01Сен/17

Транжира или скупердяй: нужна середина. Как правильно управлять запасами

Публикации, , ,

Далеко не каждый человек, решивший открыть собственное дело, понимает, с какими странными задачами ему придется столкнуться. Вот, казалось бы, такая простая вещь, как уровень запасов (подразумевается как запасы сырья и готовой продукции для производственных предприятий, так и запасы товаров для торговых компаний). Вроде бы, все понятно – бери больше, неси дальше. В том смысле, что чем больше запасов, тем лучше, тем менее вероятны простои, дефициты и прочие вовсе неполезные для бизнеса явления. Но, как всегда, существует и обратная сторона медали. Любые запасы – это деньги, причем деньги, лежащие мертвым грузом, то есть не работающие на компанию. И чем больше запасов, тем больше таких замороженных средств имеет предприятие. Даже при условии, что данные запасы финансируются поставщиком или с ними осуществляются «спекулятивные операции» в виде покупке по сниженной цене впрок, чтобы продать по более высокой цене, все равно «попасть» в оптимальный запас с максимальной выгодой для себя не удается. Соответственно, руководителю необходимо найти ответ на достаточно непростой вопрос: как формировать запасы, чтобы их уровень был оптимален?

Размер – не главное

Наш опыт показывает: как минимум, 30-40% денег у компании заморожено в ненужном на данном этапе запасе. Чтобы избежать этого, внесений изменений в логистические процессы будет недостаточно. Необходимо поменять психологию бизнеса. В частности, для производственных предприятий полезным будет пересмотр очередности выполнения заказов. Загрузка всех производственных мощностей сразу в данном случае не только не является приоритетом, а еще и серьезно мешает бизнесу.

Пример из практики. Николаевское предприятие «Зоря» – «Машпроект» (разработчик и производитель газотурбинных двигателей НПКГ) сформировало объемный портфель заказов на 2009 г. Выполнение столь масштабных планов потребовало внедрения передовых технологий управления производством, для чего были приглашены консультанты Apple Consulting®. Совместная команда разработала методологию выстраивания очередности запуска заказов в производство и систему управления приоритетами через внедрение классификации срочности. Несмотря на то, что основные изменения напрямую не касались логистической политик предприятия, внедрение перечисленных решений позволило оптимизировать запасы комплектующих и ускорить производственные процессы.

Схожими методами можно достичь результатов и для запасов готовой продукции. Это особенно актуально для предприятий продовольственной сферы, где проблем намного больше из-за необходимости контролировать сроки реализации.

Пример из практики. Руководство ОАО «Концерн Хлебпром» (ведущая компания по производству хлебобулочных изделий в Украине) решило разработать новую программу усиления конкурентной стратегии. К работе привлекли консультантов Apple Consulting®. Одним из предложенных нами решений стали изменения на производстве: переход от непрерывного выпекания хлеба до порционного производства под потребности магазинов в течение дня. Также, были изменены цикличность и графики поставок продукции в магазины. Основная задача – обеспечить наличие полного ассортимента свежего хлеба на полках. Такие решения позволили «посвежеть» продукции на полках.

Калькулятор в руки

Если все изменения, влияющие на логистику, но не касающиеся ее непосредственно, произведены, то можно переходить к управлению запасами. Сначала необходимо определить оптимальную величину запасов. Целевой уровень запасов должен соответствовать максимальному (не среднему, как многие привыкли делать) потреблению товара за время пополнения. Причем для каждой позиции (SKU) необходимо делать свой расчет, исходя из стоимости и оборачиваемости этой позиции. Возникает закономерный вопрос: что в этом случае считать временем пополнения? Мы рекомендуем следующую формулу (см. график):

Время пополнения = время на формирование заказа + время на производство заказа + время на доставку заказа.

Чем больше время пополнения, тем больше запас необходимо держать. Возникает вопрос: можно ли сократить время пополнения? Можно ли сократить время транспортной доставки? Как правило, нет. Можно ли сократить время производства заказа? Опять же, только тем, что заказ будет уже лежать готовый, но это не всегда возможно. Остается время формирования заказа – величина, которую как правило очень недооценивают, но которая нередко занимает 50% времени пополнения. Да, сам заказ размещается в течение 5 минут (по телефону, по e-mail), однако сразу ли размещается заказ, как продана 1 единица товара? Нет. Накапливается какое-то количество заказов. Вот период «накопления» может занимать дни, Это и есть время формирования заказа. В примере, описанном ниже, показано, как время формирования заказа можно свести к нулю, тем самым существенно сократив время пополнения.

Пример из практики. Работая с молочной компанией «Галичина» над проектом усовершенствования управленческих политик предприятия, консультанты Apple Consulting® предложили следующий подход: для нахождения на полке наиболее свежего товара, его основной запас надо держать как можно дальше (!) от потребителя. Аргументация этой нестандартной идеи состоит вот в чем: ранее каждый филиал держал у себя определенный запас каждого SKU, который создавался исходя из прогноза продаж. И если, например, период между пополнениями составляет неделю, то под конец этой недели филиал имел как дефицитные, так и избыточные SKU. Скорректировав заказ для следующей поставки, филиал вынужден мириться с увеличением времени пополнения заказа, ведь растет его такая составляющая, как время производства заказа. Если же хранить основной запас дальше от точек потребления, например, на центральном складе, основные колебания «схлопываются» и динамика потребления на центральном складе гораздо более предсказуемая и плавная. Поэтому взамен действовавшей системе Apple Consulting® предложил клиенту переход на пополнение филиалов компании по факту их ежедневного потребления. То есть, сегодня компания отгрузила в розничные торговые точки какое-то количество товара, это же количество отгрузится и с центрального склада на филиал (обязательным условием такого решения должен стать надежный центральный склад). Таким образом, колебания, которые возникают от ненадежности прогноза, сокращаются до минимума, а потребитель в результате получает более свежий продукт.

На всякий пожарный

Безусловно, нельзя произвести расчеты и, согласно ним, работать десятилетиями. Рыночный спрос капризен и непредсказуем, поэтому необходимо постоянно мониторить изменения показателей, на которых основаны расчеты. Консультанты Apple Consulting® настоятельно рекомендуют своим клиентам использовать динамическое управление буфером запаса (ДУБ). Буфером в этом случае называют требуемый размер запаса, который пополняется периодически согласно потреблению. Для наглядности, удобнее всего использовать систему «светофор». В красной зоне находится продукция, запас которой составляет менее 1/3 целевого уровня. Она сигнализирует о том, что запасов недостаточно. Если запас одной и той же продукции попадает в красную зону достаточно часто и глубоко (существует расчетный алгоритм определения таких понятий как «достаточно части и достаточно глубоко»), то целевой уровень необходимо увеличивать. Желтая зона (от 1/3 до 2/3 целевого уровня) говорит, что все расчеты для этой позиции осуществлены корректно, запас оптимален. Если продукция находится в зеленой зоне (более 2/3 целевого уровня), то запасы избыточны. Когда запас одной и той же продукции достаточно долго находится в этой зоне, целевой уровень необходимо уменьшать. Использование подобной системы может позитивно повлиять и на другие сферы управления предприятием.

Пример из практики. До совместного проекта с Apple Consulting® приоритеты производства компании «Галичина» состояли в выпуске как можно большего количества продукции. Ныне ситуация изменилась. Основным приоритетом есть проникновение в буфер товара на складе. Если выбор стоит перед тем, что производить, то приоритет отдается той позиции, показатель проникновения в буфер которой наибольший, то есть запасы, которые нужно пополнить уже сейчас.

Итоги

Конечно, внедрение описанных практик требует значительных изменений в компании. Но эти изменения, скорее, должны произойти, прежде всего, в психологии руководства. Зато будет гарантирована отдача. В условия кризиса ликвидности и тотального дефицита денег, высвобождение замороженных в запасах средств (без потери для бизнеса) может серьезно помочь компании пережить эти сложные для экономики времена. Реалии сегодняшнего рынка диктуют новые правила. И тут выживает не просто сильнейший, а тот, кто готов меняться, готов искать нестандартные решения, готов принимать эти самые новые правила.

Шаги по освобождению денег, замороженных в запасах

Необходимо:

  • изменить методы формирования размера запасов по каждому SKU;
  • создать систему динамического управления запасами, учитывающую изменяющийся рыночный спрос;
  • осуществлять заказ товара у поставщика в соответствии с тем, что Вы фактически отгрузили вчера клиентам;
  • осуществлять поставки товара вашим клиентам в соответствии с тем, что они фактически продали вчера;
  • отказаться от прогнозов, как основы для планирования;
  • сократить время пополнения.

Динамическое управление буфером (система «светофор»)

Время пополнения запасов

01Сен/17

Сила причинно-следственных связей. На какой прогноз развития ситуации в экономике стоит ориентироваться в этом этом году?

Публикации

Прошлую неделю мы провели вместе с топ-менеджерами одной японской компании – крупного производителя электронных компонентов. Очень быстро им стало ясно, что они должны дать ответ на самый серьезный вопрос, с которым когда-либо сталкивался их бизнес. Возможно ли, чтобы практически все вокруг настолько ошибались в оценке текущей ситуации: СМИ, инвесторы, и даже наиболее практичные и опытные люди – руководители крупных компаний? Можно ли допустить, что они ошибаются, несмотря на то что имеющие отношение к данному вопросу факты легко доступны, а все причинно-следственные связи хорошо известны? Навряд ли кто-то ожидает, что анализ ситуации, которую подавляющее большинство оценивает как крупный кризис (действительно, самый крупный за последние 50 лет), сможет убедить в том, что это – относительно небольшой экономический спад и при условии, что предприняты правильные меры, он может стать уникальной возможностью для роста. По прошествии четырех дней менеджеры пришли к выводу, что, насколько невероятным это бы ни казалось, но, если будут совершены правильные действия, 2009 год обещает стать лучшим в долгой истории их компании. И решили, что сделают все от них зависящее, чтобы убедить всех в организации действовать соответствующим образом. Анализ, который мы провели для них, – перед вами. Давайте посмотрим, придете ли вы к выводам, отличным от тех, к которым пришли они?

Начало цепи событий

Начнем с описания ситуации, в которой оказалась компания. В ноябре 2008 года средства массовой информации были полны предупреждений о том, что огромный финансовый кризис (обвал большого числа «колонн», на которые опиралась мировая финансовая система, вызванный скандалами с выдачей необеспеченных кредитов) очень быстро перерастает в экономический кризис. В соответствии с предсказаниями СМИ, компания начала ощущать на себе его влияние. Спад продаж начался в ноябре, а в декабре было зафиксировано рекордное падение – заказы сократились на 50%. Не секрет, что не только эта компания, но и все ее конкуренты в настоящее время рассматривают возможность массового сокращения производственных мощностей, включая увольнения многих тысяч сотрудников (а некоторые уже делают это). Вопрос, которым задается каждая компания, находящаяся в подобном положении (а в подобном положении находится огромное количество компаний по всему миру): на какой прогноз должны быть ориентированы наши действия в наступившем году?

Полный текст статьи читайте на сайте Goldratt Schools.

01Сен/17

Вместе: Теория ограничений и бережливое производство

Публикации

Многие менеджеры, ищущие пути улучшения операционной деятельности, нередко задаются вопросом: что делать – применять ТОС (теорию ограничений) или внедрять Lean (бережливое производство)? Оба подхода преследуют одну и ту же задачу – управления потоком и непрерывного его улучшения. И могут работать вместе. В этой статье я хочу показать, каким образом TOC и бережливое производство связаны между собой и как наиболее эффективно их совмещать в управлении.

От направления «или-или» к направлению «вместе»

За предыдущие два столетия управленческий мир, и в особенности управление производством и операционной деятельностью, видели множество подходов и философий. В последние годы не прекращаются дебаты относительно того, что представляет собой теория ограничений по сравнению с другими концепциями. Цель такого сравнения – выяснить, что лучше, – и таким образом выявить тот волшебный подход, который даст ответы на все вопросы менеджеров и обеспечит компании, которая его внедрит, вечное процветание и успех.

Действительность не настолько замечательна. Большое количество компаний в свое время получили награды и признание за внедрение новых управленческих теорий в области производства. Но об очень немногих можно сказать, что их рост и финансовые результаты на протяжении многих лет основаны на том управленческом подходе, который они используют. В конце 80-х было проведено множество исследований с целью сравнения ТОС и TQM (Total Quality Management, всеобщего управления качеством). В ответ на это Эли Голдратт в одной из своих статей выступил с критикой подхода «или – или» и предложил двигаться в направлении к «вместе». Если у разных управленческих подходов одна и та же цель, почему бы не создать объединенный подход, в котором сильные стороны обоих методов дополняли бы друг друга, одновременно прикрывая слабые места каждого из них? Многие организации приняли эту позицию и добавили TOC к применяемому у них TQM.

Исходя из такой же точки зрения мы с доктором Доменико Лепоре написали книгу «Деминг и Голдратт». Мы разработали 10-шаговый подход, названный «Декалогом», который объединяет концепции и практические аспекты теорий Деминга и Голдратта. Эта книга создала своего рода «мост», позволивший приверженцам Деминга и приверженцам ТОС узнать друг о друге и улучшить свои результаты путем использования идей, концепций, методологий и процедур другого подхода.

Таким же образом сейчас я хотел бы способствовать созданию «моста» между бережливым производством и теорией ограничений.

В этой статье я использую свой опыт совместной работы в одной из британских компаний по прошествии двух лет после того, как они успешно внедрили Lean.

Полный текст статьи читайте на сайте Goldratt Schools.

01Сен/17

Интервью с Эли Шрагенхаймом

Публикации

Вопрос: В чем главная задача решения ТОС для дистрибуции?

Эли Шрагенхайм: ТОС стремится улучшить деятельность организации как целого. Это означает улучшить достижение цели организации.

Большинство компаний в сфере дистрибуции хотели бы иметь отличный уровень наличия всех товаров, которые компания решила предлагать рынку, при относительно низком уровне товарного запаса. Достижение этого определенно увеличит прибыльность компании и, если исходить из того, что целью компании является делать деньги сейчас и в будущем, то достижение лучшего уровня наличия товара и более низкого уровня товарного запаса совершенно согласуются с целью.

На самом деле эффект на прибыльность, оказываемый этими факторами, больше, чем просто их прямое воздействие: улучшенный уровень наличия ? уменьшение упущенных продаж; более низкий уровень запаса ? меньшие инвестиции. Как я покажу во время программы, более высокий уровень наличия товара улучшает репутацию на рынке и за счет этого обеспечивает больше продаж, а меньший объем запаса ведет к уменьшению необходимости снижать цены для того, чтобы «отделаться» от плохо продающегося товара.

Главная задача решения ТОС для дистрибуции – добиться крайне высокого уровня наличия товара при более низком уровне товарного запаса.

Полный текст интервью читайте на сайте Goldratt Schools.

01Сен/17

Вопросы применения решения ТОС для дистрибуции для сырьевых рынков, в частности для рынка металлов

Публикации

Решение ТОС для дистрибуции – пополнение по ТОС – эффективно как для рынка потребительских товаров, так и для рынка различных сырьевых товаров. Можно согласиться, что рынок металла доминируется поставщиками и крупными дистрибуторами. Несмотря на это решение ТОС успешно применялось на таких рынках в разных странах. Так, например, дистрибутор металла на территории США и Канады смог договориться с заводами о пополнении на основе потребления (не прогноза или принципа min-max) 35-ти номенклатурных позиций в течении 2 недель при стандарте в отрасли в 7-8 недель. Компания Tata Steel (Индия) работает на основе ТОС уже 4 года. Они имеют огромный собственный дистрибуционный центр и продают довольно широкий ассортимент листовой продукции, труб, слябов и т.д. другим дистрибуционным центрам. Они работают по полному применению решения ТОС для пополнения и для производства для обеспечения наличия. Они также работают по решению ТОС для производства на заказ.

Когда мы говорим о решении ТОС по пополнению, мы имеем в виду несколько взаимосвязанных конкретных компонентов, позволяющих достижение быстрого и частого пополнения. Пополнение – это общий и один из основополагающих принципов работы дистрибуционной системы.

Полный текст интервью читайте на сайте Goldratt Schools.

01Сен/17

С ног на голову

Публикации

ЗАО «Галичина» – украинская молочная компания, основанная в 1998 году. В настоящий момент она занимает 7% рынка цельномолочной продукции Украины и входит в пятерку наиболее крупных отечественных производителей. Основными торговыми марками компании являются «Галичина», «Молочар» и «Чабаны».

В начале текущего года руководство предприятия приняло решение о необходимости увеличения продаж и прибыли бизнеса. Однако в условиях кризиса для реализации данного решения необходимы были нестандартные подходы и новые идеи. Тогда на помощь молочному предприятию пришли консультанты компании Apple Consulting®, имеющие существенный опыт реализации подобных управленческих задач. Они предложили компании «Галычина» переориентировать свои приоритеты, а именно – сменить Push-концепцию бизнеса на Pull-концепцию. Push-концепция, которой придерживается многие украинские производственные предприятия и дистрибьюторские компании, подразумевает хранение продукции как можно ближе к потребителю («выталкивание» в следующее звено цепи поставок) и работу на основании прогнозов. Ее суть для производственной компании заключается примерно в следующем: «Вот мы разработали и произвели классный продукт, вытолкнули его на рынок, а теперь пусть рынок делает с ним все, что захочет». Безусловно, продукция разрабатывается на основании глубокого понимания потребностей потребителей и его предпочтений. Однако часто не учитывается главное – доступность товара. Всегда ли Вы, как потребитель, находите желанный товар на полках в магазинах? Pull-концепция исповедует совершенно иной принцип: «Потребитель должен всегда найти именно тот продукт, который он в данный момент желает приобрети». Главным при таком подходе становится потребитель. Поэтому и описание совместного проекта компаний «Галичина» и Apple Consulting® мы проведем не по стандартной схеме «от сырья до продаж готовой продукции», а в обратном порядке, переворачивая все с ног на голову.

Продажи готовой продукции

Первое, что сделала в рамках совместного проекта компания «Галичина», это переход на клиентоориентированную модель бизнеса. Это привело к смене ориентиров во многих подразделениях предприятия, но больше всего отразилось на системе и структуре продаж. «Сами потребители диктуют условия: если потребитель желает покупать больше йогуртов, мы должны производить больше йогуртов, а не молока или кефира», – отмечает Сергей Бублик, консультант практики ТОС компании Apple Consulting®.

Консультанты Apple Consulting® предложили компании оригинальный ход. Суть его заключалась в том, что для нахождения на полке наиболее свежего товара, его основной запас надо держать как можно… дальше от потребителя. «Каждый филиал держит у себя определенный запас товаров, который формируется исходя из прогноза продаж. Если период между пополнениями составляет неделю, то под конец этой недели филиал имеет как дефицитные, так и избыточные товарные позиции. Скорректировав заказ для следующего «завоза», филиал вынужден мириться с увеличением времени пополнения заказа. Поэтому взамен действовавшей системе мы предложили клиенту переход на пополнение филиалов компании по факту их ежедневного потребления. То есть, сегодня компания отгрузила в розничные торговые точки какое-то количество товара, это же количество отгрузится и с центрального склада на филиал до установленного уровня запасов, достаточных для «защиты рынка» – недопущения отсутствия товара на полках. Таким образом, колебания, которые возникают от ненадежности прогноза, сокращаются до минимума, а потребитель в результате получает свежий продукт», – поясняет Андрей Колотов, руководитель практики ТОС компании Apple Consulting®.

Кроме того, для каждой товарной позиции в каждом конкретном филиале был установлен свой буфер, то есть запас, который бы обеспечивал стабильность продаж, но при этом не замораживал бы избыточные средства. Фактически это запас продукта, соответствующий его максимальному потреблению за время пополнения до момента следующей поставки товара. Как данная система реагирует на колебания спроса? «Очень просто: когда запасы йогуртов в магазине уменьшаются, система управления буферами сообщает об этом, и товар допоставляется до необходимого размера буфера. Если, к примеру, через неделю покупатели стали больше покупать сметану, в магазине ее запасы резко падают, и мы также фиксируем это с помощью системы управления буферами. Значит, теперь мы довозим в этот магазин больше сметаны. А если тенденция сохранилась, система автоматически предложит увеличить размер буфера в магазине и наоборот. Гибкость системы – реагирование на самые малейшие изменения в структуре потребления. При чем для производителя молочной продукции это крайне важно в виду небольших сроков годности продукта. Также чрезвычайно важно и для потребителя, который, как правило, не покупает товар, у которого до истечения срока годности остается 1-3 дня», – делится Сергей Бублик.

У компании «Галичина» есть 33 филиала. На начальном этапе для внедрения «пилотного» проекта реорганизации продаж были выбраны только два из них: Киевский и Львовский. Такое решение продиктовано желанием отточить новую систему управления как среди сотрудников, так и на уровне бизнес-процессов и ИТ-системы. Подготовительная работа заняла около двух недель, но уже через месяц рост выручки по этим филиалам составил 10%. Г-н Бублик поясняет: «Это было связано с тем, что мы стали держать меньше запасов товара, который обычно был в избытке, а то, чего хронически не хватало, стали регулярно пополнять. Мы увеличили доступность ассортимента, благодаря чему компания стала больше зарабатывать – были устранены утерянные продажи по одним позициям и сверхзапас по другим позициям». Сегодня в Проект включены все филиалы компании.

Производство

Как уже отмечалось, в Pull-концепции все перевернуто с ног на голову. Поэтому продажа готовой продукции является не последним, а первым звеном всей цепочки работы предприятия. Соответственно, изменения в первом звене повлекли за собой изменения по всей цепи. «Мы рассчитали буферы и начали пополнять центральный склад в соответствии с ними. «Раньше завод производил то, что хорошо продавалось в розницу, а не всегда то, что реально было востребовано потребителем. На производстве не было точного понимания, в каком именно продукте сейчас нуждается потребитель. В результате чего на центральном складе какого-то товара всегда хронически не хватало, а какого-то было все время в избытке» – рассказывает Сергей Бублик. Такая политика производства приводила к тому, что складские площади были загромождены не всегда востребованным товаром в конкретный момент времени, а компания зарабатывала меньше, чем могла бы, если бы производила малые партии продукта, но именно такого продукта, в котором нуждался рынок в данный конкретный момент.

Было предложено поменять приоритеты производства. Отныне если стоит выбор, что производить, то приоритет отдается той позиции, показатель буфера которой наименьший, то есть запасы которого наименьшие. Буфер состоит из трех зон: зеленая, желтая, красная (система «светофор»). Если запас товара в зеленой зоне – его более, чем достаточно; в желтой – ситуация нормальная. Но переход запаса в красную зону означает, что близка ситуация опустошения запасов, нужно предпринять меры. «Раньше на производстве логика была следующей: даже если запасы в красной зоне, мы все равно фасуем то, что дает нам больший объем. Но то, что дает нам больший объем, находится в желтом цвете. То есть получается, что производство фасует то, что и так есть на складе, а товар, которого не хватает на складе, не фасуется. Только изменив приоритеты согласно системе «светофор», мы смогли достичь большей надежности центрального склада компании», – говорит Сергей Бублик. При этом, отмечает консультант, нет ничего страшного в том, что какая-то часть оборудования будет простаивать, а сотрудникам завода не будет чем заняться. «Логика ТОС говорит о следующем: если ползавода будет полдня стоять – не страшно, потому что главное – производство того, что требует рынок, а вовсе не перепроизводство, которое приведет к излишкам готовой продукции и к «проеданию» срока годности продукта, еще не дошедшего на полки магазина», – подчеркивает г-н Бублик.

По его словам, сотрудники предприятия очень интересно отреагировали на изменения. «Производственники считали, что ребята, приехавшие из Киева и имеющие экономическое образование, не могут рассказывать им, как правильно делать молоко или ряженку. Они были удивлены, когда поняли, что никто и не собирается их учить производству молочной продукции. Мы всего лишь посоветовали им изменить приоритеты: главное – не как можно больше произвести, а чтобы на складе ни одна из позиций не оказалась «в нуле». Как только они это поняли и приняли, проблем больше не возникало», – акцентирует внимание консультант.

Закупка сырья и материалов

Похожие изменения произошли и в системе закупки сырья и материалов. Приоритет с того, чтобы купить как можно дешевле какие-то материалы, переносится на то, чтобы все необходимые материалы и сырье были в наличии. И если при этом компания покупает необходимое сырье меньшими партиями и без скидок, это все равно выгоднее, ведь в итоге она сокращает уровень упущенных продаж. «К примеру, для того, чтобы произвести кефир, нужно молоко, бутылка, крышечка, этикетка и упаковочная бумага для блока. Мало того, все это должно быть в нужном количестве и в нужное время. Если чего-то не хватает, продукт не производится, вне зависимости от того, чего именно не хватает. С другой стороны, если у нас избыток каких-то запасов на складе, то мы имеем опять же замороженные в запасах деньги. Поэтому наша система – пополнение по потреблению – в закупках имеет следующий вид. Устанавливается определенный целевой уровень запасов, который рассчитывается на основе максимального потребления за время пополнения. В соответствии с этим целевым уровнем пополняются запасы сырья и материалов, причем на основании того объема, который «ушел» в производство и только лишь до целевого уровня запаса. При этом, нормативные запасы – это не статичная, а динамичная величина (работает по принципу динамического управления дуфером, описанного выше», – объясняет Алексей Чеботарев, консультант практики ТОС компании Apple Consulting®. По его словам, здесь важно вести работу по приоритетам, работу по сбалансированию складских запасов для обеспечения той ситуации, когда у компании на складе есть все необходимое при адекватных затратах на закупку. «Очень часто мы имеем ситуацию, когда поставщики нам дают какую-то скидку, и мы покупаем большое количество сырья и материалов. А потом оказывается, что нам это абсолютно не нужно в таком объеме в данный период времени. Мы часто наблюдали ситуацию, когда у производителя изменился портфель продукции (к примеру, просто увеличили емкость продукта), тогда вся закупленная ранее этикетка – это выброшенные деньги. Иногда выгоднее купить что-то не по 15 коп. в большом количестве, а по 30 коп., но в нужном в данный момент количестве», – говорит Алексей Чеботарев.

Консультант акцентирует внимание на том, что при внедрении описанной системы самой большой проблемой оказалось нежелание многих поставщиков продавать свою продукцию «Галичине» небольшими партиями. «Здесь есть небольшие элементы дискомфорта, связанные с тем, что нам нужно меньше сырья, чем продает контрагент/поставщик установленными им минимальными партиями. Это то, с чем мы постоянно боремся. Потому что нам совершенно не нужны большие объемы – это замороженные деньги, которые мы хотим высвободить и использовать более продуктивно. Наши запросы гораздо скромнее, чем нам предлагают поставщики на рынке», – делится г-н Чеботарев. Выход из этой ситуации консультанты нашли в том, чтобы формировать сырьевые буферы с учетом минимальных партий, на которые согласен поставщик в ходе переговорного процесса. Соответственно, компания старается заказывать сырье в сбалансированном количестве, не выходя за уровень комфортных зон, но и не опускаясь к критической красной зоне, которая показывает, что запас заканчивается. Это основные факторы отличия системы закупок от системы продаж готовой продукции.

Мотивация

Возможно ли получить в компании сотрудников, работающих на результат как единая команда? Да, возможно! А если это сотрудники различных подразделений (снабжение, производство, логистика, финансы, продажи и т.п.)? Также возможно! Почему же так получается, что вроде бы и система мотивации хорошая, и сотрудники улучшают показатели по которым их оценивают, но нет единой команды, работающей на конечный результат? И получается, что вроде бы каждое подразделение улучшило свои показатели, а цель компании не достигнута. Почему такое происходит? Как правило, дело в том, что каждое подразделение мотивируется по показателям, которые не синхронизированы между собой и, более того, даже могут вступать в конфликт между собой. На примере компании «Галычина» можно было видеть, что улучшение основного показателя по которому оценивалось производство (объем произведенной продукции в тоннах за сутки) часто ставило под угрозу улучшение показателя, по которому оценивался отдел продаж (собственно рост продаж). Так, при увеличении объема произведенной продукции, компания могла терять в продажах всего лишь по той причине, что был произведен большой объем продукции, не востребованной в данный момент рынком, и, наоборот, продукция, востребованная рынком, из-за своего малого объема в производстве выпускалась в недостаточном количестве. Ведь для изготовления двух тонн йогурта или десяти тонн мы будем использовать одни и те же мощности производства и потратим на это одинаковое время. Вследствие такой политики повсеместно возникали оверстоки одной продукции, и стокауты другой. Нами была предложена сквозная система мотивации, которая является единой для всех подразделений и простой одновременно. Вся система мотивации основана всего на 4 показателях. Из них, в качестве основных показателей для системы мотивации были приняты всего два, измеряемых в гривно-днях:

  • Надежность (то, что должно было быть сделано, но не сделано). Данный показатель рассчитывается как маржа по продукту умноженная на количество дней, в течение которых данный продукт был в нуле (на центральном складе, на каждом филиале, у клиентов) и умноженное на среднедневные продажи данного продукта за последние 30 дней. Таким образом, мы всегда видим недозаработанную маржу. Соответственно задача – иметь значение данного показателя равного 0. Для склада сырья и материалов алгоритм такой же, однако расчет производится по каждому SKU сырья и материалов.
  • Оверстоки (то, что сделано, хотя не должно было). Данный показатель рассчитывается как полностью переменные затраты по продукту умноженные на количество дней, в течение которых данный продукт находился сверх целевого уровня буфера. Соответственно задача – свести данный показатель к минимально допустимому.

Суть предложения сводится к тому, что каждый отдел способен влиять на эти показатели и улучшать их. Например, если снабжение не обеспечило своевременную поставку продукции, необходимой для производства, то производство не произвело, филиалы не поставили готовую продукцию в розничные точки, потребитель не купил. Из-за плохой надежности снабжения мы имеем утерянные продажи. 100% надежность на каждом этапе является гарантией того, что мы не будем иметь утерянных продаж. Однако, этого можно достичь, покупая, производя, поставляя сверх положенного. Чтобы этого избежать и введен показатель оверстоков, который необходимо поддерживать на минимально допустимом уровне.

Таким образом, сотрудники теперь мотивируются общими показателями, которые прямо влияют на цель компании. А будучи замотивированными на одни показатели, они все больше и больше начинают работать на достижение целей компании как единая команда.

Выводы

«После того, как проект будет полностью реализован, компания «Галичина» получит команду, умеющую работать над постоянными улучшениями, которая понимает причинно-следственные связи происходящих в компании событий. Это будут люди, которые видят всю компанию, как одно единое целое. Закупки, производство и дистрибуция больше не существуют раздельно, сами по себе, а работают на один общий результат. Это будет единый организм, где все будут понимать, что каждый их них – это лишь часть тела, но она так же важна для всего организма, как и любая другая часть этого тела», – считает Сергей Бублик. По его мнению, когда сотрудники рассматривают компанию, как единое целое, то и решения принимаются другого плана – не локальной эффективности, а те решения, которые позволяют улучшить производительность и надежность компании в целом.

Совместный проект компаний «Галичина» и Apple Consulting® рассчитан на три года. Основные работы консультантов и команды «Галичина» придутся на первые 12-16 месяцев. Остальные 1,5 года будет осуществляться мониторинг работы и процесс непрерывного улучшения. В Apple Consulting® уверены, что ко времени завершения сотрудничества все сотрудники компании «Галичина» будут уже самостоятельно достигать все более амбициозные результаты на основании обычной простой логики ТОС.

01Сен/17

Точно, как в аптеке. Как повысить оборачиваемость сети аптек, снизить нулевые остатки и одновременно уменьшить товарные запасы

Публикации,

До недавнего времени большинство украинских компаний существовали в достаточно благоприятных условиях. Высокая маржинальность большинства сфер бизнеса, привычка работать на заемных ресурсах и прочие «факторы комфорта» привели к тому, что лицом к лицу столкнувшись с финансовым кризисом, многие собственники компаний стали близки к паническому состоянию. И совершенно напрасно. Ведь запас прочности у украинского бизнеса достаточно большой. Просто теперь отечественным предпринимателям в гораздо более высоком темпе, чем иностранным коллегам, необходимо учиться эффективно работать в условиях низкой рентабельности и отсутствия кредитов, как со стороны финансовых учреждений, так и партнеров.

Аптечного бизнеса это касается, пожалуй, даже в большей степени, чем представителей других ритейл-форматов. Ведь он, с одной стороны, работает в условиях рынка, с другой – постоянно находится под административным давлением. Для аптечных сетей одним из первых шагов на пути к повышению эффективности работы может стать увеличение оборачиваемости при уменьшении товарных запасов и снижении дефектуры (нулевых остатков). Многие скажут, что одновременное решение этих задач не осуществимо. Но это не так. И в практике нашей компании есть такие примеры.

Вводная

ООО «Аптека гормональных препаратов» – это киевская фармацевтическая компания, созданная в 1995 году. В ассортименте сети имеется группа товаров, относящихся к специализированным препаратам, обеспечивающим население жизненно важными лекарственными средствами, которые не всегда имеются в ассортименте других аптечных учреждений (инсулин, пероральные сахаропонижающие препараты, препараты для лечения пациентов с онкологическими заболеваниями и патологией эндокринной системы, средства экспресс-диагностики и пр.). В 2000 году предприятием была организована служба доставки медикаментов. Более 7 лет действует первая на Украине интернет-аптека, где можно заказать любой товар из ассортимента сети.

Специфика «Аптеки гормональных препаратов» заключается в достаточно широком ассортименте продукции, насчитывающем порядка 7,5 тыс. наименований. Для эффективного управления этим ассортиментом и товарными запасами в компании использовали ABC*XYZ-анализ. То есть на основании статистики продаж за прошедший период по каждой аптеке каждое наименование товара попадало в одну из 9-ти групп матрицы ABC*XYZ-анализа. При этом фактор ABC оценивал прибыльность товаров, а фактор XYZ – стабильность продаж товаров (оба – в порядке убывания).

Табл. 1. Элементы существовавшей системы ABC*XYZ-анализ заказа

График 1. Приоритетность заказа товаров в существовавшей системе анализа заказа

Соответственно, товары групп АХ, ВХ, СХ, АУ, ВУ, СУ – заказывались на основании средних продаж, товары групп AZ и BZ – на основании минимального запаса, а продукция под «грифом» CZ поставлялась только под конкретный заказ. Такая система являлась значительным прорывом по сравнению с той, которая до сих пор работает в некоторых аптечных сетях – когда объем заказа определяет провизор аптеки, сидящий с карандашом над перечнем товаров и ставящий крестики напротив тех позиций, которые ему кажутся недостаточно закрытыми на сегодняшний день. Но тем не менее, система ABC*XYZ-анализа лишь частично выполняла функцию управления товаропотоком. Основные ее недостатки заключались в том, что средняя оборачиваемость в сети составляла 33 дня. Существующие перебои с ходовым товаром в розничных подразделениях ставили под угрозу выполнение запланированного товарооборота, приводили к необходимости их устранения в срочном порядке, что нарушало плановую стабильную работу и стратегическое планирование. Кроме того, нестабильные закупки товаров при стабильно растущем товарообороте приводили к нехватке (либо излишкам) денежных средств для расчетов с контрагентами.

Поэтому перед компанией встал вопрос о необходимости внедрения системы более эффективного управления товаропотоком, сокращения запасов, роста оборачиваемости сети и увеличения объема запланированных продаж. С этой проблемой ООО «Аптека гормональных препаратов» обратилась к нам.

Этапы пути

Совместная команда наших консультантов и топ-менеджеров со стороны ООО «Аптека гормональных препаратов» приняли решение пойти путем активного инновационного развития и внедрить подходы ТОС доктора Голдратта. Ведь именно они позволяют удовлетворить две, казалось бы противоположные, задачи дистрибуторского бизнеса: увеличить продажи и одновременно сократить запасы. В рабочую группу со стороны заказчика были внедрены представители коммерческого и финансового отделов, а также департамента программного обеспечения. В качестве элементов решения мы определили следующие пункты:

  • пополнение центрального склада и аптек на основании фактического потребления
  • систему динамического управления буферами (целевыми уровнями запасов);
  • расчет размеров первоначального буфера, времени пополнения и потребления для каждого наименования по складу и аптекам;
  • оценку необходимых ресурсов (финансовых, материальных, кадровых);
  • составление и утверждение новых процедур работы на центральном складе, аптеках, в отделе закупок;
  • пересмотр системы заказа товаров у поставщиков;
  • обучение сотрудников.

Для начала мы взяли 50 позиций ассортимента. В этот «пилотный проект» вошли товары, отличающиеся друг от друга стоимостью и скоростью оборачиваемости. Отбор осуществлялся таким образом, чтобы получить некое подобие проекции всего ассортимента сети. Затем на товарах «пилотной» группы мы начали тестировать систему динамического управления буфером (ДУБ). Для каждого товара был установлен требуемый размер запасов (буфер), который пополнялся периодически, согласно потреблению. Кроме того, была введена технология отслеживания уровня товарных запасов в соответствии с зонами (черная, красная, зеленая).

Табл. 2. Таблица контроля остатков товара «Светофор»

В ассортимент «пилотного» проекта вошел динамически управляемый товар. В результате, мы буквально в ежедневном режиме заказывали для аптек со склада тот объем, который был им продан, а для центрального склада – тот объем, который был ими отгружен на аптеки. Соответственно, пришлось не только увеличить частоту заказов продукции у поставщиков, но и пересмотреть работу всех звеньев логистической цепи: от заказа товара у поставщиков до момента выхода клиента с оплаченным товаром из аптеки.

«Пилотный» проект дал следующие результаты: во-первых, пополнение запасов начало соответствовать фактическому потреблению; во-вторых, уровень запасов стал соответствовать рыночной ситуации. Мы собирались не менее 2-х раз в неделю для обсуждения корректности работы системы, необходимых изменений, результатов и пр. Как только мы пришли к выводу, что система на 50-ти экспериментальных позициях работает корректно, мы расширили «пилотную» группу до 500 наименований. Это произошло почти через 5 месяцев после начала реализации проекта. До следующего расширения (1000 наименований) прошло всего 2 месяца. Сегодня система работает на весь ассортиментный ряд.

Наталия Шутяк, коммерческий директор ООО “Аптека гормональных препаратов”:
Управление согласно ТОС – испытание кризисом. В период кризиса мы ограничили полностью динамическое изменение целевых уровней остатков, весь товар перешел в нединамическое управление запасами. Это случилось в связи с тем, что поставщики поставляли товар не регулярно, а динамическое управление буфером увеличивает целевой запас не только при увеличении спроса, но и при ухудшении надежности поставок. Соответственно, чтобы не было огромных скачков (необоснованный роста буфера вверх), он был ограничен. Буферы остались в тех пределах, в которых были до начала кризиса. Благодаря этому товар поставлялся маленькими партиями, была хорошая оборачиваемость, по некоторым позициям товара даже 2 дня. За счет этого мы потом спокойно перешли на предоплату с отсрочки в 30 дней. Этот переход без использования заемного капитала возможен только в случае отсутствия лишних запасов и соответственно напрасно замороженных средств. Не думаю, что прохождение кризисного участка пути в спокойном режиме было бы доступно с использованием механизмов заказа на базе прогнозирования или в ручном режиме. Изначально до ТОС мы заказывали у поставщиков крупные партии товара до 2 раз в неделю, потом мы перешли на 3 раза в неделю.

ТОС позволяет нам фокусироваться только на том, что действительно ставит под угрозу наличие товаров в аптеках. Например, переход на ежедневное пополнение поставщиками центрального склада однозначно увеличил бы количество строчек заказов и количество операций приемки на центральном складе. Однако, если ввести процедуру ежедневного пополнения только красных и черных позиций, такого увеличения не происходит, а надежность наличия товаров улучшается.

Также, мы стали более жестко контролировать время привоза товара. Поставщики на эти изменения реагируют нормально, для них это означает большую дисциплину в отношениях с нами и большую надежность. Раньше они могли себе позволять задержки и привозить не весь товар, теперь работа налажена более четко. Мы оговариваем сроки. Пару раз, в виде наказания, когда товар приезжал позже оговоренного времени, мы не принимали товар и заставляли их ехать обратно и привозить в указанное время на следующий день.

Что дало ТОС в двух словах: мы работаем со своими собственными средствами, у нас хорошая оборачиваемость (20,3 раза в год, 18 дней запас в системе). Это наши конкурентные преимущества – возможность более легкого управления большим ассортиментом товара.

После внедрения основных элементов решения, которые указаны в таблице 3, мы решили заняться дальнейшим совершенствованием системы динамического управления буферами. Дело в том, что колебания спроса в аптеках, особенно по дорогим препаратам могут достигать 100%. Реакция системы динамического управления, заложенная основателем ТОС – это увеличение целевого запаса на одну треть. Но сразу же возникает вопрос: как отличить случайный всплеск спроса от его системного роста. Ведь в случае случайного всплеска повышение целевого уровня имеет негативные последствия в виде дополнительных средств, необоснованно связанных в запасах. Внедрение системы ускоренного пополнения позволило нам решить и эту проблему. Как только алгоритм в какой либо аптеке по определенной товарной позиции показывает ситуацию “очень много черного”, мы вместо повышения целевого уровня запасов просто включаем механизм ускоренного пополнения, при котором запас пополняется в разы быстрее (это возможно даже в Киеве). Таким образом, мы снимаем напряжение в системе. После прибытия “черной накладной” снова включается механизм отслеживания ситуации “очень много черного”. Если он срабатывает второй раз подряд в течение времени пополнения – вероятность систематического роста продаж достаточно велика. Если во второй раз срабатывания не произошло, то скорее всего мы имели дело с разовым всплеском, и его значительно дешевле снять ускоренным пополнением, нежели увеличением запаса на треть. Ведь мы говорим об управлении не сотней, а тысячами позиций. По нашим расчетам, наличие системы распознавания всплесков при условии управления большим ассортиментом может дополнительно снизить запасы на 20-30% дополнительно к тем, которые были достигнуты внедрением предыдущих элементов решения.

Результаты

Сотрудничество Apple Consulting и ООО «Аптека гормональных препаратов» продолжается и сегодня. Но к настоящему моменту уже можно подвести результаты, которые, если честно, не могут не впечатлять. За первый год работы удалось добиться не только перераспределения запасов, но и их сокращения на 30%. Оборачиваемость товара снизилась с 33 до 18 дней, то есть практически в 2 раза. Безусловно, все эти показатели не дают полной картины относительно конкретных финансовых итогов внедрения ТОС. К сожалению, мы не можем раскрывать коммерческую тайну партнера, но о результатах проекта красноречиво скажет тот факт, что он позволил высвободить оборотные средства компании и самостоятельно (то есть без привлечения заемного капитала) открыть очередную аптеку. Для первого года это хороший результат. И он лишь доказывает, что работа над повышением эффективности управления различными компонентами деятельности компании открывает перед отечественным бизнесом интересные перспективы, способные не только «вытащить» ту или иную компанию из лап финансового кризиса, но и вывести ее на качественно новый уровень развития.

Табл. 3. Элементы внедренной Apple Consulting® системы заказа товаров
в сети «Аптеки гормональных препаратов»

01Сен/17

Региональные логистические распределительные центры: нужны ли они Украине?

Публикации, ,

От ред. Кризисные явления в украинской экономике приостановили много инновационных проектов, в том числе и строительство некоторых логистических распределительных центров. А может, это и правильно? Сколько нужно «складов» Украине? Но все-таки по этому поводу необходим ответ специалистов. Поэтому редакция журнала обратилась к специалистам – экспертам в этой области с такими вопросами:

  1. Как Вы считаете, нужно ли в Украине, когда прогнозируется наступление второй фазы кризиса, заниматься развитием сети региональных логистических распределительных центров?
  2. Каковы, по Вашему мнению, причины, препятствующие полномасштабному развитию сети региональных логистических распределительных центров в Украине?
  3. Известен ли Вам отечественный опыт создания регионального логистического распределительного центра? Если да, то как Вы оцениваете влияние таких центров на развитие регионов?

1. Как Вы считаете, нужно ли в Украине, когда прогнозируется наступление второй фазы кризиса, заниматься развитием сети региональных логистических распределительных центров?

Нужны. И чем скорее, тем лучше. И именно потому, что сейчас большинство смотрит на это как на увеличение затрат, сети региональных логистических распределительных центров (РЦ) не развиваются должным образом. Почему это необходимо:

  • Нынешняя практика поставок напрямую от производителя в розницу является корнем утерянных продаж одновременно излишних запасов в рознице. Это связано с длительным временем пополнения и прогнозом, качество которого ухудшается с увеличением срока прогнозирования.
  • С другой стороны, само по себе использование РЦ проблему стокаутов и оверстоков не разрешит. Необходимо изменить логику процессов. Если сейчас РЦ рассматриваются как перевалочная база, то и мнение о них складывается такое, что они, не давая реального эффекта, только увеличивают затраты компании. НО! Если изменить логику бизнес-процессов и все подчинить требованиям рынка, то эти же центры могут дать нам ощутимое снижения запасов при отсутствии утерянных продаж. Речь идет об изменении логики выталкивания на логику вытягивания. В этом случае можно полностью отказаться от прогнозов и держать на складах весь ассортимент в количестве равным максимальному потреблению за время пополнения. Поскольку колебания в спросе на РЦ меньше, чем в рознице, это позволит держать гораздо меньше страховых запасов во всей сети поставок. Вследствие чего увеличиваются продажи за счет устранения стокаутов, и увеличивается оборачиваемость запасов за счет их снижения.

2. Каковы, по Вашему мнению, причины, препятствующие полномасштабному развитию сети региональных логистических распределительных центров в Украине?

Спрос рождает предложение. Давайте подумаем, почему недостаточен спрос? Существует парадигма, что запасы необходимо держать ближе к потребителю. Соответственно, те компании, которые даже сегодня пользуются центральными складами, распределительными и логистическими центрами, в большей степени используют их как «перевалочную базу» – для приемки, сортировки товара и «выталкивания» в следующее звено цепи поставок. Это даже очень легко проверить: если взять общий запас компании за 100%, то проверьте, где лежит основной запас (свыше 40%) – на центральном складе, или в следующем звене цепи поставки (на филиалах, у клиентов, пр.).

Центральный склад в том понимании, как мы его рекомендуем использовать, многими еще не используется. Основной причиной является тот факт, что для того чтобы увидеть, каким именно образом региональные логистические центры (как стратегический элемент в цепи поставок компании) могут помочь в увеличении продаж при одновременном снижении запасов в цепи поставок, необходимо согласится с тем, что до сих пор логика бизнес-процессов была неверной. Это нелегко. Особенно, если новое решение является очень простым, а люди более склонны усложнять систему, нежели упрощать. Поэтому новая логика может быть легко отвергнута как простая и, следовательно, нереальная.

Вторая причина – вера в прогнозы, которая нам говорит, что при точном прогнозе можно обойтись и без РЦ. А если наложить на это возможное увеличение операционных затрат при использовании РЦ, то нетрудно предугадать вывод о целесообразности использования РЦ

Конечно же существует еще и финансовая причина недостаточно быстрого развития региональных логистических центров в Украине. Наш украинский менталитет предполагает, что раз уж создавать логистический центр, так он обязательно должен быть десятки тысяч квадратных метров с суперсовременными системами хранения товара, обработки товара, электронной системой документооборота и прочее. И безусловно, такие проекты имеют высокую инвестиционную потребность и получается – долгий срок окупаемости (ввиду причин, указанных выше). Так что отсутствие финансирования таких проектов в большом масштабе это скорее не причина, а следствие.

3. Известен ли Вам отечественный опыт создания регионального логистического распределительного центра? Если да, то как Вы оцениваете влияние таких центров на развитие регионов?

Опять таки, сами по себе РЦ не являются чем-то, что положительно влияет на развитие регионов (да, создаются новые рабочие места, может быть создан дополнительный поток поставщиков и клиентов и пр.). Но, повторюсь, лишь правильное и логичное использование РЦ позволит устранить утерянные продажи при одновременном уменьшении запасов в цепях поставок. Это приводит к естественному увеличению продаж и увеличению оборачиваемости запасов, что позволяет компаниям работать на меньших деньгах с большей отдачей со всеми вытекающими отсюда выгод для регионов.

01Сен/17

Подготовились заранее

Публикации,

Хлебопекарной отрасли пришлось адаптироваться к кризисным явлениям еще три года назад. Тогда компании отреагировали на жесткое административное регулирование цен со стороны государства путем корректировки стратегии: замораживанием инвестиционных проектов, приостановлением поглощений и наращивания мощностей, продажей непрофильных или убыточных активов. «Концерн Хлебпром» в то время ушел с пахотных земель. Кроме того, в 2006 г. компания начала реструктуризацию дочерних предприятий и одновременно запустила проект оптимизации деятельности во всех своих производственных подразделениях.

Универсальная стратегия

Сегодняшний кризис не коснулся стратегии развития концерна. В начале года произошла задержка по исполнению некоторых инвестиционных программ, но на данный момент все трудности преодолены и мы вернулись к ранее намеченному темпу исполнения стратегического плана. В него входят приостановка политики поглощений, частичное замещение в производстве сегментов продукции, повышение эффективности производства за счет инвестирования в модернизацию и энергосберегающие технологии, общее усовершенствование производственных процессов, концентрация и стандартизация производства согласно международным требованиям и т.д. Мы знаем, куда идем, поэтому, полагаю, план развития концерна, рассчитанный до 2015 г. переживет сегодняшние кризисные явления в экономике.

108,9 млн. грн. составил чистый доход «Концерна Хлебпром» за I квартал 2009 г.

Благодаря ранее разработанной стратегии обеспечения эффективности компании в настоящий момент финансовое состояние концерна достаточно стабильное. На предприятиях были внедрены программы энергосбережения, оптимизации производственных процессов и трудозатрат, сокращения транспортных затрат. Мы уже давно работаем над затратной частью, поэтому к моменту проявления кризиса процессы в компании уже были должным образом оптимизированы. Только по результатам работы в направлении сбережения и эффективного использования энергии в 2008 г. в целом по концерну по сравнению с 2007 г. удалось сэкономить 966 тыс. куб. м газа и 287,5 тыс. кВт/ч электроэнергии, что в денежном выражении составляет свыше 1,6 млн. грн.

В условиях краха фондового рынка было принято решение рефинансировать задолженности по облигациям и кредитным обязательствам. В октябре-ноябре 2008 г. ОАО «Концерн Хлебпром» осуществило досрочный выкуп собственных облигаций.

Финансовый кризис начавшийся во втором полугодии 2008 г., не оказал значительного влияния на финансирование деятельности концерна. Благодаря полученному в 2008 г. очередному траншу по кредитной линии от Международной финансовой корпорации в размере $10 млн. и положительному денежному потоку от операционной деятельности были успешно завершены все проекты по модернизации производства и выполнены все обязательства по погашению облигаций и кредитов.

Приоритет внутренних проблем для инвесторов намного выше, чем хорошие или плохие показатели деятельности компаний.

Компании отрасли сильно не ухудшили и операционные показатели, так как спрос на хлеб является неэластичным. Чистый доход «Концерна Хлебпром» за 1 квартал 2009 г. составил 108.9 млн. грн. и увеличился на 2% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. В I квартале валовая рентабельность составила 33,2%. Основными причинами роста валовой рентабельности являются использование запасов пшеницы, закупленной ранее по низкой цене, и проведение мер по оптимизации затрат. Маржа по EBITDA за I квартал 2009 г. возросла до 18,8%. В целом показатель EBITDA за январь-март 2009 г. увеличились в 2,6 раза – до 20.5 млн. грн.

ОАО «КОНЦЕРН ХЛЕБПРОМ»
Ведущая компания по производству хлеба, объединяющая 14 хлебозаводов и 3 комбината хлебопродуктов, которые находятся в Львовской, Ивано-Франковской, Винницкой, Ровненской и Черкасской областях. Собственная розничная сеть продовольственных магазинов формата convenient store («магазин по соседству») торговой марки «Хлебная хата» в регионах насчитывает 108 магазинов. Имя «Концерн Хлебпром» появилось на рынке 27 мая 2003 г., а история компании началась в 1933 г., когда было создано объединение «Винницахлеб». Доля ОАО «Концерн Хлебпром» на рынке хлебопродуктов Украины составляет 7,4%

Необходимая информация

Конечно, в данных условиях приоритет текущих вопросов возрос, больше внимания уделяется данным по выручке, дебиторской задолженности, обеспечению сырьем. В текущих краткосрочных вопросах заложены причины системных проблем, которые могут иметь долгосрочный эффект. Тем не менее от решения стратегических вопросов никто не отказывается. По-прежнему рассматриваются проекты, осуществление которых рассчитано на несколько лет и на которые возложены большие надежды. Кризис закончится, и те компании, которые на момент его окончания будут наиболее готовы к деятельности в нормальных условиях, окажутся в выигрыше.

Роль финансовой функции на предприятии повысилась, но не только в связи с кризисными явлениями. Общая стратегия компании нацелена в первую очередь на повышение роли информации, в том числе финансовой. Исходя из этого в данный момент требования к форме, сбережению, оформлению и анализу информации повысились. Все больше процессов переводится в электронный режим с тем, чтобы данные автоматически сохранялись, классифицировались и не были привязаны к отдельным сотрудникам. Мы понимаем, что живем в информационную эпоху, и в данном направлении нет предела совершенству – качество работы с информацией необходимо улучшать постоянно. В то же время фирменную ERP-систему мы не устанавливали, но самостоятельно создаем и внедряем ее элементы, поскольку понимаем, что в будущем только использование новых информационных технологий поможет справиться с увеличивающимся потоком информации.

«Приземленное» планирование

Сейчас мы можем спланировать выручку на год вперед, учитывая тот факт, что исследуем сезонные колебания и текущую ситуацию на рынке в связи с той же неэластичностью спроса на хлеб. Больше внимания уделяем планированию дебиторской задолженности, сезонности продаж, фонда заработной платы, но общие усилия финансового департамента для решения данных задач были увеличены незначительно. В нашей деятельности не наблюдается кардинальных изменений, поэтому не придется завтра, например, использовать совершенно новые специальные знания. Конечно, как и многим, нам бы пригодилось умение прогнозировать курсовые колебания, но вряд ли кто-то сегодня владеет необходимыми навыками и реально может их передать.

Маржа по EBITDA за I квартал 2009 г. возросла до 18.8%

В планировании деятельности компании, наверное, надо быть немного пессимистом. И те, кто еще недавно, пребывая на волне успеха, об этом забыли, с приходом кризиса «вернулись на землю», к пониманию того, что во все времена нужно уделять внимание вопросам запаса прочности компании. На сегодня, очевидно, вес в балансе между рисковыми и высокоприбыльными проектами сместился в сторону менее прибыльных, но более надежных.

Отдельного внимания во время кризиса заслуживают взаимоотношения с акционерами и инвесторами. Думаю, в сложившейся ситуации инвесторы в первую очередь обращают внимание на внутренние процессы компании, а не на ее показатели деятельности. Например, наш концерн закончил год с убытком вследствие переоценки обязательств компании по валютным кредитам. Но эти затраты не являются монетарными, то есть такими, которые предприятие понесло в нынешнем году, а отражают будущие погашения кредитов частями со сроком погашения восемь лет. Инвесторы с пониманием отнеслись к результату, так как он продиктован объективными факторами, а концерн предпринимает все возможные меры, чтобы уменьшить их влияние.

Жить надо по средствам

Александр Костогрызов, финансовый директор рекламного агентства TABASCO:
— Корректировка стратегического курса развития бизнеса фактически была проведена в ноябре-декабре 2008 г. Наибольшие изменения на текущий год в свете кризисной ситуации претерпел показатель Net profit. Нами были предприняты сравнительно успешные действия по диверсификации источников ликвидности бизнеса, а также меры по усилению бюджетного контроля. В целом по компании акценты были смещены в сторону краткосрочного анализа и планирования, в том числе и решения текущих проблем. Я по-прежнему уделяю больше внимания краткосрочным вопросам. Тем не менее это отнюдь не значит, что у нашего руководства отсутствует долгосрочное видение перспектив бизнеса. Ведь рано или поздно кризисы заканчиваются, выявляя как самые слабые, так и сильные стороны компании.

В финансовой функции вследствие кризисных явлений больше внимания стало уделяться полноте, периодичности и своевременности подготовки финансовой информации. Стараемся свести сроки ее подготовки к разумному минимуму, поскольку повысилась важность такой информации (и спрос на нее со стороны внутренних пользователей). Для поддержания уверенности инвесторов в бизнесе в ближайшем будущем планирую повысить аналитичность и степень детализации данной информации.

В финансовой функции вследствие кризисных явлений больше внимания стало уделяться полноте, периодичности и своевременности подготовки финансовой информации.

Под влиянием кризиса была изменена логика планирования бизнеса. В новых условиях показатели минувшего года нельзя было рассматривать как основу для планирования. Несмотря на это, нам очевидно, что на нестабильном рынке все усилия по затратному и тщательному планированию не имеют смысла, поскольку легко могут быть перечеркнуты действием новых неучтенных и слабо прогнозируемых внешних факторов. Надежнее спланировать выручку исходя из текущих условий можно только на квартал. Также более тщательному планированию и контролю стали подвергаться операционные (административные) затраты.

Я пока не могу с точностью предвидеть, насколько серьезными будут последствия кризиса в краткосрочной перспективе, и какие новые вопросы возникнут перед нами в ближайшее время. Возможно, я недооцениваю ситуацию (или переоцениваю знания и навыки нашей финансовой команды), но на данный момент мы обладаем достаточным уровнем знаний для эффективной работы в новых условиях. А навыки совершенствуются каждый день. Как ни крути, но опыт купить невозможно, поскольку он – «сын ошибок трудных».

Жить надо по средствам. Другими словами, никогда не нужно абсолютизировать значение внешних источников как ликвидности, так и долгосрочного финансирования. С точки зрения здравого смысла это опасно и нерационально. В итоге мы имеем почти классический кризис перепроизводства, когда финансовая надстройка грозит завалить производственный базис. Хотя недостатки капитализма обсуждаются уже давно, начиная с позапрошлого века, они по-прежнему существуют. В сложной ситуации надо понять, в чем состоит источник проблемы, решить ее и постараться избежать в будущем. По крайней мере, с точки зрения микроэкономики – у себя дома и на своем рабочем месте.

Цена ошибки очень высока

Тарас Жилинский, финансовый директор транспортной компании «Ин-Тайм»:
— Годом ранее многие компании были слишком увлечены бурным ростом, не обращая внимания на явные сигналы ухудшения ситуации, поэтому, к сожалению, заранее предвидеть кризис им не удалось. Заметно снизилась выручка и на нашем предприятии, но мы были достаточно гибкими и смогли перестроиться под новый уровень доходов, пересмотрев административные и производственные расходы. На это потребовалось три месяца, в течение которых нам удалось выжить за счет накопленных в предыдущие периоды резервов.

Предприятие не меняло своего стратегического курса, были лишь изменены тактические цели. Безусловно, в такой ситуации заметно снизится как операционная, так и чистая прибыль, но уровень рентабельности продаж по ней удастся сохранить на докризисном уровне. Уменьшение выручки отрицательно скажется на оборачиваемости активов, и при сохраняющейся структуре капитала компании заметно снизится ROE – один из самых важных показателей для собственников предприятия.

В период кризиса значительно увеличилась нагрузка на финансовый отдел. Многие отчеты, которые были ежемесячными, теперь стали еженедельными. Также немало вопросов, ранее решавшихся без участия финотдела, сейчас требуют аналитической записки для принятия решения. Наша задача – ускорить предоставление данных. Это связано с очень высокой ценой ошибки в нынешней ситуации. Поэтому решения необходимо принимать быстро, на основании оперативно полученных данных. Однозначно, сегодня больше внимания следует уделять краткосрочным вопросам, так как приходится бороться за каждую копейку. Усилился контроль над дебиторской задолженностью и издержками предприятия.

План на год нам приходится корректировать ежеквартально. Сейчас ситуация такова, что достаточно точным может быть квартальный план, а вначале года с точностью можно было планировать только на месяц. Значительно увеличились усилия финансового департамента, чтобы более тщательно спланировать финансовые результаты 2009 г.

Считаю, что даже в лучшие времена повышение уровня знаний и навыков является необходимым, поскольку мир не стоит на месте, а в данный период тем более. Мы должны задуматься о том. что фактически привело к кризису. Нужно пересмотреть отношение к кредитам. Предприятиям следует более осторожно подходить к структуре капитала компании, а также к поддержанию нормального уровня ликвидности. Кроме того, как раз в это время подтвердилось одно из основных правил финансиста: «Бери кредит в той валюте, в которой зарабатываешь».

Увеличили личную ответственность руководителей за KPI

Светлана Швыдун, генеральный директор ООО «Лернинг Системз Юкрейн» (сеть школ английского языка Speak Up):
— Реагируя на кризисные явления, компания «Лернинг Системз Юкрейн» в последние полгода значительно усилила контроль и углубила планирование денежных потоков. Так, например, сейчас мы планируем денежные потоки не только помесячно на 12-месячную перспективу, но и на каждый день. Кроме того, финансовый департамент регулярно анализирует информацию, с помощью которой компания разрабатывает более гибкие ценовые предложения для клиента. К примеру, на основании анализа мы увеличили скидки для клиентов за 100%-ю предоплату услуг и разработали эконом-предложение

Компания внесла корректировки в ежемесячный прогноз финансовых результатов на 2009 г., однако годовой результат остался без изменений. Более или менее надежно спланировать выручку, исходя из текущих условий, мы можем только на девять месяцев. Сейчас жестко контролируем все текущие затраты, еженедельно – дебиторскую задолженность и ежедневно – cash-in. По-другому подходим к затратам на маркетинг: переводим оплату рекламных размещений на принцип оплаты за результат, то есть платим за реальный отклик от рекламы.

На данный момент увеличили личную ответственность руководителей за KPI, часть отчётов, которые готовили ежемесячно, сейчас делаем на еженедельной основе, а еженедельные – ежедневно.

Теперь в процесс продаж вовлечена вся команда

Иван Пустовит, руководитель практики финансового управления консалтинговой компании Apple Consulting®:
— Каких-либо необычных действий по подготовке нашего бизнеса к кризисным явлениям мы не проводили. Особенность нашей деятельности заключается в том, что для консультантов по управлению периоды кризиса дают самые значительные возможности, поскольку появляется множество бизнесов, требующих немедленных улучшений. Поэтому нам оставалось только перепроверить существующую стратегию на применимость в меняющихся условиях и скорректировать ее с учетом возможностей, которые несут в себе новые экономические реалии. Мы начали пересматривать акценты нашей стратегии еще в конце августа – начале сентября, когда стало определенно ясно, что мировой кризис существенно повлиял на экономику Украины.

План 2008 г. по финансовым показателям мы недовыполнили, так как именно в августе-октябре у нас сорвались некоторые проекты, находившиеся на стадии подписания контракта. На 2009 г. мы поставили перед собой более амбициозные планы. Если оценить поставленные цели в относительных показателях, то, например, рост выручки на этот год мы запланировали ориентировочно на 50%. Соответственно первоочередной задачей мы активизировали продажи. Такая потребность возникла в начале осени, потому что, пребывая в шоковом состоянии, бизнесы свернули все возможные затраты, в том числе на консалтинг и обучение. Необходимо было усовершенствовать ключевые сообщения рынку и подход к продажам. Ранее поиском клиентов в основном занимались руководители практик и руководство компании. Теперь в процесс продаж вовлечена вся команда. Каждый ее член участвует во всех этапах предварительной работы с клиентом: начиная от анализа бизнеса клиента и разработки рекомендаций на этапе бесплатной экспресс-диагностики и заканчивая подписанием контракта. Конечно же, его непосредственное участие в реализации проекта до выдачи конкретного результата – увеличение продаж, ликвидности компании, часто – увеличение EBITDA. И мы не ошиблись: поток потенциальных и существующих клиентов значительно увеличился.

Предприятиям следует более осторожно подходить к структуре капитала компании, а также к поддержанию нормального уровня ликвидности

К нам стали обращаться компании, которые ранее отвергали помощь внешнего консультанта как по причине своего «богатства», так и предположения, что никто лучше их самих не поможет улучшить собственный бизнес.

Также в процессе разработки стратегии были осуществлены некоторые изменения в портфеле наших продуктов. Задачи, связанные с постановкой управленческого учета, налаживанием стандартов управления, помощью в автоматизации учета и планированием для большинства бизнесов в текущем году, отошли на второй план. Понимая это, акцент предложений рынку был смещен в сторону услуг, нацеленных на достижение конкретных финансовых результатов и улучшений, повышение ликвидности и обеспечение окупаемости таких проектов для клиента в очень короткие сроки. Данные изменения вовсе не подразумевают, что другие компетенции Apple Consulting® теперь совсем выброшены из портфеля продуктов. Просто они временно выполняются в более усеченной форме в тех случаях, когда налаживание учета, обеспечение автоматизации или формализация процедур необходимы для достижения главных целей клиента.

Еще одно изменение, которое мы ввели, – «завязали» всю команду без исключений на прибыль компании. Консультанты ранее получали бонусы от проекта, в котором они участвовали, на основе своевременности и качества выполненного проекта (определявшегося удовлетворенностью клиента). Руководители практик получали часть прибыли от своей практики. Теперь создан единый бонус-фонд всей команды из прибыли всей компании. Каждый член команды заинтересован в максимизации прибыли. Распределение такого бонус-фонда происходит в соответствии с рядом объективных критериев. Понятно, что руководители проектов и консультанты получают существенно больше, чем главный бухгалтер или офис-менеджер. Однако данная система позволила заинтересовать абсолютно каждого члена команды в достижении главной цели.

Каких-либо особых мероприятий относительно затрат мы не предпринимали. Конечно, в их структуре произошли изменения, но они больше продиктованы изменениями на рынке (например, существенное снижение арендных ставок). Мы никоим образом не планировали расставаться ни с одним членом команды и сокращать личный доход каждого сотрудника. Выполнение данной задачи обеспечивает нам свободу действий и позволяет работать с наиболее перспективными проектами.

01Сен/17

Теория ограничений – практикам бизнеса

Публикации

Можно ли только за счет внедрения новой парадигмы управления помочь своей компании добиться прорывных финансовых результатов в весьма сжатые сроки? Чтобы подтвердить принципиальную возможность подобного локального «экономического» чуда 23-25 октября 2008 г. в Киеве соберутся участники 1 Европейской TOCICO конференции.

К сожалению, в украинском бизнес-сообществе по-прежнему широко распространено мнение примерно такого толка (прямая цитата из моего общения с одним из потенциальных клиентов): “Если консультанты покажут мне каким образом я смогу увеличить свое производство без инвестиций на более чем 10%, я немедленно займусь увольнением топ-менеджмента такого предприятия, потому что люди на местах должны владеть ситуацией на порядок лучше, чем внешние консультанты”. Сначала я думал, что это экстремальное мнение, которое имеет право на жизнь, но не является доминирующим. Однако, поговорив с несколькими собственниками бизнесов, понял, что такой ход мыслей достаточно распространен.

И TOCICO конференция – возможность убедиться (или убедить кого-либо) в том, что такая пораженческая логика представляет собой тупиковую ветвь развития управленческой мысли.

Ведь из какого неправильного посыла исходит собственник, говоря о лимитирующих 10%? Прежде всего, он не разделяет действия и методы улучшений разделить на общепринятые и идущие в разрез с той практикой, которая используется всеми, в том числе и лидерами отрасли. И изначально укладывает консультантов в прокрустово ложе все тех же скромных пресловутых 10%.

Поэтому гораздо правильнее кардинально изменить угол зрения на проблему и поставить вопрос по-другому: “Какие же общепринятые практики управления мешают компаниям зарабатывать больше?”

Попробуем адресовать возможный ответ к сфере производства. И для этого проведем «мини-самоопрос»

  • “Что в производственной компании является наибольшим источником затрат?”
    Несомненно, производство.
  • “А что в производственной компании требует больше всего инвестиций?”
    Тоже производство.

Неизбежным следствием ответов, данных выше, является давление на производство, направленное на повышение эффективности. При этом эффективность измеряется путем сопоставления доступного машинного/человеческого времени с количеством произведенной продукции. А это, в свою очередь, заставляет производственников исключительно болезненно относиться к ресурсам, в том числе человеческим, которые простаивают. А что я буду делать, если я знаю, что ресурс передо мной часто выходит из строя, либо не обладает достаточной квалификацией? Вы знаете ответ на этот вопрос…

Таким образом, общепринятое правило, которое по нашему мнению мешает многим производственным компаниям достигать гораздо больших результатов, можно сформулировать так: “Простаивающий ресурс/ сотрудник – основной источник потерь производственной эффективности, и как следствие самое тяжкое преступление”.

Необходимо постоянно помнить о том, что из цепочки взаимосвязанных ресурсов наиболее слабым является только один. Соответственно, только там имеет смысл делать все для повышения эффективности. Но здесь же и заложена одна из наиболее частых ошибок внедрения. Эта ошибка называется давайте найдем ограничение, и потратим на это уйму времени. А что делать, если ограничение перемещается между ресурсами непредсказуемо?

Многочисленные примеры внедрений показывают: первым, и наиболее действенный шаг – сократить время, за которое заказ запускается в производство. Допустим сегодня для того, чтобы изготовить определенный заказ, вы запускаете его в производство за 4 недели до момента отгрузки. Начните с того, что запускайте все заказы подобные этому за 2 недели. Что произойдет с объемом незавершенного производства? Что произойдет с временем, который заказ проводит в очереди на обработку перед каждым ресурсом? Улучшения значительны и появляются очень быстро.

В общем, говорить на эту тему можно бесконечно – горячо, с интересом и с пользой для всех участников дискуссии. И почерпнуть много различных практических идей из области производства, дистрибуции и логистики, маркетинга и продаж, управления проектами и прочее. Большинство докладов будет от клиентов, которые сами убедились в практичности подходов ТОС, внедряя их у себя в компаниях. Так что ожидается разговор «гурманов» – приходите, не пожалеете