Внутрипроизводственная логистика – кровеносная система предприятия

Если сравнивать производство с человеческим телом, где каждый из отделов, как один из органов организма, выполняет свою функцию, то внутрипроизводственная логистика вполне сравнима по своим целям и задачам с кровеносной системой, обеспечивающей взаимодействие всех систем. Соответственно, именно от ее работы и будет зависеть успешность всего производства

Актуальность

Внутрипроизводственная логистика – это управление материальными потоками на предприятии, или совокупность процессов, обеспечивающих нужную скорость производства. До недавнего времени процесс построения, совершенствования, внедрения инноваций в систему организации внутрипроизводственной логистики был актуален лишь для очень немногих отечественных предприятий. Однако сегодня о необходимости новых подходов в этом вопросе заговорили многие. Этому есть логичное объяснение. Украинская экономика постепенно развивается, соответственно, компании один за другим проходят этапы собственного становления и формирования. Изначально перед ними стояла цель отладить производство, затем головы руководителей заняли проблемы организации сбыта и т.д. По мере развития у предприятий возникали все более сложные задачи. Сегодня уже появилось понимание того, что рынком правит покупатель. Соответственно, успех производственной компании зависит только от того, насколько максимально быстро и качественно она сможет удовлетворить его потребности. Если вопрос «качественной» составляющей большинство компаний решили еще на предыдущих этапах развития, то теме «быстроты» уделялось гораздо меньше внимания. Однако растущая конкуренция заставляет предприятия смещать акценты. Вот почему об организации эффективной внутрипроизводственной логистики сегодня заговорили совершенно иначе.

Проблемные места

Одним из самых простых способов снижения себестоимости продукции является увеличение размера выпускаемых партий. Он позволяет снизить «входные» цены на сырье и комплектующие, увеличить загрузку оборудования, сократить простой рабочей силы и т.д. Но при всей простоте данный способ не является таким уж безоговорочно эффективным. Причина, опять же, в том, что рынком управляет покупатель. Ему нужен широкий ассортимент, ему нужна первоочередность выполнения именно его заказов, он хочет получить желаемое здесь и сейчас. В этих условиях планирование производственных процессов становится затруднительным. Особенно с учетом того, что в большинстве случае для выпуска всего ассортимента либо же для выполнения конкретного заказа требуется переналадка оборудования, и она требует дополнительных ресурсов времени.

Фактически, производство состоит из двух временных этапов: время на производство партии продукта и время на переход на выпуск другого продукта. С одной стороны, чем чаще мы переходим с продукта на продукт, тем меньше остается времени непосредственно на производство, соответственно, снижается эффективность всего процесса. С другой стороны, чем реже мы переходим с продукта на продукт, тем больше времени необходимо для производства всего ассортимента предприятия и выполнения конкретных заказов. То есть мы гораздо позже, чем могли бы, получим тот продукт, который нужен клиенту прямо сейчас.

Стоит отметить, что данная дилемма сопряжена с рядом дополнительных вопросов и проблем, которые характеризуют работу различных предприятий. Для лучшего понимания, что имеется в виду, есть смысл условно разделить производства на несколько типов, причем за основу взять деление, которое предлагает Теория Ограничений (ТОС) и ее автор Др. Голдратт. ТОС выделяет четыре основных типа производства в зависимости от того, какое количество компонентов входит в производственный поток, каким образом они двигаются по потоку, и какое количество готовых продуктов получается на выходе. Это предприятия V, A, T, и I.

Предприятия V-типа подразумевают производства, где количество сырья ограничено одним или несколькими видами. При прохождении нескольких этапов производства выходят разнообразные продукты. На каждом этапе получается некий полуфабрикат, который может быть также отдельно реализован. Таким образом, из одного сырья можно получить несколько типов продукции, однако возврат полуфабриката на предыдущий этап невозможен. Идеальным примером такого предприятия может служить текстильное производство. Из одного сырья (хлопка) получают нити различного типа, из нитей – различного типа тканевые заготовки, из них – ткани разной расцветки и т.д. Для такого типа предприятий характерной проблема выбора направления, так как разнообразие возможных готовых продуктов достаточно велико. Нам необходимо сегодня решить, какой тип продукции произвести из определенного полуфабриката, а реальную потребность клиента, как правило, мы узнаем только завтра. Грубо говоря, в результате мы имеем зеленый ситец шириной 3 м, тогда как клиенту необходим красный ситец шириной 4 м.

Совершенно противоположные проблемы характеризуют работу производств А-типа. Такие предприятия подразумевают возможность выпуска только одного продукта при очень широком наборе необходимых видов сырья. Примерами таких производств служат практически все сборочные предприятия, к примеру, по выпуску комбайнов. Для них наиболее острой проблемой является синхронизация сырьевых потоков. Зачастую сбои в сроках выполнения заказов происходят оттого, что та или иная деталь/комплектующая не пришла вовремя или произошли заминки, повлиявшие на время ее обработки. В результате «страдает» срок сдачи всего продукта.

Предприятия T-типа объединяют признаки двух перечисленных видов производств. То есть при большом разнообразии входящего сырья мы получаем еще большее количество видов готовой продукции. К примеру, производство автомобилей: с одной стороны, как для любого сборного производства, оно характеризуется широким перечнем необходимых комплектующих, с другой стороны, на выходе имеется широкий модельный, функциональный, цветовой и пр. ряд продуктов. Соответственно, данные предприятия сталкиваются с проблемами, актуальными как для V-производств, так и для А-производств. То есть существуют сложности как с определением направления полуфабрикатов в попытке угадать наиболее востребованный готовый продукт, так и с синхронизацией всех необходимых деталей для производства определенного продукта.

Говоря о I-типе предприятий, основоположники теории ТОС подразумевают такие производства, которые представляют собой сквозной производственный поток. К примеру, выпуск сахара, когда на входе имеется один тип сырья, к которому в некоторых случаях добавляется некие комплектующие (а зачастую – не добавляются), а на выходе получается один тип продукта. Разнообразие готовых продуктов обеспечивается либо наличием нескольких линий, либо различной оснасткой одной и той же линии для разных продуктов. Тут основной проблемой является выработка производственного плана в зависимости от потребностей рынка. В особенности, если речь идет о продукции, которая в той или иной степени подвержена сезонным всплескам спроса. Таким образом, здесь встает вопрос загрузки предприятия в зависимости от реальных возможностей сбыть произведенную продукцию.

Выход есть

Решение перечисленных проблем может предложить ТОС. Для начала, два слова о сути Теории ограничений. Автор теории Др. Голдратт считает, что каждая организация имеет хотя бы одно ограничение, которое мешает всей системе достигать подставленных целей. Эти ограничения могут быть классифицированы как внутренние ограничения ресурса (производительность определенной линии предприятия), ограничения рынка (реальная потребность определенного региона в том или ином продукте), ограничения политики и т.д. Для управления работы системой необходимо, в первую очередь, идентифицировать эти ограничения и выделить наиболее важные. Если на этом этапе будет сделана ошибка, то весь производственный процесс рискует быть ориентированным некорректно. В итоге компания понесет конкретные финансовые и рыночные потери. Но если ограничения будут определены верно, то предприятие перейдет на новый этап развития, который сулит рост прибыли и упрочнение рыночных позиций.

Возвращаясь к вышеописанным проблемам производственной логистики, следует отметить, что их решение описано в книге Др. Голдратт «Цель». Оно представляет собой инструмент, условно названный Барабан-Буфер-Канат (DBR). Суть применения инструмента в том, что в производство не запускаются те элементы, которые однозначно не будут востребованы в самое ближайшее время. Приоритеты в управлении производственными потоками определяет Барабан. Свое название данный элемент у Голдратта получил благодаря тому, что именно этот музыкальный инструмент задает ритм всему оркестру. В зависимости от того, что было определено как основное ограничение компании – внутренние ограничения ресурса или ограничение рынка – Барабаном может выступать либо заработок на единицу времени работы внутреннего ограничения, либо заказы клиентов, соответственно. С учетом того, что производственный процесс подразумевает разную степень вариативности (в зависимости от вышеописанных типов предприятия), для соблюдения ритма, заданного Барабаном, определяется Буфер. Фактически, это время, необходимое для запуска в систему сырья, материалов, комплектующих и т.д. Причем данное время должно быть рассчитано таким образом, чтобы его хватило для того, чтобы элементы (сырье, материалы, комплектующие и др.), пройдя через необходимые этапы производственного потока, оказывались в нужное время в нужном месте. Завершающей частью предложенной Голдраттом системы является Канат. Как правило, это график запуска в систему сырья, материалов и комплектующих, то есть тот самый инструмент, «потянув» за который, мы инициируем нужные нам действия и обеспечиваем своевременное начало работы.

Важно помнить, что многое зависит от того, что является глобальным ограничением для системы. Ели речь идет о рынке, то компании нет смысла достигать максимальной загрузки производственных мощностей. Гораздо более весомым становится удовлетворение конкретных запросов клиентов. То есть успешность предприятия может быть достигнута не за счет «вала», а даже за счет выпуска единичных продуктов, но четко соответствующих рыночным запросам.

Если глобальным ограничением является внутренний ресурс, то следует сделать все необходимое, чтобы данный ресурс («бутылочное горлышко», или максимально загруженный производственный участок) не простаивал, а остальные системы «плясали» именно в зависимости от его потребностей и возможностей. Опять же нет смысла стремиться к 100%-ной загрузки всего оборудования, необходимо 100%-но загрузить только тот внутренний ресурс, который является ограничением. Иначе производитель рискует получить гору полуфабрикатов перед «бутылочным горлышком», хроническую нехватку продуктов его работы далее по цепочке, нехватку комплектующих на этапе сборке, а в результате – несвоевременность выполнения заказов.