Між метою і результатом

«Управление компанией»: Чем деревья стратегии и тактики (S&T) отличаются от традиционной методики стратегического планирования?

Умберто Баптиста

Умберто Баптиста: При обычном подходе стратегию высокого уровня в компании определяет, как правило, владелец или топ-менеджер и доносит её на уровень исполнителей. А те, в свою очередь, разрабатывают тактику для достижения поставленной цели каждый в своём функционале. Но связь между этими двумя уровнями бывает туманной: не всегда понятно, как мы придём от тактики к стратегии и что конкретно нужно для этого сделать. Ситуация напоминает сюжет из любимого моими детьми мультфильма «Южный парк». В одной из серий у горожан исчезает всё нижнее бельё, и главные герои отправляются на поиски причин случившегося. Расследование приводит их к пещере с гномами, которые к тому моменту успели насобирать целую гору белья. На вопрос, зачем они это сделали, гномы ответили: «У нас есть грандиозный план: выкрасть всё нижнее бельё, чтобы получить огромную прибыль». После вопроса, как они собираются на этом заработать, возникло замешательство. Получить прибыль – это стратегия, украсть нижнее бельё – тактика, а вот связи между ними нет. Именно этого зачастую недостаёт традиционному стратегическому планированию. В случае с деревьями стратегии и тактики этой проблемы нет, здесь тактика нижнего уровня нужна для того, чтобы реализовать стратегию уровня более высокого. Затем эта стратегия становится тактикой для реализации стратегии ещё более высокого уровня. Мы спрашиваем себя, для чего разработан каждый элемент, какой цели мы хотим достичь с его помощью. Мы всегда должны спрашивать себя: «Для чего?» Например, я чищу зубы – для чего я это делаю? Моя стратегия – гигиена ротовой полости, моя тактика – не просто чистить зубы, а делать это так, как мне рекомендует мой дантист. Но если посмотреть дальше, то гигиена ротовой полости становится тактикой для более высокого уровня, на котором стратегия наивысшего порядка может звучать так: вести полноценную счастливую жизнь. Во всех компаниях можно делать то же самое: разделять стратегию и тактику более высокого уровня на элементы и постепенно спускаться вниз – к самым простым вещам.

«УК»: Каковы сферы применения этого инструмента?

У.Б.: Деревья S&T оптимально подходят для планирования и реализации изменений разного масштаба. Мы делим их на две категории: трансформационные (они нужны, когда компанию ждут крупные перемены, затрагивающие каждое подразделение) и ситуационные. Деревья второго типа гораздо проще в применении – с их помощью можно описать локальные изменения, например, отдельно взятый проект. Но, если вы видите, что реализовать изменение несложно, тогда нет необходимости документировать его посредством S&T. Структура дерева S&T наилучшим образом подходит для проектного планирования, и особенно – для очень сложных проектов. Этот инструмент помогает расставить приоритеты и сократить время на достижение целей. Здесь надо чётко описать причины выбора той или иной тактики и тем самым разобраться, что должно быть реализовано в первую очередь, а что во вторую, что можно сделать дешевле, быстрее и т.д. Правильно составленное дерево оградит от проектов с заведомо нереальными показателями.

«УК»: Насколько стоит детализировать S&T-деревья?

У.Б.:Спросите у своих подчинённых, понятны ли им формулировки тактик, смогут ли они это реализовать. Если ответ положительный, не детализируйте больше. Но, если люди чего-то не понимают, получите от них обратную связь и нарисуйте ещё один уровень дерева, опишите тактики ещё подробнее. Иногда стоит предоставить немного больше информации, чтобы облегчить понимание. Но, как правило, в деревьях S&T и без того много текста. Поэтому лучше дополнять их иллюстрациями, графиками, другими наглядными деталями, а не создавать новые уровни.

«УК»: Как проверить, что главная цель является верной? Что если она ошибочна?

У.Б.: Это один из самых спорных вопросов. Эли Голдратт очень долго сопротивлялся добавлению предпосылки необходимости в самый верхний элемент дерева. Он считал, что стратегия компании не нуждается в допущениях. Лично я считаю по-другому: всегда должны существовать предпосылки, которые стоят за стратегией. Например, это может быть вера в то, что компания никогда не умрет, что она будет существовать вечно. Сегодня мы знаем, что существуют компании, которые создаются под конкретные цели, и они не стремятся к долговременному росту или стабильности. Таким образом, первый элемент для их дерева S&T может быть совершенно другим. Я предпочитаю делать верхушку дерева более ясной посредством внесения туда предпосылки необходимости. И тогда, проверив ее, станет понятно – верна ли главная цель. Если нет, нужно изменить стратегию и построить новое дерево S&T.

«УК»: Одна тактика может приводить к достижению сразу нескольких целей – как это учитывается в дереве S&T?

У.Б.: Да, такое бывает достаточно часто. Когда мы разрабатываем и внедряем дерево S&T, то в первую очередь следим за тем, чтобы тактика, относящаяся к каждому шагу, позволяла достичь соответствующую стратегию. Однако нужно помнить и о том, что предыдущий уровень должен становиться фундаментом для последующего. Нам не нужна локальная оптимизация – мы стремимся к повышению эффективности всей системы. Поэтому при выстраивании дерева всегда стоит помнить об этих двух целях: локальной стратегии и закладывании фундамента для реализации стратегий более высоких уровней. И в результате может оказаться, что тактика нижнего уровня приводит к достижению нескольких стратегий высшего уровня. Для тех, кто будет читать ваше дерево, это может быть не очевидным. Это как в комедийном шоу: шутка, сказанная в самом начале, может стать понятной зрителям и вызвать у них смех лишь на последних минутах. Похожее происходит и здесь: тактики нижнего уровня работают так же, как зерно, посеянное в землю, – понемногу прорастают и в конечном итоге приносят плоды в виде достижения стратегии высшего уровня.

«УК»: Как учитывать в деревьях стратегии и тактики временную взаимозависимость между его элементами?

У.Б.: У инструмента S&T для этого существуют предпосылки, которые связывают между собой все элементы дерева. Если какие-то действия могут быть реализованы лишь в определенной последовательности или только в конкретное время, это нужно указать в предпосылках. Тогда те, кто будет пользоваться деревом, смогут понять – когда и насколько быстро им нужно действовать.

«УК»: Стоит ли использовать или адаптировать уже созданные чужие деревья S&T под цели своей компании?

У.Б.: Если сможете найти дерево под проект, похожий на ваш, составленное компанией, работающей в вашей сфере бизнеса, тогда да. К примеру, на сайте международной сертификационной организации по теории ограничений (TOCICO) представлены стандартные S&T для внедрения решений ТОС в различных отраслях (розничная торговля, позаказное производство и др.). Так как многие бизнесы в рамках одной и той же области схожи по своей сути, эти деревья можно использовать в качестве фундамента для собственного S&T-дерева, если вы захотите реализовать такие же изменения. Однако при этом нужно в любом случае обратить внимание, подходит ли данное дерево для ваших условий. То есть проверить, соответствуют ли вашей реальности указанные в нем предпосылки достаточности (спросите об этом себя самого и своих сотрудников). Если нет – это дерево может оказаться бесполезным для вас. Иногда бывает, что предпосылки необходимости S&T-дерева соответствуют реальности компании, а параллельные предпосылки – нет. Это логично означает, что для достижения стратегии мы должны выполнить какие-то другие действия (изменить тактику). Если же вы работаете в отрасли, где S&T-деревья до вас еще никто не строил, тогда нужно пройти полный алгоритм анализа существующей реальности. При этом мы советуем использовать мыслительные процессы ТОС (набор логических инструментов в теории ограничений, цель которых – выстроить причинно-следственные связи и выявить корневую проблему). Без понимания логики S&T-деревьев и знания мыслительных процессов едва ли что-то получится.

«УК»: Какие ошибки чаще всего допускают менеджеры при выстраивании деревьев стратегии и тактики?

У.Б.: Первая ошибка – не проверять предпосылки. Они существуют не просто так! Если их не обдумывать и не формулировать, то нельзя гарантировать, что наши действия будут правильными. Посылки используют логику, а не являются ее заложниками. У S&T есть правило, которое звучит так: «Проверьте свою логику, проверьте ее еще раз!». Например, я делаю что-то для того, чтобы наступил какой-то результат, потому что есть какая-то связь. Я это сделал, но желаемый результат не наступил, значит нужно проверить логику. Даже в ситуации, когда результат сильно отличается от наших ожиданий, в любую сторону, даже в лучшую, все равно это сигнал к тому, чтобы проверить свою логику. Вторая ошибка – это использование деревьев S&T в качестве инструмента традиционного стратегического планирования (скажем, раз в год). Дерево стратегии и тактики – это инструмент, который нужно использовать на ежедневной основе. Это не очередная премудрая схема, которую нужно распечатать на бумаге и больше к ней не возвращаться. S&T – это процесс, он содержит в себе логику существующей и будущей реальности, а также логику пошагового перехода от первой ко второй.

«УК»: Можно ли использовать дерево S&T вне бизнеса – например, для планирования жизни?

У.Б.: Конечно! Алгоритм создания S&T-деревьев для личных целей такой же, как и для бизнеса. И когда я говорю, что это логический инструмент, это не означает, что он подходит только для рациональных целей. Просто его суть – в установлении причинно-следственных связей. А ведь эмоции тоже им подчинены. Даже если реакция на какое-то событие кажется сугубо эмоциональной, в ее основе всегда лежит четкая причина. В 2008 году Эли Голдратт проводил тренинг по построению личностных деревьев с теми, кто практикует ТОС. Я был там одним из участников. Каждый их нас построил несколько деревьев. Это было очень тяжело, но результаты, которых мы добились, стали нашим вознаграждением. Упражнение, которое может помочь в построении деревьев стратегии и тактики для личной жизни, – это четкое определение наших эмоций. Посредством такого анализа вы понимаете причину своих реакций на те или иные ситуации в жизни. Это позволяет понять истоки своего поведения и самосовершенствоваться. Интервью организовано при поддержке компании Apple Consulting®.