01Сен/17

Слабое звено

Публикации

Эксперты утверждают, что использование теории ограничения системы, позволяет компаниям за четыре года увеличить чистую прибыль в несколько раз.

Прямо в цель

Стратегия компании, использующей ТОС

Продвинутые руководители, успевшие освоить бизнес в стиле «фанк», поплавать в «голубом океане» Чана Кима, могут возмутиться: мол, опять очередной заезжий гуру с помощью своей новомодной теории собирается учить нас строить бизнес. Дескать, хватит, в горных реках наплавались, с парашютом напрыгались и с менеджерами по пустыне для воспитания командного духа нагулялись. А результат? Но мы хотим показать, что существуют вовсе не новые теории, основанные исключительно на здравом смысле. И вот к ним-то стоит присмотреться. Более 40 лет назад израильский физик Элия Голдратт решил уйти из науки и заняться модным и весьма выгодным тогда бизнесом – разработкой и внедрением IT-систем. Компания, которую основал г-н Голдратт, стала лидером на рынке исключительно благодаря инновационному подходу к процессу внедрения информационных систем управления на производственных предприятиях. Начиная сотрудничество с компаниями, Голдратт задавал их собственникам один-единственный вопрос: как компании организовывали нормальную работу без применения IT-системы? После чего предлагал им искать слабые места в производственном процессе, где и нужно было использовать данную управленческую технологию. Этот консалтинговый опыт лег в основу теории ограничения системы (далее – ТОС), которую изначально применяли именно на производственных предприятиях. В производстве ТОС сводится к постулату о нормах загрузки оборудования. Потому что в любой производственной цепи существует некое «ограничение», которое стопорит весь процесс. Плод наблюдений г-на Голдратта – его книга «Цель», ставшая мировым бестселлером и в 1984 г. вошедшая в перечень лучших книг по менеджменту всех времен и народов. Поскольку, как утверждают эксперты по ТОС, теория эта интернациональна и не требует адаптации к национальным особенностям.

Но, начав внедрять свою теорию на производственных предприятиях, г-н Голдратт заметил некоторые странности. Несмотря на то что многие предприятия находили в своем производственном цикле слабое звено («ограничение») и устраняли его, тем не менее они оставались «середнячками» в своей отрасли. Тогда Элия Голдратт задумался, а возможно ли применение ТОС в маркетинге, логистике, финансах, дистрибуции, управлении проектами и человеческими ресурсами. В результате размышлений появились новые книги: «Цель 2. Дело не в везении», «Критическая цепь», «Синдром стога сена», «Гонка», «Что такое Теория Ограничений», «Необходимо, но не достаточно». Сегодня творения Голд-ратта переведены на 27 языков мира, их совокупный тираж превысил 5 млн экземпляров. ТОС применяют более 1000 корпораций мира {правда, не всегда осознанно; но методы «расшивки узких мест» использовались и у нас, в СССР. – Ред.), ее преподают более чем в 200 университетах и бизнес-школах.

Это же элементарно, Ватсон!

В любой производственной цепи существует некое «ограничение», которое стопорит весь процесс. Таким образом, крепость всей цепи определяется, образно говоря, крепостью ее слабого звена.

По словам Андрея Колотова, руководителя ТОС-практики Apple Consulting (г.Киев; с 2000 г.; консалтинговые услуги), теория Голдратта – это комплексный подход к управлению бизнесом, основанный на понимании того, что у каждой организации есть конкретная цель и парочка «ограничений», обусловливающих «пропускную способность» всей организации. Таким образом, крепость всей цепи определяется, образно говоря, крепостью ее слабого звена. Иными словами, возможность бизнес-организации делать больше денег определяется характером препятствий, существующих внутри самой организации. Все предельно просто: нужно найти это «ограничение», решить, как его использовать по максимуму, подчинить все остальные процессы принятому решению и только затем переходить к устранению «ограничения». А «ограничений» у украинской компании ровно столько, сколько идей у собственника бизнеса, да и слабые звенья появляются, как правило, с легкой руки этого самого собственника. Самый простой пример – расширение бизнеса. Развивающийся бизнес несет в себе проблемы, которых раньше не было. Начиналось все как? Купил-продал, маржу в карман – красота! Теперь почему-то возникают проблемы со сбытовиками. Хозяин бизнеса думает: а установлю-ка я им определенные правила, чтобы не воровали. Вот вам и первое «ограничение». Через пару лет владельцу приходится задумываться о создании узкопрофильных отделов, порой «чуждых» славянскому менталитету, – маркетинга, логистики. И опять придумывать правила для них. Так возникает второе «ограничение», третье, пятое… Вскоре бизнес становится трудно управляемым. Собственник решает взять на работу профессионального управленца, но оставить за собой право контролировать его действия. Очередное «ограничение»…

Можно продолжить, но нужно ли? В конце концов, «ограничений» накапливается превеликое множество. Некоторые руководители приспосабливаются к этой ситуации, но при этом не перестают удивляться, почему бизнес-процессы так плохо идут. Другие нанимают умных консультантов, которые с высоты своего профессионального полета советуют все начинать с нуля. Вот тут-то и наступает момент истины – пора вспомнить о здравом смысле.

Предложение мафии

Поясним, как действует ТОС в конкретных бизнес-процессах. Цель любой компаний – зарабатывать как можно больше денег сейчас и в будущем. Для этого нужно, с одной стороны, увеличивать объемы продаж, а с другой – контролировать и снижать затраты. Но чтобы снижать затраты, необходимо, по логике вещей, не создавать новые продукты, не открывать новые филиалы, не нанимать людей и т.д. Но позвольте, а за счет чего же развиваться в таком случае? Парадокс, уверяет г-н Колотов, и состоит в том, что для увеличения продаж нужно выводить новые продукты и инвестировать средства в новые направления. «Возникает конфликт на уровне действий. Большинство компаний ищут компромисс – выводят на рынок новый продукт, если он пойдет, выводят другой, если плохо пойдет – не выводят, – рассказывает руководитель ТОС-практики Apple Consulting. – Но подобные компромиссы ведут к частичному удовлетворению обеих этих потребностей, соответственно, частично выполняется основная цель.» Описанный конфликт с помощью ТОС решается очень просто. Главным «ограничением» большинства компаний является клиент. Только он определяет, сколько ему необходимо той или иной продукции. Поэтому, прежде чем выводить на рынок новые продукты, необходимо добиться присутствия полного ассортимента продуктов во всех населенных пунктах. «В Украине этого добилась только компания Coca-Cola. Когда они выходили на рынок, реально работали только с несколькими продуктами. И добились наличия всего своего ассортимента в любой Кацапетовке. Только после этого начали выводить газированную «Бонакву», колу-ванилу, колу-лайт, разливать напитки в мелкую тару. Они действовали, четко соотносясь со здравым смыслом», – говорит специалист по ТОС.

«Предложение мафии» дистрибьютору

Другое очень важное действие, которое должен реализовать маркетолог компании, внедрившей ТОС, – сделать «предложение мафии», т.е. предложение, от которого клиент не сможет отказаться. Главное – точно вычислить своего клиента. По словам г-на Колотова, собственники 90% украинских компаний, работающих с дистрибьюторами, уверены, что их клиенты – это динамичная молодежь или состоявшиеся бизнесмены в возрасте 30-40 лет. Но они заблуждаются, ведь, отгрузив продукцию со склада, они получают деньги не от непосредственных потребителей, а от дистрибьютора. Значит, он и является клиентом компании. И прежде чем делать дистрибьютору «предложение мафии», нужно проанализировать его желания. Дистрибьютор, как правило, ограничен в собственных денежных средствах. Поэтому, чтобы увеличивать продажи, он должен увеличивать запасы, но вместе с тем запасы – это и основной источник затрат дистрибьютора. Выходит, для того чтобы контролировать затраты, необходимо сокращать запасы. «Это тоже конфликт. И чтобы его разрешить, нужно разобраться, кто дает более точные прогнозы по продажам, – объясняет Андрей Колотов. – Ошибочно думать, что точнее всего прогнозируют те, кто находится ближе к потребителю (в данном случае – дистрибьютор. – Ред.,). С точностью до 90% прогноз формируется на уровне компании. Соответственно, разумнее держать запасы у производителя». В большинстве же компаний происходит наоборот – производители стараются загрузить дистрибьютора. В итоге, 20% ходового товара продаются, а остальные 80% пылятся на складах, пока не разойдутся. И компания теряет прибыли. Господин Колотов сформулировал «предложение мафии» для дистрибьюторов: «Компания определяет максимальный спрос на протяжении времени пополнения. Дистрибьюторы прекращают давать всякие прогнозы, а вместо этого каждый день точно вычисляют, сколько продукции было продано. И каждый день производитель на центральном складе резервирует для дистрибьютора определенные партии товара. В итоге, товар нигде не задерживается и быстро продается. Конфликт разрешен. Тут и цену для дистрибьютора можно повысить».

Что же касается сферы управления персоналом, то здесь, по словам консультантов ТОС, инструментарий теории Голдратта трудно переоценить. По мнению экспертов, статистика свидетельствует, что в среднестатистической европейской компании один сотрудник сталкивается примерно с полутора десятками несоответствий между его обязанностями и уровнем полномочий. Что уж говорить об украинском бизнесе, где топ-менеджеры находятся под пристальным вниманием недоверчивых собственников. ТОС в области человеческих ресурсов позволяет устранить проблемы несоответствия ответственности и полномочий. «Некоторые компании возят топ-менеджмент в Сахару для формирования команды. Я этого не понимаю», – пишет г-н Голдратт.

Главным «ограничением» большинства компаний является клиент.Только он определяет, сколько ему необходимо тай или мой продукции

Итак, несмотря на то что ТОС изначально применялась в производстве, консультанты советуют внедрять ее комплексно – по всем бизнес-направлениям. Иначе эффекта не будет, зато можно получить бомбу замедленного действия. Как, например, предприятие, которое решило внедрить теорию ограничения только в производстве, в результате увеличения продаж получило простаивающие мощности. Если бы их загружали полностью, то отдел продаж не смог бы реализовать такой объем продукции. И пришлось бы сокращать людей. «ТОС – очень хорошая система управления, но она требует жестких управленческих решений, потому что ломка устоявшейся структуры – это всегда непопулярные методы в работе с персоналом», – говорит руководитель отдела продаж строительной компании, пожелавший остаться неназванным.

Однако позволим себе выразить некий скепсис в отношении теории ограничения системы. То, что предложил Голдратт, не ново. «Такими утверждениями широко оперируют ученые, занимающиеся естественными науками. Физик по специальности, Голдратт знал это и смог применить в некоторых прикладных системах управления, – поясняет Юрий Наврузов, профессор менеджмента Международного института менеджмента (МИМ-Киев). – Поэтому, с научной точки зрения, ТОС не является самостоятельной теорией и не несет в себе нового знания. Тем не менее никто не может отрицать тот факт, что применение знаний из одной сферы деятельности порой дает прекрасные результаты и в других областях.» А поскольку производственные системы исторически стали самыми сложными из всех созданных людьми, именно для решения производственных задач и были разработаны рекомендации Голдратта.

«Но я бы взял на себя смелость утверждать, что широкомасштабный эксперимент по повышению производительности сложных систем был начат не в США, а в Советском Союзе, в 70-80-е годы прошлого века. Полигоном для такого эксперимента выступили отрасли специального и точного машиностроения, которые обслуживали потребности военно-промышленного комплекса. В это время и мне доводилось принимать участие в некоторых разработках, направленных на совершенствование систем управления сложными производственно-техническими системами. Но, как и во многих других ситуациях, «публичное» авторство в этом направлении принадлежит израильскому физику Голдратту, автору первой книги, рассчитанной на широкую читательскую аудиторию», – продолжает г-н Наврузов. И наталкивает на интересную мысль – большинство производственных процессов реализует человек, а поскольку человек является частью производственной системы, именно он становится ее самым слабым звеном! Так как именно ему приходится принимать правильные/неправильные решения.

Понимание этого привело Голдратта к необходимости разработки инструментов, повышающих производительность человеческих ресурсов как части системы управления.

Ломка стереотипов

Однажды на мастер-классе для украинских специалистов г-н Голдратт честно признался: «Для меня Украина – страна повышенного риска. Если я пообещал из $4 млн прибыли сделать $25 млн за четыре года, а вместо этого сделал всего $19 млн, то это очень плохо для меня (но не для вас). Потому что в таком случае я недополучу 90% своего гонорара». Можно попытаться внедрить ТОС самостоятельно, но предварительно все равно придется обучать сотрудников компании, потому что сложнее всего ломать стереотипы. Вряд ли вдохновленный теорией ограничения системы топ-менеджер сможет переубедить большинство коллег в том, что нужно в корне менять устоявшиеся правила. Руководство компании «Рудь» (г.Житомир; с 1991 г.; производство мороженого; более 155 чел.) пошло традиционным путем и, прежде чем внедрять ТОС, наняло специалистов консалтинговой компании Голдратта для обучения сотрудников. Как рассказала БИЗНЕСу Виктория Козлова, финансовый директор компании, в какой-то момент топ-менеджеры заметили, что предприятие достаточно быстро развивается, продажи постоянно увеличиваются, а чистая прибыль остается стабильно на одном и том же уровне. «Потом мы прочли книгу Голдратта, побывали на мастер-классе. И подали заявку на участие в проекте, «Действенное Видение». После этого около полугода нас обучали», – рассказывает г-жа Козлова. Мороженщики начали внедрять ТОС комплексно сразу во всех подразделениях компании. Налаживание работы с дистрибьюторами началось с «предложения мафии», сделанного маркетологами компании. Они поставили дистрибьюторам условие – компания обещает поставлять им недостающий товар, но при этом дистрибьюторы должны каждый день присылать отчет, сколько и какой продукции было реально продано. «Предложение это было сформулировано после четкого осознания, что дистрибьютор, даже когда запас самого ходового товара на исходе, все равно не едет к нам, пока не распродаст все. А компания в результате теряла в объемах продажах, – говорит финансовый директор компании «Рудь». – Сложность заключалась в том, что дистрибьюторы не всегда сразу соглашались на «предложение мафии». Но маркетологам удалось убедить их, что такая система позволит увеличить торговый оборот». Соответственно, и производство было организовано таким образом, чтобы удовлетворять, в первую очередь, потребности рынка, а не самого предприятия. Поэтому некоторые мощности на заводе время от времени простаивают. Предприятие перестало гнать вал продукции на склад, лишь бы загрузить мощности. Основная сложность, с которой столкнулось руководство, по словам г-жи Козловой, – это борьба с существующими стереотипами. Особенно – у работников цехов, у которых зарплаты зависели от выработки. Им было достаточно сложно объяснить, что сегодня он не должен производить. И хотя применение ТОС во всех бизнес-процессах еще не полностью отлажено, тем не менее мороженщики не тешат себя иллюзиями, надеясь, что текущий оборот за четыре года (именно такой срок действия предполагает ТОС) превратится в прибыль. «Мы рассчитываем на рост в 50%», – резюмирует г-жа Козлова.

А как у них?

Многие западные компании строят систему управления, основанную на «здравом смысле». Приведем несколько примеров. В свое время компания Ford Motors подобно многим другим утратила лидирующие позиции на авторынке в связи с появлением на нем мощных и конкурентоспособных японских машин Toyota. Только со временем проявилась истинная причина столь стремительного завоевания рынка японцами, которая крылась в своеобразном инновационном подходе японских менеджеров к организации всех бизнес-процессов компании – начиная от производственных, сбытовых и заканчивая финансовыми. Механизм компании работал четко и слаженно, как швейцарские часы, – появился результат внедрения концепции «точно в срок».

Пытались последовать такому примеру и американцы, однако результат оказался не столь успешным. На Toyota автомобиль собирали в течение пяти дней. Ford же смогла осуществить процесс только за восемь с половиной дней. После анализа причин отставания выяснилось, что сдерживающим фактором были не запасы, а время. Научившись управлять временем (своим «ограничением»), Ford достигла поразительных результатов. Причем самое главное отличие ТОС от концепции «точно в срок» состоит в том, что в теории ограничения системы весь производственный поток контролируется с помощью управления рабочим временем на самом слабом участке производства.

Совершенно уникально использована теория ограничений в компании P&G, причем, по всей вероятности, неосознанно. Однажды представители Wal-Mart обратились в P&G с просьбой, чтобы каждый день в установленное время полки супермаркетов пополняла именно та продукция, которая была распродана накануне. Для этого топ-менеджмент компании направил во все офисные подразделения Wal-Mart специалистов отдела продаж P&G. Они отслеживали, сколько и какой продукции было продано в течение дня, и делали заявки на доставку ходового товара.

Итак, ТОС нашла своих почитателей. Но все же г-на Голдратта по-прежнему удручает тот факт, что только 5% компаний используют его теорию. Впрочем, любая теория хороша, если подтверждена положительной практикой. Осторожным остается лишь подождать.

01Сен/17

«Луцьк Фудз» прагне знову бути лідером

Публикации

Підприємство «Луцьк Фудз» (ТМ «Руна», «Маселко» та інші), вітчизняний виробник томатних соусів, маргаринів, оцтів та води прагне посилити динаміку зростання. Плани компанії амбіційні: протягом трьох років збільшити оборот у 5 разів порівняно з показником 2005 року.

До співпраці топ-менеджер компанії запросив консультантів компанії Apple Consulting, які запропонували проект комплексної стратегії розвитку компанії. Стратегія передбачає реорганізацію виробництва, виведення на ринок нових продуктів, зменшення запасів у ланцюжку постачань та багато іншого. «Процес розроблення стратегії був доволі складним і тривав понад півроку. Спочатку ми провели низку серйозних досліджень, за якими оцінювалися вихідні ринкові позиції компанії: продуктовий портфель, клієнти, цільова аудиторія, тобто визначалися сильні та слабкі сторони компанії», – розповіла Юлія Плієва, генеральний директор. Але стверджувати, що розробка стратегії – заслуга лише консультантів, було б неправильно. Діагностика та обґрунтування кожного стратегічного завдання та заходів для його досягнення відбувалися у тісній співпраці з працівниками «Луцьк Фудз». Над проектом працювала велика команда топ-менеджерів: крім згаданих ще і фахівці з дочірнього підприємства – «Нововолинського олієжиркомбі-нату». За результатами роботи поставлена мета: протягом 3 років перетворити оборот 2005 року у прибуток і вийти на показник 88 млн. гривень на рік. Для такого високо-конкурентного ринку завдання більш ніж складне, але реальне.

Тож команда консультантів та менеджерів компанії знову взялася за роботу. Тепер кожен член команди висловлював своє бачення досягнення цієї мети. Всього окреслили 54 перепони, з яких вибудували карту проміжних завдань, а на їхній основі сформували загальний план дій з досягнення заданих фінансових та ринкових показників. На підставі плану виокремили два взаємодоповнювальні напрями подальшого стратегічного розвитку: по-перше забезпечити 100-відсоткову представ-леність товару на полицях торгових точок усіх каналів продажів та 100-відсоткову його доступність для дистрибуторів. Другий напрям – просування нових продуктів, освоєння нових ринків та технологій. Для вирішення першого завдання консультантами була запропонована методологія теорії обмеженьГолдратта (ТОГ) – сучасної управлінської парадигми, орієнтованої на прискорене нарощування маси прибутку, яка генерується підприємством.

Досягнути максимального результату «малою кров’ю» пропонується шляхом втілення в життя основних принципів ТОГ. За оцінками консультантів, лише усунення фактора упущених продажів дасть змогу протягом 3-х місяців після впровадження збільшити продажі на 40%, а попри це удосконалити логіс-тичні операції знизивши запаси у ланцюжку постачань мінімум вдвічі.
Але цілковита реорганізація систем логістики та дистрибуції – лише невелика частка у загальному плані дій. «Луцьк Фудз» закупило нове промислове обладнання «Альфа Лаваль» з рафінації та дезодорації соняшникової олії для свого дочірнього підприємства «Нововолинського олієжиркомбінату». Придбання виробничої лінії стало ще одним кроком на шляху подовження вертикально інтегрованої компоненти у цьому виробництві. Тепер для виробництва маргарину комбінат лише закуповує сировину, а обробку, дезодорування та рафінування здійснює власними силами. Компанія планує не лише вийти на промислові ринки з пропозицією рафінованої олії, а й з продажем унікальних видів маргарину промисловим клієнтам (кондитерським, хлібобулочним комбінатам).

Розшириться і продуктовий ряд «Луцьк Фудз». Протягом 8 місяців готували до виходу новий продукт – гарячі соуси, які лише декілька тижнів тому з’явилися на прилавках торгових точок. Запущена у виробництво і лінійка солодких вод, планується розвивати напрям мінеральних вод. Як розповіли в компанії, для впровадження нових продуктів за допомогою інструментарію ТОГ була створена потужна стартова платформа, тому їх просування доволі легке та безболісне, а також гіперефективне для компанії з точки зору окупності вкладень.

Необхідно відзначити, що досягнення таких завдань, безумовно, потребує системного виконання стратегічного плану, його моніторингу та корекції упродовж З років. З цією метою консультанти розробили методику стратегічного управління компанією, створили процедуру перегляду та корегування стратегії. Наказом по компанії створена група стратегічного управління, для якої написане положення із вказанням завдань, функцій та відповідальності кожного члена групи.

На думку як керівників компанії, так і консультантів Apple Consulting, такий комплексний підхід до роботи самої компанії та завоювання ринку неодмінно себе виправдає, адже перші результати вже є – за травень-червень цього року компанія збільшила рівень продажів майже на 20% порівняно з показниками за аналогічний період 2005 р.

Довідка

ТОВ «Луцьк Фудз» як акціонерне товариство функціонує з 1997 року (створене у 1947 році), спеціалізується на виробництві легкого масла, промислового маргарину, томатного соусу, томатної пасти, аджики, мінеральні води, натурального та столового оцту. Продукція ТОВ «Луцьк Фудз» випускається під торговими марками «Руна», «Маселко», «Кетча», «Томат», «Джерело здоров’я». Обсяг реалізаціїза 2005рік – 108,2 млн. грн, нерозподілений прибуток на 01.01.06 р. – 8,7 млн. грн, активи підприємства – 58,2 млн. грн. Нині на ТОВ «Луцьк Фудз» працює 580 осіб.

01Сен/17

Два шага для ускорения

Публикации,

Понимание того, что в будущем придется конкурировать с мировыми лидерами, привело фармацевтическую корпорацию «Артериум» к внедрению теории ограничений систем. Ведь эффективность работы необходимо быстро поднимать в разы.

Систематический план работ, разработанный совместно с консультантами корпорации, предусматривает несколько этапов внедрения теории ограничений систем (ТОС). Во-первых, это разработка макроэкономических целей для всей корпорации (например, более эффективное использование производственного персонала, увеличение производительности на 20% и др.). Во-вторых, разработка локальных проектов (на сегодняшний день таковых в работе находится около 30). «Локальные проекты корпорации «Артериум» не сосредоточены на достижении локальных оптимумов, а привязаны к макроэкономическим целям, – рассказывает Андрей Колотов, партнер компании Apple Consuting. – Также для понимания изменений всем персоналом корпорации обучение проводилось «широким фронтом», то есть с охватом персонала, связанного со всеми бизнес-процессами компании. Ведь локализация обучения и изменений просто сместила бы ограничение с одного участка на другой – с производства в логистику, с логистики – в продажи и т.д.».

Больше подготовки – меньше «незавершенки»

Каждое подразделение в планировании своей деятельности руководствовалось исключительно собственным производственным планом, а оплата труда была ориентирована на превышение норм выработки, за что премировалось. Показатель выработки, кстати, был, как правило, высоким – среднее значение выполнения норм выработки превышало 130% по всему производству. Но суммарный результат не поднимался до 100% никогда. Поэтому одним из первых изменений, связанных с внедрением ТОС в «Артериум», стало административное изменение в производственном процессе, например, в процессе подготовки к упаковке и собственно упаковке инъекционных препаратов.

«Участки, на которых внедрялись изменения, были поделены следующим образом: участок подготовки флаконов и два участка фасовки, которые он обеспечивал. Работали они как классический пример локальных оптимумов – в то время как участок подготовки выполнял план на 130%, участки фасовки редко дотягивали до 100%», – рассказывает Игорь Колодий, директор по производственным операциям корпорации «Артериум». В нормированном производстве это было логичной ситуацией. У участка подготовки была цель — подготовить определенное количество флаконов за рабочую смену, за определенное время. Достижение указанной цели оценивалось по количеству флаконов в валовом выражении, а не, например, по количеству претензий от участков фасовки на отсутствие флаконов в нужный момент. Это привело к возникновению следующих явлений, очевидных сквозь призму понимания сути ТОС.

Пример применения пяти шагов ТОС в корпорации «Артериум»

1. Потеря времени в «бутылочном горлышке». Начало фасовки планировалось в 7 часов утра. В это же время начиналась смена для участка подготовки. Таким образом существовал разрыв примерно в один час каждую смену, который был нужен участку подготовки для выхода первых флаконов после стерилизации, а рабочими фасовки заполнялся так называемыми регламентными работами – уборкой, чисткой и чем угодно, чтобы начальник не решил, что работник бездельничает.

2. Рост незавершенного производства в «бутылочном горлышке». При физическом осмотре места предполагаемого «бутылочного горлышка» стало очевидным, что участок подготовки аккумулирует значительное количество незавершенного производства. Поскольку эффективность данного рабочего центра оценивалась лишь по валовым показателям выработки, то для него не имела значения действительная необходимость подготовить те или иные флаконы для упаковки в определенное время. Это приводило к тому, что, выполняя норму, участок подготовки готовил флаконы, которые не были нужны для данного заказа и скапливались в запасах на участке.

«Ситуация в «бутылочном горлышке» была столь очевидной, что руководство компании приняло решение внести изменения в деятельность данных рабочих центров немедленно, без детального просчета, – объясняет Андрей Колотов. – Для начального периода внедрения ТОС это достаточно характерно в том смысле, что большое количество изменений можно проводить без многомесячных расчетов, при этом достигая значительного повышения эффективности работы компании».

Первичные улучшения по ТОС не требуют детальных просчетов – часто решения об улучшениях в разы можно принять мгновенно.

Проведенные изменения были следующими:

  1. Создали второй участок подготовки, и работа каждого участка подготовки была тесно связана через оценку эффективности работы с работой участков фасовки. После чего все эти рабочие центры начали ориентироваться на единый результат.
  2. Оценка эффективности была такова: проводилась регистрация каждого рабочего заказа по времени. И если в течение месяца отклонения по всем рабочим заказам на последовательных участках (подготовки и фасовки – на каждом отдельно) не превышает двух дней, работники получают право на премиальные.
  3. От существовавшей ранее системы оплаты труда на данных участках по нормам выработки компания отказалась, приняв решение о повышении окладов и одновременно о премировании только по действительно важному результату работы этих участков – сроку выполнения производственных заданий, получаемых и выполняемых компанией.

Таким образом мера, реализованная менее чем за месяц, привела к снижению объемов незавершенного производства на несколько десятков процентов.

Меньше подготовки – больше заказов

Корпорация «Артериум» работает на 12 рынках, в том числе практически во всех странах СНГ. При этом каждая товарная позиция в среднем реализуется на 5-7 рынках. До начала изменений работы компании в соответствии с ТОС ориентиром для производственных планов и деятельности компании вообще был план продаж по данному рынку, разложенный по календарному плану, с фиксацией минимального и максимального прогнозного спроса. Вместе с тем в ряде стран продажи компании были небольшими, поэтому колебания фактического спроса по сравнению с плановым были значительными, очень часто наблюдалось явление, когда компания не имела товарного запаса данного продукта на конкретном рынке. Кроме того, скорость прохождения малых заказов для внешних рынков по собственным техническим регламентам компании (минимальный заказ в соответствии с документацией – от 50 до 100 тыс. упаковок) получалась очень низкой. Например, заказ в 10 тыс. упаковок не шел в производство, пока он не комбинировался с какими-либо другими заказами (дававшими, по мнению плановиков, учитывающих фондоотдачу, нормы выработки и т.д., эффективный общий объем, достаточный для начала производства). Компания сама создала «бутылочное горлышко» в области логистических процессов, что привело к среднему сроку исполнения любого внепланового экспортного заказа около двух месяцев.

«Сегодня мы четко понимаем, что сократим время пополнения до двух недель, – объясняет Игорь Колодий. – Поскольку находимся в процессе реализации плана, названного нами «хранение в виде полупродукта». Идея состоит в том, что продукты надо хранить не в окончательном виде, в виде полупродукта. Тогда мы сможем быстрее реагировать на заказ при его поступлении, что позволяет сократить общий срок его исполнения». «В дополнение к этому начинает действовать правило больших чисел, эффект которого подробно описан автором ТОС – Э. Голдраттом. Правило действует при внедрении вместо десятков буферов готовой продукции лишь одного – прямо на производстве, – объясняет Андрей Колотов. – Поскольку компания планирует держать продукт не максимально близко к конечному потребителю, а наоборот, максимально удаленно, планирование спроса означает планирование совокупного спроса, а не суммы спросов на каждом рынке». Иными словами, вместо того чтобы пытаться предсказать потребность в каждой точке процесса, компания будет прогнозировать общую необходимость, что означает резкое увеличение точности такого прогнозирования. Еще один обязательный эффект от внедрения элементов ТОС – снижение объемов списания.

В 8 раз планирует сократить корпорация «Артериум» срок исполнения заказов

По словам Игоря Колодия, цифры списания тары и упаковки не являлись критичными для бизнеса, однако несколько сотен тысяч гривен в год были достаточно ощутимы для компании. Компания планирует свести такие списания к статистическому минимуму. «А если мы убедим наших партнеров по поставке тары и упаковки внедрить в своих компаниях ТОС и сократить срок исполнения заказов на два-три дня, то это поможет нам дополнительно сократить время пополнения», – резюмирует И. Колодий.

На сегодняшний день, находясь на начальной стадии реализации изменений, корпорация «Артериум» уже перенесла ограничение на рынок, то есть стала способной производить больше, чем на данный момент способен поглотить рынок. Это произошло всего спустя три месяца после старта внедрения ТОС. А ведь еще в начале года производственные службы требовали дополнительных людей и дополнительных производственных центров для выполнения производственного плана на 2006 г. Поэтому впереди у «Артериума» изменения в сбытовой политике, которые должны привести к возврату ограничения внутрь корпорации и т.д. Процесс непрерывных улучшений запущен и действует.

Максимальные цели корпорации достижимы

Игорь Колодий, директор по производственным операциям корпорации «Артериум»:

— Год назад на базе двух компаний – ОАО «Киевмедпрепарат» и ОАО «Галычфарм» – была создана единая корпорация «Артериум». Несколько позднее проведена реконфигурация совета директоров: позиции ранее существовавших директоров по управлению производством, логистике и качеству продукции были объединены в одну – директора по производственным операциям. В компании был реализован процесс сквозного планирования, основанного на плане продаж, фиксируемом в рамках единой информационной системы; были изменены логистические процессы. По украинским стандартам фармацевтического производства наша компания могла считаться современной как по качеству управления, так и по рыночным позициям (экспорт на 12 рынков, 14% доля собственных разработок в выручке от реализации). Но совет директоров, оценивая будущие перспективы бизнеса, пришел к однозначному выводу – вскоре компании и отрасли в целом предстоит лицом к лицу столкнуться с мировыми лидерами и либо подготовиться к конкуренции на равных, либо сойти со сцены. А это предполагало улучшение качества бизнеса и процессов в разы.

После создания корпорации «Артериум» я занял позицию директора по производственным операциям, перейдя на нее с ранее занимаемой мной должности директора по логистике компании «Киевмедпрепарат». Имея лишь ограниченный опыт в части моих новых обязанностей, я значительное внимание уделил самообразованию. Так, в ходе обучения на курсе по операционному менеджменту Сергея Гвоздева в Киево-Могилянской бизнес-школе я и познакомился с книгой «Цель» как одной из многих, рекомендованных наставниками в качестве профильных. Параллельно с прочтением книги я сталкивался с описываемыми в ней проблемами воочию и пришел к понимаю того, что максимальные цели корпорации достижимы с помощью ТОС.

01Сен/17

Дисциплина управленческого ума

Публикации

Для того чтобы «приживить» на рынке новую управленческую теорию, нужно запустить хорошо управляемый процесс. Как это произошло с теорией ограничения систем.

На месте не стоит ни теория, ни практика управленческой науки. Работа уже давно знакомых технологий всегда дополняется новыми «прорывными» идеями. Не изменяя основополагающего фундамента, в работу компаний может привноситься как здравый смысл, так и далеко «не здравые» (нестандартные) подходы к решению задач.

Пути выхода новых теорий на рынок могут быть различными. Используя одни и те же каналы и схемы продвижения, гарантировать одинаковую успешность нельзя. Не исключено – некая теория может оказаться чрезвычайно полезной и рынку вообще, и каждому игроку в отдельности. Но для этого компаниям, а точнее их руководству, еще необходимо узнать о ее существовании и о том, что же именно она может принести. И это при нарастающем темпе работы отечественного менеджмента.

В качестве относительно успешного примера рассмотрим вывод на украинский рынок теории ограничений систем (ТОС).

Разными дорогами к единой «Цели»

В качестве движущей силы ТОС в Украине выступили консультанты компании Apple Consulting. Интерес к теории был инициирован книгой Элии М. Голдратта «Цель: Процесс непрерывного улучшения». После этапа любительского чтения книгу начали рекомендовать коллегам по бизнесу и целому ряду клиентов. В силу постоянного дефицита времени подобная деловая литература либо совершенно не читается руководителями высшего звена, либо просто пролистывается. С «Целью» все произошло совершенно иначе. Резонанс был настолько ощутимым, что потенциальные клиенты сами стали выходить на эстонское консалтинговое агентство Goldratt Baltic Network, в то время – единственного издателя русскоязычной «Цели».

Элия Голдратт: «Главное – понимать суть организации и ее способность генерировать деньги».

Собственно, история ТОС в Украине началась с приглашения Хейти Пакка, ныне регионального директора Goldratt Consulting по странам Восточной Европы, для проведения ряда семинаров по теории. Подобное проявление интереса стало сигналом для Goldratt Consulting к тому, что украинский рынок уже готов и здесь можно начинать развивать услуги по внедрению ТОС.

Одновременно с этим неофициальное знакомство украинского рынка с теорией проходило и по другому каналу. В рамках образовательных курсов по менеджменту преподавателями использовались материалы Элии М. Голдратта. Но без акцента на происхождении теории. «Существует учебник Чейза, Эквилайна и Якобса по операционному менеджменту, где консалтинговая (практическая) часть описывает рекомендации Голдратта по повышению эффективности управления проектами. Я преподавал эти материалы с 2003 г., не сосредотачивая при этом внимание на ограничениях. После приезда Голдратта с мастер-классом мы поняли, что возможности системы намного шире, чем только управление проектами», – говорит Сергей Гвоздев, заместитель декана Киево-Могилянской Бизнес-Школы.

Не уникальностью, но комплексностью

Почему Apple Consulting выбрала для внедрения ТОС? В свое время перед консалтинговыми компаниями часто возникал вопрос: почему внедрением систем бюджетирования, сбалансированных показателей и повышением уровня организационного развития компаний достигаются только локальные улучшения? На этот вопрос ответила Юлия Плиева, генеральный директор Apple Consulting: «Мы долго анализировали различные управленческие технологии и подходы и пришли к выводу, что нужна некая комплексная идея или философия управления бизнесом. Все управленческие технологии необходимы. И это бесспорно. Однако их применение даст эффект только тогда, когда четко понятно их место и роль в общей системе управления компанией, а также то, как их применение отразится на финансовом результате компании. Справедливости ради надо отметить, что ТОС не является чем-то абсолютно уникальным. Вполне прогнозируемая реакция читателя книг «Цель» и «Цель-2» звучит примерно так: «И это естественно» или «Само собой разумеется». Иногда компании даже заявляют, что они так и делают. Но это не всегда верно. Да, конечно, подходы ТОС не уникальны, некоторые даже перекликаются с другими концепциями. Главное же отличие ТОС, на мой взгляд, состоит в системности и комплексности подхода, чего не дает ни одна другая управленческая технология. У ТОС также есть решения для производства, дистрибуции, финансов, управления проектами. Но все эти решения основаны на единой концепции – глубоком понимании сути организации и ее способности генерировать деньги».

Юлия Плиева: «Все решения ТОС основаны на единой концепции».

Идея, лежащая в основе ТОС, сильно отличается от традиционных методов управления. И поэтому от момента знакомства с теорией до перехода к активной работе с ней должно пройти около двух лет. Причем речь идет не только о размышлениях над сменой существующих систем управления, но и об общем повышении культуры ведения бизнеса. Время, отведенное на «проживание» с теорией, – это как раз те годы, которые в большинстве украинских отраслей требуются для укрупнения рынков и глобализации конкуренции. Когда эти процессы достигнут должного уровня развития, вопроса «быть или не быть теории» у операторов рынка не возникнет.

Развитие шаг за шагом

После появления первых признаков заинтересованности украинского рынка в новой теории Apple Consulting начала подготовку серии мероприятий, направленных на популяризацию ТОС. Необходимо было организовать приезд автора и идеолога. Кроме Apple Consulting, за эту задачу взялись Хейти Пакк, журнал «Комп&ньон» и еще две консалтинговые компании – InnoWare и «Стратегический Партнер». Одновременно с этим, снова-таки при поддержке Apple Consulting, издательский дом «Максимум» выпустил первое в Украине издание книг «Цель» и «Цель-2» с кейсами о внедрениях ТОС в мире.

Посетил Украину Элия М. Голдратт 21 апреля 2005 г. Это была его первая страна на территории постсоветского пространства. Приехал он сюда со своими проектами «Действенное видение» – обращение текущего оборота компании в чистую прибыль за четыре года.

Но не все способствовало успешности продвижения ТОС по просторам отечественного рынка. Первый мастер-класс Элии М. Голдратта был воспринят аудиторией неоднозначно. Дело в том, что доктор Голдратт пытался заинтересовать публику той информацией, которая была наименее для нее актуальной. Многие примеры были построены на сервисе, а не на производстве. Создавалось впечатление, что идея применима только для сервисной сферы, а для производства она не работает. Хотя при разработке теории акцент делался с точностью до наоборот.

Кроме того, на первых этапах мешало имевшееся на рынке отношения к ТОС как к некой чистой теории, а также отсутствие опыта и детальной методики у консультантов. Последнее было наиболее проблематичным, поскольку реализация проектов внедрения предусматривает обязательное участие местных консультантов.

Решения необходимо было искать не для каждого из возникших вопросов в отдельности. Как и в реализации самой теории, так и в ее продвижении подход требовался комплексный. Для Apple Consulting составляющие комплексного продвижения ТОС были следующими:

  • создание практики ТОС в собственной компании;
  • обучение команды специалистов в Goldratt Schools с последующим сертифицированием международной организацией TOCICO;
  • спонсирование второго тиража книги «Цель-2»;
  • разработка и проведение второго цикла тренингов «Дело не в везенье», где рассказывалось о методике и возможностях подходов ТОС в управлении производством, дистрибуцией, финансами, маркетингом и продажами;
  • инициирование организации и проведения (совместно с Conference House и журналом &.СТРАТЕГИИ) первой международной конференции по ТОС в Украине. В рамках конференции освещались результаты, достигнутые отечественными и западными компаниями;
  • реализация ряда мини-проектов по внедрению локальных ТОС-решений;
  • реализация трех комплексных проектов с украинскими компаниями по внедрению ТОС;
  • проведение ряда корпоративных тренингов и процессов выработки планов внедрения ТОС в командах клиентских компаний.

Дисциплина мыслей

Как бы убедительна ни была теория, проверить ее на примерах было изначально сложно (это сейчас уже есть корпорация «Артериум», компании «Рудь» и «Луцк Фудз», решившиеся на использование теории ограничений).

Слабость отечественного менеджмента заключается даже не в том, что процессы анализа используются редко. А в том, что процессы эти остаются без формализации. Если понимание того, что система подчиняется работе ограничений (один из основных постулатов ТОС), возникает только в умах руководства, то управление сводится к механическим методам. У менеджера, стремящегося достигнуть оптимальных целей без передачи и формализации знаний, остается только один выход. Заключается он в непосредственном личном присутствии при реализации каждого этапа бизнес-процессов. Элия М. Голдратт предложил способ не столько того, как обучить анализу, сколько того, как передать это на будущее.

Важно было понять, что ТОС позволяет взглянуть на проблемы глубже, дисциплинировать мысли и таким образом научиться разбираться в причинах. Именно такой дисциплины мысли у нас часто не хватает. Сергей Гвоздев: «Дело ведь не в том, что кто-то плохо управляет производством, и ТОС научит делать это хорошо и правильно. А в том, что, как бы вы ни управляли, в любых процессах все равно будут возникать новые противоречия. Успешность придет тогда, когда и руководитель, и люди, с которыми он работает, научатся не реагировать на проблемы, а попытаются понять их глубинную природу. Только когда видение проблемы будет глубже, чем она кажется на рынке, принимаемые решения могут стать убийственными для конкурентов».

Еще одной проблемой, влияющей на неготовность рынка к полноценному принятию ТОС, является то, что отечественный бизнесмен до сих пор не слишком верит в популярные и действенные западные методики. Юлия Плиева: «Он склонен верить только тогда, когда увидит и «пощупает» результат. Можно сказать, что сейчас это уже начало происходить. И дальнейшее развитие концепции в Украине будет идти благодаря тому, что конкретные результаты есть именно в украинских компаниях».

ТОС будут использовать для достижения представленности товаров

Александр Свирида, председатель наблюдательного совета ОАО «Луцк Фудз»:

— В планах компании «Луцк Фудз» (ТМ «Руна», «Маселко» и др.) на ближайшие 3 года – увеличить оборот в 5 раз по сравнению с показателями 2005 г. Достичь намеченных показателей малой кровью предполагается путем воплощения в жизнь основополагающих принципов ТОС. По оценкам консультантов Apple Consulting, одно лишь устранение фактора упущенных продаж дает возможность в течение трех месяцев после внедрения увеличить продажи на 40%, а помимо этого, усовершенствовать логистические операции, снизив запасы в цепочке поставок минимум в 2 раза. Проект комплексной стратегии развития компании предусматривает реорганизацию производства, вывод на рынок новых продуктов, уменьшение запасов, сокращение цепи поставок и др.

Команда разработчиков новой стратегии состояла не только из консультантов, но и из менеджеров компании. Разработка же самой стратегии заняла полгода.

В процессе поиска ответа на вопрос, что же именно мешает достижению поставленных целей, обнаружились 54 преграды. Из них была выстроена карта промежуточных целей. А на ее основе был уже сформирован общий план действий по достижению намеченных финансовых и рыночных показателей.

В рамках плана выделились два направления дальнейшего стратегического развития. Во-первых, обеспечение 100%-й представленности товара на полках торговых точек существующих каналов продаж, а также 100%-й доступности товара дистрибьюторам. Во-вторых, продвижение новых продуктов, освоение новых рынков и технологий. Для решения первой задачи консультантами и была предложена методика ТОС.

01Сен/17

Луч света в темном царстве

Публикации,

Элия Гольдратт – основатель консалтинговой компании Goldratt Group и консультант множества транснациональных корпораций (General Motors, Motorola, Intel Corp, Proctor & Gamble, NV Philips, Boeing). Мировую известность приобрел как автор научных концепций ТОС, действенное видение, система мыслительных процессов, метод критических цепочек, за счет применения которых, по его словам, компания может превратить за 4 года годовой оборот в прибыль. Автор книг «Цель» (мировой бестселлер с 1984 г., входящий в перечень лучших книг по менеджменту всех времен), «Цель 2. Дело не в везении», «Критическая цепь», «Синдром стога сена», «Гонка», «Что такое Теория Ограничения Систем», «Необходимо, но не достаточно». Его произведения переведены на 27 языков мира, а их совокупный тираж превысил 5 млн. экземпляров.

Высокий старт

«Еще одна теория», «Да они появляются быстрее, чем кто либо успевает ими воспользоваться», «Что-то гуру к нам зачастили… » – такие комментарии нередко слышали авторы настоящей статьи, приглашая топ-менеджеров и владельцев украинских компаний на мастер-класс Элии Голдратта «Действенное Видение», который состоялся 21 апреля в Киеве. Но сейчас, когда все позади, и когда проекты «Действенное Видение» уже стартовали в украинских компаниях, можно поразмыслить и проанализировать насколько предложенная заезжим мудрецом новинка пришлась по вкусу украинским предпринимателям и пищевикам в том числе.

Теория Ограничений Системы (ТОС), автором которой является Элия Голдратт, появилась в начале 80-х, и применялась вначале для производственных, затем для торговых компаний. Немного позже появились приложения ТОС, которые предлагают пути анализа и решения проблем в управлении проектами, маркетинге, продажах, управлении человеческими ресурсами и стратегии. Если дать краткое определение ТОС – это здравый смысл, и ничего больше. Несмотря на это ТОС используется всего 3-5% компаний в мире, наверное по причине того, что это здравый смысл. Практический опыт, который был проведен в подтверждении данного объяснения в Гарварде получил в психологии название «Единственный луч света», и считается одним из существенных достижений в данной науке.

Управленческие новации

В каждой из областей приложения ТОС ее подходы существенно отличаются от общепринятых, твердо базируясь на здравом смысле, и предоставляя четкие причинно-следственные связи в качестве доказательства. Например, в финансах ТОС в первую очередь призывает «зарезать» священную корову под названием «учет и распределение издержек на единицу готовой продукции», называя ее врагом продуктивности №1, а также апеллируя к факту, что авторы концепции продакт-костинга призывали рассматривать полученные цифры только как приближение и искусственную оценку ситуации. Здесь нелишне заметить, что концепция продакт-костинга появилась в те далекие времена, когда сырье и материалы составляли около 85% в себестоимости готовой продукции. В наше время 85% не найдешь даже у лидеров материалоемких отраслей. В среднем этот показатель колеблется от 20 до 60% в зависимости от отрасли, в то время, как продакт-костинг живет и здравствует, снабжая менеджмент предприятий ошибочными данными для принятия решений.

Для решения проблем производства ТОС предлагает отличный от общепринятого подход. Если большинство твердо убеждено, что производственные ресурсы должны быть использованы с максимальной загрузкой, то Голдратт выдвигает другой постулат: для того, чтобы обеспечить рентабельное и выполняющее заказы в срок производство, необходимо чтобы большинство производственных ресурсов простаивало время от времени. Кстати, управление производством с помощью ТОС позволило компании General Motors достичь гораздо лучших показателей времени выполнения производственных заказов, и за сроки, существенно меньшие, чем у компании Toyota. А президент Toyota сделал книгу «Цель», которая описывает подходы ТОС в управлении производством обязательным к прочтению для всего менеджмента компании.

Базовой концепцией ТОС для маркетинга является так называемое «предложение мафии». Как следует из определения, «предложение мафии» – это то предложение, от которого клиент не может отказаться. Да и само разделение маркетинга и продаж звучит просто и логично в трактовке ТОС. Маркетинг это та функция, которая разбрасывает приманку для уток, а продажи – это охотники, которые стреляют по сидящим уткам. Кроме того, в управлении дистрибуцией и логистикой ТОС в противоположность общепринятым правилам о том, что запасы необходимо хранить как можно ближе к потребителю, говорит, что для максимального использования покупательского спроса, запасы должны храниться как можно ближе к производству. И, конечно же, трудно переоценить вклад ТОС в инструментарий управления человеческими ресурсами. В нашу эпоху «делегирования» полномочий мало кто задумывается о множественных расхождениях между обязанностями сотрудника и уровнем полномочий, которыми он наделен. Не говоря о практике украинского бизнеса, где большинство топ-менеджеров имеют полномочия «самостоятельно вымыть руки», находясь под пристальным взором владельцев компаний, не доверяющим полностью свое чадо чужакам, в среднеевропейской компании на одного сотрудника приходится около 15 несоответствий между его обязанностями и уровнем полномочий. Что уж говорить об украинских компаниях, где делегирование часто превращается в спектакль. ТОС в управлении персоналом предлагает действенный и быстрый способ выявления таких несоответствий, без ухода в бесконечные прописывания должностных инструкций. Ну, а стратегические аспекты ТОС и вовсе заслуживают отдельной статьи, поскольку фокусируются на достижении долгосрочных от 5 до 15 лет преимуществ над конкурентами, превращая таким образом большинство стратегий из «долгосрочной ерунды» в четкий и ясный инструмент.

Алгебру гармонией

Если подытожить вышесказанное – все расхождения ТОС и общепринятой практики управления обусловлены тем, что в общепринятой практике управления используются технологии социальных и психологических наук, а ТОС использует подходы точных наук к управлению человеческими системами. Ключевых же расхождений между гуманитарными и точными науками всего два: определение сложной системы и определение проблемы.

Если посмотреть на рис. 1 и провести опрос на тему, какая из систем является более сложной, то в 90% мы получим ответ, о том что система А является более сложной, так как она содержит больше элементов для описания. И этот ответ является правильным с точки зрения общепринятой практики. С точки зрения ТОС, более сложной является система Б, так как для того, чтобы привести в действие всю систему необходимо затронуть 4 точки, в то время как система А приводится в действие одной точкой.

Аксиомой ТОС является то, что в реальности сложных систем НЕ СУЩЕСТВУЕТ, а существует частичное описание простой системы. Этот факт хорошо иллюстрирует практику бизнеса. Такие нежелательные явления, как повышенный уровень запасов, падение продаж, неудовлетворительное качество обслуживания клиентов, трения между подразделениями компаниями не являются разрозненными. На самом деле они представляют собой следствия одного, корневого нежелательного явления. К тому же, компании работают обособленно от внешней среды, забывая о том, что может быть они видят не всю картину, а только ее часть. Поэтому бизнес во всем мире внедряет CRM-системы для улучшения уровня обслуживания клиентов, создает либо реорганизует департаменты по работе с персоналом, внедряет системы управления запасами. Однако вывод может быть один: если по причине резкого удушья у вас кружится голова и немеют ноги, абсолютно бессмысленно нюхать нашатырный спирт, принимать валидол и укутывать конечности. Необходимо просто устранить ПРИЧИНУ, найти и устранить того, кто занимается удушением.

Следующее различие общепринятой практики и подходов ТОС – определение проблемы. Часто слышишь от менеджмента предприятий – большой уровень незавершенного производства – это наша проблема. И на этом все заканчивается. С точки зрения ТОС, проблема должна рассматриваться как конфликт, который не дает системе функционировать эффективно. Один из примеров наглядной иллюстрации проблемы приведен на рис. 2.

Общепринятая практика – нахождение компромиссов. Давайте установим нормативы остатков по каждой единице номенклатуры, давайте получим доступ к более дешевым источникам финансирования, и много других общепринятых рецептов, которые один набор нежелательных явлений замещают другим, и в лучшем случае приводят к улучшениям на несколько процентов. Улучшения на порядок происходят только тогда, когда конфликт прекращает существовать, и для изображенного конфликта есть предпосылки, которые возможно аннулировать, тем самым устранив конфликт. Еще одна аксиома точных наук и ТОС, воспринимается трудно: В РЕАЛЬНОСТИ КОНФЛИКТОВ НЕ СУЩЕСТВУЕТ, а существуют неправильные предположения приведшие к возникновению конфликта. Описав любую проблему при помощи конфликта, вы проделаете большую часть работы по ее устранению.

Безумство храбрых

Любая новая концепция, особенно если она касается дел финансовых, как правило встречает яростное сопротивление на этапе внедрения. Однако это не останавливает смельчаков-новаторов, готовых попробовать управленческую новинку на вкус. Участники мастер-класса Гольдратта могли подать заявки на бесплатную разработку и представление «Действенного Видения» – стратегия, которая, текущий оборот компании превращает в прибыль в течение четырех лет – для конкретной компании. Отчаянных генеральных директоров и собственников компаний нашлось 10. Совсем недавно состоялись встречи Др. Голдратта с представителями компаний, для презентации «Действенного Видения». Для одной из компаний такой стратегии не нашлось. Из оставшихся 9 предложение было сделано двум, причем одна из них является признанным национальным лидером по переработке молока.

То есть, что отличает подходы ТОС от общепринятых в консалтинговом мире – это ориентация на результат, а не на количество «отгруженных» человеко-часов. 90% гонораров «Голдратт Консалтинг» получает только в случае достижения целевых показателей прибыли. Как ответил Др. Голдратт владельцу одной из компаний на вопрос почему его компании не было сделано предложение: «Для меня Украина является страной повышенного риска. Если я пообещал вам из 4 миллионов прибыли сделать 25 за 4 года, и вдруг сделаю 19, для вас это хорошо, а для меня нет – в случае 19 я не получаю 90% своего гонорара».

По моему глубокому убеждению, рано или поздно ТОС станет одним из ведущих подходов к существенному улучшению компаний. Пищевая промышленность является высокоразвитой отраслью, где подходы ТОС могут привести к существенным результатам за короткий промежуток времени. Например для снижения запасов на 30-40%, при одновременном устранении неудовлетворенного спроса, а значит роста продаж, используя подходы ТОС и поддержку менеджмента предприятия понадобится не более 2-3 месяцев.

01Сен/17

Товародвижение без негатива: принципы теории ограничений системы – в жизнь

Публикации, ,

Любой интеллигентный дурак может раздуть из мухи слона и представить вещи более сложными. Необходим талант и храбрость для движения
в противоположном направлении.
А. Эйнштейн

Пророк Голдратт

Теория управления, несмотря на свою восприимчивость к новым идеям, всегда была и остается наукой консервативной. И кардинальные нововведения далеко не сразу приходятся ко двору. Особенно те из них, которые не вписываются в привычные стереотипы сознания. Теория ограничений системы (ТОС) Элии Голдратта – инновация того же класса, что и теория относительности Эйнштейна, но в сфере экономики. Ее квинтэссенция «превратим оборот в прибыль за 4 года» сначала кажется чудом а-ля Гарри Поттер. И лишь ознакомившись с мощным прикладным инструментарием, начинаешь верить в реалистичность этой цели.

И поскольку украинский бизнес даже активнее, чем западный, осваивает все новшества, ТОС уже с весны уходящего года уверенной поступью движется по«теренам незалежної». О конкретных результатах говорить пока рано – все «ТОСовские» проекты еще только стартуют. Однако методология ТОС в ызывает интерес у компаний различных отраслей и бизнес-моделей. Дистрибьюторские и логистические – не исключение. Поэтому наш сегодняшний разговор пойдет об одном из ключевых разделов Теории ограничений – фундаментальном блоке «Дистрибуция/логистика».

Пристань нежелания

Прежде, чем перейти к изложению сути проблемы и направлений ее решения, давайте посмотрим на основные негативные факторы, либо нежелательные явления (НЖЯ) дистрибьюторского бизнеса, которые существовали не менее 40 лет назад на Западе и актуальны для украинских предпринимателей ныне. Это:

  • высокий уровень запасов;
  • частые утерянные продажи;
  • устаревание товара на складе;
  • частые кросс-поставки между региональными складами;
  • много заказов отгружается не полностью;
  • запасы, которые содержатся на региональных складах, часто не соответствуют реальному спросу в регионе.

Спросите, почему 40 лет назад? Причина столь далекого с точки зрения бизнеса экскурса в историю в том, что основные составляющие списка НЖЯ дистрибьюторского бизнеса за это время существенно не изменились: весь негатив остался на том же месте. Однако сам бизнес поменялся значительно. Ушли в небытие небывалой толщины маржи по каждому из продуктов, которые оправдывали двойные, а то и тройные «перекрытия» по уровню запасов на складах. Заметно снизились темпы роста, рынок стал более капризным и требовательным, хотя и далек во многих отраслях от насыщения. Навсегда утратил актуальность девиз: «Даешь новый продукт раз в пятилетку» – сегодня новинки в некоторых отраслях появляются каждые 6-8 месяцев.

Есть и хорошая новость: в последние 5-10 лет позволить себе получать информацию об остатках, заказах, отгрузках и т.п. от региональных подразделений в режиме реального времени могут не только очень большие и богатые компании. Осталось совсем немного: научиться ее использовать во имя процветания компании, а не просто для доказательства «крутизны» отдела IT.

Все перечисленные тенденции характерны и для украинского бизнеса, однако временной горизонт в нашем случае значительно уже, а перемены – быстрее. И самые наболевшие НЖЯ компании, как правило, связывают с тем, что за все нужно платить… В том числе и за роскошь заниматься дистрибьюторским бизнесом. Но ТОС с помощью четких причинно – следственных связей доказывает, что в большинстве случаев причиной нежелательных явлений является все же наш способ управления.

Управление ограничениями

Алгоритм практического применения ТОС выглядит следующим образом:

  1. Найти ограничение системы (компании).
  2. Решить, как его использовать «по максимуму».
  3. Подчинить все остальное принятому решению.

Шаг №1

Ограничением дистрибьюторской компании являются клиенты, которые хотят совершить покупку, но не делают этого по причине отсутствия того или иного товара. Официальные отчеты, а также мнения директоров украинских дистрибьюторских компаний говорят о 3-5% уровне утерянных продаж. Хо т я находятся и более самокритичные, которые называют 20%, а иногда и 35%. Чтобы понять, насколько верна лично ваша оценка, задайте себе следующие вопросы:

  • Как часто ваш клиент, не найдя нужного товара, говорит об этом представителю торговой точки?
  • Даже если такой сигнал поступает, фиксируется ли он как неудовлетворенный спрос?
  • Даже если фиксируется, как часто эта информация передается следующему звену цепи поставок?

Шаг №2

Решить, как использовать ограничение (клиентов, которые не покупают) по максимуму. Каждый согласится, что не иметь в наличии товар, который покупатель желает приобрести, означает НЕ использовать ограничение «по максимуму». Отсюда рождается золотое правило дистрибуции: держать «правильные» запасы в «правильном» месте в «правильное» время. Не это ли пытается делать каждая дистрибьюторская компания, реализуя первейший принцип дистрибуции: держать запасы как можно ближе к клиенту? Но является ли таким «правильным местом»точка, ближайшая к конечному потребителю? Не здесь ли кроется источник всех НЖЯ дистрибьюторского бизнеса? Не в этом ли решение основного конфликта?

В настоящее время наиболее популярным методом работы производителя либо дистрибьютора национального масштаба выступает следующий алгоритм. Поставщик (производитель либо крупный дистрибьютор) реагирует на заказы клиентов, которые базируются на:

  • неточных прогнозах;
  • данных клиента – практически лотерея;
  • чем больше срок прогноза, тем меньше точность;
  • текущем уровне запаса клиента;
  • плюс компромисс по наличию денежных средств;
  • плюс компромисс по экономии затрат на транспортировку.

Количество принимаемых компромиссов, а также изначальная неточность прогнозов существенно искажают уровень реального рыночного спроса. Масла в огонь подливает политика стимулирования сбыта в виде скидок за объем, выполнения планов за период, отпуска более дешевого и ходового (что еще проверить надо!) товара при условии выполнения квоты продаж дорогого и т.д. В результате клиент приобретает что-то не совсем востребованное рынком, зато дешевле, и постепенно формирует достаточно высокие запасы низкооборачиваемой продукции и стремящиеся к нулю – более «быстрых» продуктов.

Поэтому имеет смысл перейти от реакции на заказ клиента к реакции на его реальные продажи. При этом в качестве прогноза стоит использовать только прогноз самой удаленной от потребителя точки прогнозирования. Ведь статистические отклонения усредняются, и точность прогноза, сделанного национальным дистрибьютором по всей Украине, будет как минимум в шесть раз выше, чем суммы прогнозов каждого из 40 его дилеров. А это – серьезный фактор для улучшений, если, конечно, правильно его использовать. В случае реакции не на заказ клиента, который, как мы уже говорили, из-за массы компромиссов не может отражать реальное состояние дел на рынке, а на достоверную информацию о ежедневных продажах мы можем получить ТОС-формулу для остатков на складе следующего звена цепи поставок: клиент держит на складе уровень запасов, равный максимальному потреблению в течение времени пополнения плюс фактор паранойи, который должен отражать требуемый уровень сервиса и ненадежность поставщика.

Рис. 2

Общее же правило ТОС дистрибуции/логистики следующее: Клиент заказывает ежедневно (информация о продажах) – поставщик пополняет часто.

Графически схема такой работы изображена на рис.2, который главным образом показывает существенное влияние на уровень запасов и неудовлетворенного спроса, а также гораздо меньшую зависимость клиента от точности прогноза.

Теперь перейдем к практическим примерам.

Клиент – производственное предприятие с собственной региональной сетью и 53- мя дистрибьюторами. В таблице 1 даны основные параметры работы дистрибуции/логистики до и после применения подходов ТОС.

Табл. 1

Результат налицо: сокращение уровня запасов происходит более чем втрое. При этом уровень продаж растет за счет сокращения неудовлетворенного спроса. Сточки зрения клиентов данной компании (дистрибьюторов) привлекательность ведения бизнеса именно с этим производителем существенно увеличивается: при в 2,5-3 раза меньшем инвестированном капитале его товарная программа приносит тот же уровень дохода плюс устраненный неудовлетворенный спрос минус возвраты продукции с истекшим сроком годности. Таким образом, рентабельность инвестированного капитала клиента повышается как минимум втрое.

Другой вопрос, кто из дистрибьюторов либо дилеров ее считает, и как донести им, что вы предлагаете уже не просто качественный продукт, но и другие существенные преимущества. Хотя это уже вопрос к приложению ТОС в области маркетинга и продаж.

Эйнштейн, фраза которого приведена в эпиграфе к данной статье, также говорил и следующее: «Все должно быть сделано как можно более простым, но не проще». Поэтому, наряду с внедрением принципиальных изменений, необходимо внедрить механизмы управления буферами и систему измерения, сочетающую денежный и временной показатели. Скажи мне, как ты будешь меня измерять, и я отвечу тебе, как я буду себя вести.

В качестве итогов

Для ощутимого улучшения результатов необходима смена следующих парадигм:

  • прекратить попытки прогнозировать спрос на ваши продукты – это пустая трата времени и энергии;
  • остановить синдром «выталкивания»;
  • остановить синдром больших партий;
  • прекратить практику экономного размера партии/заказа;
  • установить, что каждое звено должно подчинить свои усилия достижению успеха всей цепи как единого целого.

При внедрении данных подходов, часть из которых вы уже используете, компания получит следующие выгоды:

  • мощности производства практически всегда будет достаточно для удовлетворения спроса;
  • буферы каждого звена будут установлены для удовлетворения спроса, и не больше;
  • заказы клиентов будут отгружены вовремя и целиком;
  • утерянные продажи практически исчезнут;
  • возвратов будет очень мало или не будет совсем;
  • общий уровень запасов в цепи от производства до покупателя существенно снизится;
  • запуск новых продуктов будет проходить быстрее, так как в цепи гораздо меньше устаревшей продукции;
  • исчезнут производственные заказы, не подкрепленные реальными заказами;
  • уменьшится чувствительность цепи к вариациям;
  • расширится представленность товаров на полке в рознице.

В поисках проблемы

Одно из основных положений ТОС-методика правильной идентификации проблемы. Для начала посмотрим, как эта теория определяет, что такое проблема. Если кто-то по привычке скажет: «Моя самая большая проблема – большие запасы, потому что мне это не нравится», в мире ТОС его не услышат. Прежде, чем решать проблему, ее необходимо представить в форме конфликта, который удерживает всю компанию (систему) от более продуктивной жизнедеятельности. Если говорить конкретно, обобщенный конфликт дистрибьюторского бизнеса изображен на рис. 1.

Рис.1

Для достижения общей цели – создания прибыльной компании – следует выполнять два условия: наращивать продажи и сокращать затраты. Они не противоречат друг другу и рассматриваются как необходимые. Однако для того, чтобы сократить затраты (об этом вам скажет любой сотрудник финансовой службы), нужно уменьшить запасы. А для того, чтобы нарастить продажи, эти самые запасы следует поддерживать на высоком уровне. Сокращать запасы и поддерживать высокий уровень запасов – действия, которые мы должны предпринять, чтобы выполнить два условия и достичь поставленной цели. Они, понятно, конфликтуют между собой.

Наверняка забегающие вперед читатели уже решили, что далее будет описан новый метод нахождения компромиссов в этом извечном конфликте между функциями отделов логистики/продаж и финансового. Что-то вроде «Найти более дешевые источники финансирования!», «Установить максимальный/минимальный уровень остатков по группе А, по остальным..!», «Расширить складские помещения на собственной территории!», «Удешевить услуги по доставке за счет привлечения логистической компании!», «Найти более дешевого поставщика, который даст эксклюзив!». Однако, как станется – но из следующего параграфа, проблема вовсе не в этом.

Война компромиссам

На поверку компромисс – враг успеха. В реальности большинство компаний предпочитают разрешать конфликт (проблему) путем нахождения компромиссов. Однако они ведут к частичному удовлетворению необходимых условий, либо – к улучшениям на 1, 2, 3, 7%, и, как следствие, к неполному достижению цели. При этом один набор НЖЯ, который компания пытается атаковать с помощью компромисса, замещается другим. Организация балансирует между двумя крайностями, давая хорошую пищу для внутри корпоративных междоусобиц.

А ТОС показывает, что заметного улучшения можно достичь только путем разрешения конфликта, доказав, что одно из предположений, которые мы сделали, является неверным. Если посмотреть на верхнюю ветвь конфликта дистрибьюторского бизнеса, все предположения кажутся просто железобетонными, не возникает никакого желания доказывать, что в высказывании: «Чтобы сокращать затраты, необходимо снижать запасы, потому что высокий уровень запасов – это большие инвестиции, ограничения денежного потока и зачастую утерянные продажи». Остается одна надежда – нижняя ветвь конфликта, которая может дать ответ на вопрос, который с точки зрения самой проблемы звучит следующим образом: «Каким образом наращивать продажи без существенного увеличения затрат/инвестиций на доставку, героических усилий для повышения точности прогноза, а также без перевоспитания/замещения поставщиков?». Забегая немного вперед, следует отметить, что основное неправильное предположение, сделанное при формализации данной проблемы, – что точность прогноза не изменяется в зависимости оттого, насколько звено цепи продаж, которое выполняет прогнозирование (производство, региональный склад, дистрибьютор), удалено от точки продаж.

01Сен/17

Инвестиционное «сегодня» Украины

Публикации

На протяжении последних нескольких лет в Украине наблюдается парадоксальная ситуация. С одной стороны, постепенно возрастает объем инвестиций (хотя не настолько быстро, как хотелось бы или как могло бы быть). С другой – Украина все еще находится в перечне стран, которые имеют наиболее низкую инвестиционную привлекательность. Поэтому, задумываясь о привлечении инвестиций, надо четко понимать контекст такого рода проектов, «правила игры» и лимитирующие факторы

Реалии бытия

Согласно рейтингу Всемирного банка, Украина в 2006 году находилась на 128 месте из 175 возможных по легкости ведения бизнеса. Критериями для проведения рейтинга стали сложности при открытии нового бизнеса, приеме и увольнении сотрудников, получении прав на собственность, трудности, связанные с кредитованием и др. Надо понимать, что лишь условия первых 30-ти позиций этого рейтинга можно считать благоприятными для предпринимательской активности. Так что, насколько высоко оценивают наш инвестиционный климат за рубежом, гадать не нужно, все предельно ясно.

Cправедливости ради стоит отметить, что в 2005 году в упомянутом рейтинге легкости ведения бизнеса Украина находилась на 132-м месте, так что определенная позитивная динамика (перемещение на 4 ступеньки вверх) присутствует. К тому же по данным отечественного Госкомстата, чистый прирост прямых иностранных инвестиций (ПИИ) в Украину по итогам 9 месяцев 2007 г. составил $6,8 млрд., что в 1,6 раза превышает аналогичный показатель 2006 г.

В то же время, несмотря на различные структурные недоработки в области инвестиционной политики, многие украинские объекты привлекательны для инвесторов. В качестве последних выступают частные лица, инвестиционные институты, банки и фонды, причем как отечественные, так и зарубежные. Ключевая цель большинства портфельных и венчурных иностранных инвесторов состоит в том, чтобы выгодно вложить финансовые средства, заработать и вывести их обратно.

«Ликбез» для инвестора

Понимание ситуации в стране-реципиенте инвестиций особенно важно и для «инвесторов-стратегов», и для «портфельщиков». Чаще всего бывает так, что после анализа макро- и микроэкономического окружения проекта иностранный инвестор, как правило, осознает, что не совсем понимает, как правильно «завести» деньги в Украину и как их потом технично «вывести».

Для примера рассмотрим варианты работы иностранных инвесторов на рынке недвижимости. Рынок выбран неслучайно, так как на данный момент внимание большинства иностранцев (равно как, впрочем, и внутренних инвесторов) привлекает именно этот сегмент. Например, если говорить о проектах по постройке жилой недвижимости, то это суперактуально для городов-миллионников и их пригородов. Причем, в Украине ощущается острейший дефицит не только жилых, но и торговых, офисных, складских помещений современного качества. Так же обстоят дела и в сегменте рекреационной недвижимости. Курортные комплексы в Крыму и Карпатах пользуются повышенным спросом. Наибольшую инвестиционную активность в Крыму показывают россияне, но в последнее время туда пытаются войти и турецкие инвесторы. Поэтому маловероятно, что в ближайшем будущем ипотечный кризис в США и последовавшая рецессия на тамошнем рынке недвижимости снизят инвестпривлекательность соответствующего бизнеса в Украине. Напротив, зарубежные инвесторы могут перенаправить инвесткапитал со стагнирующих развитых рынков на динамичные развивающиеся – такие, как украинский. И недвижимость, как и земельные участки, останется наиболее востребованными, активом – объектом вложения инвестиций.

С учетом вышеизложенного, чтобы проиллюстрировать возможности вложения иностранным инвестором средств в Украину, обратимся к следующей ситуации. Допустим, есть компания – нерезидент Украины, (здесь и далее – инвестор), заинтересованная в инвестировании в строительство коттеджного городка в Украине. Для этих целей инвестору необходимо выбрать и приобрести земельный участок. Для таких целей обычно приобретаются земли, имеющие на момент покупки статус земель сельскохозяйственного назначения, который впоследствии подлежит соответствующему изменению. Однако действующим законодательством установлен прямой запрет на приобретение иностранными лицами земель сельскохозяйственного назначения, который инвестору придется «обойти». Для таких целей обычно используются структуры, состоящие из нескольких компаний специального назначения (здесь и далее – «КСН»), позволяющие получить в собственность желаемый земельный участок и использовать его в оптимальном, с точки зрения налогообложения, режиме.

К примеру, такие структуры могут включать следующие «КСН»:

  • «УкрКо 1» – украинская компания в форме общества с ограниченной ответственностью, которая учреждена и действует как КСН и ее главная роль – владеть Земельным участком.
  • «УкрКо 2 » – украинская компания, общество с ограниченной ответственностью, которая учреждена для целей владения УкрКо 1, т.е. ей принадлежит 99% (100%) в УкрКо 1.
  • «ИнтерКо» – неукраинская компания, учрежденная инвестором с целью налоговой оптимизации в оффшорных налоговых зонах (например, Кипр, Белиз, Британские Виргинские Острова и т.п.). Такая компания будет учреждена и будет управляться как «КСН», войдет в состав УкрКо 2, получив напр. 99% (100%) голосов в УкрКо 2, будет фактическим собственником всей цепочки «КСН».

Безусловно, представленная выше модель является простой, и на практике варьироваться могут как организационно-правовая форма компаний, и количество уровней, и другие опции. К примеру, если целью инвестора является также и последующее привлечение других инвесторов через выход на биржу (через популярное ныне первичное публичное размещение акций), и дальнейшее развитие и преумножение строительных проектов, «КСН» должны быть созданы как публичные компании, то есть они должны быть созданы в форме открытых акционерных обществ. Учитывая указанное, мы хотели бы обратить внимание читателей на важность привлечения грамотных юридических консультантов, начиная с этапа структурирования проекта, что позволит резидентам Украины, инициирующим проект, создать грамотный продукт, который сделает возможным привлечь надежного инвестора.

Ошибки привлечения

Использование компаний специального назначения как организационного механизма инвестирования – это своего рода «палочка-выручалочка» для инвесторов. Такие компании могут создаваться и в случае, если иностранный инвестор самостоятельно (то есть, только пользуясь помощью консультантов по юридическим и финансово-инвестиционным вопросам) реализует бизнес-проект на территории Украины, и в случае, если у него есть украинский партнер.

Для ситуации, когда такой партнер выступает инициатором проекта, ему тоже не лишним будет понимать «правила хорошего тона». Ведь соискатели инвестиций достаточно часто совершают одни и те же типичные ошибки. Во-первых, очень часто недостаточно прорабатывают сам проект. Информация не структурирована, представленных данных недостаточно или же они в избытке – настолько, что потенциальные инвесторы просто тонут в информации. Фактически, украинские компании не могут найти «золотую середину», «спотыкаясь» на правильной обработке имеющихся сведений. И это при том, что стандарты по разработке и описанию инвестиционных проектов одни и те же и в Украине, и за рубежом, но сотрудники различных компаний в силу разных причин трактуют их по-разному.

Не исключен и вариант, когда потенциальному инвестору чуть ли не с порога задают вопрос: «Денег дадите?». При этом никто даже не удосуживается проанализировать, а затем и прописать возможные схемы работы иностранного инвестора в Украине. Естественно, такой подход отпугивает многих потенциальных вкладчиков.

В любой момент общения с потенциальным инвестором необходимо помнить, что инвесторов отличают повышенные требования к качеству информации об объекте инвестирования, по сравнению с тем, что готовы раскрывать соискатели инвестиций. Они хотят хорошо представлять себе историю деятельности предприятия и его текущее состояние, стратегию, перспективы и планы развития, потенциал и способность менеджмента реализовать эти планы наилучшим образом. Если инвестиционное предложение не представляет инвестору возможность легко и быстро понять потенциал проекта, то, вероятнее всего, его знакомство закончится только прочтением резюме. И, наконец, нельзя сбрасывать со счетов человеческий фактор. Успех инвестиционного предложения в значительной степени зависит от способности специалистов готовить подобные документы, от их умения убедить инвесторов в достаточной компетентности инициаторов проекта, и от того, насколько хорошо будут аргументированы и подтверждены фактическими данными предложения. Вряд ли выпадет шанс несколько раз представить проект одному и тому же инвестору. Каждая новая неудачная попытка будет только снижать шансы на успех. Как говорится, компанию можно продать только один раз, поэтому лучше это сразу же сделать правильно.

Приманка для инвесторов

Исключительно значимый фактор для реализации любого проекта в нашей благословенной стране – отношение различных регуляторов. Поэтому, завершая разговор об инвестиционных буднях Украины, имеет смысл вспомнить о государстве. Западные инвесторы от местной власти добиваются одного – чтобы законы были достаточно понятными, а поведение – прогнозируемым. Если произойдут какие-то изменения в отношении проекта, то необходимо предоставить инвестору время на адаптацию, а именно зафиксировать все базовые условия по проекту на определенный срок, например, до момента достижения определенного уровня возврата инвестированных средств. Одна из проблем иностранных инвесторов в Украине состоит в том, что они затрудняются спрогнозировать окружение проекта на ближайшие 3 года, и это их отпугивает от вложений капитала в наш бизнес. На самом деле, даже в страны с диктаторским управлением поступает больше инвестиций, чем в Украину, потому что там все предсказуемо. В качестве примеров можно назвать Китай, Россию, Малайзию, где существуют значительные барьеры в политической и индивидуальной свободе. Устранение части барьеров на пути инвестиций и определенные гарантии прав частной собственности создают благоприятную экономическую конъюнктуру. Именно к такому результату привели реформы Франсиско Франко в Испании и Ли Кван Ю в Сингапуре в 1960-х гг., Дэн Сяопина в Китае в 1970-х Августо Пиночета в Чили в 1980-х и аналогичные шаги, предпринимавшиеся в разное время в других странах.

Но также верно и то, что странам с неокрепшей демократией удается за счет политической свободы создать атмосферу стабильности и уверенности, что в свою очередь благоприятно влияет на уровень экономического развития страны. В качестве примера можно привести Индию, занимающую по темпам экономического роста одно из первых мест в мире.

Сейчас у Украины появился шанс громко заявить о себе – провести Евро-2012 на высоком уровне. Так, по данным пресс-службы Минэкономики, прогнозируемые объемы только государственного финансирования для подготовки к этому событию составят 118 млрд. грн, из которых: за счет средств Государственного бюджета – 13 млрд. грн; местных бюджетов – 4 млрд грн, внебюджетных средств – 101 млрд. грн. Необходимо привести в порядок стадионы всех городов, так или иначе задействованных в подготовке к Евро-2012 (пока более ли менее нормально обстроят дела в Донецке и Харькове, где эти вопросы решаются под патронатом, соответственно, Рината Ахметова и Александра Ярославского). Планируется построить и реконструировать около 500 тыс. км автомобильных дорог государственного и местного значения. Реконструкция ожидает 232 украинских вокзала, 5 тыс. км железнодорожных путей, 111 переездов и более 500 пассажирских платформ. И, конечно же, модернизации требуют пассажирские терминалы и взлетно-посадочные полосы в аэропортах городов, принимающих чемпионат.

В общем, Евро-2012 привлечет иностранных инвесторов. Но, в то же время, большая часть инвестированного капитала, может так и не дойти до Украины, так как большинство сооружений проектируются за рубежом. Не исключено, что непосредственно к возведению объектов привлекут не украинских работников, а еще более дешевую рабочую силу. В итоге Украина может не получить ни реального финансирования, ни увеличения числа рабочих мест. Однако, все что было построено к Евро-2012 останется на территории Украины и будет использоваться во благо страны.

Все страны мира, будь то представительницы когорты развитых держав или же государства с развивающейся экономикой, заинтересованы в притоке инвестиций. Для Украины эта проблема не менее актуальна, чем для других стран. При этом в борьбе за привлечение иностранных инвестиций отечественным предприятиям приходится конкурировать с массой соперников, в том числе и из соседних постсоветских стран. И понимание принципов эффективной организации инвестиционных процессов с учетом современных особенностей – важный шаг на пути к успеху.

01Сен/17

Укрощая неопределенность

Публикации

Риски под контролем?

Человек каждый день сталкивается с рисками во всех сферах своей деятельности – от риска обжечься во время приготовления пищи до риска попасть в автомобильную аварию. Не задумываясь над этим, он управляет ими, надевая рукавицу при переносе горячей посуды, пристегивая ремень безопасности в автомобиле, таким образом, уменьшая вероятные последствия риска.

Казалось бы, перенос такой важной составляющей управления повседневной жизнью на управление бизнесом, развитие инструментов управления рисками должны были состояться давно, наряду с развитием систем стратегического, финансового, производственного маркетингового управления. Однако это активно происходит только последние два десятилетия относительно к компаниям нефинансового сектора. В финансовых институтах на Западе управление рисками начало развиваться несколько ранее – в 70-80-х годах прошлого века. Это обусловлено большой нестабильностью рынков ценных бумаг, значительными потерями таких компаний от рыночных и кредитных рисков.

Если спросить любого менеджера украинской компании, что он понимает под риском, и как он им управляет, тот сможет назвать не меньше десятка рисков своей деятельности в бизнесе, и расскажет, как он ними управляет. Например, торговый менеджер назовет риск задержки платежа контрагентом, уменьшить его он может путем ввода штрафных санкций за несвоевременную оплату или лимитированием величины дебиторской задолженности. Менеджер по логистике назовет риск поломки машины с товаром в пути, и снижать этот риск будет, создавая резервный запас товаров. На крупных производственных предприятиях существуют системы охраны труда и промышленной безопасности. Складывается впечатление, что компании управляют своими рисками. Тем не менее, в течение последних полутора лет периодически появляются запросы на разработку систем риск-менеджмента, начинают проводиться конференции и форумы на тему риск-менеджмента. Почему же владельцев и топ-менеджмент компаний стал интересовать этот вопрос, если менеджеры всех уровней управляют своими рисками?

Управление рисками индивидуально каждым менеджером позволяет достигать локальных оптимумов, но не все риски могут учитываться, лишнее внимание может уделяться незначимым рискам, система мотивации и цели менеджеров могут стимулировать их к ведению рисковой деятельности. Например, требование топ-менеджмента продавать как можно больше способно спровоцировать ситуации, когда торговый менеджер отгружает продукцию ненадежному клиенту с просроченной задолженностью, требования к минимизации запасов товаров, экономии оборотных средств могут приводить к риску невыполнения заказов. И чем крупнее компания, сильнее конкуренция и нестабильнее ситуация на рынке, тем сложнее контролировать риски, тем больше ущерб, который они могут нанести.

Ключевой вопрос

Что же такое система риск-менеджмента, и как ее нужно строить? Прежде чем ответить на этот вопрос, определимся с понятием «риск» и «риск-менеджмент». Если спросить об этом менеджеров компаний, они наверняка определят риск примерно в таком ключе: событие, которое может иметь негативные последствия для бизнеса. По второму термину ответы будут разные, например, управление рисками -управление безопасностью активов компании (основных средств, товаров, дебиторской задолженности, денег, контроль сохранности, охрана), управление рисками – страхование активов, или хеджирование рисков изменения курсов валют, цен на биржевые товары. Такие определения риск-менеджмента будут неверными, поскольку это лишь инструменты уменьшения вероятности наступления рисков, стоимости потерь от них. На самом деле, риск-менеджмент – система бизнес-процессов, встраиваемых в систему управления компанией.

Процесс начинается с определения целей компании, то есть, не имея разработанной стратегии, строить систему управления рисками не представляется возможным. В такой системе риск определяется как событие, которое не позволит компании достичь поставленных целей. Система риск-менеджмента должна обеспечить классификацию и идентификацию всех рисков компании, оценку их значимости, распределение ответственности за управление рисками между подразделениями компании, определение методов управления рисками в группы, организацию мониторинга и оценки управления рисками.

Передовой опыт

Западные институты и консалтинговые компании значительно продвинулись в разработке системы управления рисками, американской организацией COSO (The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) была разработана концепция системы управления рисками предприятий (Enterprise Risk Management Framework – ERM), которая включает инструкции по внедрению каждого процесса риск-менеджмента.

Организация системы управления рисками по инструкциям COSO предполагает выполнение следующих процедур:

  • установление основных видов деятельности организации;
  • идентификация основных рисков, связанных с основными видами деятельности;
  • установление уровней риска (приемлемой величины потерь), которые может принимать на себя организации ее подразделения для достижения поставленных целей;
  • определение основных методов контроля и структуры контроля, не позволяющих превысить установленные уровни риска;
  • реализация процедур контроля на всех уровнях управления;
  • осуществление периодических проверок обеспечения соответствия всех областей деятельности установленным политикам и процедурам;
  • обеспечение встроенности мероприятий контроля в ежедневные операции;
  • обеспечение разделения обязанностей и отсутствия конфликтов интересов при выполнении персоналом своих обязанностей;
  • обеспечение адекватности, полноты и достоверности внешних рыночных данных о событиях, которые могут повлиять на принятие решений;
  • обеспечение адекватности, полноты и достоверности финансовой и управленческой отчетности;
  • предупреждение всего персонала о существующих политиках и процедурах, касающихся их обязанностей и ответственности;
  • обеспечение адресации и быстроты доведения необходимой информации до соответствующего персонала;
  • обеспечение соответствия уровня информационных систем и всех видов деятельности организации;
  • обеспечение безопасности информационных систем, осуществление их периодической проверки;
  • проведение на ежедневной основе мониторинга наиболее рискованных операций;
  • проведение оценки влияния на операции организации каждого вида риска по отдельности, и всеобъемлющей оценки риска с учетом существующих методов и мер контроля;
  • обеспечение проведения эффективного и всеобъемлющего внутреннего аудита системы внутреннего контроля независимыми в функциональном отношении, адекватно подготовленными и компетентными сотрудниками;
  • обеспечение своевременного доведения информации о недостатках внутреннего контроля до управляющих соответствующего уровня, и ее правильная адресация;
  • обеспечение доведения до менеджмента и совета директоров информации о существенных недостатках внутреннего контроля и оценка ее эффективности.

Безусловно, эта концепция является эталонной и построена с учетом менталитета западных компаний, но многие процедуры данного подхода могут быть адаптированы и использованы при построении комплексной системы риск-менеджмента. Основная сложность ее внедрения заключается в необходимости выделения большого количества рисков в повседневной деятельности каждого подразделения, разработке показателей их оценки, разработке организационных мероприятий по учету рисков при принятии управленческих решений. Поэтому система риск-менеджмента в компании должна иметь:

  1. Организационную структуру, при разработке которой важно определить степень централизации управления. Имеется ввиду, что оценка рисков и решения по воздействию на риск принимаются либо специализированным подразделением на основе данных, поставляемых функциональными подразделениями и бизнес-единицами, либо на уровне структурных подразделений на основе утвержденных методик и лимитов. Во втором случае основной функцией подразделения по управлению рисками становится не принятие решений, а разработка методик, процедур и мониторинг процесса управления рисками структурными подразделениями.
  2. Процедуры, описывающие действия конкретных сотрудников компании по планированию и контролю определенных рисков, а также автоматизированные системы управления, которые обслуживают процессы планирования, анализа и контроля рисков.

Дорогу осилит идущий

И напоследок рассмотрим остальные этапы разработки системы управления рисками. Предполагая, что у нас определены и количественно оценены цели компании, мы представляем в общих чертах систему риск-менеджмента и характер ее организационной структуры. Алгоритм в этом случае будет следующий:

  1. Определение рисковых событий по бизнес-процессам компании. Желательно, чтобы до этого были описаны сами бизнес-процессы, тогда будет легче проводить диагностику. На данном этапе рисковые события фиксируются и составляется их классификация. При определении рисков нужно четко помнить, что это событие, которое может помешать компании достичь поставленных целей по прибыльности, рынку и т.д.
  2. Определение методик оценки рисков и непосредственно их оценка. Результатом оценки рисков должно стать составление карты рисков компании, ранжирующей риски по частоте (вероятности) и значимости (величина носимого ущерба). Выделяется три основные группы методов оценки рисков: статистические, аналитические и экспертные. Статистические методики используют инструментарий теории вероятностей, такими методами рассчитываются показатели Value at Risk, Cash Flow at Risk. Аналитические позволяют ранжировать риски, используя достоверный набор данных, показателей деятельности компании для анализа, к которым относятся рейтинговые методики, финансовый анализ. Экспертные дают возможность делать субъективное ранжирование рисков.
  3. Определение методов воздействия на риск и построение системы мониторинга рисков. Основные методы воздействия на риски – избежание риска, контроль и воздействие на него, сохранение риска и его передача. Методы воздействия определяются для каждого риска индивидуально, и встраиваются в ежедневные процедуры каждого подразделения путем закрепления административных или финансовых решений за каждой рисковой операцией.
  4. Построение системы планирования, мониторинга и анализа рисков, предполагает:
    • контроль за исполнением принятого решения о воздействии на риск;
    • контроль за изменением значимости, или частоты риска, и корректировка методов воздействия на риск;
    • контроль за изменением внешней среды;
    • контроль за эффективностью воздействия на риск (оценка снижения риска и эффективности его финансирования) и корректировка применяемых процедур и инструментов;
    • выявление новых рисков.

Вместо резюме

Работающая комплексная система риск-менеджмента – это мощное конкурентное преимущество компании, выходящей на новые отечественные и международные рынки в условиях усиливающейся конкуренции. Однако, как видно из перечня мероприятий внедрение комплексной системы, система риск-менеджмента является трудоемким процессом, требующим больших стратегических, организационных преобразований, изменений в корпоративной культуре. Например, внедрение непрерывного управления рисками, их анализ и мониторинг предполагает наличие в компании автоматизированной системы учета и планирования, охватывающей деятельность всех подразделений компании. Она должна обеспечивать моделирование возможных последствий рисковых ситуаций на финансовые результаты компании, учет последствий. Поэтому можно с уверенностью сказать, что внедрить систему быстро и сразу не удастся. Прежде всего, руководству необходимо понять, чего оно ожидает от системы. Возможно, для этого будет достаточно отдельных элементов риск-менеджмента. Внедрение комплексной системы следует делать поэтапно, не спешить выстраивать сразу сложную инфраструктуру, максимально вовлекать в процесс менеджеров всех уровней.

01Сен/17

Обаяние и привлекание

Публикации,

Чтобы найти инвестора, не обязательно готовить подробный бизнес-план. Иногда достаточно обаяния и харизмы.

Мы попытались найти некий перечень условий и правил, которые должна соблюсти компания, чтобы наверняка заинтересовать потенциального инвестора. Для этого опросили пятнадцать экспертов из специализированных компаний, целенаправленно занимающихся поиском инвестиций для своих клиентов. К сожалению (или к счастью?), единого свода универсальных рекомендаций не получилось. Окончательное решение инвестора об участии в проекте зависит от массы второстепенных факторов, вплоть до личной симпатии к переговорщикам. Тем не менее каждый специалист инвестиционного дела считает своим долгом выделить какие-то особенные принципы, методы и способы общения соискателя с потенциальными инвесторами. Все они утверждают, подкрепляя свои тезисы примером из собственной практики, что именно это, и ни что другое обеспечит успех.

Инвестиционная афера

Дмитрий ДАНИЛЬЧЕНКО,
менеджер проектов инвестиционной компании «Конгресс-Инвест»
Кто обращается:
представители среднего бизнеса
Масштаб инвестиций:
от $0,5 до $10 млн
С кем работает:
в основном, иностранные инвесторы
Процент успешности: до 30%
Цена услуги:
1-3% от суммы привлеченных инвестиций

Инвесттеория: Потенциальных инвесторов можно условно разделить на несколько категорий. Во-первых, это различные кредитные организации, например, банки. Во-вторых, специальные инвестиционные фонды, действующие либо в определенной отрасли, либо в определенном регионе. Наконец, есть так называемые инвестиционные ангелы (венчурные фонды). Чтобы заинтересовать первые две категории инвесторов, нужно обязательно иметь привлекательный, оформленный в соответствии с международными стандартами, бизнес-план проекта, в котором предусмотрена достаточно высокая доходность при сравнительно небольших рисках и быстром сроке окупаемости. Инвестиционные ангелы оценивают проект не столько с точки зрения доходности и окупаемости, сколько с позиций привлекательности идеи проекта. Если проект в целом не понравился, то, как бы красиво и правильно он не был оформлен, получить деньги будет сложно. Если же идея понравится, то требования к соискателю будут минимальными.

Тем не менее основой основ для привлечения инвестиций остается бизнес-план. Если этот документ не разработан, инвестор, как правило, даже не будет рассматривать предложение. Второе условие – соответствие проекта реалиям современной украинской бизнес-среды, то есть насколько он рентабелен, возможна ли его успешная реализация именно в этих условиях и так далее.

По нашему опыту, большинство проблем соискатель инвестиций создает себе сам, недорабатывая те или иные детали проекта. Конечно, можно поручить его полную разработку инвестиционной компании, но и в этом случае необходимо будет предоставить множество исходных данных, без которых инвесткомпании будет довольно сложно и затратно справиться с поставленной задачей. Например, данные о положении компании на национальном и региональном рынке, технико-экономическое обоснование проекта, сведения о каналах поставок и сбыта продукции, история компании и т. п.

Инвестпрактика (Олег ЛИХОВИД, президент ИК «Конгресс-Инвест»):
— Компания-собственник торгово-развле-кательного центра была заинтересована в привлечении инвестиций для строительства еще одного здания и расширения существующего комплекса. Речь шла о $20 млн. Все документы у компании были в порядке: разрешения получены, аренда земли оформлена, бизнес-план разработан. Проект более чем жизнеспособный.

Первый этап переговоров с потенциальным инвестором прошел успешно: он был согласен дать кредит на выгодных условиях. Например, деньги предоставлялись под 5% годовых, а в качестве залога выступало само строящееся здание. Но именно выгодность этих условий была одной из причин, сильно меня настороживших. Кроме того, потенциальный инвестор был резидентом одной из африканских стран. Впрочем, несмотря на мои сомнения, переговоры велись достаточно успешно.

Через некоторое время от будущего инвестора поступила просьба оплатить несущественную услугу – что-то вроде разработки текста контракта. Просили сравнительно небольшую сумму, около $5 тыс. Заподозрив, что мы имеем дело с обыкновенными мошенниками, перечислять средства отказались. Но следующий шаг партнера нас удивил – он согласился самостоятельно оплатить эту услугу, компенсировав затраты после заключения сделки.

Переговоры с переменным успехом продлились до августа, партнер уже переместился в Нью-Йорк, предоставил информацию о банке, который будет осуществлять транзакцию. Банк затребовал текст договора, а также его нотариальное заверение американским юристом, и уже эту услугу мы оплатили. Сумма, была незначительной – около $3 тыс.

Вскоре переговоры плавно сошли на нет. Дело было в 2004 году, и партнер, ссылаясь на напряженную ситуацию в Украине, не хотел переводить деньги, требовал дополнительных гарантий, постоянно откладывал окончательное подписание договора, в общем, всячески тянул время. Постепенно контакты с «инвестором» прекратились, на наши дальнейшие письма бывший партнер не отвечал. Скорее всего, своей цели он добился – $3 тыс. ему все-таки перечислили.

Голландские высоты

Лариса СТАРИКОВА,
координатор проектов украинско-голландской компании Next Step Oekraine в Украине
Кто обращается:
малый и средний бизнес
Масштаб инвестиций:
от EUR 100 тыс. до EUR 5 млн.
С кем работает:
прямые инвесторы из Бенилюкса
Процент успешности:
информация не предоставлена
Цена услуги:
почасовая оплата, от 20 EUR/час.

— Культурные различия между украинцами и голландцами – основная проблема привлечения иностранных, в том числе и голландских, инвестиций. Имею в виду различие в подходах к при нципам ведения бизнеса и предпринимательской деятельности. Разная оценка одних и тех же проблем сильно препятствует притоку капитала из Нидерландов. На основании нашего опыта можно сказать, что главное при привлечении голландских капиталов – прединвестиционная подготовка предприятия. Большинство украинских предпринимателей не понимают, что в глазах иностранцев материальные активы в структуре стоимости современной компании составляют не более 25% ее рыночной стоимости. На Западе привыкли, что для компании важнее доброе имя, проверенные связи и положение на рынке, нежели производственные мощности, недвижимость или счет в банке. Прежде чем обращаться к голландцам, украинский предприниматель должен максимально приблизиться к европейским моделям ведения бизнеса и четко представлять стратегию развития собственного бизнеса. Кстати, иметь стратегию уместнее, чем, к примеру, офисное помещение в центре. В противном случае потенциальный инвестор, что называется, с порога отметает предложенные варианты. К сожалению, наш опыт показывает, что именно так и происходит в подавляющем большинстве случаев.

Сотрудничество с голландской стороной может начаться на любом этапе развития бизнеса. Даже если человек пришел с голой идеей, она может заинтересовать бизнесменов Бенилюкса. Главное, чтобы эта идея была четко сформулирована и правильно оформлена. Хорошо подготовленный документ, составленный в соответствии с европейскими стандартами, значительно повышает шансы привлечения инвестиций. Относительно приоритетных сфер развития, на основании нашей практики, можем сказать, что это сельское хозяйство – в самом широком смысле, мелиорация и орошение земель, рыбное хозяйство, торговля и логистика. Другие отрасли пользуются меньшей популярностью. Кстати, у пред c тавителей мелкого и среднего бизнеса, занятых в указанных отраслях, наибольшие шансы привлечь инвестиции.

Цена жадности

Александр СТАРИКОВ,
руководитель практики инвестиционного проектирования консалтинговой компании Apple Consulting
Кто обращается:
верхний сегмент среднего бизнеса
Масштаб инвестиций:
от $ 0,3 до 20 млн
С кем работает:
отечественные инвесторы
Процент успешности: около 30%
Цена услуги: работа по анализу и составлению бизнес-плана оплачивается фиксированной суммой, а привлечение финансирования – обычно в процентах от суммы инвестиций (от 0,3%)

Инвесттеория: Чтобы проект был профинансирован, он должен отвечать определенным стандартам. В нем должно быть предусмотрено правильное соотношение собственного и внешнего капитала. Если проект рисковый, то большая часть необходимых затрат (по крайней мере на первых этапах) должна покрываться собственным капиталом. Не стоит забывать и о технических деталях: технико-экономическом обосновании проекта, разработке правильного бизнес-плана и т. п. Если все условия соблюдены, шансы на получение запрашиваемых средств достаточно велики.

Для инвестора важно наличие у соискателя опыта работы в той сфере, где будет реализовываться проект. Если для реципиента это новый вид деятельности, инвестор может настаивать на привлечении к проекту внешних специалистов или партнеров, компетентных в данном бизнесе.

Немаловажный момент – определение условий выхода инвестора из бизнеса, разумеется, если речь идет о портфельных инвестициях. Как правило, вопросы выкупа доли или пакета акций, принадлежащих инвестору, решаются в переговорах инвестора и владельца предприятия. Спрогнозировать цену украинской компании, а значит, и цену акции или доли, через несколько лет сложно, но это необходимо сделать хотя бы приблизительно. Если собственник планирует в будущем выкупить долю у инвестора, то, в договоре, как правило, просто фиксируется обязанность инвестора при выходе из бизнеса продать свою долю владельцу «по справедливой цене». То есть приглашаются независимые оценщики, которые определяют стоимость предприятия, а окончательная сумма определяется за столом переговоров.

Очень важно при поиске инвестора быть честным и убедительным. Отдельные предприниматели требуют слишком многого, принимая во внимание их вклад в проект и положение в отрасли, либо же не прорабатывают отдельные аспекты проекта или слишком оптимистически оценивают шансы на успех. Инвестор хочет, чтобы с ним разговаривали фактами и цифрами, доказывали предположения или выводы.

Инвестпрактика: За содействием в поиске инвестора к нам обратились предприниматели, собирающиеся создать сеть развлекательных заведений. Предусматривалось создание бизнеса «с нуля». Для начала реализации проекта требовалось около $10 млн. Причем соискатели свои средства вкладывать не хотели, рассчитывая только на деньги инвестора. В качестве взноса они хотели предоставить свой опыт, знание рынка и отрасли, а также связи с контрагентами. Мы сразу же пытались объяснить, что с таким подходом им либо вовсе не удастся найти инвестора, либо их доля в новом предприятии должна быть небольшой. Однако соискатели претендовали на 50%. Предприниматели не раскрывали запрашиваемую информацию, не хотели работать над мероприятиями по контролю основных рисков. Через некоторое время проект свернули, не желая смягчать свои условия.

А ведь такой проект мог привлечь инвестора. Надо было лишь правильно его структурировать и изменить таким образом, чтобы он стал для потенциального партнера более привлекательным. Прежде всего изменить соотношение своего и привлеченного капитала. У соискателей был бизнес в другой отрасли, оттуда можно было извлечь ресурсы и направить их на развитие нового направления. Кроме того, помимо привлечения инвестиций можно было взять кредит в банке под залог имеющихся активов. В таком случае можно было бы претендовать на большую долю в создаваемом предприятии. Если собранных таким образом средств было меньше 30% необходимой суммы, то соискателям целесообразно было бы отказаться от требования контрольного пакета акций. И, наконец, после открытия одного-двух заведений, их можно было бы заложить, привлечь дополнительные кредиты и расширить бизнес. Настаивая на своем, предприниматели ничего не получили, так и не поняв, что предложенные ими условия здравомыслящего инвестора заинтересовать не могут.

Взгляд со стороны

Андрей ШУЛЬГА,
исполнительный директор международной юридической компании «Соломон-групп»
Кто обращается:
малый и средний бизнес
Масштаб инвестиций:
малый – до $1 млн, средний – до $10 млн
С кем работает:
зарубежные инвестфонды
Процент успешности:
малый бизнес – до 5%, средний – 30-40%, крупный – 90%
Цена услуги: оплата по расходной смете плюс гонорар фирмы

Инвесттеория: Я различаю инвесторов по трудоемкости доступа к ресурсам. Первый вариант – прямой инвестор, то есть реципиент (соискатель инвестиций) убеждает конкретное лицо, владеющее средствами, вложить деньги именно в его бизнес. Это наиболее сложный с точки зрения взаимодействия способ получения инвестиций. Здесь переплетается множество интересов, часто противоречивых, и в итоге может сложиться абсолютно неожиданная для реципиента ситуация. Иногда прямой инвестор может вложить деньги в абсолютно невыгодный, на первый взгляд, стагнирующий бизнес, потому что преследует свои интересы. Например, ослабление позиций конкурента в каком-то регионе.

У институциональных инвесторов есть определенные стратегии и направления деятельности, требования, которым реципиент должен соответствовать. Фонды заинтересованы не в выходе на рынок какого-то региона или участии в определенной сфере деятельности, их интересует увеличение стоимости активов предприятия-реципиента и высокая доходность проекта. И если соискатель этим условиям не отвечает, деньги от фонда ему не получить. С другой стороны, многие украинские предприятия сейчас недооценены и потенциал роста их рыночной стоимости способен привлечь внимание институционального инвестора.

Для успешного привлечения инвестиций мы рекомендуем владельцам предприятий дистанцироваться от собственного видения и оценок своего бизнеса. Нужно посмотреть на предприятие глазами потенциального инвестора и определить, что именно его может заинтересовать. Если это не сделано, соискатель и инвестор просто не смогут понять друг друга.

Основной проблемой привлечения инвестиций остается вопрос выхода инвестора из проекта. Многие наши клиенты не понимают, что без четко оговоренного механизма выхода инвестора из проекта, денег никто не даст. Прежде чем вкладывать свои ресурсы, потенциальный инвестор обязательно выясняет, когда и как он их получит обратно. И если механизм его не устроит, средства выделены не будут.

Инвестпрактика: Один из последних наших проектов – разработка бизнес-плана по созданию крупного медицинского центра. Цена вопроса – несколько сот миллионов долларов. Специфика проекта заключается в том, что крупных медицинских комплексов в Украине немного. Мало того, при подготовке инвестиционного проекта оказалось, что до нас исследованиями рынка медуслуг в Украине вообще никто не занимался.

Однако по мере того, как проект обрастал качественными маркетинговыми исследованиями, бизнес-моделированием, была сформирована хорошая концепция, все большее число структур проявляло заинтересованность во вложении средств. Причем инвесторами, в основном, хотели выступать не венчурные фонды, а западные компании, работающие в медицинской отрасли. Сейчас проект вышел на заключительную стадию – отвод земельного участка под центр практически завершен, проведено проектирование здания, согласованы архитектурные тонкости.

Достичь принципиального согласия с инвесторами о вложении денег в проект удалось еще до того, как был сформирован конкретный бизнес-план, расписана перспектива развития предприятия, даже до того, как были получены разрешительные документы. Это объясняется очень удачной концепцией проекта, неразвитостью рынка и репутацией инициатора проекта – компания, уже успешно работающая в сфере медицинских услуг.

Мы развили предложенную концепцию, придали ей профессионально оформленный вид, привлекли экспертов в исследуемой отрасли. С их помощью удалось детально прописать существующие и потенциальные риски, связанные с проектом, возможные изменения и колебания рынка и т. д. Думаю, что именно детализация опасностей в значительной степени облегчила привлечение ресурсов под проект.

В переговорном процессе проект изменялся и дорабатывался. Инвесторы выдвигали некоторые требования к концепции и методам ее реализации, ставили определенные условия, для выполнения которых мы корректировали проект.

Долг инвестициями красен

Сергей С,
директор консалтинговой компании
Кто обращается:
средний бизнес
Масштаб инвестиций:
в зависимости от продаваемого объекта
С кем работает:
стратегические инвесторы
Процент успешности: около 40%
Цена услуги: почасовая оплата,
от 30 до 10 $/час

Инвестпрактика: Один из наших постоянных клиентов – украинская компания – обратилась с просьбой выступить консультантами при покупке производственного актива в Черкасской области. Речь шла о предприятии, производящем щебень. Его предыдущий владелец был заинтересован в продаже бизнеса, правда, при условии, что блокирующий пакет акций все равно останется у него.

Мы провели дью диллидженс предприятия, составили список активов, привлекли оценщика, который назвал их реальную стоимость. Первым неприятным сюрпризом для продавца стало известие о том, что цена, по которой он хотел продать контрольный пакет акций, была значительно выше, чем совокупная стоимость активов предприятия.

Это был не единственный «узкий момент» при заключении сделки. Мы тщательно перепроверили заключенные контракты предприятия и составили реестр долговых обязательств. Кроме того, скрупулезно собирали всю доступную информацию о собственнике и компании. Объект находился в небольшом городе, райцентре, где все друг друга знали, поэтому недостатка в информаторах не было. Нам удалось узнать, что предприятие работало с гораздо большим количеством контрагентов, чем нам пытался представить его владелец.

Пришлось проводить углубленное изучение документации. Думаю, что никакая налоговая инспекция так дотошно не исследовала все приходно-расходные документы предприятия. Оказалось, что не предъявленных долговых обязательств у компании едва ли не больше, чем предъявленных.

В итоге комната переговоров, где общались собственник предприятия, покупатель и мы в качестве экспертов, едва не стала еще одной «горячей точкой». Владелец настаивал на своей цене, скажем, $2 млн. Инвестор, проинформированный нами о долгах предприятия, снижал цену, время от времени выкладывая перед продавцом долговые обязательства за его подписью. Когда сумма сделки снизилась до $1,3 млн, владелец заявил, что это крайняя цена, на которую он согласится. Однако в итоге, под давлением собственных долговых расписок, ему пришлось согласиться на $1,2 млн. Именно столько, по нашему мнению, и составляла справедливая цена предприятия.

Как человек человеку

Вадим ПОЛЯКОВ,
управляющий партнер консалтинговой компании ВРТ Group
Кто обращается:
средний и нижний сегмент крупного бизнеса
Масштаб инвестиций: от $3 млн
С кем работает:
западные инвестфонды, стратегические инвесторы
Процент успешности: около 20%
Цена услуги:
1-7% привлеченных инвестиций. Стоимость зависит от сложности и суммы сделки

— Когда к нам обращается предприниматель с просьбой помочь в поиске инвестора, в первую очередь мы смотрим на предпринимателя, запрашивающего инвестиции. Достаточно ли он «горит делом», так как только одержимые люди могут добиться успеха, а уж во вторую очередь анализируем предоставленные им документы. Например, бизнес-план может очень многое сказать о его составителе. Мы оцениваем, насколько человек объективно относится к своему бизнесу и насколько адекватно понимает свои позиции и перспективы на рынке. Только после тщательного анализа соглашаемся на сотрудничество.

Расхожее мнение о том, что для привлечения инвестиций необходимо наличие множества документов и обязательные многосторонние исследования рынка, не соответствует действительности. По нашему опыту, для того чтобы начать переговоры с инвестфондом о привлечении средств, подробный развернутый бизнес-план не нужен. Как показывает практика, фонд вполне устроит обычное описание проекта, буквально на нескольких страницах: что за проект, о чем он, каковы основные запланированные показатели и т. д. Уже на этом этапе выясняется, интересно ли это предложение фонду. Если да – общение переходит в следующую фазу: разрабатывается вся необходимая документация. Тогда же происходит и структурирование активов соискателя, мониторинг систем управления, оценка отчетности etc. Проходит процедура дью дилидженс, то есть общий аудит состояния компании, документации, активов и пассивов и т. п.

Однако если бизнес клиента сильно диверсифицирован, то есть имеет в своей структуре большое количество юридических лиц и неопределенную систему управления, то преобразования на предприятии необходимо провести до начала работы над инвестиционным проектом.

Но одним из главных факторов, влияющих на принятие решения об инвестировании, является все-таки человеческий. Личности владельца реципиента, его поручителей или партнеров могут сыграть решающую роль в переговорах с инвесторами. Ведь работает не компания с компанией, а человек с человеком.

Наличие сильной команды на предприятии будет дополнительным преимуществом, причем за это инвесторы готовы выплатить премию, иногда достигающую 40%.

Инвестппрактика: К нам обратился предприниматель, заинтересованный в привлечении инвестиций под строительство здания. Одно из преимуществ его проекта – готовность самостоятельно профинансировать проект почти наполовину. Все разрешительные документы были подготовлены, не хватало только финансового вливания для начала строительства. Изучив проект, мы обратились к одному из немецких инвестиционных фондов, с которым давно и успешно сотрудничали. Как и предполагалось, предложение немцам подошло, и один из их фондов согласился профинансировать проект.

Поскольку компания-соискатель существовала в виде одного юридического лица, которому принадлежали все права на материальные и нематериальные активы, реорганизация предприятия и структурирование активов не понадобилось. Представители инвестора вошли в состав совета директоров и наблюдательный совет получателя средств, в устав организации были внесены изменения, предусматривающие возможность блокирования одним из совладельцев ключевых решений по передаче активов.

Инвестор с нашей помощью тщательно изучил историю компании-соискателя, получив подтверждения «чистоты» документов. Все переговоры, проверки и согласования до поступления средств на счет реципиента заняли около полугода. По украинским меркам это очень быстро. Среди факторов, обеспечивших успех привлечения денег, – четко, понятно и подробно прописанная процедура выхода инвестора из проекта. По истечению оговоренного срока инвестор выходит из состава учредителей и получает денежные средства, пропорциональные его взносу в уставный капитал компании.

01Сен/17

Проектное финансирование (Часть 2)

Публикации

Продолжение, начало: Часть I.

В прошлой публикации данного цикла статей (№ 11 за этот год) были кратко рассмотрены основные отличительные черты проектного финансирования (ПФ), к которым относятся, прежде всего, акцент на генерируемые конкретным проектом денежные потоки, а не на результаты деятельности всего предприятия, возможность использования множественности источников финансирования инвестиционного проекта, а также более гибкие возможности распределения рисков между различными субъектами, принимающими участие в реализации инвестиционного проекта. Подобные особенности накладывают особенно высокие требования на разработку детального бизнес-плана, раскрывающего все важные вопросы реализации проекта. К сожалению, достаточно часто приходится встречаться с непониманием руководителями предприятий важности этого шага – ими разработка бизнес-плана рассматривается как формальность, необходимая исключительно для получения банковского кредита. На самом же деле, именно сама компания в первую очередь должна быть заинтересована в разработке максимально детального бизнес-плана реализации проекта, так как только с помощью него компания может выяснить, является ли рассматриваемый проект финансово эффективным, насколько он устойчив к рискам, каковы инвестиционные потребности, каков необходимый график привлечения дополнительных финансовых средств и т.д.

В данной статье освещаются вопросы практической реализации описанной методики на примере проработки финансовой части инвестиционного проекта создания предприятия для производства пищевых добавок BMB Blend (более подробно о предприятии Вы можете узнать из статьи в журнале Food&Drinks № 9 за этот год либо на сайте www.bears.com.ua).

Как было описано в предыдущей статье, финансовый блок разработки инвестиционного проекта должен включать комплекс работ по прогнозированию денежных потоков проекта, расчету показателей финансовой эффективности проекта, всесторонней оценке рисков. Для реализации поставленных задач в рассматриваемом проекте была разработана компьютерная финансовая модель создаваемого предприятия, позволяющая с учетом всех деталей смоделировать денежные потоки, потребляемые проектом на стадии освоения инвестиций и генерируемые им в течение операционной части проекта.

Структура и возможности финансовой модели

Разработанная компьютерная финансовая модель предприятия является комплексным инструментом, максимально близко имитирующим денежные потоки создаваемого предприятия и позволяющим выполнять следующие задачи:

  • генерировать прогнозные финансовые отчеты предприятия,
  • оценивать финансовую эффективность проекта и осуществлять анализ прогнозных финансовых коэффициентов создаваемого предприятия,
  • планировать структуру и сроки привлечения финансовых ресурсов для реализации проекта, заранее выявлять потребности в краткосрочном кредитовании для финансирования временного недостатка ликвидности предприятия,
  • осуществлять всесторонний анализ рисков проекта,
  • осуществлять сравнение фактических показателей деятельности предприятия с прогнозными,
  • осуществлять расчет показателей безубыточности по видам производимой продукции,
  • проводить учет и анализ складских запасов.

Финансовая модель была реализована в среде Microsoft Excel, сочетающей в себе как высокий уровень наглядности и прозрачности производимых расчетов, так и богатый набор инструментов для решения поставленных задач. Модель разработана с помесячной детализацией для первого года реализации проекта и поквартальной для последующих четырех лет. Функциональная структура модели приведена на рисунке 1.

Структура блока расчетов денежных потоков и показателей эффективности проекта

Как уже неоднократно отмечалось, главный акцент при ПФ делается на прогнозировании денежных потоков проекта. Схема расчета прогнозных денежных потоков, реализованная в финансовой модели для предприятия BMB Blend, приведена на рисунке 2.

Для адекватного расчета денежных потоков следует учитывать не только величину этих потоков, но и их распределение во времени – ведь даже для прибыльного проекта, имеющего проблемы с генерированием денежных потоков, необходимо предусматривать дополнительное финансирование. Так, например, для рассматриваемого проекта часть сырья импортируется, что приводит к необходимости иметь относительно большие складские запасы данного вида сырья и, следовательно, замораживать часть оборотных средств. Аналогичный эффект оказывают и предоплаты за покупаемое сырье, равно как и отсрочки по оплате за реализуемую продукцию. На рисунке 3 приведен пример разнесения прогнозируемых поступлений денежных средств по каждому виду готовой продукции на основании условий оплаты покупателями продукции.

Следует отметить, что чем детальнее проработка создаваемой компьютерной модели, тем более точно можно промоделировать работу создаваемого предприятия. Как видно из рисунка 4, модель позволяет не только спрогнозировать агрегированные показатели деятельности предприятия, но и промоделировать хозяйственные процессы предприятия и сопутствующие им денежные потоки.

Детальное компьютерное моделирование позволяет достаточно точно спрогнозировать денежные потоки инвестиционного проекта. На основе результирующих денежных потоков модель автоматически рассчитывает показатели финансовой эффективности инвестиционного проекта. Наиболее часто используемыми на данный момент в мировой практике показателями эффективности инвестиционных проектов являются:

  • дисконтированный период окупаемости (DPB),
  • чистое современное значение (NPV),
  • внутренняя норма доходности (IRR).

Помимо этих показателей, в модели автоматически рассчитываются недисконтированный период окупаемости, модифицированная IRR, средняя норма рентабельности и индекс прибыльности, что, в совокупности с оценкой рисков позволяет делать выводы относительно инвестиционной привлекательности проекта.

Использование различных источников финансирования

Адекватный подбор источников финансирования является многовариантной задачей, и по мере развития финансового рынка Украины возможности по оптимизации финансирования проекта для украинских предприятий постепенно расширяются. При этом очень важной остается задача правильного расчета инвестиционной потребности проекта – ведь при недооценке объема требуемых инвестиций впоследствии придется прибегать к спешному поиску недостающих средств, привлечь которые удается не всегда по наилучшей стоимости. Следует обратить особое внимание на следующие традиционно болевые точки расчета потребностей проекта:

  • нужно учитывать не только саму стоимость оборудования, но и затраты на его доставку, монтаж, настройку, и т.д.;
  • помимо покупки оборудования в инвестиционные потребности должны быть внесены затраты на стартовую закупку сырья, построение / расширение сбытовой сети, обучение персонала и т.д.
  • следует учитывать распределение инвестиций во времени.

Моделирование денежных потоков позволяет не только подобрать наиболее приемлемую структуру финансирования проекта (для большинства случаев это сочетание собственных и заемных средств), но и заблаговременно предусмотреть периоды временной потери ликвидности. Так, рассматриваемый проект подразумевает создание предприятия пищевой промышленности, спрос на продукцию которой в значительной степени подвержен сезонным колебаниям. Построенная финансовая модель автоматически рассчитывает прогнозируемые периоды потери ликвидности и позволяет разработать график краткосрочного финансирования для решения этой проблемы (рис. 5).

Оценка рисков

Расчет показателей эффективности проекта позволяет сделать вывод о его экономической пригодности. Но вместе с тем следует признать, что рассчитанные показатели эффективности являются несколько субъективными, так как в значительной мере базируются на нашей оценке прогнозных значений объемов продаж, цены на производимый товар и сырья и прочих внешних факторов, которые находятся вне нашего контроля. Поэтому всестороння оценка рисков, позволяющая сделать выводы об устойчивости проекта, является критически важным этапом ПФ.

Разработанная компьютерная модель позволяет осуществить все основные виды оценки рисков, а именно: сценарный анализ, анализ чувствительности и имитационное моделирование.

Сценарный анализ позволяет промоделировать влияние отдельных факторов на показатели финансовой эффективности проекта. Как правило, помимо базового сценария, рассчитываются несколько оптимистических и пессимистических сценариев, в своей совокупности более полно характеризующие возможные результаты реализации проекта.

Анализ чувствительности позволяет выделить факторы, наиболее критичные для успешной реализации инвестиционного проекта и, следовательно, которым необходимо уделить наиболее пристальное внимание. Данный шаг особенно важен для идентификации и распределения отдельных рисков между различными субъектами, принимающими участие в реализации проекта (более детально этот вопрос обсуждался в прошлой статье этой серии).
Имитационное моделирование предназначено для оценки устойчивости проекта на ряд случайных изменений внешних факторов. При данном виде оценки рисков используются прогнозные значения не в виде конкретных чисел, а в виде числовых диапазонов. В качестве примера приведем имитационное моделирование для рассматриваемого инвестиционного проекта:

  • в качестве входных переменных параметров были выбраны объем реализуемой продукции, цены на реализуемую продукцию и цены на сырье;
  • для каждого из вышеуказанных параметров было определено нормальное (Гауссово) распределение и задан диапазон случайных колебаний для каждого из временных периодов в размере ±10% от базового;
  • для заданных условий при помощи специальной программы было осуществлено 5,000 последовательных пересчетов финансовой модели инвестиционного проекта; для каждой из итераций выбирались произвольные значения определенных нами переменных из указанных диапазонов, которые и использовались в качестве входных значений для финансовой модели.

В качестве целевой функции был выбран показатель Чистое Современное Значение NPV (напомним, что положительное значение данного показателя свидетельствует о финансовой эффективности проекта). Как свидетельствует результат моделирования (рис. 6), при подобном случайном изменении входных параметров проект остается эффективным для более 80% случаев, что свидетельствует о неплохой устойчивости проекта.

Сравнение план-факт

Достаточно наивно полагать, что в ходе реализации инвестиционного проекта не будет отклонений от запланированных показателей – предсказание будущего не удел среднестатистического человека и предусмотреть влияние всех внешних факторов с большой точностью просто невозможно. Вместе с тем, следует четко отличать две ситуации:

  1. Когда отклонения фактических значений имеют случайный характер относительно запланированных показателей, в некоторые периоды превышая их, а в некоторые – не достигая. Данная ситуация является нормальной и неизбежной.
  2. Когда отклонения имеют четко выраженную тенденцию. И если сформировавшаяся тенденция является негативной (фактические данные систематически являются хуже запланированных), нужно предпринять все возможные усилия по спасению проекта.

Блок сравнения фактических и плановых данных в рассматриваемой финансовой модели и предназначен, в первую очередь, для анализа характера отклонений и раннего выявления их причин. По мере появления фактических данных, они заносятся в модель и могут использоваться в дальнейших расчетах модели параллельно с плановыми показателями.

Заключение

Любой инвестиционный проект сопряжен с риском. Действительно, ведь инвестиционные решения необходимо принимать сегодня, в то время как окружение для реализуемого проекта будет формироваться в течение следующих многих лет. И хотя предприятие в большинстве случаев не может подстроить под себя внешние факторы, предприятию вполне по силам постараться максимально детально, в первую очередь для себя, распланировать все аспекты реализации проекта. Подобное планирование позволит компании сконцентрироваться на наиболее финансово эффективных для себя проектах, разумно управляя рисками и в зародыше предотвращая потенциальные проблемы.