Операційний двигун у food-бізнесі: швидкість, гнучкість чи собівартість?

Лідери індустрії розклали по полицях, що таке «операційний двигун» і чому його пріоритети залежать від стратегії та фази розвитку. Від дріжджів зі строком у 30 днів до пива, яке не має права на out-of-stock – у центрі завжди «вузьке місце», яким треба керувати.

Стратегія визначає операційну ефективність

На New Food Summit ми зібрали в одному кадрі стратегію, виробництво та ланцюг постачання, щоб розібратися, що «тягне» ефективність у food-індустрії. Модераторка дискусії, засновниця та СЕО Apple Consulting® Юлія Плієва одразу задала рамку: операційна ефективність – не універсальна формула, а функція стратегії та стадії розвитку компанії.

«Операційна ефективність всіма розуміється по-своєму… Ми можемо стверджувати, що ваш операційний двигун залежить від того, яка у вас стратегія, і в якій фазі розвитку знаходиться бізнес», – зазначила вона.

Це добре видно на прикладі Enzym Group. Ринок пресованих дріжджів роками стискається, тож компанія змінила конфігурацію портфеля та ринків.

«Ринок дріжджів скорочується протягом вже 10–15 років… Відповідно, ми нашу продукцію переорієнтовуємо на експорт. Ми перший виробник, який поставив на виробництво сухі дріжджі», — пояснює CEO Enzym Group Андрій Цегелик.

Паралельно команда інвестувала в поглиблення переробки: «Минуло два роки як ми завершили будівництво нового заводу по виробництву дріжджевих екстрактів – це похідний продукт від дріжджів».

ТОС: керувати потоком, а не витратами

Теорія обмежень (ТОС) Еліяху Голдратта підказує, як не розчинитися у локальних оптимізаціях: система сильна настільки, наскільки сильне її «вузьке місце». Замість безкінечно «різати» витрати варто керувати потоком – пропускною здатністю обмеження.

В Enzym Group, де ключовим є максимум віддачі з «вузла» та грамотний вибір продуктів, які підвищують маржу години обмеження. «Наше виробництво має обмеження у вигляді виробничих потужностей… І наша основна задача – отримати максимальну віддачу від того продукту, який ми вирощуємо», – каже Андрій Цегелик.

Швидкість vs собівартість: рухомий пріоритет

Чи означає це, що швидкість завжди переважує собівартість? Ні – пріоритет рухається за стратегією сезону чи року. «Перший пріоритет для нашої компанії зараз – обсяг… гнучкість і швидкість важливіша іноді за собівартість. Але це не означає, що над собівартістю не треба працювати», – пояснює Сергій Туров, директор Чернігівської броварні AB InBev Efes Ukraine.

Баланс тонкий: надмірна гнучкість «з’їдає» потужності, а отже б’є по обсягу. Коли ж фокус змінюється, синхронно змінюється й операційний двигун. «Дійсно, пріоритети змінюються і далі міняється і операційний двигун. Він підлаштовується під потреби компанії», – підсумовує він.

У продуктах зі стислим терміном придатності швидкість і логістична дисципліна – ядро операційної моделі. «Термін зберігання дріжджів – 30 днів… у нас запас на 2 дні… ми протягом 24 годин доставляємо продукцію до будь-якого клієнта в Україні і в Європі», – говорить Андрій Цегелик.

Це вже не просто «логістика», а частина обіцянки бренду – свіжість, стабільність і готовність закривати піки попиту без «перегріву» складу.

Out-of-stock, сервіс і сезонність: дві гри однієї системи

Out-of-stock на полиці та сервіс на відвантаженні – різні, але пов’язані гри. Виробництво відповідає за наявний товар, комерція – за полицю. «Наявність нашого товару на полицях – не моя сфера. Моя – це забезпечити сервіс левел… ми тут на рівні 99%+», – каже Сергій Туров.

Торгові команди й планування зводять ці контури, адже навіть за наявності товару в магазині його може не бути на полиці. «Стандартний рівень out-of-stock на полицях – близько 5%. У нас кращі показники… Але для того, щоб це контролювати, потрібно мати відповідні команди, які працюють в полях», – додає Андрій Цегелик.

Сезонність у пиві – окрема реальність і причина «розумних» простоїв. «Чи простоює у мене іноді виробництво? Так, іноді простоює… Зараз не сезон… Чи використовуємо ми їх для того, щоб набити склади? Так, іноді використовуємо», – відверто говорить Сергій Туров.

У таких випадках «порожня» потужність – не збиток, а страховка сервісу та наявності, якщо вона підпорядкована єдиній логіці потоку та буферів.

Від місії до синхронного організму: що це означає для бізнесу

Питання «де саме шукати баланс?» упирається у ясність місії та стратегії. «Потрібно починати з місії… далі сформувати стратегію, відповідно, виставити цілі… і інтегрувати команду, працювати над кросфункціональною взаємодією», – резюмує Андрій Цегелик.

Тут знову спрацьовує ТОС: вирівняйте ритм усієї організації під обмеження, а не оптимізуйте ізольовані ділянки.

«Зробити так, щоб весь організм синхронно працював на досягнення цих цілей, – це наша робота керівників компаній», – погоджується Сергій Туров.

Немає «священної корови» у вигляді вічного пріоритету собівартості. Є стратегічний контекст, «вузьке місце» та потік грошей, який потрібно збільшувати, не ламаючи систему.

«Ми не можемо казати, що операційна ефективність – це завжди виключно про оптимізацію витрат і зниження собівартості», – підкреслює Юлія Плієва.

Зрештою, ефективність – це не про «менше витрачати», а про «більше заробляти, керуючи потоком».