01Сен/17

Рецензия на книгу «Цель. Цель-2»

«Цель» – это одна из тех, книг, которая расширяет горизонты мышления. Это бизнес-роман, мировой бестселлер, входящий в список лучших изданий по менеджменту всех времен. Труд переведен более чем на 30 языков, и продолжает расходиться миллионными тиражами во всем мире.

Автор книги Элия М. Голдратт – всемирно признанный лидер в области развития прорывных концепций управления бизнесом. Его идеи приводят к таким кардинальным переменам в работе компаний и организаций, что его справедливо называют «гуру переворота в бизнесе».

Это издание «Цели» содержит 2 работы Элии М. Голдратта: «Цель: процесс непрерывного улучшения» и «Цель-2: дело не в везении». Первый роман повествует о директоре завода, находящегося под угрозой закрытия, который сражается за будущее своего предприятия. В книге очень четко раскрывается мыслительный процесс руководителя, каким образом он постигает прорывные решения ТОС, как именно их воплощает и спасает свое предприятие за удивительно короткий срок. Роман великолепен тем, что описываемые проблемы производственного предприятия весьма типичны, соответственно предлагаемые решения достаточно применимы. А легкий стиль написания романа и перекликания с прочими сферами жизни героя книги делают чтение увлекательным и простым как для владельцев бизнесов, так и для сотрудников любого уровня управления. «Цель-2» повествует о том, что успех в бизнесе – это результат не везения, а эффективной стратегии, разработанной на основе системного подхода к управлению компанией. Во втором романе все тот же полюбившийся герой первой «Цели» Алекс Рого теперь уже возглавляет многопрофильный холдинг, в задачи которого как всегда входит повышение эффективности бизнесов. Во второй книге раскрываются логика и решения ТОС в области дистрибуции, логистики, маркетинга и продаж. Именно тут можно понять, а что это за уникальное рыночное предложение, от которого нельзя отказаться (так называемое «предложение мафии») и как его разработать.

Эта книга сыграла очень важную роль и для «Apple Consulting»®, предопределив одно из направлений нашего бизнеса. В свое время, когда мы прочли «Цель», стало понятным, что это именно тот подход и те решения, которые мы хотели бы внедрять в украинском бизнесе для содействия им в достижении амбициозных целей. Самое удивительное и прекрасное то, что в этих решениях нет ничего загадочного – это чистый здравый смысл.

Многие наши клиенты, владельцы отечественных компаний, говорят о том, что это единственная бизнес-книга, которую они буквально «проглатывали» от корки до корки, невзирая на ее, мягко скажем, не маленький объем. Причина в том, что это художественный роман о бизнесе, а не инструментальная книга. Однако, «Цель» доносит до читателя и основную идею Элии М. Голдратта, а именно идею простой философии управления бизнесом, основанной на том, что в любой компании есть буквально 1-2 ограничения, правильная идентификация и управление которыми позволяет компании зарабатывать больше, а не заниматься постоянным «тушением пожаров». По мнению автора, на самом деле все системы простые и все казалось бы сложное на самом деле простое. Нужно исповедовать простой подход к управлению бизнесом, и как раз об этом идет речь в книге.

Эта книга не оставила еще ни одного читателя равнодушным. Те руководители компаний, которые прочли книгу, были вдохновлены ею, и как правило начинают внедрять описанные решения или использовать показанную логику.

Поэтому, следуя простой логике – просто откройте книгу и начните читать.

01Сен/17

Здоровое решение

ПубликацииРитейлACAdmin

Исходные данные

В мае 2007 года наша компания совместно с ООО «Аптека гормональных препаратов» (АГП) начала долгосрочный проект по внедрению в управление аптечной сетью подходов ТОС (Theory of Construction или Теория ограничений, автором которой является доктор Эли Голдратт). Данный проект был интересен как нам, так и нашим партнерам. «Аптека гормональных препаратов» – киевская фармацевтическая компания, владеющая сетью аптек и аптечных пунктов (6 торговых точек). Доля этой компании на киевском фармацевтическом рынке по итогам 2007 г. составила 8,7% (при определении доли рынка использованы данные компании Морион). Специфика клиента заключается в том, что он обладает достаточно широким ассортиментом продукции (порядка 7,5 тыс. наименований). При этом целая группа товаров относится к специализированным препаратам, обеспечивающий население жизненно важными лекарственными средствами, которые не всегда имеются в ассортименте других аптечных учреждений (инсулин, пероральные сахаропонижающие препараты, препараты для лечения пациентов с онкологическими заболеваниями и патологией эндокринной системы, средства экспресс-диагностики и пр.). В 2000 году АГП была организована служба доставки медикаментов. Более 7 лет действует первая на Украине Интернет-аптека, где можно заказать любой товар из ассортимента сети.

Желая развиваться дальше и укреплять свои рыночные позиции, компания приняла решение привлечь консалтинговую компанию для совершенствования системы логистики. Выбор был остановлен на Apple Consulting, в том числе и по причине наличия большого количества рекомендаций со стороны партнеров аптечной сети. Придя на предприятие, мы провели предварительный анализ существующей ситуации. Результаты приятно удивили. Несмотря на некоторые ошибки, которые существовали в построении логистических цепочек, в целом, компания имела неплохую, отлаженную рабочую систему. У сети имелся центральный склад, была внедрена система стикерования штрих-кодами, что минимизировало влияние человеческого фактора на работу склада.

Особенно поразило то, что компания обладала отстроенной системой дозаказов продукции. По нашим наблюдениям, более чем в 50% отечественных аптечных сетей дозаказы совершаются следующим образом: провизор сидит перед списком препаратов и на свое усмотрение напротив той или иной позиции ставит крестик: этого товара 5 упаковок, этого – 10 и т.д. В АГП система дозаказов была автоматизированной. Безусловно, использовались не самые сложные алгоритмы, но сам факт автоматизации свидетельствовал об определенном уровне бизнес-культуры собственников компании.

Однако и проблемных моментов хватало. Прежде всего, высокими были показатели утерянных продаж. Сеть работает с 7,5 тыс. ассортиментных позиций. Если умножить на центральный склад и 6 торговых точек – получаем, грубо говоря, более 50 тыс. наименований. Соответственно, такой бизнес очень чувствителен к запасам. Кроме того, большинство товарных запасов были сосредоточены именно в торговых точках. Их объем в каждой конкретной аптеке в 3-4 раза превышал запасы на центральном складе. Не менее существенной проблемой были расхождения по, так называемым, «нулевым позициям». То есть, по товарам, запас которых находится на критичном уровне. Выяснилось, что отчеты по разным торговым точкам не совпадают процентов на 70. Тот товар, которого не хватает в одной аптеке, в другой аптеке присутствует в избытке. Если бы была возможность из одной торговой точки перенести избыточный товар в другую, то проблем бы не было вообще. Это очень важный индикатор. Он свидетельствует о том, что проблема не в поставщике, а в сбое логистической цепочки уже внутри сети. Именно с решения перечисленных проблем мы и начали внедрение ТОС.

Процесс внедрения

Решения ТОС тем и привлекательны, что позволяют удовлетворить две, казалось бы, противоположные, задачи дистрибуторского бизнеса. Их внедрение, с одной стороны, увеличивает продажи, с другой – сокращают запасы. Нашей команде удалось сократить показатель утерянных продаж на 10-15% только на первом этапе. В отношении запасов нам пришлось применить такой инструмент ТОС, как «Система пополнения с динамическим управлением буферами (запасами)». Ее внедрение – процесс невероятно сложный. Однако нам очень повезло. В компании АГП работают одни из лучших на отечественном рынке IT-специалисты. Без их активной помощи и непосредственного участия в разработке и внедрении системы, нам вряд ли удалось достичь положительных результатов.

Первым нашим шагом, безусловно, стала работа с сотрудниками компании. Мы всей команде рассказали о принципах ТОС, о том, что дает ее внедрение, как она должна работать и пр. После этого мы совместно с представителями АГП разработали план действий, в деталях и нюансах учитывающий все дальнейшие шаги нашей работы. Для начала команда взяла 50 позиций ассортимента. В этот «экспериментальный набор» вошли разные товары: быстро и медленно оборачиваемые, дешевые и дорогие. То есть, создали группу товаров, которая была миниатюрной проекцией всего ассортиментного ряда компании. Конечно, 50 позиций – это где-то чуть более 0,5% продаж. Но мы должны были посмотреть, как поведет себя система. Протестировать ее.

Следующим шагом стало определение необходимого буфера (запаса) для каждой из позиций. Был вычислен необходимый буфер для центрального склада и каждой торговой точки. Последующим шагом была разработка системы пополнения согласно фактическому потреблению. Таким образом, нам удалось убрать все алгоритмы, связанные с прогнозированием. Мы каждый день, в буквальном смысле слова, заказывали для аптек тот объем, который был ими продан, а для центрального склада — тот объем, который был отгружен с центрального склада на аптеки. Соответственно, пришлось увеличить частоту заказов продукции у поставщиков. Далее мы внедрили систему, ориентирующуюся не на прогноз продаж, что в принципе невозможно, а систему, позволяющую оценивать адекватность запасов, которые находятся в каждом из звеньев цепи поставок. Это механизм динамического управления буферами. Предпринятые шаги позволили нам добиться двух результатов. Во-первых, пополнение запасов стало соответствовать фактическому потреблению. Во-вторых, уровень запасов отныне был адекватен рыночной ситуации. Но все это происходило при постоянном консультировании с сотрудниками компании – заказчика. Мы собирались не менее 2-х раз в неделю для обсуждения корректности работы системы, необходимых изменений, результатов и пр. Мы не только говорили об этом, но и рассматривали отчеты, графики, таблицы.

С пилотным проектом, учитывавшим только 50 позиций ассортимента, мы работали почти 5 месяцев. Стоит, конечно, снять шляпу перед теми людьми, которые тратили свое время на управление поставками товара, который дает десятые доли процента продаж. Их терпение заслуживает похвалы. Как только мы осознали, что система работает корректно, мы решились на увеличение числа ассортиментных позиций до 500 наименований. На этом этапе мы внедрили систему ускоренного пополнения. В чем ее суть? Допустим, в аптеку пришел покупатель, который приобрел все имеющиеся запасы микстуры Х. Причин его поступка может быть несколько. Либо он внезапно заболел, либо не нашел этой продукции у конкурентов. Но в дальнейшем он может больше так не поступить – выздоровеет, купит у конкурента, который к тому времени завезет микстуру. Однако система, ориентирующаяся на фактические продажи, может воспринять такой рост продаж как неверный сигнал. Если, ориентируясь на разовый всплеск, компания начинает необоснованно увеличивать запасы, то через некоторое время можно обнаружить, что запасы неадекватно велики. В результате, не только переполняется склад, но и наступает вибрация системы. Это негативно отражается на эффективности и слаженности работы системы в целом. С другой стороны, любая крупная покупка может знаменовать начало рыночной тенденции – например, зарождение эпидемии, результат промо-активности производителя и пр.

При определении того, с чем мы действительно имеем дело – с разовым ростом продаж или с зарождением тенденции – ошибка может очень дорого стоить. Вот что мы сделали. На тот момент период пополнения аптек составлял приблизительно 3 дня. Один день требовался на сбор информации о реальных продажах, второй – на комплектацию партии товаров на центральном складе, третий – на доставку и прием продукции непосредственно в торговой точке. Система ускоренного пополнения позволила нам перейти фактически на ручной режим: данные по позициям, которые показывали слишком большой рост продаж, отправлялись на центральный склад сразу же, партии соответствующего товара комплектовались в тот же день и доставлялись на утро. Грубо говоря, мы их пополняли не за три дня, а чуть больше, чем за один день. Это позволяло закрыть «пробоину», образовавшуюся в результате случайных продаж, и отслеживать дальнейшее поведение спроса в более стабильной обстановке. Здесь я еще раз хочу сказать комплимент специалистам ООО «Аптека гормональных препаратов», которые активно нам помогали. Протестировав систему на 500-х позициях ассортиментного ряда, мы поняли, что действительно управляем системой, а не она управляет нами.

В последующем мы увеличили число позиций до 1000 наименований, затем – до 1500 наименований, после чего – расширили систему на весь ассортиментный ряд. К настоящему моменту ТОС работает на всей цепочке движения товара в аптечной сети: от заказа медикаментов у поставщиков до момента выхода клиента с оплаченной покупкой из торговой точки. Если говорить о конкретных «цифирных» результатах, то стоит отметить, что запасы товаров в розничных подразделениях уменьшились на 30%, а оборачиваемость сети выросла в 1,8 раз.

Сложности

Принципы Теории ограничений достаточно логичны и просты. По своему опыту мы знаем, что чем проще решения, тем тяжелее их внедрить. Ведь переход на ТОС – это фактически переход на новую психологию бизнеса. А сломать сложившуюся психологию, сложившиеся стереотипы, сложившиеся политики, правила и процедуры – непросто. Как правило, 80% усилий уходят не на разработку и внедрение системы, а на реализацию первого этапа, о котором я не рассказал. Это процесс убеждения собственников бизнеса в том, что им изменения, связанные с внедрением ТОС, действительно необходимы. Когда «маховик» уже запущен, и появляются первые реальные результаты, восприятие клиентом изменений становится более продуктивным. В этом смысле, с АГП нам повезло. У этой компании достаточно прогрессивное руководство, которое само было настроено на инновации и развитие. Это одна из причин, по которой наше сотрудничество оказалось таким эффективным, а результаты – не заставили себя ждать.

01Сен/17

Cила простоты и логики Управленческий учет по ТОС

ПубликацииФинансыACAdmin

– Джонни, бывает, что они требуют цену, которая оказывается ниже
нашей себестоимости?
– Бывает? Да ничего другого не бывает
– И что ты делаешь? – продолжаю я.
– А что я могу сделать? – смеется он. – Пытаюсь объяснить, как только могу. Иногда даже помогает.
Я судорожно сглатываю и заявляю:
– Я готов брать заказы с десятью процентами ниже себестоимости.
Э. М. Голдратт, «Цель»

Управленческий учет призван создать максимально простую систему, которая позволяла бы руководству принимать решения, направленные на достижение целей компании. Большинство компаний сегодня, безусловно, понимает важность управленческого учета, но использует зачастую не самые удачные подходы. Чтобы разобраться в данной ситуации и выстроить простую и удобную систему учета на фирме, полезно вернуться к ее целям. Для этого подойдет теория ограничений (Theory of constraints, далее – ТОС), разработанная Элией Голдраттом. Выстроенный на ее основе управленческий учет показал свое удобство и простоту применения на практике.

Актуальность ТОС

Один уважаемый преподаватель управленческого учета как-то сказал: «Управленческий учет куда удобнее бухгалтерского, потому что бухгалтерский подчинен правилам. А в управленческом можно учитывать то, что удобно для предприятия, и так, как удобно».

Увы, на практике управленческий учет в компании не всегда удобен, понятен и осмыслен. Учитывают, грубо говоря, не то, что нужно, а то, что умеют. А ведь он призван, ни много ни мало, служить основой для принятия бизнес-решений, в том числе – стратегических.

Во многих компаниях уже осознают ущербность применяемых систем учета и попадают в одну из самых распространенных ловушек: «у нас плохие решения, потому что у нас мало информации для их принятия». В результате системы сбора и анализа данных становятся все изощреннее, процедуры контроля многограннее. И так до тех пор, пока не складывается ситуация, когда никто не может сказать, какие данные и для каких целей собираются, как собранная информация влияет на качество принимаемых решений (и используется ли она вообще при их принятии).

Итак, зачем нужен управленческий учет? На наш взгляд, ответ можно сформулировать следующим образом: создать максимально простую систему, которая позволяла бы руководству принимать решения, направленные на достижение целей компании.

Вроде бы все просто, но, как известно, сложности таятся в деталях. Может возникнуть хаос – функциональные руководители (самостоятельно или по указанию свыше) создают такое количество учетных форм, что извлечь из них нужную именно в данное время и в достаточном объеме (релевантную) информацию не представляется возможным. Ни для исполнителей, ни для владельцев бизнеса.

По мнению автора, хаос в управленческом учете имеет всего две глобальные причины:

Неверная система оценки. Иными словами, управленческий учет часто направлен на достижение целей (показателей), которые являются ошибочными, то есть не связанными с целями создания компании.
Неверная логика системы. Правила и процедуры системы прописаны таким образом, что не позволяют оптимально решать задачу управленческого учета либо не позволяют ее решать вовсе.

Ключевые показатели

В основе любой системы учета, даже не обязательно управленческого, лежит некая система измерений (система оценки, система показателей). Как правило, речь идет об одном, двух, трех ключевых показателях и наборе второстепенных. Ключевые показатели обычно связаны с основными целями создания и существования компании. Как правило, ее владельцы рассчитывают в течение определенного времени вернуть вложенные деньги и в дальнейшем получать прибыль (дивиденды). Именно прибыль (точнее, чистая прибыль, далее – ЧП) рассматривается чаще всего как основной, ключевой показатель эффективности компании и критерий успешности ее менеджмента, прежде всего, высшего.

В качестве вспомогательных показателей могут выступать самые разные величины. Например, количество новых клиентов (возможный критерий оценки менеджера по продажам), средний чек (критерий эффективности работы магазина) и т.д. Но и они должны соотноситься с основными, к чему мы еще вернемся.

Часто, говоря об эффективности бизнеса, упоминают его «прибыльность» или «рентабельность». Вокруг этих понятий достаточно много путаницы, и для ее уменьшения необходимо использовать строго определенные коэффициенты. С нашей точки зрения, наиболее верно в качестве краеугольного камня оценки выбрать возврат на инвестиции (далее – ROI). Именно он на языке цифр полностью описывает вышеназванное желание владельцев «вложить, а затем получить», причем получить – при самых неблагоприятных раскладах – больший процент, чем стоимость заемного капитала. Добавим, что существует множество сходных, родственных показателей – ROA, ROTA, ROE, ROIC и т.д.

Прежде чем двигаться дальше, давайте определимся с понятиями (показателями), характерными именно для ТОС.

Проход (throughput) – это показатель скорости генерации денег бизнес-системой, разница между входом в процесс (input) и выходом из него (output). Иными словами, это деньги, полученные предприятием в результате продаж, за вычетом полностью переменных прямых расходов на единицу произведенной продукции (например сырья, материалов). Таким образом, проход – это «свежие» деньги, которые вливаются в компанию, то есть из которых оплачиваются другие операционные расходы.

Можно говорить как о проходе продукта, так и о проходе компании в целом. Проход продукта – цена реализации единицы продукта минус полностью переменные расходы:

Tu = P — TVC, где

Tu – проход единицы отдельно взятого продукта;
Р – цена единицы отдельно взятого продукта;
TVC – полностью переменные прямые расходы.

Взнос отдельно взятого продукта в общую сумму прохода компании рассчитывается путем умножения прохода продукта на число проданных его единиц. Следовательно, проход компании представляет собой суммарный итог, состоящий из проходов всех отдельно взятых продуктов. Проход – единственный показатель (из трех базовых, вводимых ТОС), который соотносится с индивидуальным продуктом. Этим свойством не обладают ни операционные расходы, ни инвестиции.

Операционные расходы (далее – ОР) – все прочие расходы, кроме полностью переменных.

Элия Голдратт в своей книге «Синдром стога сена» ввел такую метафору: «Под операционными расходами на уровне интуиции понимаются все деньги, которыми мы заправляем машину, как сейчас, так и в будущем, для того, чтобы у нее крутились колеса».

Инвестиции (далее – И) – все деньги, связанные в компании: здания и сооружения, земля, оборудование, мебель, транспорт, запасы (сырье, незавершенное производство и готовая продукция) и тому подобное.

В ТОС фигурирует «учет на основании расчета прохода» (далее – УРП, Throughput accounting, дословно – бухучет пропускной способности). Согласно УРП рассмотренных трех показателей достаточно для построения так называемого моста согласования между результирующими показателями в виде чистой прибыли (ЧП), отдачи от инвестиций (ROI) и ежедневной деятельностью руководителей. Следующие формулы демонстрируют этот мост согласования:

Чистая прибыль (ЧП) = (Проход) — (ОР);

Отдача от инвестиций (ROI) = (Проход — ОР) / (И)

Таким образом, управленческое решение достаточно легко поддается анализу: если оно приводит к увеличению ROI и ЧП (при условии, что ROI равен или больше заранее установленного показателя), то его можно считать удачным.

К теме оценки решений мы еще вернемся, а пока подробнее рассмотрим управленческий учет на основании ТОС

Логика учета

ТОС изначально строилась автором как простая и логически непротиворечивая система, поэтому и созданный на ее базе управленческий учет (основанный первоначально на эмпирических наблюдениях, а впоследствии подкрепленный теорией) отвечает тем же критериям: он прост, но при этом позволяет принимать управленческие решения, направленные на достижения целей компании.

Как сказано выше, измерителями эффективности компании выступают ЧП и ROI. Они показывают, насколько компания приблизилась к поставленной цели. Но для ежедневно принимаемых решений эти показатели являются «слишком стратегическими». Управленческий учет, повторимся, как раз и призван связать повседневную деятельность со стратегическими показателями так, чтобы менеджер мог каждый день прокладывать правильный курс (желательно, чтобы он также имел возможность предвидеть результаты деятельности до совершения тех или иных действий).

Большинство компаний сегодня применяет разновидности учета расходов (калькуляции себестоимости). Логика, лежащая в основе «расходной» методологии, состоит в том, что, уменьшая расходы по продукту (прямые и распределенные косвенные), компания повышает прибыльность. Однако при таком подходе существует единственный способ (снижение расходов), посредством которого создается мост согласования между решениями/действиями и прибыльностью компании. Доходы при этом, грубо говоря, висят в воздухе.

В противоположность учету расходов, УРП не распределяет косвенные расходы на продукты. Он создает мост согласования, отвечающий на три обязательных вопроса:

Каково воздействие решения на величину денежных средств, генерируемых компанией?
Каково воздействие решения на количество денежных средств, используемых для управления компанией?
Каково воздействие решения на количество денег, связанных в компании?

Элия Голдратт говорит по поводу вопросов УРП следующее: «При оценке любого действия мы должны помнить, что у нас есть три измерителя, а не один. Иначе могут быть предприняты совершенно разрушительные действия. Это означает, что окончательное решение принимается не по показателям как таковым, а на основании соотношений (зависимостей) между ними».

В УРП используются соотношения между тремя показателями, которые формируются как ответы на приведенные выше вопросы, чтобы оценить воздействие произвольного решения на прибыльность компании. Поэтому нет нужды проводить калькуляцию расходов на продукты, рассчитывать их себестоимость (плановую и фактическую), чтобы измерить воздействие данного решения на чистую прибыль и отдачу от инвестиций. Все может быть методологически проще.

Пример 1. Увеличение локальной эффективности

Существует некая компания Х. Предположим, спрос на ее продукцию упал, поэтому производственные мощности недогружены. Фирма теряет деньги.

В подобных ситуациях обычно принимается решение снизить общие расходы на выпускаемые продукты.

Допустим, компания собирается вложить 1000 грн., чтобы увеличить эффективность деятельности там, где производится группа неких однородных продуктов. Это дает возможность снизить затраты прямого труда (если не предприятии существует сдельная ЗП, хотя ТОС рассматривает сдельную ЗП как одно из ограничений бизнес-систем, то она участвует в расчете прохода в виде 100% прямых расходов) по описываемому виду деятельности и перебросить одного рабочего на другое направление (ну не хочется увольнять этого человека, 100+1 причина, когда дело касается конкретного человека, например, профсоюзы не дают этого сделать, как в цивилизованных странах). Следовательно, благодаря инвестициям появится возможность производить продукты с меньшими расходами. Как результат, расходы на продукт снизятся (но не расходы всего предприятия, с точки зрения мира калькуляции себестоимости затраты, на содержание переведенного рабочего возникнут на другом направлении деятельности, совокупная прибыль по предприятию остается на прежнем уровне).

Используя УРП для оценки этого решения, давайте ответим на следующие три вопроса:

Какое воздействие окажет это решение на проход компании?
В компании есть лишние мощности, поэтому повышение эффективности одного вида деятельности не скажется на проходе компании в целом (он не вырастет, для того, чтобы он вырос, нужны дополнительные продажи, и как следствие дополнительно задействованные производственные мощности). То же – с переводом работника на другое рабочее место (общая величина затрат на рабочую силу останется на прежнем уровне, допущение, рабочий переведен на другое направление деятельности). Общий проход компании останется прежним.
Как повлияет это решение на операционные расходы компании?
Следует выяснить, удастся ли уменьшить операционные расходы, повысив эффективность деятельности. Перевод работника на другой участок не снижает операционных расходов. Инвестиции в 1000 грн на повышение эффективности производства означают, что ОР повышаются из-за амортизации, возникающей от этих инвестиций. Например, если ставка амортизационных отчислений составляет 15%, то ОР возрастают на 150 грн в год. Парадоксальная, но традиционная ситуация: в погоне за сокращением расходов на определенный продукт компания повышает общие расходы. Проход не меняется, операционные расходы растут на 150 грн, следовательно, годовая ЧП уменьшается на 150 грн.
Каким будет воздействие этого решения на показатель инвестиций компании?
Сможет ли компания X благодаря такому решению продать часть активов (помещение, станок)? В большинстве случаев продать нежелательные активы не удается. Если в рассматриваемом случае это также справедливо, то показатель инвестиций компании повысится на 1000 грн. Таким образом, ЧП уменьшится на 150 грн, инвестиции увеличатся на 1000 грн. Это определенно неверное решение.

Пример 2. Снижение расходов на единицу

Этот пример поясняет неоптимальность учета по себестоимости вообще.

Формируя цели и ежедневные задачи на основании учета по себестоимости (более широко – бухгалтерского учета), менеджмент составляет определенные планы продаж; под них верстаются производственные планы и многое другое. Главная мысль: компания будет жить тем лучше, чем больше будет продано продукции. Все правильно, если бы не игнорирование ряда фактов:

Продукт продан только тогда, когда он оплачивается конечным покупателем (а не тогда, когда компания начисляет доход);
Производство лишь тогда выполняет любой производственный план, когда реализуется пункт 1 (а не тогда, когда произведенный продукт начинает «подлежать продаже»);
При невыполнении пунктов 1 и 2 компания может выглядеть весьма прибыльной на бумаге, по данным учета по себестоимости (незавершенка и растущие запасы ТМЦ влияют на баланс, но не на прибыль согласно данным бухучета и наоборот – «выпихнутая» клиенту продукция в бухучете классифицируется как доход).

Что произойдет, если взглянуть на этот пример через призму УРП?

Какое воздействие окажет учет по себестоимости на проход компании?
В случае если компания производит больше, чем в состоянии продать, она не увеличивает показатель своего прохода, он останется на прежнем уровне.
Как повлияет учет по себестоимости на ОР компании?
Если X производит больше, чем в состоянии продать, ОР растут: возрастает уровень запасов и, как следствие, расходы на их содержание (погрузочно-разгрузочные работы, проценты по связанному капиталу, расходы на охрану и хранение, наконец, упущенная выгода от альтернативного размещения собственных денежных средств).
Как скажется учет по себестоимости на показателе инвестиций компании?
Инвестиции возрастут, поскольку компания повысила уровень запасов готовой продукции и незавершенного производства, чтобы задействовать все ресурсы и распределить производственные расходы среди большего количества единиц продукции. Проход останется на том же уровне, но ОР и И повысятся.

Уверенно можно утверждать, что учет по себестоимости снизит прибыльность компании.

Управленческая отчетность

Так каков же минимум управленческой отчетности, достаточный для оценки принятых решений?

В ТОС для динамической оптимизации цепи поставки используются всего два (!) показателя-индикатора: «Гривно-Дни-Прохода» и «Гривно-Дни-Запасов». С их помощью удается избавиться от так называемой политики функциональной разобщенности в управлении компанией.

При условии ежедневного обновления они превращаются в руководство по выставлению приоритетов в заказах, а также в заданиях для руководителей среднего уровня. Отслеживая эти показатели, менеджеры имеют возможность сформировать эффективный механизм взаимодействия на стыке функциональных зон для решения проблем с качеством, переналадками, задержками заказов, устареванием запасов, освоением новой продукции и пр., возникающих в цепочке поставок.

Владельцам (топ-менеджменту) достаточно будет взглянуть на несколько синтетических показателей, чтобы оценить положение дел в компании. На этом уровне необходимо проверять всевозможные пропорциональные соотношения для правильности постановки вопросов подчиненным и грамотного определения целей по рентабельности активов. В частности, анализ соотношения между выручкой и полностью переменными расходами позволяет выяснить, не упущено ли время для поднятия цен в ответ на рост материальной составляющей готовой продукции. Можно отслеживать пропорциональность роста запасов и увеличения выручки от реализации готовой продукции, выручки от реализации готовой продукции и дебиторской задолженности.

В отчет по проходу войдут как выручка с разбивкой по торговым маркам и продуктам, так и прямые расходы. Здесь же необходимо учесть время производственного цикла, уходящее на каждую группу однородных продуктов. При наличии внутреннего материального ограничения (возможно, и нематериального) обязательно следует учесть в отчете его влияние. В итоге получается достаточно ограниченный список управленческих отчетов, позволяющих сфокусироваться на проблемных местах и добиться роста прибыли.

Базовые положения ТОС

ТОС рассматривает любую компанию как систему, состоящую из элементов, между которыми существуют взаимосвязи. Общая результативность системы определяется совокупным взаимодействием всех элементов системы, но из тезиса о взаимозависимости выводится концепция зависимости результата всей системы от немногих элементов – ограничений (осознание важности роли ограничения в системе – наиболее принципиальный момент теории). Ограничения бывают материальными, когда способность достигать цели ограничена неким ресурсом внутри компании (либо вне ее), и ограничениями политики управления. Любая система имеет по меньшей мере одно ограничение, иначе прибыль компании была бы бесконечно велика.

Важное следствие: действие, предпринятое в любой части системы, должно быть оценено в соответствии с его влиянием на достижение цели. Таким образом, создатель теории ограничений Элия Голдратт разработал процесс непрерывных улучшений – механизм фокусирования усилий в направлении достижения системой своей цели. Этот процесс фокусировки состоит из следующих пяти шагов:

Определить ограничения системы.
Решить, как их использовать.
Подчинить все принятому выше решению.
Продвигать ограничения системы (увеличить пропускную способность ограничения).
Если на предыдущем шаге ограничение ликвидировано, вернуться к шагу 1 (при этом важно не позволить инерции стать причиной ограничения системы).

01Сен/17

Внутрипроизводственная логистика – кровеносная система предприятия

ПубликацииПроизводствоACAdmin

Если сравнивать производство с человеческим телом, где каждый из отделов, как один из органов организма, выполняет свою функцию, то внутрипроизводственная логистика вполне сравнима по своим целям и задачам с кровеносной системой, обеспечивающей взаимодействие всех систем. Соответственно, именно от ее работы и будет зависеть успешность всего производства

Актуальность

Внутрипроизводственная логистика – это управление материальными потоками на предприятии, или совокупность процессов, обеспечивающих нужную скорость производства. До недавнего времени процесс построения, совершенствования, внедрения инноваций в систему организации внутрипроизводственной логистики был актуален лишь для очень немногих отечественных предприятий. Однако сегодня о необходимости новых подходов в этом вопросе заговорили многие. Этому есть логичное объяснение. Украинская экономика постепенно развивается, соответственно, компании один за другим проходят этапы собственного становления и формирования. Изначально перед ними стояла цель отладить производство, затем головы руководителей заняли проблемы организации сбыта и т.д. По мере развития у предприятий возникали все более сложные задачи. Сегодня уже появилось понимание того, что рынком правит покупатель. Соответственно, успех производственной компании зависит только от того, насколько максимально быстро и качественно она сможет удовлетворить его потребности. Если вопрос «качественной» составляющей большинство компаний решили еще на предыдущих этапах развития, то теме «быстроты» уделялось гораздо меньше внимания. Однако растущая конкуренция заставляет предприятия смещать акценты. Вот почему об организации эффективной внутрипроизводственной логистики сегодня заговорили совершенно иначе.

Проблемные места

Одним из самых простых способов снижения себестоимости продукции является увеличение размера выпускаемых партий. Он позволяет снизить «входные» цены на сырье и комплектующие, увеличить загрузку оборудования, сократить простой рабочей силы и т.д. Но при всей простоте данный способ не является таким уж безоговорочно эффективным. Причина, опять же, в том, что рынком управляет покупатель. Ему нужен широкий ассортимент, ему нужна первоочередность выполнения именно его заказов, он хочет получить желаемое здесь и сейчас. В этих условиях планирование производственных процессов становится затруднительным. Особенно с учетом того, что в большинстве случае для выпуска всего ассортимента либо же для выполнения конкретного заказа требуется переналадка оборудования, и она требует дополнительных ресурсов времени.

Фактически, производство состоит из двух временных этапов: время на производство партии продукта и время на переход на выпуск другого продукта. С одной стороны, чем чаще мы переходим с продукта на продукт, тем меньше остается времени непосредственно на производство, соответственно, снижается эффективность всего процесса. С другой стороны, чем реже мы переходим с продукта на продукт, тем больше времени необходимо для производства всего ассортимента предприятия и выполнения конкретных заказов. То есть мы гораздо позже, чем могли бы, получим тот продукт, который нужен клиенту прямо сейчас.

Стоит отметить, что данная дилемма сопряжена с рядом дополнительных вопросов и проблем, которые характеризуют работу различных предприятий. Для лучшего понимания, что имеется в виду, есть смысл условно разделить производства на несколько типов, причем за основу взять деление, которое предлагает Теория Ограничений (ТОС) и ее автор Др. Голдратт. ТОС выделяет четыре основных типа производства в зависимости от того, какое количество компонентов входит в производственный поток, каким образом они двигаются по потоку, и какое количество готовых продуктов получается на выходе. Это предприятия V, A, T, и I.

Предприятия V-типа подразумевают производства, где количество сырья ограничено одним или несколькими видами. При прохождении нескольких этапов производства выходят разнообразные продукты. На каждом этапе получается некий полуфабрикат, который может быть также отдельно реализован. Таким образом, из одного сырья можно получить несколько типов продукции, однако возврат полуфабриката на предыдущий этап невозможен. Идеальным примером такого предприятия может служить текстильное производство. Из одного сырья (хлопка) получают нити различного типа, из нитей – различного типа тканевые заготовки, из них – ткани разной расцветки и т.д. Для такого типа предприятий характерной проблема выбора направления, так как разнообразие возможных готовых продуктов достаточно велико. Нам необходимо сегодня решить, какой тип продукции произвести из определенного полуфабриката, а реальную потребность клиента, как правило, мы узнаем только завтра. Грубо говоря, в результате мы имеем зеленый ситец шириной 3 м, тогда как клиенту необходим красный ситец шириной 4 м.

Совершенно противоположные проблемы характеризуют работу производств А-типа. Такие предприятия подразумевают возможность выпуска только одного продукта при очень широком наборе необходимых видов сырья. Примерами таких производств служат практически все сборочные предприятия, к примеру, по выпуску комбайнов. Для них наиболее острой проблемой является синхронизация сырьевых потоков. Зачастую сбои в сроках выполнения заказов происходят оттого, что та или иная деталь/комплектующая не пришла вовремя или произошли заминки, повлиявшие на время ее обработки. В результате «страдает» срок сдачи всего продукта.

Предприятия T-типа объединяют признаки двух перечисленных видов производств. То есть при большом разнообразии входящего сырья мы получаем еще большее количество видов готовой продукции. К примеру, производство автомобилей: с одной стороны, как для любого сборного производства, оно характеризуется широким перечнем необходимых комплектующих, с другой стороны, на выходе имеется широкий модельный, функциональный, цветовой и пр. ряд продуктов. Соответственно, данные предприятия сталкиваются с проблемами, актуальными как для V-производств, так и для А-производств. То есть существуют сложности как с определением направления полуфабрикатов в попытке угадать наиболее востребованный готовый продукт, так и с синхронизацией всех необходимых деталей для производства определенного продукта.

Говоря о I-типе предприятий, основоположники теории ТОС подразумевают такие производства, которые представляют собой сквозной производственный поток. К примеру, выпуск сахара, когда на входе имеется один тип сырья, к которому в некоторых случаях добавляется некие комплектующие (а зачастую – не добавляются), а на выходе получается один тип продукта. Разнообразие готовых продуктов обеспечивается либо наличием нескольких линий, либо различной оснасткой одной и той же линии для разных продуктов. Тут основной проблемой является выработка производственного плана в зависимости от потребностей рынка. В особенности, если речь идет о продукции, которая в той или иной степени подвержена сезонным всплескам спроса. Таким образом, здесь встает вопрос загрузки предприятия в зависимости от реальных возможностей сбыть произведенную продукцию.

Выход есть

Решение перечисленных проблем может предложить ТОС. Для начала, два слова о сути Теории ограничений. Автор теории Др. Голдратт считает, что каждая организация имеет хотя бы одно ограничение, которое мешает всей системе достигать подставленных целей. Эти ограничения могут быть классифицированы как внутренние ограничения ресурса (производительность определенной линии предприятия), ограничения рынка (реальная потребность определенного региона в том или ином продукте), ограничения политики и т.д. Для управления работы системой необходимо, в первую очередь, идентифицировать эти ограничения и выделить наиболее важные. Если на этом этапе будет сделана ошибка, то весь производственный процесс рискует быть ориентированным некорректно. В итоге компания понесет конкретные финансовые и рыночные потери. Но если ограничения будут определены верно, то предприятие перейдет на новый этап развития, который сулит рост прибыли и упрочнение рыночных позиций.

Возвращаясь к вышеописанным проблемам производственной логистики, следует отметить, что их решение описано в книге Др. Голдратт «Цель». Оно представляет собой инструмент, условно названный Барабан-Буфер-Канат (DBR). Суть применения инструмента в том, что в производство не запускаются те элементы, которые однозначно не будут востребованы в самое ближайшее время. Приоритеты в управлении производственными потоками определяет Барабан. Свое название данный элемент у Голдратта получил благодаря тому, что именно этот музыкальный инструмент задает ритм всему оркестру. В зависимости от того, что было определено как основное ограничение компании – внутренние ограничения ресурса или ограничение рынка – Барабаном может выступать либо заработок на единицу времени работы внутреннего ограничения, либо заказы клиентов, соответственно. С учетом того, что производственный процесс подразумевает разную степень вариативности (в зависимости от вышеописанных типов предприятия), для соблюдения ритма, заданного Барабаном, определяется Буфер. Фактически, это время, необходимое для запуска в систему сырья, материалов, комплектующих и т.д. Причем данное время должно быть рассчитано таким образом, чтобы его хватило для того, чтобы элементы (сырье, материалы, комплектующие и др.), пройдя через необходимые этапы производственного потока, оказывались в нужное время в нужном месте. Завершающей частью предложенной Голдраттом системы является Канат. Как правило, это график запуска в систему сырья, материалов и комплектующих, то есть тот самый инструмент, «потянув» за который, мы инициируем нужные нам действия и обеспечиваем своевременное начало работы.

Важно помнить, что многое зависит от того, что является глобальным ограничением для системы. Ели речь идет о рынке, то компании нет смысла достигать максимальной загрузки производственных мощностей. Гораздо более весомым становится удовлетворение конкретных запросов клиентов. То есть успешность предприятия может быть достигнута не за счет «вала», а даже за счет выпуска единичных продуктов, но четко соответствующих рыночным запросам.

Если глобальным ограничением является внутренний ресурс, то следует сделать все необходимое, чтобы данный ресурс («бутылочное горлышко», или максимально загруженный производственный участок) не простаивал, а остальные системы «плясали» именно в зависимости от его потребностей и возможностей. Опять же нет смысла стремиться к 100%-ной загрузки всего оборудования, необходимо 100%-но загрузить только тот внутренний ресурс, который является ограничением. Иначе производитель рискует получить гору полуфабрикатов перед «бутылочным горлышком», хроническую нехватку продуктов его работы далее по цепочке, нехватку комплектующих на этапе сборке, а в результате – несвоевременность выполнения заказов.

01Сен/17

Производственная логистика: управлять производством – значит, управлять потоком

ПубликацииПроизводствоACAdmin

Когда говорят о логистике, чаще всего имеют в виду сбытовую или распределительную. Мы же на сей раз поговорим о логистике производственной, от которой часто зависит экономическая эффективность предприятия. Или, другими словами, об управлении синхронизацией производственных процессов.

Зачем нам управлять производственным потоком?

Под термином «производственная логистика» я склонен рассматривать совокупность процессов, которые обеспечивают нужную скорость производственного потока.

Очевидно, что актуальность управления скоростью потока – очень важный вопрос. Важен он, исходя из множества аспектов. Первый и самый очевидный – финансовый: чем большую относительную скорость потока может обеспечить наше производство, тем меньше финансовых вложений нам нужно осуществлять для того, чтобы обеспечивать производство, т.е. другими словами чем быстрее производственный поток проходит каждая отдельно взятая единица продукции, тем на менее длительный срок мы «замораживаем» наши оборотные средства. Второй аспект связан с тем, что скорость производственного потока напрямую влияет на конкурентоспособность предприятия, то есть на его способность удовлетворять заказы, заявки, потребности клиентов быстрее, чем конкурент (без ущерба для качества и полноты выполнения заказов). Тут чем быстрее, тем лучше!

На основании этого, можно сделать вывод, что в случае, если сегодня на вашем предприятии данные аспекты являются болезненными, усовершенствование соответствующих механизмов очень важно именно для Вашей компании.

Классификация типов производственных предприятий

Если говорить о классификации, то наиболее подходящей, с точки зрения организации процессов управления производством, я вижу ту, которую использует Теория Ограничений (ТОС).

В свое время Др. Голдратт (автор ТОС) выделил четыре основных типа производства – V, A, T, I. Предприятие относят к одному из типов в зависимости от того, какое количество компонентов входит в производственный поток, каким образом они далее двигаются по потоку и какое количество готовых продуктов (изделий) получается на выходе.

Начнем с V-типа. Для данного типа характерным является ситуация, когда на входе имеется один или очень ограниченное количество видов сырья. Далее, до момента получения готового продукта, оно проходит несколько производственных переделов, и на каждом производственном переделе появляется новый вид полуфабриката (который нередко может быть реализован как готовое изделие). При этом, на каждом производственном переделе происходит некое разветвление, то есть из одного и того же сырья (полуфабриката) можно получить разные виды готовой продукции, а обратный возврат полуфабриката на предыдущий передел практически невозможен. Примером такого типа производства может служить металлургическое предприятие, предприятие по производству тканей и т.п. Например, у текстильного предприятия мы имеем хлопок на входе, из которого изготавливают нити различного типа. Из нити мы получаем суровье различного типа и формата. А после отбеливания и покраски, в зависимости нашего желания мы получаем различный цвет, тип рисунка, формат и тип ткани…

Следующий тип производства – А. Здесь все с точностью до наоборот: на входе большое количество комплектующих, а на выходе – гораздо меньшее количество готовых продуктов. Примером А-типа является большинство сборочных производств, например, сборка станков, вертолетов и т.п.

Т-производство ближе всего к А-типу и отличается от него тем, что имеется достаточно большое количество деталей на входе, но вариативность готовых продуктов в конечном итоге еще большая. Например, производство автомобилей: на входе множество разных комплектующих, но готовые изделия – это не один вид автомобилей. Могут быть разные цветовые решения, разные типы комплектации и т.д. То есть, на выходе мы получаем большую вариативность, чем на входе, обычно за счет набора опций и цветовых решений.

Основу производства I-типа составляют производственные предприятие, где, как правило, нет переделов. То есть имеется сквозной производственный поток.. Например, это может быть розлив минеральной воды или соков, когда на входе присутствует один тип сырья, к нему добавляются некие комплектующие и получают на выходе один вид продукции. Вариативность готовых продуктов обеспечивается обычно за счет нескольких линий и различной оснастки для одной и той же линии для разных продуктов.

Типичные проблемы управления потоком…

Одной из самых важных и общих головных болей для всех типов производства является партийность – естественно, речь идет не о принадлежности к той или иной политической партии. Имеется в виду размер производственных партий, которые мы запускаем в поток и хотим обработать в нем.

У любого производственного предприятия всегда существует дилемма: с одной стороны, чем больше партия, тем выше производительность (способность генерировать единицу отдельно взятого готового продукта/полуфабриката в единицу времени). Увеличивая размер партии, можно приблизить загрузку оборудования (рабочего центра) к 100%. С другой стороны, чем больше партии, которые мы запускаем в поток, тем больше времени потребуется для производства всего ассортимента предприятия. Другими словами, чем больше размер производственной партии каждого отдельного продукта, тем больше времени пройдет, прежде чем предприятие сможет произвести весь ассортимент и/или выполнить каждый отдельный заказ. Дополнительное влияние на остроту проблемы оказывает то, что рынок (читай – Клиенты) часто требует совсем не то, что мы ожидали в своих прогнозах. Как следствие, наши исходные оценки или опыт в определении размера оптимальной партии не соответствуют действительности, она просто изменилась. Если уже устали слышать от руководителей производства: «дайте мне план на год, и я его выполню!», скорее всего, не так давно изменение на рынке привело к тому, что производственникам в очередной раз пришлось поменять «корректный» размер партий.

Откуда берется проблема партий? Все довольно прозаично. В производстве есть два времени: время на производство продукта (партии продукта) и время на переход (переналадку) для производства другого продукта. Чем чаще мы переходим с продукта на продукт, тем меньше «полезного» времени остается на производство. С другой стороны, чем реже мы переходим с продукта на продукт, тем позже (в абсолютном временном измерении), мы получим каждый следующий продукт, который нужен рынку.

В тоже время имея общую проблему с размером партий в каждом типа производств, мы имеем и другие, иногда специфический нежелательные явления.

Для V-производства наиболее характерной проблемой является то, что на каждом переделе мы принимаем решение, куда мы направим полуфабрикат., Соответственно, в зависимости от того, какое решение мы приняли, мы можем, получим тот или иной вид готового продукта. При достаточно большом разнообразии готовой продукции сложно угадать, когда и какой продукт будет востребован, а решение о том, в какую из веток направлять полуфабрикат, мы принимаем намного раньше, чем узнаем, что именно будет востребовано потребителем. Эта проблема носит название «кража работы» – полуфабрикат был обработан не там, где на самом деле должен быть обработан. Если вспомнить текстильное производство: как следствие таких явлений мы имеем красный ситец шириной 4 м, в то время как нужен синий ситец шириной 5 метров.

Для А-типа существует большая проблема получения в нужный момент времени всего необходимого набора комплектующих. Очень часто выполнение заказов задерживается потому, что одна или несколько незначительных деталей еще не прошла обработку – опять-таки из-за проблем,, связанных с производственными партиями, с текущим способом расстановки приоритетов. Проблему производства А-типа можно назвать проблемой синхронизации. Т.е. сложность обеспечения своевременности подачи на сборку всей комплектации, нужной для готового изделия.

Для Т-производства характерна совокупность проблем производств А-типа и V-типа. Нам, с одной стороны, сложно предсказать, какой именно конечный продукт будет востребован, а с другой стороны, имеется большое количество деталей, которые должны быть сконцентрированы в нужной точке производственного потока. То есть присутствуют и задачи синхронизации, и задачи управления разветвлением. В Т-типе очень сложно определить, куда лучше направить полуфабрикат. В такой ситуации избыточная концентрация на максимизации производительности на каждом из участков производства еще больше увеличивает хаос.

Общая проблема, которая характерна доя рассмотренных трех типов, и проистекает из вышеописанных нежелательных явлений – это проблема управления незавершенным производством.

Если говорить об I-типе, то основная проблема, которая здесь существует, это проблема, которой мы уже касались, выбор размера партии. Обычно в этом случае присутствуют мощные линии, через которые продукт проходит от начала до конца. Главная дилемма связана с управлением производственным потоком с точки зрения синхронизации плана (в т.ч. загрузки) производства и потребностей рынка. Нужен постоянный мониторинг ситуации по каждому продукту: какой размер партии будет адекватен запросам потребителей. Очень часто предприятия I-типа работают в отраслях, где существуют сезонные всплески потребления. Соответственно, в сезон и не в сезон в отношении размера партии может использоваться абсолютно разная политика.

…и их решение

Если говорить о Теории Ограничений, то базовое решение теории ограничений для вышеуказанных данных проблем описано в книге Др. Голдратта «Цель». Решение — это соответствующий инструмент, который называется Барабан – Буфер – Канат (DBR). Он предполагает, что в производство не запускаются элементы, которые однозначно не будут востребованы в самое ближайшее время. Это обеспечивается за счет следующих элементов.

Приоритеты в управлении производственным потоком определяет Барабан, В зависимости от того, что является «глобальным» ограничением компании* – внутренний элемент системы (рабочий центр, станок/линия, человек) или рынок – Барабаном выступает или заработок на единицу времени работы внутреннего ограничения, или заказы клиентов соответственно. Соответственно Барабан – это нечто, задающее ритм всей системе (недаром именно этот музыкальный инструмент использовали для того, чтобы заставить маршировать в лад солдат или синхронно работать веслами гребцов).

Что бы в ритме Барабана происходили необходимые действия, с учетом того, что в производстве существует вариативность в процессах, определяется Буфер (время, за которое в систему запускаются элементы: сырье, материалы и т.д.). Данное время должно быть достаточным, что бы элементы, пройдя через производственный поток (либо часть его), оказывались в нужное время в нужном месте.

Последний элемент данного инструмента – это Канат, элемент, «потянув» за который, мы инициируем нужные нам действия и обеспечиваем своевременное (согласно Барабану) начало работы. Обычно канатом у нас выступает график запуска в систему сырья, материалов и комплектующих.

Важным моментом внедрения решений ТОС для управления производством является необходимость осознания, что когда «глобальное» ограничение предприятия – это рынок, нет смысла пытаться достигать 100% эффективности (производительности) внутри производства. Важно удовлетворить все заказы рынка.

В случае, когда ограничение компании находится внутри и чтобы переместить его на рынок, потребуется значительное время, к вопросу эффективности необходимо подходить несколько иначе. Система должна работать таким образом, чтобы «горлышко» (ресурс, рабочий центр, производственный участок) не простаивал. Соответственно, мы так должны управлять нашей системой приоритетов так, чтобы обеспечить отсутствие простоев в бутылочном горлышке (самом загруженном нашем ресурсе).

* Важный комментарий: определение «глобального» ограничения компании – это процесс, который требует некоторого опыта и/или дополнительных знаний, таких, как, например, владение инструментарием «мыслительных процессов» (TP), которые в описаны в книге Др. Голдратта «Цель-2: дело не в везении». В то же самое время, неверно определив «глобальное» ограничение, Вы рискуете «заточить» всю систему приоритетов компании в некорректном направлении. Следствием такого решения (в случае, если оно будет не до конца корректным) могут статья вполне конкретные финансовые и рыночные потери. Более детально с методикой ТОС можно ознакомиться в тех программах, которые в партнерстве с Киево-Могилянской Бизнес-Школой (KMBS) реализует компания Apple Consulting.

Общие рекомендации

Текущие проблемы в управлении производственной логистикой, в первую очередь связанны с нашим пониманием того, что есть основная задача производства и того, какой способ является наилучшим в ее достижении. Основная задача производства – максимизировать окупаемость инвестиций при одновременном удовлетворении запросов рынка. Чтобы реализовать данные задачи, мы сегодня сконцентрированы на обеспечении 100% загрузки всех производственных участков и элементов. Но, уже много лет двигаясь по этому пути, мы, к сожалению, если приближаемся к реализации одной из задач, то, в то же самое время, ставим под угрозу другую задачу – и наоборот.

Если это действительно так, то нам необходимо пересмотреть традиционную политику компании в части управления производственным потоком. Обычно мы стремимся к тому, чтобы все производственные участки, все ресурсы были загружены по максимуму, на 100%. Конечно, тот, кто ставит такие задачи, обычно понимает, что 100% он не получит. Но что именно получит – не всегда осознает. В большинстве своем он рискует получить гору полуфабрикатов перед «бутылочным горлышком» – и хроническую нехватку продуктов его работы далее по цепочке; нехватку комплектующих на этапе сборки, а что самое печальное частую несвоевременность выполнения заказов Клиентов.

Что же делать?

На самом деле не нужно, чтобы все рабочие центры были загружены на 100%. Только в случае, когда «глобальное» ограничение находиться внутри производства, нужно загрузить нужно сами «горлышки» по максимуму (т.е. на 100%). Необходимо чтобы рабочие центры, снабжающие «горлышко» имели некоторые «защитные» мощности. Т.е. буфер мощностей, который будет использоваться, когда на каком-либо рабочем центре произошел сбой, и как следствие, ему необходимо «нагнать» работу, что бы обеспечить 100% загрузку «бутылочного горлышка».

Т.о. сломав в себе стереотип, что предприятие эффективно только тогда, когда все его ресурсы загружены на 100%, мы сможем реализовать две важнейшие задачи производства: обеспечить максимизацию окупаемости инвестиций и одновременно удовлетворять все заказы рынка.

01Сен/17

Новый взгляд на продажи b2b

ПубликацииПродажи / МаркетингACAdmin

Устаревшие технологии = торможение бизнеса

Герои известной советской комедии, рассуждая о рынке сена, задают сакраментальный вопрос: «Стоить-то оно стоит, но кто же его купит?». Эта фраза для большинства украинских производителей товаров является чуть ли не девизом всего бизнеса. Не секрет, что выпустить тот или иной продукт – это даже не половина дела. Главное – его продать. И именно на этом этапе начинаются проблемы. Большинство предприятий, задействованных в цепи производитель – дистрибьютор – розница, сегодня живут в устаревшей парадигме управления продажами. Что это означает? А то, что основной принцип ведения бизнеса заключается в системе «win-lose», то есть либо «мы их», либо «они нас». Из этого следуют стремление «продавить» партнера по цене и условиям оплаты (как говорится, пользоваться «чужими» деньгами всегда выгоднее); желание работать как все конкуренты, но только чуть лучше (скопировать всегда легче, чем что-то создать); появление культа экономии затрат (раз мы вынуждены выживать в ценовой войне, ничего не остается как постоянно искать пути сокращения затрат), существование противоречивой и даже конфликтующей системы мотивации персонала (стремление замотивировать персонал одновременно и на повышение продаж, и понижение запасов и повышение уровня кредиторки и пр.), необходимость выводить все больше и больше новых продуктов (как один из способов выживания) и т.д. В результате продавцы в большинстве случаев становятся не столько вершителями бизнес-сделок, сколько банальными «приемщиками заказов». Основным принципом движения товаров при такой парадигме становится Push-дистрибуция. Если Ваша компания принимает заявки от дистрибьюторов и розницы, основанные на прогнозах, если Вы формируете производственную программу и запасы готовой продукции основываясь на заявках дистрибьюторов или розницы, если большинство запасов Вашей продукции находится в рознице (сопоставьте совокупные запасы в разных звеньях цепи поставок – Ваш склад, склады дистрибьюторов и розницы), если Ваша компания нередко имеет «выпадения» по одним позициям и излишние запасы – по другим, поздравляем! Вы работаете в системе push-дистрибуция!

В итоге все звенья цепи производитель-потребитель сталкиваются с огромным количеством проблем. К примеру, торговые отделы производственных предприятий в случае, если их продукт не обладает властью «сильного бренда», вынуждены подстраиваться под требования дистрибьюторов и сетей. Это означает: самые низкие цены, не самые лучшие условия платежей, не самые лучшие места на полках и жесткие требования по наличию продукции. Некоторые предприятия пытаются решить данный вопрос попытками создать новый «продукт-бомбу». Но в случае неудачи, проблема только усугубляется тем, что необходимо помимо существующей линейки «проталкивать» еще и этот самый новый продукт.

У представителей отделов продаж дистрибуционных компаний другие проблемы. Фактически они зажаты в «тиски» между поставщиками и розницей. Все участники цепи «производитель-потребитель» считают их промежуточным, «лишним» звеном, без которого все же никто не обходится. При заходе в торговую сеть дистрибьюторы облагаются «налогом на поставщика», а каждый производитель норовит намекнуть на создание собственной филиальной сети. Есть проблемы и у отделов закупок торговых сетей, особенно если они небольшие, локальные. Большинство поставщиков характеризуются низкой степенью лояльности к ним, что приводит к ненадежности поставок и, соответственно, нестабильному доходу, а это автоматически означает необходимость брать фиксированные платы за полки. Лояльность поставщиков от такого подхода еще больше снижается, круг замыкается.

Решить все перечисленные выше вопросы можно, только сменив комплексный подход к управлению дистрибуцией и продажами. Новые технологии, новые парадигмы и новые решения позволяют выпутаться из целого клубка проблем и конфликтных ситуаций.

Новое мышление

Предложенные нами новые парадигмы ведения продаж, по большому счету, не являются чем-то сверхъестественным и невыполнимым. Они вполне логичны, хотя и противоречат той психологии бизнеса, которая более привычна для украинского рынка сегодня. В чем наш основной посыл? В том, что принципом ведения деятельности должна стать идея «win-win». Иными словами, принять такой принцип: до тех пор, пока конечный потребитель не купил товар, никто из звеньев цепи поставок его не продал. Фактически такой подход подразумевает не только желание каждого из звеньев предельно качественно выполнить свой отрезок работы, но и максимально способствовать качественному выполнению работы следующим звеном. Ведь при этой парадигме все получают наиболее высокий заработок, только при слаженной и качественной работе каждого. Реализовать такую систему возможно, заменив push-дистрибуцию (систему выталкивания) на pull-дистрибуцию (систему вытягивания). Внедряя pull-дистрибуцию, цепь избавляется от позиции «мы их либо они нас» и стремлений «продавить» партнера. Абсолютно вся цепь поставок при такой системе работы четко может рассчитывать на устранение уровня упущенных продаж при одновременном сокращении уровня запасов. Кроме того, автоматически появляется логичная система мотивации не только целых отделов, но и конкретных менеджеров (к примеру, мотивируем на уровень «надежности» – есть конкретные механизмы ее измерения). Культ экономии затрат при такой парадигме сменяется культом прибыли, то есть принципом всех звеньев цепи становится девиз «Не экономь, а зарабатывай больше!».

Еще одним производным от следования новой парадигме является отказ от традиционного стремления работать как конкуренты. Более продуктивным является проповедование так называемого «принципа мафии» – формирования предложения, от которого невозможно отказаться. Что имеется в виду? Не секрет, что ценность того или иного продукта для компании-производителя зачастую не совпадает с его ценностью для клиента (дистрибьютора, торговой сети и пр.). Производитель ориентируется, прежде всего, на те затраты, которые он понес на этапе выпуска и продвижения продукта, а также – на «справедливую» маржу. Клиент же оценивает товар с точки зрения того, какую выгоду он ему принесет (удовлетворит ли его потребности). В процессе устранения этой разницы производитель нередко вынужден идти на сокращение себестоимости или снижение собственной рентабельности. Это негативно сказывается на прибыли. «Предложение мафии» подразумевает создание и продвижение бизнес сделки, способной принести максимальную выгоду клиенту и соответственно поставщику. Поставщик должен выявить и изучить основные проблемы клиента и предложить сделку, которая способна их решить. Причем чем больше проблем и чем они серьезнее, тем больше получаемая клиентом выгода от нового предложения, соответственно, ценность товара в его глазах выше. К примеру, можно отойти от стандартной схемы зарабатывания партнерами прибыли на схеме «купил дешевле, продал дороже» и сделать акцент на высокой оборачиваемости товара: удвоить для клиента частоту пополнения товара, что снизит его запас. При увеличенной частоте пополнения стокауты (выпадающий ассортимент), как правило, снижается, что означает рост продаж. Иными словами – только за счет сокращения времени пополнения мы получаем значительный эффект как для клиента, так и для своей компании. И «продавать» такие выгоды необходимо соответственно.

Pull-дистрибуция

Предложенная парадигма, в том числе, подразумевает то, что основой продвижения товара становится Pull-дистрибуция – «система вытягивания».

В чем заключается суть Pull-дистрибуции? Как было уже сказано выше, наша задача – выстроить партнерские отношения со всеми звеньями цепи поставок, которые позволят каждой стороне зарабатывать больше. За счет чего в системе распределения можно зарабатывать больше? Наряду с привычными механизмами еще и за счет устранения уровня упущенных продаж и снижения уровня запасов. Как можно одновременно увеличить продажи, снизив при этом запасы? Рассмотрим на примере. Если конечный потребитель хочет купить товар, а в торговой точке ему говорят о том, что его поставка займет месяц, то покупатель, скорее всего, обратится в другую торговую точку (конечно же, все зависит от товара, о котором мы говорим, но пусть таким товаром будет что-то из FMCG). Время «терпения» покупателя намного короче, чем время, необходимое на поставку товара в точку потребления. Если Вы хотите купить молоко, Вы не будете ждать 3 дня, пока его произведут и доставят в торговую точку – Вы пойдете и купите там, где это можно сделать мгновенно. Это означает, что если торговая точка желает зарабатывать, она должна иметь такой товар в нужном количестве в нужное время. Это означает, что должен формироваться определенный запас продукции. Как он обычно формируется (и в торговых точках, и у дистрибьюторов): существует множество методик, но основная идея – прогнозный уровень потребления данного товара в течение времени от момента одной поставки до момента следующей поставки этого товара.

Можно сделать вывод: время пополнения не менее важно, чем уровень потребления, а значит, чем дольше время пополнения, тем больше товара надо держать в точке реализации. Соответственно, точка реализации должна делать заказ товара в таком размере, чтобы обеспечить объем потребления, в том числе в течение времени пополнения. Что в этом случае есть «время пополнения»? Это период, который проходит от момента поставки партии товара до момента прихода следующей партии этого товара. Соответственно, в этом времени «сидит» период размещения заказа (заказ-то мы размещаем быстро, но делаем ли мы это каждый день по одному и тому же виду продукции?). Как правило, накапливаем заявки и делаем, к примеру, заказ один раз в три дня (опять же, зависит от типа товара) + время транспортировки нашего заказа (я ряде случаев добавляется еще и время производства нашего заказа и время его комплектации). Таким образом, как мы видим, время пополнения являет собой достаточно сложную структуру временных факторов, в которой задействованы производитель, логисты, поставщики и торговая точка. Если мы сказали, что длительность времени пополнения влияет на размер запаса, который мы храним – чем длиннее время пополнения, тем больше запас, естественно напрашивается вопрос – а можем ли мы его сократить и если да, то как? Есть ряд элементов, на которые мы не влияем или влияем слабо (к примеру, мы не может заставить производителя сократить время производства товара, или мы никак не может сократить дистанцию транспортировки, пр.). Но мы можем сократить период формирования заказа. К примеру, если мы не накапливаем заказы и не формируем заявку дистрибьютору или производителю 1 раз в 3 дня, а ежедневно сообщаем о фактически проданном объеме товара. Сократит ли это время пополнения? По нашему опыту – не менее чем на треть. А можем ли мы влиять на частоту пополнения? Да, мы можем договориться с поставщиками о том, что конкретный товар нам везется на 1 раз в неделю, а для начала – 2 раза в неделю. Повлияет ли это положительно на наши показатели (запасы и продажи)?

Прежде чем переходить на такую систему, необходимо установить правильный уровень запасов у себя. Формула для расчета стартового объема товарных запасов выглядит следующим образом: «максимальный» объем потребления в течение среднего времени пополнения скорректированного на степень ненадежности поставщиков». Почему мы говорим о «стартовом» уровне запасов? Потому как Ваша система не должна быть статичной, а должна быть динамичной. Существует так называемая система «динамического управления буферами», которая предусматривает определенные алгоритмы работы с запасами: правила сокращения буферов, правила увеличения буферов, правила входа в сезон и выхода из него и многое другое, что требует отдельного разговора.

При использовании Pull-дистрибуции достаточно выгодным становится введение центрального склада. Что он дает? С одной стороны, центральный склад позволяет держать значительную часть запасов в месте, где колебания являются наименьшими. Это приводит к тому, что планка необходимых «максимальных» объемов потребления на региональных складах снижается и снижается уровень неточности прогнозов (за счет фактора агрегации). С другой стороны, снижение уровня неточности прогнозов позволяет сократить количество срочных заказов на производство. Значит, время пополнения сокращается, а надежность поставок увеличивается. Таким образом, центральный склад значительно уменьшает объемы товарных запасов при одновременном улучшении обслуживания.

Что в результате дает нам Pull-дистрибуция? Фактически это решение большинства проблем в цепи производитель-потребитель. Как минимум, появляется новый маркетинговый потенциал. Ведь при более быстром пополнении есть возможность держать более широкий ассортимент товаров за счет сниженного уровня запасов «привычных» SKU. И такая система позволяет эффективнее бороться с неликвидами.

Подводя промежуточный итог, хотелось бы еще раз акцентировать внимание предпринимателей на необходимых шагах. Во-первых, введите центральный склад. Во-вторых, для каждой точки и каждого продукта установите в соответствии с вышеописанным принципом размер требуемого объема товарного запаса. В-третьих, перейдите на принцип «Ежедневный заказ – периодическое пополнение». Если у Вас есть собственные филиалы – такую систему можно отточить «внутри»: собственный центральный склад – собственные филиалы и это проще: пока не нужно убеждать в работе по новой схеме поставщиков и клиентов. Но наибольшие выгоды (и нередко просто впечатляющие) получаются именно тогда, когда вся цепочка поставок работает в такой системе. Однако прежде чем вовлечь в такую систему дистрибьюторов или розницу, необходимо разработать соответствующее предложение для них, которое демонстрирует проблемы существующей системы и ее последствия, а также – выгоды новой системы для обеих сторон. Методики разработки таких предложений есть и также являются предметом отдельного разговора.

01Сен/17

Реальность за пределами матрицы

ПубликацииФинансыACAdmin

Управленческий учет на базе теории ограничений позволяет создать простую систему оценки для принятия управленческих решений, планирования и контроля.

Управление финансами компании превращается сегодня в жизнь между фильмами «День сурка» и «Матрица». Мы изо дня в день принимаем на вооружение чужие управленческие теории, повторяя чужие ошибки. И делаем это как по программе – чем больше теорий удается «впихнуть» в компанию, тем больше мы рады ее совершенству. За «крысиной гонкой» на задний план отходят и цели учета, и даже цели бизнеса. Но выход существует – возврат к простым целям фирмы через ТОС. В полной мере это касается и управленческого учета, как оценочной системы.

Во множественном хаосе разновидностей управленческих учетов все же нужно выбрать какой-то один – без этого уж совсем невозможно управлять компанией. Независимо от теоретической основы вида управленческого учета, его предпосылка – организованная деятельность людей в рамках компании для достижения ее целей. Значит, стоит сначала ответить на вопрос – чем занимается управленческий персонал любой компании? Чтобы дать однозначный ответ, очертим наиболее широкие теоретические рамки деятельности менеджмента:

Планирование – Контроль – Организация – Мотивация – Принятие решений

Вся эта деятельность направлена на достижение определенных целей, а управленческий учет должен использоваться как вспомогательное средство на пути к их достижению. Задача построения УУ в общем виде выглядит следующим образом: создать максимально простую систему, которая позволяла бы руководству принимать решения, направленные на достижение целей компании. В процессе реализации этой задачи обычно и возникает хаос – функциональным руководителям удается «наплодить» такое количество форм управленческого учета, что после ознакомления с ними «становится понятно, что совершенно ничего не понятно». В том числе – самим собственникам бизнеса.

На взгляд авторов хаос управленческих учетов имеет всего две глобальные проблемы:

Неверная система оценки. Иными словами, управленческий учет часто направлен на достижение целей (показателей), которые являются ошибочными, то есть не связанными с целями создания компании.
Неверная логика системы. То есть правила, процедуры системы прописаны таким образом, что не позволяют оптимально решать задачу управленческого учета, либо не позволяют ее решать вовсе.

Вопрос показательный

Обратимся к системе оценки, которая должна лечь в основу управленческого учета. Такая система в общем виде обязана ответить на вопрос, зачем собственники компании создают ее, за что платят деньги наемным менеджерам. Если короче, то какова основная цель любого коммерческого предприятия (у некоммерческих организаций цели отличны от коммерческих). В любом случае, собственники рассчитывают в течение определенного (обычно, четко заданного) периода времени вернуть вложенные средства и в дальнейшем получать определенные дивиденды (как часть чистой прибыли) от вложенных средств.

Стоит отметить, что большинство собственников сходны в своих притязаниях – вложив некие активы в бизнес, они хотят, при самом неблагоприятном варианте развития событий, получить отдачу от своих инвестиций (ROI) на уровне, превышающем стоимость заемных денежных средств. При среднем варианте развития событий показатель ROI должен быть на уровне лидирующих конкурентов отрасли, при наиболее благоприятном варианте – превосходить лидеров отрасли. Есть множество сходных показателей – ROA, ROE, ROTA, ROIC и т.д. Поэтому, пытаясь ответить на вопросы того, какой показатель следует использовать, в чем достоинства и недостатки отдельных показателей, обратимся к цели организации и действиям управленческого персонала. Тогда станет очевидно, что показатель должен иметь две сущности:

Стратегическую – отвечать целям компании, как ее видят собственники;
Тактическую – быть измерителем операционной активности, принимаемых управленческих решений.

Авторы уверены в том, что правильный краеугольный камень системы оценки – ROI, в основе которого лежат чистая прибыль и вложенные инвестиции.

Логика ТОС – логика учета

Теперь, вслед за определением результирующего показателя, по которому нужно оценивать деятельность менеджмента компании, перейдем к выработке логики системы управленческого учета. На взгляд авторов, основанный первоначально на эмпирических наблюдениях, а впоследствии – подкрепленный теоретическим базисом, наилучшей логической основой для построения управленческого учета компании является Теория ограничений (ТОС). Она отвечает как критерию простоты, так и критерию возможности принимать управленческие решения, направленные на достижение целей организации.

Итак, воспользуемся теорией. В ТОС есть специальный термин для управленческого учета, развитого в ее рамках: «Учет на основании расчета прохода (Throughput accounting, дословно – бухучет пропускной способности)», далее по тексту – УРП. Выше мы уже определили, что измерителями деятельности для оценки эффективности компании должны быть Чистая прибыль (ЧП) и Отдача от инвестиций (ROI). Они показывают положение компании относительно приближения к поставленной цели. Но они не очень полезны для ежедневно принимаемых решений. Управленческий учет должен осуществлять эту связь таким образом, чтобы любой менеджер мог знать, как выбрать правильный курс (желательно, чтобы это было ясно еще до момента осуществления тех или иных действий). Для решения этой задачи, большинство компаний сегодня используют некоторые разновидности систем учета затрат (калькуляции себестоимости) в качестве системы управленческого учета. Отчасти правильная логика, лежащая в основе методологии учета затрат состоит в том, что снижая затраты по продукту, как прямые так и распределенные накладные, мы повышаем прибыльность компании. Но в этом подходе существует только один способ (посредством снижения затрат), с помощью которого учет затрат создает мост согласования между нашими решениями или действиями и прибыльностью компании. Он не создает прямой взаимосвязи между доходами компании и ее прибыльностью. В противоположность учету затрат, учет на основании расчета парохода (УРП) не распределяет накладные затраты на продукты. Он создает мост согласования, отвечающий на три обязательных вопроса:

Каково воздействие нашего решения на величину денежных средств, которые генерирует наша компания?
Каково воздействие нашего решения на количество денежных средств используемых для управления компанией?
Каково воздействие решения на количество денег связанных в компании?

Для ясного понимания различия между традиционным управленческим учетом и учетом на основании расчета прохода, воспользуемся классификацией, приводимой в работах Томаса Корбетта (см. таблицу «Между учетами»). Автор ТОС – Элия Голдратт говорит по поводу вопросов УРП следующее: «При оценке любого действия мы должны помнить, что у нас есть три измерителя, а не один. Иначе, могут быть предприняты совершенно разрушительные действия. Это означает, что окончательное решение принимается не по показателям как таковым, а на основании соотношений (зависимостей) между ними». УРП использует соотношения между тремя показателями, которые формируются как ответы на приведенные выше вопросы, чтобы оценить воздействие произвольного решения на прибыльность компании. Так что не стоит громоздить калькуляции затрат на продукты, рассчитывать их себестоимость (плановую и фактическую), чтобы измерить воздействие данного решения на чистую прибыль и отдачу от инвестиций. Все может быть методологически проще.

Мышление по УРП на практике

Давайте рассмотрим два простых примера, показывающие как УРП может помочь менеджерам принимать верные решения (то есть буквально – решения, которые повысят прибыльность компании).

Увеличение локальной эффективности

Давайте проанализируем ситуацию в компании XYZ. Спрос на продукцию компании снизился, что привело к образованию излишних производственных мощностей, и она начала терять деньги. Одно из наиболее общих решений, которые компании обдуманно принимают в подобных ситуациях, сводится к тому, как понизить совокупные затраты на продукты, которые они производят. Логика здесь следующая: если компания понижает затраты на единицу на некоторые из производимых продуктов, ее прибыльность повысится.

XYZ собирается инвестировать 1000 грн., чтобы увеличить эффективность своей деятельности в том месте, где производится группа каких-либо однородных продуктов. Поступая таким образом, она сможет понизить затраты прямого труда по этому виду деятельности и перевести одного рабочего на другое направление деятельности. Следовательно, благодаря инвестициям по этому направлению деятельности будет возможным производить продукты с меньшими усилиями. Как результат, затраты на продукт понизятся.

Используя УРП для оценки этого решения, давайте ответим на следующие три вопроса:

Какое воздействие окажет это решение на проход компании?
Поскольку в этой компании есть излишние мощности, повышение эффективности одного вида деятельности не окажет воздействие на проход компании. Тот же результат будет и с переводом работника на какое-то другое рабочее место. Таким образом, общий проход компании останется той же.
Какое воздействие окажет это решение на операционные затраты компании?
Здесь мы должны посмотреть, удастся ли нам снизить операционные затраты компании, повысив эффективность деятельности. В данном случае мы никого не увольняем, а только переводим работника на другой участок деятельности, таким образом операционные затраты компании не понижаются. Не забываем, что нам необходимо инвестировать 1000 грн., чтобы поднять эффективность, следовательно ОЗ повышаются из-за амортизации возникающей от этих инвестиций. Скажем, если ставка амортизационных отчислений составляет 20%, ОЗ возрастают на 200 грн. в год. Парадоксальная, но традиционная ситуация: в погоне за сокращением затрат на определенный продукт, компания повышает общие затраты. Раз проход остается на том же уровне, а операционные затраты возрастут на 200 грн., показатель годовой чистой прибыли понизится на 200 грн.
Какое будет воздействие этого решения на показатель инвестиций компании?
Сможет ли компания XYZ благодаря этому решению продать какой-либо из своих активов (например, склад или станок)? Даже притом, что этому виду деятельности приписывают большие излишние мощности, мы не сможем понизить их, потому что в большинстве случаев не можем продавать меньше чем 100% этих активов. Если для нашего случая это также справедливо, то показатель инвестиций компании повысится на 1000 грн. Таким образом, наша чистая прибыль уменьшится на 200 грн., наши инвестиции увеличатся на 1000 грн. Это определенно неверное решение.

Понижение затрат на единицу

Пример несколько иного рода – прояснение неоптимальности учета по себестоимости как такового. Формируя цели компании и управленческий учет, ежедневные задачи на основании учета по себестоимости (в более широком смысле – бухгалтерского учета), компания составляет определенные планы продаж; базируясь на них – производственные планы и многие другие. Все они выглядят тем более хорошо, чем больше мы продадим продукции. С другой стороны, самая суть данного вида учета предполагает игнорирование ряда фактов:

А) компания действительно продает продукт лишь тогда, когда он оплачивается конечным покупателем (а не тогда, когда начисляет доход);
Б) производство лишь тогда выполняет любой производственный план, когда выполняется п. А (а не тогда, когда передает продукт в продажи);
В) отступая от тезисов А и Б, компания может при этом выглядеть весьма прибыльной согласно данных учета по себестоимости (незавершенка и растущие запасы ТМЦ влияют на баланс, но не на прибыль согласно данных бухгалтерского учета и наоборот – «выпихнутый» клиенту товар, лежащий у него на складе, в бухучете классифицируется как доход). Но посмотрим на этот пример глазами УРП.

Какое воздействие окажет учет по себестоимости на проход компании? Если компания производит больше, чем в состоянии продать, она не увеличивает свой проход. Поэтому показатель прохода останется на прежнем уровне.
Какое воздействие окажет учет по себестоимости на ОЗ компании? Если XYZ производит больше, чем в состоянии продать, ее ОЗ возрастут, поскольку возрастет уровень товарно-материальных запасов и как следствие, возрастут затраты на их содержание (погрузочно-разгрузочные работы, проценты по связанному капиталу или упущенная выгода от альтернативного размещения собственных денежных средств).
Какое воздействие окажет учет по себестоимости на показатель инвестиций компании? Инвестиции возрастут, поскольку компания повысила уровень запасов готовой продукции и незавершенного производства, для того, чтобы задействовать все ресурсы и распределить производственные затраты среди большего количества единиц продукции.

Проход останется на том же уровне, но ОЗ и И повысятся. Поэтому, мы с уверенностью можем сказать, что учет по себестоимости понизит прибыльность компании.

Что делать с управленческой отчетностью?

После приведенных примеров, стоит рассмотреть тот минимум управленческой отчетности, который будет достаточен для оценки принятых решений. В ТОС для динамической оптимизации цепи поставки используются всего два (!) показателя-индикатора: «Гривно-Дни-Прохода» и «Гривно-Дни-Запасов». Это показатели, с помощью которых удается избавиться от так называемой политики «функциональной разобщенности» в управлении компанией. При условии ежедневного обновления, они становятся руководством по выставлению приоритетов в заказах, заданиях для руководителей среднего уровня. Отслеживая отчеты по этим показателям, менеджеры смогут сформировать эффективный механизм взаимодействия на стыке функциональных областей для решения проблем с задержками заказов, дефектами качества, переналадками, устареванием запасов, введением новых товаров и многими другими вопросами, возникающими в цепочке поставок. Собственникам же и топ-менеджменту достаточно будет взглянуть на несколько синтетических показателей, чтобы понять, как обстоят дела в компании. На этом уровне необходимо проверять всевозможные пропорциональные соотношения для правильности постановки вопросов подчиненным и грамотной установки целей по рентабельности активов. Например, проверив соотношение между выручкой и полностью переменными затратами, можно посмотреть не было ли упущено время поднятия цен в ответ на рост материальной составляющей готовой продукции. Также можно отслеживать пропорциональность роста запасов и роста выручки от реализации готовой продукции, выручки от реализации готовой продукции и дебиторской задолженности. В отчет по проходу войдут как выручка с разбиением по торговым маркам и продуктам с разновидностями упаковочных решений так и прямые затраты. Здесь же необходимо учесть время производственного цикла, уходящее на каждую группу однородных продуктов. При наличии внутреннего материального ограничения, обязательно следует учесть его влияние в отчете. Как видим, мы получаем достаточно ограниченный список управленческих отчетов, которые помогут сфокусироваться на проблемных местах. Помогут добиться и экспоненциального роста прибыли.

Базовые положения ТОС

ТОС (теория ограничений (систем) рассматривает любую компанию как систему, состоящую из элементов, между которыми существуют взаимозависимые отношения. Общая результативность системы определяется совокупным взаимодействием всех элементов системы, но из тезиса о взаимозависимости выводится концепция зависимости результата всей системы от немногих элементов – ограничений (это – наиболее принципиальный момент – осознание важности роли ограничения в системе). Ограничения бывают материальными – когда наша способность достигать цели ограничена каким-либо ресурсом внутри компании (либо, в ряде случаев, вне ее – прим.ред.) и ограничениями политик управления. Любая система имеет всего несколько ограничений но, по крайней мере, одно, иначе прибыль компании была бы бесконечно большой. Отсюда – любое действие, предпринятое в любой части системы, должно быть оценено тем влиянием, которое оно оказало на достижение цели. Следуя такому образу мыслей, создатель теории ограничений Элия Голдратт разработал процесс непрерывных улучшений, как механизм фокусирования усилий в направлении достижения системой своей цели. Этот процесс фокусировки состоит из следующих пяти шагов:

Определите ограничение(я) системы.
Решите, как использовать ограничение(я) системы.
Подчините все принятому выше решению.
Продвигайте ограничение(я) системы (увеличьте пропускную способность ограничения).
Если на предыдущем шаге ограничение ликвидировано, вернуться к шагу 1 (но не позвольте инерции стать причиной ограничения системы).

Пояснения к базовым показателям

Проход – это показатель скорости генерации денег бизнес-системой. Определяется как сумма прохода от продукта умноженная на количество произведенных или потребленных единиц продукта за единицу времени. По сути – это свежие деньги, которые вливаются в компанию за вычетом денег уплаченных поставщикам. В свою очередь проход на единицу рассчитывается следующим образом:

Проход присущий как продукту, так и компании. Проход продукта – цена продукта минус полностью переменные затраты. Взнос отдельно взятого продукта в общую сумму прохода компании рассчитывается путем умножения прохода продукта на число проданных единиц этого продукта. Следовательно, проход компании представляет собой суммарный итог, состоящий из проходов отдельно взятых продуктов. Проход – единственный показатель из трех, которых соотносится с индивидуальным продуктом (этим свойством не обладают ни операционные затраты, ни инвестиции).

Операционные затраты (ОЗ) представляют собой все прочие затраты, кроме полностью переменных. Как сказал Элия Голдратт в своей книге «Синдром стога сена»: «Под операционными затратами (ОЗ) на уровне интуиции понимаются все деньги, которыми мы заправляем машину, как сейчас, так и в будущем, для того, чтобы у нее крутились колеса».

Инвестиции (И) представляют собой все деньги связанные в компании. Это здания и сооружения компании, земля, компьютеры, мебель, машины, транспорт, товароматериальные запасы (сырье, незавершенное производство и готовая продукция) и тому подобное. Особенно следует обратить внимание, что именно сюда включаются запасы незавершенного производства и готовой продукции.

Учет на основании расчета прохода (УРП) утверждает, что этих трех измерителей достаточно для построения моста согласования между результирующими показателями в виде Чистой прибыли (ЧП) и Отдачи от инвестиций (ROI) и ежедневной деятельностью руководителей. Следующие формулы демонстрируют этот мост согласования:

Чистая прибыль (ЧП) = (Проход) — (ОЗ)

Отдача от инвестиций (ROI) = (Проход — ОЗ) / (И)

Таким образом, любое управленческое решение, приводящее к увеличению ROI и ЧП (при условии, что ROI вообще равен или больше заранее установленного показателя) является положительным.

Критика есть и приветствуется

После краткого обзора управленческого учета на основе теории ограничений, стоит разобрать наиболее частые критические замечания в его адрес.
… это то же, что и учет на основании переменных затрат.

Расчет маржи довольно похож на показатель прохода в ТОС. Различие состоит в том, что в ТОС заранее не определяется, какие затраты полностью переменны. Наибольшая же разница состоит в том, что учет по переменным затратам рассматривает прочие затраты, как фиксированные, а УРП нет. Далее УРП рассматривает влияние, которое окажет любое решение на три глобальных показателя, а учет по переменным затратам этого не делает.
…требует наличия физического ограничения

Некоторые критики УРП говорят, что одним из его допущений является наличие физического ограничения – бутылочного горлышка – для каждого продукта. Это недоразумение происходит от того факта, что ТОС начиналась как методология производственного планирования. Но ТОС эволюционировала и одним из ее основных постулатов сейчас является то, что любая компания имеет, по крайней мере, одно ограничение. И это ограничение не обязательно физическое.
…операционные затраты являются постоянными

«С этой точки зрения, операционные затраты не подвергаются влиянию принимаемых решений относительно продуктов, которые будут проданы или клиентов, которых необходимо обслуживать; некоторые называют их постоянными затратами». Так написали Роберт Каплан и Робин Купер в своей книге «Затраты и Эффект». Но ТОС не предполагает, что операционные затраты не зависят от принимаемых решений. И, как мы видели, ТОС не предполагает, что операционные затраты постоянные. Она предполагает, что они не полностью переменные – не более того.

Много цифр вокруг одной цели

Целью любой коммерческой организации должно быть получение чистой прибыли, как сегодня, так и в будущем (абсолютный показатель) и установленный собственниками (акционерами) уровень отдачи от инвестиций (относительный показатель), задействованных в бизнесе. Для оценки степени достижения цели важен как абсолютный, так и относительный показатель, поскольку для получения одного и того же значения чистой прибыли, могут быть задействованы разные активы (инвестиции). Хорошо этот процесс иллюстрирует разложение показателя «прибыльность собственного капитала» (ROE) с использованием формулы ДьюПонта:

Как следует из такого представления, чтобы контролировать показатель ROE, необходимо контролировать все три его составляющее – показатель структуры капитала, показатель доходности (маржинальности) проданной продукции и величину продаж за единицу времени на имеющихся мощностях.

Показатель структуры капитала формируется на протяжении длительного времени и его следует причислить к показателю, формирующему долгосрочную стратегию компании. Следует упомянуть, что и в долгосрочной перспективе работа с этим показателем ограничивается оценкой кредитором отрасли, в которой работает предприятие. Заемщики будут финансировать компанию лишь до определенных пределов, начиная с которых получить сравнительное преимущество через заимствования не представляется возможным, поскольку «плечо» заемного финансирования предприятий одной отрасли сходно.

Два оставшихся критерия – показатель доходности и величины продаж за единицу времени, образуют показатель прибыльности совокупных активов (ROA, который в отличие от аналогичного по названию показателя ROTA, имеет в числителе чистую прибыль после налогообложения (EAT) вместо операционной прибыли или как ее еще называют прибыли до выплаты процентов и налогов (EBIT)). Стоит внимательно присмотреться к формуле показателя ROA компании с точки зрения отдельно взятого продукта: она состоит как из маржи, так и из скорости.

01Сен/17

Steady Store – модель работы с корпоративными клиентами (на примере поставки шин для погрузчиков)

ПубликацииДистрибуцияACAdmin

Наиболее важная задача любого транспортного подразделения на современном предприятии – обеспечение непрерывности производственного процесса (в нашем случае – работы погрузочной техники). Эта задача приобретает особую значимость для предприятия с трехсменной работой, где даже 1 час простоя техники может влиять на экономические показатели работы всего предприятия в целом.

Проанализируем необходимые действия при возникновении технических поломок механизмов погрузчика. Очевидно, сто последовательность действий будет следующая:

На фоне того, что прогнозировать виды поломок погрузчика с высокой степенью вероятности невозможно, нетрудно увидеть, что львиная доля времени простоя уйдет на поиск необходимых комплектующих и материалов. На втором месте мы увидим затраты времени на проведение ремонтных работ по замене дефектных комплектующих. Остальные операции (при наличии квалифицированных механиков) занимают значительно меньше времени.

Возможные решения, как правило, следующие:

Традиционная модель 1. Наличие «горячего» резерва техники. Ее единственным достоинством является возможность практически мгновенной замены вышедшей из строя техники. Но очевидны недостатки: высокие затраты при наличии парка разнородной техники (необходимость «горячего» резерва для каждого типа машин), а также необходимость приобретения дополнительной единицы техники (от 20 000 долларов – стоимость импортного погрузчика грузоподъемностью 1,5 т)

Традиционная модель 2. Запрос необходимых комплектующих у поставщиков / Обращение в сервисную компанию (при наличии договора на обслуживание техники). Единственный плюс – отсутствие дополнительных затрат на содержание собственного «буферного» склада комплектующих и материалов.

В числе же недостатков:

Длительное время реакции на поставку всех необходимых комплектующих и материалов. Как правило, ни один из поставщиков не сможет дать стопроцентную гарантию на поставку комплектующих на поставку в течении 24 часов. Даже ходовая номенклатура может отсутствовать на складах, не говоря уже о редких наименованиях. На отсутствующие позиции срок поставки, в лучшем случае, составляет 2-4 недели (зависит от популярности бренда конкретного погрузчика);
Зависимость от складских запасов и торговой политики поставщиков (либо от стиля работы сервисной компании) как по срокам реакции на обращение, так и по ценовой политике;
Невысокое качество комплектующих, поставляемых «срочно» (как правило, поставка оригинальных комплектующих требует более продолжительных сроков чем 2-4 недели;
Необходимые дополнительные затраты: потери от дополнительного простоя от 30 долларов в час (точная цифра зависит от стоимости 1 часа простоя на конкретном предприятии), дополнительная наценка на комплектующие (20-90%) за срочность, более частая замена неоригинальных комплектующих.

STEADY STORE модель (ssm). Наличие гарантированного «горячего» буфера необходимого ассортимента комплектующих и материалов, который формируется заказчиком и хранится на складе SSM – поставщика.

Достоинствами этой модели являются:

Отсутствие дополнительных затрат на содержание собственного «буферного» склада комплектующих и материалов;
Быстрая реакция на поставку всех необходимых комплектующих и материалов (даже для отдаленных подразделений заказчика поставка комплектующих буферного склада SSM – поставщика может быть гарантирована в течении 24 часов);
Независимость от складских запасов и торговой политики поставщиков (либо от стиля работы сервисной компании) как по срокам реакции на обращение, так и по ценовой политике т.к., условия, номенклатура и цены поставки оговорены предварительно в договоре с SSM – поставщиком;
высокое качество комплектующих (буфер может быть сформирован включительно из оригинальных комплектующих);
отсутствие переплат за срочность и возможность финансового планирования расходов на плановое техническое обслуживание и профилактические ремонты экономистами предприятия (цены на комплектующие в буфере зафиксированы в контракте на 1 год).
Единственный возможный недостаток – небольшие дополнительные затраты времени при инвентаризации необходимой номенклатуры запчастей и материалов для первичного формирования буфера.

Теоретическая основа SSM базируется на молодой, но уже широко применяемой в западной экономической науке Теории Ограничений Системы (Theory of Constrains, TOC) для получения качественно новых улучшений в обслуживании клиентов.

Результаты применений SSM

Для наглядной демонстрации возможностей работы SSM на конкретном предприятии воспользуемся опытом поставок индустриальных крупногабаритных шин (OTR tyres) для погрузочной техники в транспортное подразделение одного из крупных портов Украины. Данные для анализа были предоставлены консалтинговым подразделением компании EMCG B.V. (The Netherlands).

До применения SSM

Дата подписания / окончания действия договора поставки: 27.12.2004 – 31.12.2005.

Условия оплаты: 10 дней с момента фактического получения товара на склад.

Состояние системы поставок изложено в таблице 1.

Табл. 1

После перехода на SSM – поставки

Дата подписания договора поставки: 01.09.2005.

Период формирования «буфера» на складе SSM – поставщика: 01.09.2005 – 01.01.2006.

Срок начала / окончания действия договора поставки: 01.01.2006 – 31.12.2006.

Условия оплаты: 10 дней с момента фактического получения товара на склад.

Состояние системы поставок изложено в таблице 2.

Тпбл. 2

Выводы. Проведя анализ поставок по нескольким SSM – контрактам, можно с уверенностью утверждать о том, что достигаемые положительные эффекты выгодны не только предприятиям, но и поставщикам, для которых поставки предприятиям становятся абсолютно прогнозируемыми и не приводят к фатальным последствиям при различных форс-мажорах. Даже при непредвиденных сбоях во внешних логистических цепях поставок наличие «буфера» на складе SSM – поставщика позволяет сглаживать временные «провалы» поставках и выполнять достигнутые договоренности с клиентом.

01Сен/17

Как избежать продажи бизнеса по необходимости

ПубликацииДля мозга, СтратегияACAdmin

Симптомы болезни и народная медицина

Текущая ситуация на многих рынках Украины характеризуется большим количеством проблем и нежелательных симптомов. В большинстве конкурентных отраслей маржа неуклонно снижается, все больше и больше усилий (времени, денег, ресурсов) необходимо прилагать для получения желаемого результата. Риск вложений в бизнес все выше, и многие собственники отмечают, что они создали компании, которые «пожирают» сами себя – в лучшем случае балансируют на грани безубыточности, в худшем – проедают ресурсы других бизнесов.

Естественно, и владельцы компаний, и топ-менеджеры ищут пути изменить.данную ситуацию. Если проанализировать, как они поступают в жизни, то можно выделить три основных варианта.

Сноска: Теория ограничения – это комплексный подход к управлению бизнесом, основанный на понимании того, что у каждой организации есть цель, а также одно, максимум два ограничения, которые и определяют «пропускную способность» всей организации.

Вариант № 1. Продать компанию. «Нет бизнеса – нет проблемы».

Этим путем идут владельцы бизнеса, которые предпочитают конвертировать активы в дензнаки и вести относительно спокойную жизнь рантье на сытом Западе. Другие планируют либо сменить сферу деятельности, либо «влить» полученные средства в более перспективный собственный бизнес, если таковой имеется.

Вариант № 2. Стагнация на высоком уровне

Этот путь – для тех, кто рассматривает бизнес как дело всей своей жизни. Делая инвестиции 10-15 лет, они не могут выпустить из рук свое детище. К тому же, многие из них социально ответственны не в Западном, а в общечеловеческом стиле, и не могут предать людей, с которыми много лет строили будущее. Но нравственные ценности — не гарантия стабильного потока денег, для всех, кто задействован в бизнесе. Поэтому не найдя способов обеспечить стабильный существенный рост текущего бизнеса, они все равно теряют и своих людей, и свои рыночные позиции.

Вариант № 3. Диверсификация. Новые отрасли. В Украине пока еще есть большое количество быстрорастущих рынков, и основные игроки на этих рынках не всегда успевают привлекать достаточно ресурсов (в первую очередь, финансовых) для обеспечения необходимых темпов роста. То есть, компании других отраслей, которые располагают необходимыми организационными и финансовыми ресурсам, имеют возможность войти в новые для себя отрасли и получить там неплохую долю. Но здесь есть свои подводные рифы: рано или поздно, оперируя на растущем сейчас рынке, новички столкнутся с ситуацией его стабилизации. Как следствие будет иметь место упомянутое выше обострение конкуренции и снижение маржи. Если учесть, что количество быстрорастущих рынков на Украине со временем будет уменьшаться и/или требовать огромных и очень рискованных инвестиций в инновации, то такой путь решения проблемы с уже имеющимся бизнесом в будущем возможно и не повторим. В большинстве случаев — это только временное решение проблемы.

Географическая экспансия (выход на рынки других стран). Достаточно рискованный путь, особенно если учесть, что заработок на новых рынках (с учетом логистических затрат и/или инвестиций в развитие инфраструктуры) часто не особо привлекателен. А менее рискованные стабильные рынки (например, европейские) давно поделены и опережают нас с точки зрения применяемых технологий и организации бизнес-процессов, поэтому выход на них — огромные инвестиции. Это путь для смелых и сильных, но, тем не менее, он возможен.

Пример для подражания

Описанная ситуация выглядит достаточно пессимистично. Но свет в конце туннеля все же брезжит. В реальности, сложно привести пример, когда отечественная компания на одном и том же рынке смогла в условиях его стабилизации продолжать существенный рост. Причин на то две. Во-первых, прошло еще слишком мало времени, чтобы говорить о подобных примерах, ведь те немногие украинские рынки, которые перешли в фазу стабильности, находятся в ней не более 3-5 лет. Во-вторых, на Украине слишком мало публичных компаний, предоставление информации о которых было бы явным примером для всех читателей. И все же такой опыт есть! Достаточно вспомнить компании от McDonalds и Coca Cola до Xerox и General Electric. Более того, вышеупомянутая General Electric имеет прирост чистой прибыли в 10% ежегодно, при обороте около 300 млрд долл. в год. А ведь, если осознать, это означает колоссальный рост продаж, который должна ежегодно обеспечивать компания в течение 10 лет.

Отсюда можно сделать вывод: нежелательные симптомы, связанные с проблемами постоянного развития бизнеса МОГУТ БЫТЬ УСТРАНЕНЫ. И тут же возникает закономерный вопрос: за счет чего? Одну часть ответа, как мне кажется, дает Джим Коллинз в своей книге «Построенные навечно». Анализируя компании, которые растут из года в год и десятилетиями служат образцами работы на рынке, Коллинз отмечает один факт – наличие некоей идеи, которая из поколения в поколение остается неизменной. Меняются продукты, вкусы потребителей, рынки и регионы, а «построенные навечно» компании, с одними и теми же исходными ценностями, успешно функционируют.

Рецепт успеха прост и гениален. К примеру, компании Toyota удается удовлетворять потребность клиентов в качестве на том уровне, до которого большинство производителей и сегодня не могут «дотянуться». На первый взгляд, банально: все сегодня наперегонки совершенствуют системы менеджмента качества, внедряют ISO 9001, отраслевые стандарты, разрабатывают корпоративные, потом все это интегрируют. Но давайте копнем глубже. Ранее было принято измерять брак в процентах, т.е. 1% бракованных изделий означал практически идеальное качество. Но ведь Toyota изменила понимание качества на уровне парадигмы (общепринятого понимания). В основе внедрения системы тотального контроля качества (ТОМ) лежало то, что компания начала оценивать качество отношением количества брака на 1 млн деталей. И для нее хорошее качество стало означать 1 бракованную деталь на 1 млн произведенных. Как следствие, сегодня Toyota продает свои машины (в рамках сопоставимых классов автомобилей) по ценам выше среднерыночных, но при этом имеет объемы продаж сопоставимые с компанией Ford, которые все время растут, и недавно компания вышла на первое место по объемам производства в мире! Кроме того, на рынке подержанных автомобилей падение цены на Toyota иногда происходит медленнее, чем на BMW или Mercedes, а владельцы новых машин практически не тратят времени на гарантийную замену комплектующих.

Лечение «по науке»

На примере Toyota мы можем проанализировать логические посылки Теории Ограничений Элии Голдратта, который утверждает, что лучший способ создать долгосрочное конкурентное преимущество – удовлетворить одну или несколько существенных потребностей своих клиентов на уровне, на котором ни один существующий конкурент не сможет этого сделать. Естественно, при прочих равных условиях – т.е. при том, что остальные параметры вашего предложения постоянно поддерживаются на среднерыночном уровне.

Однако реалии нашей практики предпринимательства страшно далеки от применения этого подхода. Компаний, которые считают качество своим конкурентным преимуществом, много, но большинство из них даже не может сказать, какой точно процент брака они имеют, а чтобы узнать, какой участок его создает – в большинстве случаев вообще ОГРОМНЫЙ вопрос. Более того, во многих компаниях не поощряются даже упоминания о проблемах с качеством. А результат однозначный и прогнозируемый – покупатель оценивает качество по-своему и отказывается покупать продукцию…

Если вернуться к основному вопросу нашей статьи, а именно к проблеме постоянного прибыльного развития компании независимо от рыночных тенденций, то следует отметить, что времена эмпирически-волюнтаристского управления прошли. Наступило время стройных методик, единых для всей компании. Однако суть данных методик должна быть направлена на создание и обеспечение реализации в долгосрочной перспективе предложения, от которого Клиенты не смогут отказаться. Другими словами -предложения, которое создает долгосрочное конкурентное преимущество.

Предложение, от которого клиенты не смогут отказаться, должно удовлетворять следующим требованиям:

разработанное решение должно быть трудным для повторения конкурентами (иначе вы не успеете на нем заработать, конкуренты слишком быстро его освоят);
решение не должно требовать больше инвестиций, чем текущий инвестиционный бюджет компании (иначе риск от внедрения будет слишком велик, а вероятность окупаемости решения – очень низкой);
разработанное решение должно обеспечивать рост маржи гораздо более быстрыми темпами, чем рост операционных затрат компании;
и, как следствие, вернуться к тому, о чем мы только что говорили: решение должно позволить компании удовлетворить существенную потребность клиентов на уровне, на котором ни один из конкурентов не сможет этого сделать, и при этом оставить остальные параметры предложения на среднерыночном уровне.

Практика работы с украинскими компаниями показывает: самое сложное для компании – изучить рынок и разобраться в том, что нужно клиентам на самом деле. Многие компании делали этот шаг, но потом их останавливала необходимость признаться в том, что, в действительности, они не удовлетворяют ключевые потребности клиентов, не смотря на декларации (вспомните пример с качеством). А затем сделать еще один шаг: вместо того, чтобы навязывать рынку существующее предложение, которое давало результат столько лет и сейчас как-то же работает, сформировать новое предложение, адекватное этим потребностям.

Общаясь с руководителями и собственниками компаний из разных стран (Украины, Молдовы, Казахстана, Литвы) в рамках курса «Мыслительные процессы» (на котором рассматривался один из основных инструментов ТОС), я просто поразился тому, насколько сложно успешным бизнесменам, построившим известный бизнес, посмотреть на ситуацию глазами клиента. Сомневаясь и вновь проходя по кругу рассуждений, они открывали для себя истинные потребности потребителей и уже с радостью делились этими открытиями с коллегами.

* * *

Задача построения устойчивого развития бизнеса, способного прибыльно работать и динамично расти в турбулентной внешней среде, по определению, является безумно сложной и амбициозной. Ведь для этого необходимо не только завоевать рынок, но и создать команду единомышленников на всех уровнях корпоративной иерархии компании. Команду, которая готова реализовать эту задачу и с большой долей вероятности сможет это сделать… Но с другой стороны, возможно, это идеальный путь для развития украинских компаний и сегодня, и в будущем? И тогда не нужно ничего продавать?! Ответ на этот вопрос каждый находит сам.

01Сен/17

Опыты с «бутылочными горлышками»

ПубликацииПроизводствоACAdmin

ТЕОРИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ (ТОС – Theory of Constrains) появилась еще в начале 1980-х гг. благодаря работам Элии Голдратта. Его первая книга «Цель» стала мировым бестселлером и вошла в перечень лучших изданий по менеджменту всех времен. Не меньший интерес вызвали последующие работы гуру – «Цель 2. Дело не ввезении», «Критическая цепь», «Синдром стога сена», «Что такое Теория Ограничений Систем», «Необходимо, но не достаточно». Украинские топ-менеджеры изучать прогрессивные идеи Голдратта начали тоже уже давно. Однако об их внедрении в работу предприятий никто не задумывался. Определенный интерес к теории ограничений наш бизнес начал проявлять всего два года назад после тренингов Хейти Пакка, регионального директора Tolerate Consulting по странам Восточной Европы, и мастер-класса в Киеве самого Элии Голдратта.

Изначально, к огромному удивлению экспертов, даже приезд автора теории не произвел ажиотажа в украинских бизнес-кругах. Консультанты готовы были поставить на нашем бизнесе клеймо неготового к смелым и прогрессивным идеям. Но сегодня, спустя два года, прогнозы более оптимистичные. «Когда мы начали продвигать ТОС в Украине, с самого начала смирились с тем, что еще долго придется воспитывать наш рынок в данном направлении, — рассказывает Юлия Плиева, генеральный директор Apple Consulting. – Но мы ошиблись. Украинский бизнес очень быстро и охотно начал впитывать здравые мысли».

Целевые преимущества

Результаты, полученные корпорацией «Артериум» в операционной части бизнеса (производства, логистика, обеспечение качества) после внедрения ТОС:

Снижение уровня запасов готовой продукции, сырья и незавершенного производства со 140 дней средних дневных продаж до 100 дней.
Снижение времени пополнения склада со среднего уровня в 30 дней до 3 дней.
Сокращение незапланированного времени простоя оборудования, которое является «бутылочным горлышком», через организацию сервисной службы и применение ее сотрудниками правил приоритизации в соответствии с ТОС.
Снижение себестоимости продукции, что дало возможность компенсировать повышение затрат на энергоресурсы.
Увеличение средней заработной платы сотрудников на производстве (до 50%) благодаря повышению продуктивности.

Успех в «Бутылочном горлышке»

ТОС ОСНОВЫВАЕТСЯ НА ЕДИНСТВЕННОЙ ЦЕЛИ компании – зарабатывании денег. Предприятие рассматривается как система ресурсов, связанных между собой процессами, в которых они участвуют. Все ресурсы работают на достижение цели, что является единственным критерием успеха или неудачи. Таким образом, любая организация рассматривается как одна или несколько последовательных и параллельных цепей. Очевидным становится факт, что возможности организации будут равны возможностям одного или нескольких слабых звеньев («бутылочных горлышек»), которых согласно TОC не должно быть много. При этом под ограничением понимается все, что мешает системе на пути к достижению цели.

Для устранения любого ограничения необходимо пройти пять шагов, на которых основывается систематизированный и сфокусированный подход:

Выявить ограничения системы («бутылочные горлышки») -критический ресурс, узкие места в процессе производства.
Определить способы наиболее эффективного использования «бутылочного горлышка».
Сделать все возможное, чтобы «бутылочное горлышко» использовалось наиболее эффективно и оптимально. Подчинить ограничению все остальное.
Повысить пропускную способность «бутылочного горлышка» (то есть устранить его, например, за счет привлечения дополнительных ресурсов).
Вернуться к первому шагу, то есть не позволить инерции (старым методам управления, разработанным на втором и третьем шаге) превратиться в новое ограничение.

«Главное – понимание и поддержка топменеджмента»

Игорь Колодий, директор по производственным операциям корпорации «Артериум»:
– Полученных нами результатов внедрения ТОС достаточно, чтобы утверждать: эта теория работает эффективно. Нам удалось улучшить показатели работы. Сегодня мы можем производить продукции больше, чем требует рынок. Есть одно непреклонное условие для внедрения ТОС на предприятии – персонал должен быть готовым и достаточно бизнес-образованным, чтобы воспринять идеи поведенческих изменений, которые предлагает теория ограничений. Несмотря на то, что книги Элии Голдратта «Цель», и «Цель 2», «Критическая цепь», «Необходимо, но не достаточно» читаются довольно легко, изменения в поведении организаций, которые предлагает внедрить теория ограничений, чтобы получить прорыв в результатах, практически всегда идут вразрез с устоявшимися практиками. Без реального понимания и поддержки этих изменений со стороны топ-менеджмента внедрение не состоится. Закончится все лишь еще одним скепсисом по поводу очередного учения.

ТОС-опыт

В НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ ТОС ИСПОЛЬЗУЮТ 3-5% компаний в мире. Среди клиентов Элии Голдратта – множество транснациональных корпораций: General Motors, Motorola, Intel, Procter&Gamble, Philips, Boeing и др. В первые годы своего существования теория ограничений применялась производственными компаниями, затем торговыми. Позже появились приложения ТОС, предлагающие пути анализа.

«Результат получили за короткий период»

Александр Харевич, аналитик товарного рынка ОАО «Луцк Фудз» (ТМ «Руна», «Маселко»):
– Зачастую топ-менеджеры и ведущие специалисты многих компаний, работая на результат, не замечают препятствий, которые возникают как внутри подразделений, так и во взаимоотношениях между отделами. Теория ограничений позволяет выявить данные препятствия и устранить их без привлечения дополнительных ресурсов со стороны. Решение каких-либо проблем происходит путем четкой структуризации деятельности каждого подразделения, балансировки работы отделов в целом. Внедрение ТОС на ОАО «Луцк Фудз» уже за короткий период дало поразительные результаты: возросла доходность, сокращены материальные запасы и срок разработки продукции, радикально упрощены операции. И это лишь некоторые достижения. Основной трудностью при внедрении теории для компании стало вовлечение в процесс в равной мере как производства, так и менеджмента компании, создание единой системы, которая в дальнейшем могла бы быть усовершенствована.

ДВА ГОДА НАЗАД БИЗНЕС-КОНСУЛЬТАНТЫНЕ ВЕРИЛИ В УСПЕХ ТОС В УКРАИНЕ, и ОШИБАЛИСЬ, и решения проблем в управлении проектами, маркетинге, продажах, управлении людскими ресурсами и стратегии.

В свое время управление производством с помощью ТОС позволило компании General Motors достичь гораздо лучших показателей времени выполнения производственных заказов в отличие от ее главного конкурента Toyota. Известно также, что президент Toyota обязал прочесть книгу «Цель» весь менеджмент компании. На сегодняшний день успешные примеры внедрения ТОС есть и на украинских рынках. Юлия Плиева рассказывает, что теория ограничений успешно работает как в большом, среднем, так и в малом бизнесе. Однако негативных примеров внедрения ТОС украинский рынок тоже не избежал. Неудачи пока единичны и характерны лишь для тех, кто решился самостоятельно, без помощи консультантов воплощать в жизнь идеи Голдратта, при этом недостаточно проработав стратегию.

Но об успехах и поражениях пока готовы говорить немногие. Одни престо не хотят рассказывать о своих конкурентных преимуществах, другие боятся выглядеть «глупцами», взявшимися за утопические идеи (для многих представителей топ-менеджмента они до сих пор остаются именно такими). И все же эксперты достаточно оптимистичны в прогнозах, касающихся роста популярности ТОС в Украине. «Практически в 90% украинских компаний, занимающихся производством и дистрибуцией, применение ТОС может быть эффективным, – утверждает Юлия Плиева. – Неудачи в этом направлении могут ожидать лишь структуры, в которых работают лица с закостенелым мышлением, которые будут откровенно или скрыто саботировать прогрессивные изменения». Осложнения при внедрении ТОС могут также возникнуть на рынках с ярко выраженной олигополией и зависимостью от мировой конъюнктуры. Эксперты Apple Consulting (на сегодняшний день единственной консалтинговой компании, развивающей ТОС в Украине) считают, что в нашей стране сейчас достаточно предприятий, которые не замечают даже «валяющихся под ногами» денег. А именно с помощью ТОС они могут взять их и стать более рентабельными и конкурентоспособными в короткий период.