З ніг на голову

ЗАО «Галичина» – украинская молочная компания, основанная в 1998 году. В настоящий момент она занимает 7% рынка цельномолочной продукции Украины и входит в пятерку наиболее крупных отечественных производителей. Основными торговыми марками компании являются «Галичина», «Молочар» и «Чабаны». В начале текущего года руководство предприятия приняло решение о необходимости увеличения продаж и прибыли бизнеса. Однако в условиях кризиса для реализации данного решения необходимы были нестандартные подходы и новые идеи. Тогда на помощь молочному предприятию пришли консультанты компании Apple Consulting®, имеющие существенный опыт реализации подобных управленческих задач. Они предложили компании «Галычина» переориентировать свои приоритеты, а именно – сменить Push-концепцию бизнеса на Pull-концепцию. Push-концепция, которой придерживается многие украинские производственные предприятия и дистрибьюторские компании, подразумевает хранение продукции как можно ближе к потребителю («выталкивание» в следующее звено цепи поставок) и работу на основании прогнозов. Ее суть для производственной компании заключается примерно в следующем: «Вот мы разработали и произвели классный продукт, вытолкнули его на рынок, а теперь пусть рынок делает с ним все, что захочет». Безусловно, продукция разрабатывается на основании глубокого понимания потребностей потребителей и его предпочтений. Однако часто не учитывается главное – доступность товара. Всегда ли Вы, как потребитель, находите желанный товар на полках в магазинах? Pull-концепция исповедует совершенно иной принцип: «Потребитель должен всегда найти именно тот продукт, который он в данный момент желает приобрети». Главным при таком подходе становится потребитель. Поэтому и описание совместного проекта компаний «Галичина» и Apple Consulting® мы проведем не по стандартной схеме «от сырья до продаж готовой продукции», а в обратном порядке, переворачивая все с ног на голову.

Продажи готовой продукции

Первое, что сделала в рамках совместного проекта компания «Галичина», это переход на клиентоориентированную модель бизнеса. Это привело к смене ориентиров во многих подразделениях предприятия, но больше всего отразилось на системе и структуре продаж. «Сами потребители диктуют условия: если потребитель желает покупать больше йогуртов, мы должны производить больше йогуртов, а не молока или кефира», – отмечает Сергей Бублик, консультант практики ТОС компании Apple Consulting®. Консультанты Apple Consulting® предложили компании оригинальный ход. Суть его заключалась в том, что для нахождения на полке наиболее свежего товара, его основной запас надо держать как можно… дальше от потребителя. «Каждый филиал держит у себя определенный запас товаров, который формируется исходя из прогноза продаж. Если период между пополнениями составляет неделю, то под конец этой недели филиал имеет как дефицитные, так и избыточные товарные позиции. Скорректировав заказ для следующего «завоза», филиал вынужден мириться с увеличением времени пополнения заказа. Поэтому взамен действовавшей системе мы предложили клиенту переход на пополнение филиалов компании по факту их ежедневного потребления. То есть, сегодня компания отгрузила в розничные торговые точки какое-то количество товара, это же количество отгрузится и с центрального склада на филиал до установленного уровня запасов, достаточных для «защиты рынка» – недопущения отсутствия товара на полках. Таким образом, колебания, которые возникают от ненадежности прогноза, сокращаются до минимума, а потребитель в результате получает свежий продукт», – поясняет Андрей Колотов, руководитель практики ТОС компании Apple Consulting®. Кроме того, для каждой товарной позиции в каждом конкретном филиале был установлен свой буфер, то есть запас, который бы обеспечивал стабильность продаж, но при этом не замораживал бы избыточные средства. Фактически это запас продукта, соответствующий его максимальному потреблению за время пополнения до момента следующей поставки товара. Как данная система реагирует на колебания спроса? «Очень просто: когда запасы йогуртов в магазине уменьшаются, система управления буферами сообщает об этом, и товар допоставляется до необходимого размера буфера. Если, к примеру, через неделю покупатели стали больше покупать сметану, в магазине ее запасы резко падают, и мы также фиксируем это с помощью системы управления буферами. Значит, теперь мы довозим в этот магазин больше сметаны. А если тенденция сохранилась, система автоматически предложит увеличить размер буфера в магазине и наоборот. Гибкость системы – реагирование на самые малейшие изменения в структуре потребления. При чем для производителя молочной продукции это крайне важно в виду небольших сроков годности продукта. Также чрезвычайно важно и для потребителя, который, как правило, не покупает товар, у которого до истечения срока годности остается 1-3 дня», – делится Сергей Бублик. У компании «Галичина» есть 33 филиала. На начальном этапе для внедрения «пилотного» проекта реорганизации продаж были выбраны только два из них: Киевский и Львовский. Такое решение продиктовано желанием отточить новую систему управления как среди сотрудников, так и на уровне бизнес-процессов и ИТ-системы. Подготовительная работа заняла около двух недель, но уже через месяц рост выручки по этим филиалам составил 10%. Г-н Бублик поясняет: «Это было связано с тем, что мы стали держать меньше запасов товара, который обычно был в избытке, а то, чего хронически не хватало, стали регулярно пополнять. Мы увеличили доступность ассортимента, благодаря чему компания стала больше зарабатывать – были устранены утерянные продажи по одним позициям и сверхзапас по другим позициям». Сегодня в Проект включены все филиалы компании.

Производство

Как уже отмечалось, в Pull-концепции все перевернуто с ног на голову. Поэтому продажа готовой продукции является не последним, а первым звеном всей цепочки работы предприятия. Соответственно, изменения в первом звене повлекли за собой изменения по всей цепи. «Мы рассчитали буферы и начали пополнять центральный склад в соответствии с ними. «Раньше завод производил то, что хорошо продавалось в розницу, а не всегда то, что реально было востребовано потребителем. На производстве не было точного понимания, в каком именно продукте сейчас нуждается потребитель. В результате чего на центральном складе какого-то товара всегда хронически не хватало, а какого-то было все время в избытке» – рассказывает Сергей Бублик. Такая политика производства приводила к тому, что складские площади были загромождены не всегда востребованным товаром в конкретный момент времени, а компания зарабатывала меньше, чем могла бы, если бы производила малые партии продукта, но именно такого продукта, в котором нуждался рынок в данный конкретный момент. Было предложено поменять приоритеты производства. Отныне если стоит выбор, что производить, то приоритет отдается той позиции, показатель буфера которой наименьший, то есть запасы которого наименьшие. Буфер состоит из трех зон: зеленая, желтая, красная (система «светофор»). Если запас товара в зеленой зоне – его более, чем достаточно; в желтой – ситуация нормальная. Но переход запаса в красную зону означает, что близка ситуация опустошения запасов, нужно предпринять меры. «Раньше на производстве логика была следующей: даже если запасы в красной зоне, мы все равно фасуем то, что дает нам больший объем. Но то, что дает нам больший объем, находится в желтом цвете. То есть получается, что производство фасует то, что и так есть на складе, а товар, которого не хватает на складе, не фасуется. Только изменив приоритеты согласно системе «светофор», мы смогли достичь большей надежности центрального склада компании», – говорит Сергей Бублик. При этом, отмечает консультант, нет ничего страшного в том, что какая-то часть оборудования будет простаивать, а сотрудникам завода не будет чем заняться. «Логика ТОС говорит о следующем: если ползавода будет полдня стоять – не страшно, потому что главное – производство того, что требует рынок, а вовсе не перепроизводство, которое приведет к излишкам готовой продукции и к «проеданию» срока годности продукта, еще не дошедшего на полки магазина», – подчеркивает г-н Бублик. По его словам, сотрудники предприятия очень интересно отреагировали на изменения. «Производственники считали, что ребята, приехавшие из Киева и имеющие экономическое образование, не могут рассказывать им, как правильно делать молоко или ряженку. Они были удивлены, когда поняли, что никто и не собирается их учить производству молочной продукции. Мы всего лишь посоветовали им изменить приоритеты: главное – не как можно больше произвести, а чтобы на складе ни одна из позиций не оказалась «в нуле». Как только они это поняли и приняли, проблем больше не возникало», – акцентирует внимание консультант.

Закупка сырья и материалов

Похожие изменения произошли и в системе закупки сырья и материалов. Приоритет с того, чтобы купить как можно дешевле какие-то материалы, переносится на то, чтобы все необходимые материалы и сырье были в наличии. И если при этом компания покупает необходимое сырье меньшими партиями и без скидок, это все равно выгоднее, ведь в итоге она сокращает уровень упущенных продаж. «К примеру, для того, чтобы произвести кефир, нужно молоко, бутылка, крышечка, этикетка и упаковочная бумага для блока. Мало того, все это должно быть в нужном количестве и в нужное время. Если чего-то не хватает, продукт не производится, вне зависимости от того, чего именно не хватает. С другой стороны, если у нас избыток каких-то запасов на складе, то мы имеем опять же замороженные в запасах деньги. Поэтому наша система – пополнение по потреблению – в закупках имеет следующий вид. Устанавливается определенный целевой уровень запасов, который рассчитывается на основе максимального потребления за время пополнения. В соответствии с этим целевым уровнем пополняются запасы сырья и материалов, причем на основании того объема, который «ушел» в производство и только лишь до целевого уровня запаса. При этом, нормативные запасы – это не статичная, а динамичная величина (работает по принципу динамического управления дуфером, описанного выше», – объясняет Алексей Чеботарев, консультант практики ТОС компании Apple Consulting®. По его словам, здесь важно вести работу по приоритетам, работу по сбалансированию складских запасов для обеспечения той ситуации, когда у компании на складе есть все необходимое при адекватных затратах на закупку. «Очень часто мы имеем ситуацию, когда поставщики нам дают какую-то скидку, и мы покупаем большое количество сырья и материалов. А потом оказывается, что нам это абсолютно не нужно в таком объеме в данный период времени. Мы часто наблюдали ситуацию, когда у производителя изменился портфель продукции (к примеру, просто увеличили емкость продукта), тогда вся закупленная ранее этикетка – это выброшенные деньги. Иногда выгоднее купить что-то не по 15 коп. в большом количестве, а по 30 коп., но в нужном в данный момент количестве», – говорит Алексей Чеботарев. Консультант акцентирует внимание на том, что при внедрении описанной системы самой большой проблемой оказалось нежелание многих поставщиков продавать свою продукцию «Галичине» небольшими партиями. «Здесь есть небольшие элементы дискомфорта, связанные с тем, что нам нужно меньше сырья, чем продает контрагент/поставщик установленными им минимальными партиями. Это то, с чем мы постоянно боремся. Потому что нам совершенно не нужны большие объемы – это замороженные деньги, которые мы хотим высвободить и использовать более продуктивно. Наши запросы гораздо скромнее, чем нам предлагают поставщики на рынке», – делится г-н Чеботарев. Выход из этой ситуации консультанты нашли в том, чтобы формировать сырьевые буферы с учетом минимальных партий, на которые согласен поставщик в ходе переговорного процесса. Соответственно, компания старается заказывать сырье в сбалансированном количестве, не выходя за уровень комфортных зон, но и не опускаясь к критической красной зоне, которая показывает, что запас заканчивается. Это основные факторы отличия системы закупок от системы продаж готовой продукции.

Мотивация

Возможно ли получить в компании сотрудников, работающих на результат как единая команда? Да, возможно! А если это сотрудники различных подразделений (снабжение, производство, логистика, финансы, продажи и т.п.)? Также возможно! Почему же так получается, что вроде бы и система мотивации хорошая, и сотрудники улучшают показатели по которым их оценивают, но нет единой команды, работающей на конечный результат? И получается, что вроде бы каждое подразделение улучшило свои показатели, а цель компании не достигнута. Почему такое происходит? Как правило, дело в том, что каждое подразделение мотивируется по показателям, которые не синхронизированы между собой и, более того, даже могут вступать в конфликт между собой. На примере компании «Галычина» можно было видеть, что улучшение основного показателя по которому оценивалось производство (объем произведенной продукции в тоннах за сутки) часто ставило под угрозу улучшение показателя, по которому оценивался отдел продаж (собственно рост продаж). Так, при увеличении объема произведенной продукции, компания могла терять в продажах всего лишь по той причине, что был произведен большой объем продукции, не востребованной в данный момент рынком, и, наоборот, продукция, востребованная рынком, из-за своего малого объема в производстве выпускалась в недостаточном количестве. Ведь для изготовления двух тонн йогурта или десяти тонн мы будем использовать одни и те же мощности производства и потратим на это одинаковое время. Вследствие такой политики повсеместно возникали оверстоки одной продукции, и стокауты другой. Нами была предложена сквозная система мотивации, которая является единой для всех подразделений и простой одновременно. Вся система мотивации основана всего на 4 показателях. Из них, в качестве основных показателей для системы мотивации были приняты всего два, измеряемых в гривно-днях:

• Надежность (то, что должно было быть сделано, но не сделано). Данный показатель рассчитывается как маржа по продукту умноженная на количество дней, в течение которых данный продукт был в нуле (на центральном складе, на каждом филиале, у клиентов) и умноженное на среднедневные продажи данного продукта за последние 30 дней. Таким образом, мы всегда видим недозаработанную маржу. Соответственно задача – иметь значение данного показателя равного 0. Для склада сырья и материалов алгоритм такой же, однако расчет производится по каждому SKU сырья и материалов.
• Оверстоки (то, что сделано, хотя не должно было). Данный показатель рассчитывается как полностью переменные затраты по продукту умноженные на количество дней, в течение которых данный продукт находился сверх целевого уровня буфера. Соответственно задача – свести данный показатель к минимально допустимому.

Суть предложения сводится к тому, что каждый отдел способен влиять на эти показатели и улучшать их. Например, если снабжение не обеспечило своевременную поставку продукции, необходимой для производства, то производство не произвело, филиалы не поставили готовую продукцию в розничные точки, потребитель не купил. Из-за плохой надежности снабжения мы имеем утерянные продажи. 100% надежность на каждом этапе является гарантией того, что мы не будем иметь утерянных продаж. Однако, этого можно достичь, покупая, производя, поставляя сверх положенного. Чтобы этого избежать и введен показатель оверстоков, который необходимо поддерживать на минимально допустимом уровне. Таким образом, сотрудники теперь мотивируются общими показателями, которые прямо влияют на цель компании. А будучи замотивированными на одни показатели, они все больше и больше начинают работать на достижение целей компании как единая команда.

Выводы

«После того, как проект будет полностью реализован, компания «Галичина» получит команду, умеющую работать над постоянными улучшениями, которая понимает причинно-следственные связи происходящих в компании событий. Это будут люди, которые видят всю компанию, как одно единое целое. Закупки, производство и дистрибуция больше не существуют раздельно, сами по себе, а работают на один общий результат. Это будет единый организм, где все будут понимать, что каждый их них – это лишь часть тела, но она так же важна для всего организма, как и любая другая часть этого тела», – считает Сергей Бублик. По его мнению, когда сотрудники рассматривают компанию, как единое целое, то и решения принимаются другого плана – не локальной эффективности, а те решения, которые позволяют улучшить производительность и надежность компании в целом. Совместный проект компаний «Галичина» и Apple Consulting® рассчитан на три года. Основные работы консультантов и команды «Галичина» придутся на первые 12-16 месяцев. Остальные 1,5 года будет осуществляться мониторинг работы и процесс непрерывного улучшения. В Apple Consulting® уверены, что ко времени завершения сотрудничества все сотрудники компании «Галичина» будут уже самостоятельно достигать все более амбициозные результаты на основании обычной простой логики ТОС.