, Канадско-­украинский проект CUTIS и прочие международные институции очень активно развивают мебельную отрасль Украины. Благодаря их поддержке ряд украинских мебельных компаний вышли на внешние рынки или пробуют себя на этом поприще. В основном «берут» дизайном и ценой. Однако могут ли украинские производители успешно конкурировать на внешних рынках только за счет низкой цены и достаточно зарабатывать на этом? Считаю, что много они зарабатывать не смогут. Прежде всего они должны научиться достойно конкурировать на внутреннем рынке и эти умения экспортировать. Тогда и будет великолепный стабильный заработок.

Кстати, если вы постоянно испытываете давление рынка и снижаете цену, не торопитесь записать этот факт в тренд обнищания населения. Скорее всего, это говорит о том, что в вашей продукции и в ваших предложениях рынок не видит ничего особо ценного, потому что и у конкурентов такие же предложения. Отсюда давление по цене. Не видя отличий, покупатель всегда выберет более дешевое и начнет еще больше требовать снижения цены. Это означает, что необходимо постоянно работать над собственной дифференциацией. Устранение только этой ментальной ловушки может повысить вашу прибыль в разы.

Копейка гривну бережет? Лучше дайте мне точку опоры и я сдвину землю!

Локальная эффективность — это «болезнь массового поражения». Она проистекает из убеждения, что сложными системами необходимо управлять через их дробление на подсистемы. И если каждая подсистема начнет работать в оптимальном режиме, то система в целом будет эффективна. Отсюда возникают локальные KPI, сумма улучшений которых и дает итоговый результат. В этом и есть своя логика, однако она хороша до поры до времени.

Например, функцию логистики часто оценивают через такие KPI, как затраты на тонну перевозимого груза, либо «себестоимость» километра, процент загрузки транспорта и проч. Улучшение затрат на тонну перевозимого груза однозначно достигается полным заполнением машины товаром. То есть директору по логистике необходимо выстроить процессы так, чтобы неполная машина не выходила на маршрут. А для того чтобы наполнить машину товаром полностью, нужно подождать поступления должного количества заявок. Иногда ждать приходится несколько дней для накопления необходимого количества товаров на маршрут. Тем временем в точках продаж постоянно убывает товар, так как продажи не прекращаются. И если товар закончился сегодня, а машина приедет через три дня, то все три дня будут наблюдаться упущенные продажи. Вы можете возразить, что не будут, так как на этот случай подстраховались запасами в торговой точке. И это возможно, но не очень хорошо, поскольку это замороженные деньги и дополнительные риски списаний и возвратов. Но локальный KPI выполнен — логистика и вправду обеспечила эффективность тонны перевозимого груза. Только стала ли компания зарабатывать больше?

Одно из ярких проявлений локальной эффективности — загрузка мощностей «по­максимуму». Считается, что мощности не должны простаивать. Якобы вследствие этого компания получает больший заработок. Откуда такая установка? Она проистекает из двух ключевых допущений: при максимальной загрузке мощностей инвестиции владельцев лучше работают (как же можно инвестировать и допустить простой?!) и при максимальной загрузке мощностей себестоимость производимой единицы продукции минимальна. Стало быть, компания больше заработала. Это огромное заблуждение — и про загрузку мощностей, и про минимальную себестоимость. Вот представьте себе: владелец производства молочной продукции каждый день спрашивает у директора по производству, сколько тонн молока переработали за сегодня. Для него это одно из главных мерил того, эффективно ли работает его компания. Этим вопросом он несет в производство посыл — чем больше переработали, тем больше молодцы. И вот директор по производству старается угодить владельцу и вправду «перерабатывает» все больше тонн молока, то есть создает все больше готовой продукции. Куда продукция идет? На склады готовой продукции. Что происходит, если «не угадали» с количеством или с шириной ассортимента? Конечно же, получаем возвраты и списания по случаю истекания срока годности. Если это не молочное производство, то последствиями такой политики является колоссальный избыточный запас, который будет распродаваться долго и не факт, что по полной цене.

Давайте рассмотрим совсем другой пример, но иллюстрирующий логику «копейка гривну бережет». Например, есть множество дистрибьюторов, которые импортируют брендовую одежду и обувь, но привозят ее преимущественно из Китая. И вот начался новый сезон, соответственно новая коллекция пошла в продажу. Какие-­то позиции из этой коллекции и вправду понравились рынку, и их распродали за первую неделю сезона. Больше нет запаса данных позиций. Что делают в таком случае дистрибьюторы с пополнением этих бестселлеров? Ровным счетом ничего. Их ответ: «Пока из Китая привезем, то сезон пройдет». Почему? Потому что контейнер из Китая будет плыть 2 месяца. На вопрос, почему нельзя доставить самолетом, получаешь сокрушительное: «Так дорого же!». То есть в данном случае сопоставляются лишь затраты: действительно, привезти товар небом дороже, нежели морем. Но решение нужно принимать не так. Если сравнить дополнительную маржу, которая может быть получена вследствие быстрого пополнения запаса бестселлеров, с теми затратами, которые пошли на ускорение поставки (доставка самолетом), цифры часто не сопоставимы — и решение привезти самолетом выигрывает.

Локальные показатели функций, департаментов, подразделений и руководителей имеют право на жизнь только в том случае, если их улучшение автоматически приводит к улучшению глобального показателя.

Компромисс = слабое решение. «Выигрыш-выигрыш» всегда возможен!

Большинство из нас воспитывались в культуре компромисса. Считается, что если ты умеешь находить компромисс, ты — молодец! Откуда это проистекает? Прежде всего из предположения о том, что конфликты неизбежны и компромисс в данном случае — лучшее решение.

Например, многие розничные сети декларируют, что ориентированы на максимальное удовлетворение потребностей своих покупателей. И предоставляют только тот товар, который хочет покупатель. То есть они как будто обращены лицом к покупателю. Однако в погоне за легкими деньгами в виде маркетинговых «бонусов» они одновременно очень сильно повернуты лицом к производителю и завозят в магазины продукцию, даже если она покупателю не нравится. Это тот «компромисс», который придумали себе многие ритейл-­сети, находясь в конфликте сами с собой. Порой неразрешенность данной ситуации доходит до того, что розница забывает сущность своего бизнеса и по сути сдает поставщикам полки в аренду! А потом страдает от падения количества чеков и количества позиций в чеке.

При этом производители убеждены, что должны нафаршировать каналы продаж своим товаром как рождественскую индюшку. Они свято верят в то, что этот шаг буквально вынудит розницу продавать именно их товар. Отсюда и мы с вами как покупатели часто испытываем на себе некое давление, граничащее с «впариванием».

Если же принять установку о том, что «Выигрыш­-Выигрыш» всегда возможен, можно рассчитывать на совершенно другие результаты. Как говорил Энштейн, «проблема, рожденная на одном уровне сознания, не может быть решена на том же уровне сознания». Многие проблемы мы создаем себе сами ложными установками, а, принимая компромисс, заведомо соглашаемся на более слабое решение.

Неразрешенные в компании конфликты и/или принятые компромиссы губительно сказываются на бизнес-­результатах. Снижать цены — не снижать цены; давать отсрочку — не давать отсрочку; выводить новый продукт на рынок или нет; сокращать ассортимент или нет; увольнять людей или нет и проч. Это лишь некоторые примеры типичных для многих компаний конфликтов и управленческих дилемм, в которых принимаются губительные для бизнеса компромиссы. Их устранение позволит компании увеличить прибыль в разы.

Точный прогноз возможен? Не накладывайте определенность
на неопределенность

Каждая компания мечтает о точном прогнозе. Все хотят знать, где, в какой день, сколько и какой продукт будет продано. Это важно понимать как для того, чтобы посчитать предполагаемую прибыль и порадоваться, так и для запуска всех процессов в компании, основанных на прогнозе — плане производства, закупок, запасов в каждой локации и проч. Для достижения этой цели многие компании не только «играют» с математическими моделями, вшитыми в модные ERP, но уже и заигрывают с искусственным интеллектом. То есть многие компании по­-прежнему верят в возможность точно предугадать, что, где, когда и сколько купит покупатель. Это жизненно важная для них информация, так как она является основой для принятия массы дальнейших управленческих решений.

Однако важно осознать одну вещь: точный прогноз на уровень конкретной позиции, конкретной локации и конкретного времени невозможен в принципе. Не нужно «натягивать» определенность на неопределенность.

Что это означает на практике. Это означает две вещи. Ваши процессы планирования и бюджетирования никуда не деваются. Только вот прогнозировать точные цифры по конкретным продуктам, локациям и дням одной цифрой не нужно. Она все равно в реальности будет другой. Точного прогноза не существует! Здесь необходимо задавать диапазоны, колебания внутри которых вообще не должны вызывать никаких отвлечений и управленческих воздействий, так как эти колебания неизбежны. А второе важное изменение, которое рекомендуется реализовать — стать очень быстрой организацией. Уметь наиболее быстро и объективно реагировать на непредсказуемый спрос. Это сложная задача, но она жизненно необходима.

Устранение такой ментальной ловушки не только увеличивает прибыль компании в разы, но и иммунизирует ее для будущего.

Уволить? Все люди — хорошие!

Джим Коллинс, автор книги «От хорошего к великому», говорил, что в компаниях, построенных навечно, одно из правил — «вначале КТО, а только потом — ЧТО». И это вроде бы очевидно. Все в каждой компании понимают важность людей для успеха бизнеса. Когда плохие результаты, именно это понимание толкает компании к замене людей.

Но тут было бы очень важно разобраться вот в чем. Желание заменять людей проистекает из предположения, что «многие люди — плохие». Если мы так думаем, то единственные два пути: уволить или смириться.

Но подумайте вот о чем. Люди в компаниях ведут себя так, как мы их измеряем. Если люди ведут себя плохо, то это не они плохие. Часто какие-­то показатели, правила и политика компании вынуждают их на такое поведение.

На самом деле, подавляющее большинство людей — хорошие. Каждый день они приходят на работу не для того, чтобы навредить этой компании, а для выполнения осмысленной работы. Если вы сталкиваетесь с плохим поведением людей, то проанализируйте правила игры в своей компании, потому что, скорее всего, именно они привели их к такому поведению. Замена человека в этом случае мало что даст, а вот замена правил игры может увеличить прибыль в разы!

Подготовлено специально для журнала Strategic Business Review

Источник: Типичные ловушки, съедающие вашу прибыль

31Июл/19

Третий выпуск программы ДТЭК «Энергия Лидера»

Новости

Недавно завершила обучение третья группа выпускников программы Academy DTEK, которые обучались за MBA-программе «Энергия Лидера». Корпорации ДТЭК уже 6 лет реализует комплексную программу «Энергия знаний», целью которой является выполнение одного из стратегических задач компании — создание кадрового резерва и развитие управленцев.

«Энергия знаний» — это модульная программа корпоративного МВА, которая включает в себя оптимальное соотношение теоретической и практической подготовки. Ее слушателями являются руководители среднего и высшего звена, имеющие профессиональный и управленческий опыт от пяти лет. Четыре из пяти модулей «Энергии Лидера» последнего набора было проведено на базе Academy DTEK в Киеве. Пятый — в кампусе французской бизнес-школы INSEAD.

В качестве преподавателей и тренеров Программы выступают лучшие практики из различных отраслей и направлений. В рамках этой программы преподаватели Киево-Могилянской Бизнес Школы, Партнеры Apple Consulting Юлия Плиева и Андрей Колотов являются авторами и преподавателями модуля «Операционный менеджмент». Этот модуль включает ключевые принципы операционного менеджмента и полный набор инструментов Теории ограничений для существенного повышения эффективности операционной деятельности, а также показывает такие комплиментарные инструменты такие как Lean, метод TPS, Ford и т.д. Кроме того, в этом году слушатели получили расширенные инструменты решения управленческих дилемм и устранения нежелательных явлений, что позволило проработать решения довольно сложных вопросов (повышение заработной платы, кадровые вопросы, разработки инновационных бизнес-направлений и т.п.).

«Лидерами не рождаются, а становятся! Мы ставим за цель развивать лидеров нового поколения. Для этого требуется постоянное обучение и самосовершенствование» — отмечают в Academy DTEK.

 

28Июл/19

Оседлай сопротивление

Без рубрики, Публикации

Если тремя словами сформулировать ключевую задачу топ-менеджмента, то она будет звучать так: постоянно улучшать систему. Для этого необходимо постоянно меняться, потому что любое улучшение – это изменение. Но не любое изменение является улучшением. И когда задаешь вопрос топ-менеджерам и владельцам о том, какой процент изменений в их профессиональной жизни, направленных на улучшение, действительно ним и завершался, то максимум, который можно услышать, – 20-40%. То есть вдумайтесь – меньше половины инициатив не заканчиваются улучшениями, а ведь они затеваются, инициируются и реализуются исключительно для улучшения системы. И на вопрос, почему так, зачастую слышим ответ, что люди ленивые, им не хочется выходить из зоны комфорта, во всем они виноваты – сопротивляются изменениям.

В данном материале развенчаем это допущение, которое является ложным, поверхностным восприятием ситуации и, как следствии – заводящим компании в своих решениях не туда. Сопротивление изменениям имеет 5 конкретных причин, поняв которые, мы выйдем на алгоритм продажи изменений внутри компании. Этот алгоритм необходимо использовать в компании как корпоративный стандарт. Более того, он эффективно работает и в личной жизни.

Согласие с проблемой

В компаниях доминирует культура решений – большинство действий генерируются «на скоростях», без осознания на устранение какой проблемы они направлены, или никто не удосуживается об этом говорить с вовлеченным в изменения персоналом. Спустили задачу сверху вниз, и извольте исполнять!

Например, «завтра будем запускать проект по внедрению СRM», или «мы должны внедрять ЕRP», или «надо снизить цену на 10%». Это все разговор действиями, решениями. Такой подход рождает сопротивление. Почему? Поскольку люди не понимают, зачем им впрягаться, это их подсознательное стремление осознавать, что и зачем они делают. Таким образом, 1 уровень сопротивления – несогласие с проблемой.

Первое, что необходимо сделать, прежде чем инициировать изменение, – получить согласие с тем, что проблема существует. Не начинайте с решения, с действия. Потратьте достаточно времени для обоснования существования данной проблемы, и что именно она требует решения в первую очередь. Как получить такое согласие? Например, если некая инициатива направлена на улучшение service-levelклиента, устранение out-of-stockкомпании, то необходимо показать проблему на конкретных цифрах. Можно показать проблему через причинно-следственные связи. Можно использовать любые методы и способы для доказательства проблемы. Если люди не согласны с проблемой, они не станут реализовывать изменение либо будут тихо его саботировать.

Согласие с направлением решения

Вам удалось успешно преодолеть 1 уровень сопротивления, и вы получили согласие с проблемой. Гарантирует ли вам это гладкую реализацию изменения? Отнюдь нет! Поскольку вы можете столкнуться со вторым уровнем сопротивления – несогласием с направлением решения. Люди в компании не сидят без дела, они, видя проблему, стараются ее устранить, и решение в их головах может быть совершенно другое. Если не согласовать единое решение, то будет «треш».

Так, у крупного импортера товара из Китая была амбициозная команда. При этом в компании очень плохо шли дела с оборачиваемостью товарного запаса. Об этой многолетней хронической проблеме знали практически все сотрудники. Но вот ее решения всем виделись разные. Внутри компании команда была разделена на три клана, у каждого из которых было свое видение с тремя разными решениями.

Владелец допустил компромисс, позволив каждому клану внедрить свое решение: он разделил категории и отдал их в управление каждому из них. Кланы по-своему боролись с проблемой, один из них даже ставил эксперименты на собственной рознице. В итоге владелец привлек консультантов для решения проблемы с оборачиваемостью.

Было сложно привести всех к единому знаменателю и получить согласие с четвертым решением – со стороны внешних консультантов. Но если бы этого не сделали, то рекомендации привлеченных специалистов не были бы реализованы, и бизнес бы зря потратил деньги на консультации. Таким образом, необходимо преодолеть 2 уровень сопротивления – получить согласие с направлением решения.

Согласие с тем, что изменение принесет желаемые выгоды

Получив согласие с проблемой (преодолев 1 уровень сопротивления) и с направлением решения (преодолев 2 уровень сопротивления), ключик все еще не у вас в кармане. Вы в любом случае столкнетесь с сопротивлением, если сотрудники не будут видеть выгоды в данном изменении. Этот фактор часто недооценен в компаниях. Пожалуй, сложно встретить компанию, где людям осознанно при внедрении изменения излагаются выгоды от него. При этом речь идет как о выгодах на уровне увеличения финансовых показателей компании, так и о личной выгоде каждого. И говорится не только о материальном аспекте. Однако это очень важно, поскольку если люди не видят выгоды от изменения, они не будут его реализовывать. Зачем им тратить усилия? Ради чего?

Выгодой может быть все что угодно. Какая выгода у заведующей аптеки от изменения системы пополнения. От учащения поставок? Первая реакция у заведующей, если ей не объяснить, будет, скорее всего, негативная, поскольку она будет предполагать, что придется больше работать. А если ей рассказать, что учащение поставок будет производиться с маркировкой по степени срочности, то выгода очевидна: она будет сразу видеть конкретные 3-5 позиций, которые необходимо сразу выставить на полку. Остальными можно заняться, когда спадет поток покупателей. То есть выгода здесь – экономия времени, возможность сфокусироваться на клиентах и продажах, тем самым увеличивая план продаж.

Непременно преодолевайте данный 3 уровень сопротивления – демонстрируйте выгоды от изменения и получайте согласие с тем, что они и вправду есть и являются важными.

Робкое «да», но огромное «НО»

Преодолев первые три уровня сопротивления, казалось бы, какие же еще могут быть вопросы? Но, тем не менее, есть еще 4 и 5 уровни сопротивления, которые называются «да, но!».

4 уровень: Робкое «да», но огромное «НО». Сотрудники почти согласились: они понимают проблему, согласны с направлением решения, даже видят выгоды от данного изменения. Что же это за «НО» такое? Люди видят риски от реализации этого изменения. Например, они понимают, что есть проблема out-of-stock(согласие с проблемой). Согласны с тем, что лучшее решение – изменение правил поставки в логике ТОС (согласие с решением). Понимают, что повысится оборачиваемость товарного запаса (согласие с тем, что решение принесет желаемые выгоды). Но люди могут опасаться, что их уволят, поскольку они будут не нужны. Ранее они с утра до вечера работали: вручную формировали заказы с учетом множества факторов и интуиции. А новое решение говорит сухую формулу, по которой необходимо делать заказ: буфер минус остаток минус товар в пути равно заказ, и пополняй каждый день и все! И даже при понимании логики и силы результата данное изменение будет страшным. Никто не хочет рубить сук, на котором сидит. Люди точно будут оказывать сопротивление.

Важно заранее вскрыть потенциальные риски, предусмотреть их устранение или минимизацию. Это важная домашняя работа, которую необходимо сделать заранее. Человеческий мозг работает так, что если есть какая-то непроговоренность, неизвестность, мозг из чувства самосохранения всегда будет рисовать негативные сценарии, поэтому необходимо взять этот мыслительный процесс коллег под контроль. Ведь часто риски преувеличенны и не существуют на самом деле. Пословица «у страха глаза велики» – именно про это. Самое неприятное то, что на основании их люди принимают решения и осуществляют действия.

Вам непременно надо преодолеть 4 уровень сопротивления, то есть показать, что риски устранимы или что их просто нет.

Большое «ДА», но маленькое «но»

5 уровень сопротивления – это когда люди согласились, но на пути внедрения видят преграды, что и будет их останавливать. Важно проработать преграды к внедрению, однако на данном этапе это можно сделать коллегиально. Этот этап – про коллаборацию, сотрудничество. Он очень конструктивный – вы начинаете вместе думать, как преодолеть преграды и реализовать изменения.

Эти пять уровней сопротивления были сформулированы Доктором Элияху Голдраттом, автором Теории ограничений (ТОС) совместно с дочерью – Доктором организационной психологии Эфрат Голдратт-Ашлаг. Это опыт Доктора Голдратта и его команды международных консультантов, которые на ранних этапах сталкивались во внедрении подходов Теории ограничений в различных компаниях по всему миру с сопротивлением, непониманием. Эфрат, в свою очередь, внесла огромный вклад в понимание природы сопротивления и алгоритм преодоления со стороны понимания психологии человека. Так произошел симбиоз точных наук и психологии.

Невербализованный страх

Мы с вами обсудили пять уровней преодоления сопротивления. Но Элияху остановился на уровне 6, который он назвал «невербализованный страх». То есть если, пройдя все пять уровней сопротивления, люди все равно не готовы реализовывать изменение, то Голдратт говорил о том, что они столкнулись с невербализованным страхом. Это своего рода психологическая проблема, и тогда сотрудников необходимо авторитарно принудить к данному изменению. Так он любил шутить. На самом деле, если вы столкнулись с шестым уровнем, это всего-навсего означает, что вы неверно прошли или проскочили 1 уровень – не получили согласие с проблемой. Необходимо вернуться в самое начало и по-честному добиться его.

Эволюция уровней сопротивления

С годами эти уровни сопротивления претерпели эволюцию и легли в матрицу изменений Доктора Голдратта (см. рис.). Рекомендуется использовать ее как для себя, так и для коллег или членов семьи, которым необходимо донести важность принятия изменений.

Она состоит из четырех элементов. Есть выгоды и риски от изменения, а также плюсы и риски от неизменения. Аллигатор – это текущие нежелательные явления или проблемы. Формализация аллигатора – это прохождение 1 уровня – получение согласия с проблемой. Изменение само по себе – это 2 уровень – получение согласия с направлением решения. Горшок с золотом – выгода от изменения и Русалочка – плюс статус-кво, который важно сохранить при изменении, – все это 3 уровень – согласие с тем, что изменение приносит выгоды (и не забирает Русалочек). Костыли – это риски (4 уровень) и преграды (5 уровень) от изменения.

Заполняя данную матрицу, вы удивитесь, сколько инсайтов приходит в процессе. Результатом является то, что вы должны дополнить изменение теми решениями, которые гарантируют людям Русалочку в ценности и сохранности, получение горшка с золотом, устранение аллигатора и преодоление преград и рисков.

Рекомендуем использовать матрицу изменений для продажи изменений внутри компании. Заполнять ее важно и для себя, и для людей, вовлеченных в ваше изменение. Вы будете впечатлены двумя результатами – тем, как много ценных дополнений к изменению приходит из данной матрицы, и насколько увеличилось у вас равенство «изменение равно улучшение» в большинстве случаев.

Опубликовано в Strategic Business Review http://www.sbr.in.ua/?p=4033 

23Июл/19

Лучшие мировые разработки и кейсы ТОС на ежегодной Мировой конференции

Без рубрики, Новости

В Чикаго прошла ежегодная Мировая Конференция Theory of Constraints International Certification Organization «Путь продуктивности». Традиционно конференция собрала мировые кейсы внедрений Теории ограничений и свежие разработки и доработки методологии ТОС. Традиционно Apple ConsultingÒ представили Украину на конференции. Познакомится с интересными инсайтами и кейсами можно в закрытой группе в FB https://www.facebook.com/groups/toceurope/

Конференция этого года по-своему особенная: этом году подходу Теории ограничений исполняется 40 лет, а известнейшему мировому бизнес-роману Элияху Голдратта «Цель» — 35 лет. Напомним, что сейчас эта книга переведена более чем на 30 языков мира и даже издана в виде комиксов, специально для нового поколения читателей! А в прошлом году книга была переведена на украинский и издана издательством «Наш формат» Ссылка

Сама Конференция была основана автором Теории ограничений Элияху Голдраттом и была призвана поделиться инсайтами и новыми разработками. Перед своей смертью, в 2001 году, Элияху Голратт сказал буквально следующее всем, кто был рядом с ним в больнице: «Не находитесь в моей тени. Встаньте на мои плечи». И так, он передал процесс разработки новых знаний «Стоя на плечах Гигантов». Сейчас разработкой Элияху Голдратта занимаются его ученики и соратники, такие как Алан Барнард и Эли Шрагенхайм.

В этом году конференция проходила под девизом «Путь продуктивности». Рассказать о своих кейсах и новых разработках в области Теории ограничений съехались представители из 17 стран мира, а услышать самые свежие инсайты — участники из 43 стран мира. Интересно, что корпорация Hitachi, которая 18 лет успешно использует различные приложения и решения Теории ограничений, в этом году выступили спонсором конференции.

Приветствуя участников, представитель компании отметил, что их win в этом – это дать возможность другим компаниям получать ценнейшую информацию про ТОС из первых уст, а также – открыть возможность их инженеров партнерствовать в передаче знаний другим компаниям. Представьте себе, насколько глубок уровень понимания каждым членом команды принципов, инструментов и тонкостей ТОС!

В рамках Конференции TOCICO провел выборы новых членов Совета TOCICO, а завершением конференции стало торжественное вручение наград которые ежегодно присуждаются за лучшие разработки и практические достижения в области Теории ограничений: Lifetime Achievement Award и новой группы наград TOC Excellence.

В этом году пожизненную награду за достижения получили Humberto R. Baptista и Steve Holt. ТОС-Компанией года стала Tata Advanced Materials Ltd. и Tata Steel.  Награда за Процесс непрерывных совершенствований ТОС POOGI ушла в Embraer и в Bajaj Electronics. Награда за региональные достижения в области ТОС получена японцем Satoru Murakami. Награда за ТОС-продукт года (за симуляционные модели) ушла Alan Barnard и его коллеге Jaco-Ben Vosloo.  Награда ТОС-практик в сфере образования получил Danilo Sirias.  ТОС-практик в сфере здравоохранения — Jim Cox. ТОС-практик в сфере государственного управления — Alfredo Mycue.  ТОС-практик в личной жизни — Brian Delfield.

Следующая конференция пройдет через год в Париже, Франция.

 

04Июл/19

KIDDISVIT

Наши клиенты

Исх: №114 от 25.06.2019

Компания KIDDISVIT 20 лет успешно работает на украинском рынке игрушек и товаров для детей, являясь лидером рынка и одним их крупнейшим импортеров. На сегодняшний день KIDDISVIT не просто работает на эксклюзивных условиях непосредственно с компаниями-производителями игрушек, но и принимает активное участие в разработке продукта, адаптируя его к специфике украинского рынка. Ассортимент KIDDISVIT включает более 60 ведущих брендов, которые охватывают все сегменты игрушек и товаров для детей.

С компанией Аррlе Consulting® мы знакомы и взаимодействуем уже более 6 лет. Сначала мы долго присматривались к внедренным изменениям в других компаниях, проходили обучение в Аррlе Consulting®  и разобрались в логике рекомендуемых Аррlе Consulting® решений на основе Теории ограничений (ТОС). Стали самостоятельно применять некоторые решения ТОС как в собственной рознице MY PLAY, таки с некоторыми нашими клиентами. Даже стали получать ряд положительных изменений в оборачиваемости товарного запаса и увеличения надежности.

Однако важно отметить, что наша бизнес-среда характеризуется рядом особенностей. Основное — мы импортеры (преимущественно Китай), поэтому lead-time составляет 4 и более месяцев. При этом, производители игрушек требуют от нас прогноз на полгода — год вперед, а некоторые требуют забора МOQ. Эти факты требуют от нас долгосрочного прогнозирования, а как известно — точные прогнозы, особенно на долгие временные периоды невозможны. Как следствие — мы постоянно сталкиваемся с неудовлетворительной оборачиваемостью товарного запаса и с out-of-stock в случае, если товар стал «ходовым» и произошёл дефицит.

С другой стороны, один и тот же потребитель не купит одну и ту же игрушку снова и снова. Этот факт требует постоянно генерировать новинки. А новинки — это еще один фактор успеха и одновременно неопределенности в нашем бизнесе. С другой стороны, производители игрушек постоянно выпускают новинки и вносят модификации. Часто мы играем «вслепую», не имея статистики продаж.

Это был сложный, но очень полезный для нашего бизнеса Проект с нашими консультантами — компанией Аррlе Consulting®. Нам была предложена новая бизнес-модель, которая предполагает существенно более высокую скорость реакции KIDDISVIT  на непредсказуемые колебания спроса. Часть рекомендуемых инструментов и методик мы уже взяли в работу и можем констатировать общее улучшение оборачиваемости товарного запаса в системе. Также, нам был рекомендован иной подход к управлению новинками и к вводу их в систему. Но часть методик оказалась неприменима в наших реалиях.

В ходе совместной работы с Аррlе Consulting® нам были предоставлены правила, политики и бизнес-процессы того, как работать с закупками, центральным и региональными складами, с клиентами, находящимися на консигнации, с собственной торговой сетью.

Мы благодарим Аррlе Consulting® за долгосрочную дружбу, партнерство и индивидуально разработанные решения для нашей сложной среды. Отдельно благодарим за терпение, так как — Клиент умный, опытный, сложный и скептичный.

Павел Овчинников
Совладелец компании ООО КИДДИСВИТ

 

04Июл/19

Women Creative Networking: от идеи к реализации

Без рубрики, Новости

Благодаря инициативе Центра поддержки бизнеса г. Одесса при поддержке ЕБРР в рамках инициативы «EU4Business», в Херсоне прошла двухдневная конференция «Women Creative Networking: от идеи к делу», которая собрала женщин-предпринимателей, руководителей компаний, общественных объединений и лидеров женских бизнес-клубов. Среди приглашенных спикеров — Юлия Плиева, партнер, СЕО Apple Consulting®, преподаватель Киево-Могилянской Бизнес Школы. Сертифицированный специалист TOCICO (Международная сертификационная организация Теории ограничений), член Aspen-сообщества в Украине.

Конференция «Women Creative Networking: от идеи к делу» — это сетевая событие для женщин, имеющих идею для бизнеса, но не уверены, что они могут успешно ее реализовать. Своим опытом делились успешные женщины, которые уже прошли путь от идеи до воплощения ее в жизнь в бизнесе или общественном секторе.

Среди них — Светлана Белоброва-Береш, основатель директор (руководитель) Всеукраинского Женского фестиваля «Анима», проект-менеджер креативной арт-площадки «Urban CAD» в г. Херсон; Оксана Нечитайло, Председатель «Ирпенское Агентство Развития», заместитель председателя Ирпенского молодежного общественного совета при Ирпенском городском голове, начальник отдела обеспечения деятельности совета Ирпенского городского совета; Мария Василец, Украинский культурный фонд; Светлана Насырова, Бизнес-консультант по маркетингу и развитию бизнеса, соучредитель бизнес-школы для детей и подростков «Teenager Start»; Екатерина Цымбалюк, радиоведущая, тренер по языковым коммуникациям, копирайтер, владелица «Школы ораторского мастерства».


Одной из ключевых задач конференции является создание площадки для обсуждения креативных идей для женщин-предпринимательниц для налаживания тесного сотрудничества, обмена опытом, взаимной поддержки и содействия развитию женского бизнеса на юге Украины. Все это свою очередь позволяет женщинам становиться экономически уверенными и независимыми, расширять свои социально-политические права и возможности, реализовывать свой потенциал в общинах.

Тематика выступлений содержала разноотраслевой опыт и отличалась откровенностью. Также, рамках конференции участники могли возможность посетить четыре интерактивных мастер-класса от ведущих экспертов и профессионалов в области развития бизнеса, касающиеся искусства принятия решений, построении личного бренда, онлайн-продвижению бизнеса, языкового имиджа женщины.

Юлия Плиева в своем выступлении «Жизнь, наполненная смыслом: избавьтесь от собственных ограничений», раскрыла четыре ключевых «преграды», которые, по мнению автора Теории ограничений Доктора Эли Голдрата, мешают людям жить жизнью, полной наполненной жизнью. Кроме того, Юлия поделилась опытом того, как менялись ее собственные убеждения и соответственно как это влияло на жизнь и бизнес. На мастер-классе от Юлии участницы имели возможность познакомиться с механикой инструмента Мыслительных процессов Теории ограничений — Диаграммой конфликта. Этот Инструмент позволяет находить win win решения в конфликтах в бизнесе или личной жизни.

Напомним, что Центр поддержки бизнеса в г. Одесса является частью проекта «Сеть центров поддержки бизнеса» при финансовой поддержке ЕС, и его работа направлена на повышение конкурентоспособности и рентабельности украинских МСП путем предоставления консультаций и укрепления потенциала. Подобные Центры в рамках инициативы «EU4Business» функционируют еще в 15 городах Украины.