Врятувати склади. Як українському бізнесу побудувати антикрихку логістику.

За останній місяць російські ракети і дрони знищили близько 400 000 кв. м складів, лише за ніч 5 серпня – ще 100 000. Відбудовувати, як було, – програшна стратегія. Юлія Плієва з Apple Consulting розмірковує, як побудувати логістику, яку неможливо зупинити ракетними атаками.

«Відновимось, як птах Фенікс! Станемо сильніші!» – так починався допис групи ERC (дистрибʼютор електронної, компʼютерної та побутової техніки, власник мережі MOYO) після ночі з 1 на 2 липня. Російський удар балістикою вщент знищив її офісно-складський комплекс і всі товарні запаси. Люди, на щастя, не загинули. Поки екстрені служби гасили пожежу й документували збитки, компанія вже запускала план безперервної діяльності. Через пʼять днів ERC повідмилао про відкриття нового великого складу й відновлення відвантажень.

Це вже не проблема окремої компанії. За даними Expandia, найбільшої компанії у сфері комерційної нерухомості в Україні, від початку повномасштабного вторгнення до кінця червня 2026 року ринок втратив близько 1 млн кв. м складських площ – без урахування липневих руйнувань. Лише в ніч на 5 серпня в Київському регіоні постраждали 10 складських обʼєктів, втрати – приблизно 100 000 кв. м.   

Звідси питання для бізнесу: хто фінансуватиме збитки, як захиститися від наступних руйнувань і якою має бути логістика безперервного бізнесу – без кратного зростання витрат. Кейс ERC надихнув мене тим, що команда не збирається відбудовувати те, що було: компанія використовує втрату для побудови нової бізнес-моделі. Це і є перший інсайт – український бізнес має швидко побудувати нову логістичну модель на нових принципах. Ось вони.

Бізнесу

Перша природна реакція на знищення центральних складів – максимально децентралізувати запас: розкласти його по менших складах, регіонах, магазинах, партнерах. Ризик одного великого влучання справді зменшується. Але маятник легко відхиляється в іншу крайність. Коли магазин перетворюється на мінісклад, у мережі зростає загальний запас, гроші заморожуються в товарі, а полицю займає те, що не продається. Додайте більше приймань товару на день, повільнішу реакцію на реальний попит і менш надійні постачання. Більший запас не дорівнює більшим продажам – потрібен не максимальний, а правильний.

Тобто ні централізація, ні децентралізація зараз не є ефективними рішеннями. Потрібна третя модель – віртуальний центральний склад. Фізично запас розміщується в кількох віддалених одна від одної локаціях, але управляється як єдиний: один алгоритм формування запасу за кожною позицією, єдина система даних і логіка поповнення, щоденна видимість усіх залишків і відвантажень. Відстань між майданчиками має бути достатньою для розподілу ризику, але не такою, щоб зруйнувати економіку й швидкість логістики. Так зберігається ефект агрегації, який давав розподільчий центр, – без концентрації товару в одній точці.

Друга зміна – час поповнення. У невизначеності перемагає не той, хто точніше спрогнозував майбутнє, а той, хто швидше відреагував на факт. Для ланцюга постачання це означає частіше поповнення меншими партіями: виробникам доведеться навчитися так виробляти й відвантажувати, ритейлерам – перестати вимагати економії за рахунок великих партій, якщо вона потім обертається надлишком, списаннями й дефіцитом потрібних позицій. Що коротший час поповнення, то менший запас потрібен для надійної наявності. А в країні, де склад може зникнути за одну ніч, менший правильно керований запас – це ще й менший ризик втрат.

Третя зміна – асортимент. Багато компаній досі живуть із переконанням «більше позицій – більше продажів». Насправді десятки майже однакових смаків, кольорів і фасувань розпорошують запас, ускладнюють поповнення й канібалізують продажі одне одного. Варто жорстко переглянути дублікати й товари-замінники, лишаючи вибір там, де клієнт справді бачить різницю: достатньо одного основного товару в категорії і двох аналогів. Це не скорочення сервісу – це відмова фінансувати складність, яка не додає продажів.

Для критичної сировини й особливо дорогих запасів варто досліджувати захищені рішення: розосереджені модулі, частково заглиблені чи підземні обʼєкти, адаптацію наявних підземних просторів, модульні споруди, що швидко розгортаються і які можна перенести на іншу локацію. Світовий досвід є: у США в колишніх вапнякових шахтах уже працюють великі підземні складські комплекси, як-от SubTropolis у Канзас-Сіті, де, за заявою девелопера, нові площі можна облаштувати приблизно за 120 днів [перевірити: джерело даних SubTropolis]. Щоправда, Україну навіть такі терміни не влаштовують. Не кожен склад можна й потрібно ховати під землю. Але постановка задачі має змінитися: ми проєктуємо не лише ефективність, а й здатність системи пережити фізичне ураження. Ми будуємо антикрихкість. Зрозуміло, такі рішення потребують підтримки держави – преференцій і швидкої дозвільної системи.

Державі

Фінансова підтримка компаній, які втратили виробництва, склади й товар, необхідна – і премʼєр-міністр Сергій Корецький як професіонал із бізнесу, здається, вже оперативно цим зайнявся. Але збитки такого обсягу держава відшкодувати не здатна, а попереду ще будуть нові. Тому головне – не фінансування втрат, а ліквідація всіх барʼєрів на шляху будівництва логістичної інфраструктури. Відновлення, яке впирається в місяці погоджень, відведень земель, приєднання до мереж і десятки послідовних процедур, ми не в змозі собі дозволити.

Держава має стати прискорювачем відбудови, а не ще одним етапом процесу. Я б поставила радикальну ціль: для критичної виробничої та логістичної інфраструктури стандартні рішення мають бути ухвалені за 24–48 годин через єдине вікно. Це не відмова від безпеки чи містобудівних правил – це інший дизайн процесу: паралельні погодження замість послідовних, типові рішення, цифрові документи, заздалегідь визначені відповідальні й граничний строк відповіді.

Прецедент є. Після Великого східнояпонського землетрусу 2011 року Японія створила спеціальні зони реконструкції з one-stop-процедурами ліцензування й зонування. Не треба копіювати модель – пропоную засвоїти логіку: після системного руйнування швидкість державного рішення стає частиною економічної стійкості країни. 24–48 годин мають стати не описом чужого досвіду, а нашим benchmark. Бізнес, який за ніч втратив операційну базу, не може ще рік втрачати на бюрократію.

Девелоперам

Україні доведеться переглянути сам продукт «великий логістичний комплекс». До війни концентрація десятків орендарів під одним дахом була економічно логічною: масштаб знижує витрати. Сьогодні той самий масштаб створює катастрофічний ризик – одне влучання зупиняє десятки компаній, завдаючи збитків аж до банкрутств. Нові обʼєкти мають проєктуватися за принципом локалізації пошкодження: фізичне рознесення частин комплексу, секціонування, протипожежні відсіки й матеріали, автономність критичних інженерних систем. Конкретні норми визначать інженери й фахівці з безпеки, але бізнес-принцип уже очевидний: одна подія не повинна знищувати весь вузол. Такі склади будуть дорожчими – отже, державі разом із ринком варто думати про фінансові стимули для інвестицій у стійкішу інфраструктуру так само, як ми стимулюємо енергонезалежність.

Друга вимога – радикально скоротити термін створення складських площ. На кінець 2025 року, за даними Expandia, весь конкурентний складський фонд Києва становив близько 1,57 млн кв. м, а нова пропозиція за рік – близько 216 000 кв. м. Тепер одна атака здатна забрати десятки тисяч квадратних метрів за ніч: звичні цикли девелопменту не встигають за швидкістю руйнування. Ціль у 2–3 місяці від рішення до введення типового складського обʼєкта сьогодні здається утопією – саме тому її варто поставити. Вона змусить переглянути весь потік проєкту: стандартні модулі й проєкти, паралельні роботи, закупівлі, вузькі місця, час очікування між етапами. Тут варто звертатися до новітніх підходів в управлінні проєктами – як-от правила потоку від теорії обмежень (ТОС) Еліяху Голдратта. Ми працювали з девелоперами і зсередини знаємо, що роздуває термін зведення обʼєкта: потенціал пришвидшення існує, і 2–3 місяці – не наївність і не космос. Потрібен не героїзм на будмайданчику, а інша система будівництва.

Там, де потрібна екосистема

Ланцюги постачання – це екосистеми взаємозалежних учасників. Ритейлер залежить від виробників, дистрибʼюторів і логістичних операторів, виробник – від постачальників сировини, всі разом – від складів і платоспроможності партнерів. Екосистемам варто домовитися про протоколи взаємодопомоги. Наприклад, спільний фонд швидкого відновлення з прозорими правилами активації: кожен учасник галузі щомісяця перераховує погоджений відсоток від обороту або фіксований платіж, а накопичене використовується в разі втрат когось з учасників. Принцип страхової компанії – або таке собі галузеве НАТО.

Бо коли приліт знищує середній бізнес, а власнику немає з чого відновлюватися, країна втрачає не одну компанію. Випадає ланка ланцюга: робочі місця, податки, компетенції, постачальник для десятків інших гравців індустрії.

ERC знадобилося пʼять днів, щоб відновити відвантаження. Завдання бізнесу, держави й девелоперів – зробити так, щоб наступного разу пʼять днів були нормою, а не подвигом. Це і є антикрихка логістика, яку неможливо зупинити.

Юлія Плієва
CEO Apple Consulting®

Колонка для Forbes Ukraine