01Сен/17

С ног на голову

Публикации

ЗАО «Галичина» – украинская молочная компания, основанная в 1998 году. В настоящий момент она занимает 7% рынка цельномолочной продукции Украины и входит в пятерку наиболее крупных отечественных производителей. Основными торговыми марками компании являются «Галичина», «Молочар» и «Чабаны».

В начале текущего года руководство предприятия приняло решение о необходимости увеличения продаж и прибыли бизнеса. Однако в условиях кризиса для реализации данного решения необходимы были нестандартные подходы и новые идеи. Тогда на помощь молочному предприятию пришли консультанты компании Apple Consulting®, имеющие существенный опыт реализации подобных управленческих задач. Они предложили компании «Галычина» переориентировать свои приоритеты, а именно – сменить Push-концепцию бизнеса на Pull-концепцию. Push-концепция, которой придерживается многие украинские производственные предприятия и дистрибьюторские компании, подразумевает хранение продукции как можно ближе к потребителю («выталкивание» в следующее звено цепи поставок) и работу на основании прогнозов. Ее суть для производственной компании заключается примерно в следующем: «Вот мы разработали и произвели классный продукт, вытолкнули его на рынок, а теперь пусть рынок делает с ним все, что захочет». Безусловно, продукция разрабатывается на основании глубокого понимания потребностей потребителей и его предпочтений. Однако часто не учитывается главное – доступность товара. Всегда ли Вы, как потребитель, находите желанный товар на полках в магазинах? Pull-концепция исповедует совершенно иной принцип: «Потребитель должен всегда найти именно тот продукт, который он в данный момент желает приобрети». Главным при таком подходе становится потребитель. Поэтому и описание совместного проекта компаний «Галичина» и Apple Consulting® мы проведем не по стандартной схеме «от сырья до продаж готовой продукции», а в обратном порядке, переворачивая все с ног на голову.

Продажи готовой продукции

Первое, что сделала в рамках совместного проекта компания «Галичина», это переход на клиентоориентированную модель бизнеса. Это привело к смене ориентиров во многих подразделениях предприятия, но больше всего отразилось на системе и структуре продаж. «Сами потребители диктуют условия: если потребитель желает покупать больше йогуртов, мы должны производить больше йогуртов, а не молока или кефира», – отмечает Сергей Бублик, консультант практики ТОС компании Apple Consulting®.

Консультанты Apple Consulting® предложили компании оригинальный ход. Суть его заключалась в том, что для нахождения на полке наиболее свежего товара, его основной запас надо держать как можно… дальше от потребителя. «Каждый филиал держит у себя определенный запас товаров, который формируется исходя из прогноза продаж. Если период между пополнениями составляет неделю, то под конец этой недели филиал имеет как дефицитные, так и избыточные товарные позиции. Скорректировав заказ для следующего «завоза», филиал вынужден мириться с увеличением времени пополнения заказа. Поэтому взамен действовавшей системе мы предложили клиенту переход на пополнение филиалов компании по факту их ежедневного потребления. То есть, сегодня компания отгрузила в розничные торговые точки какое-то количество товара, это же количество отгрузится и с центрального склада на филиал до установленного уровня запасов, достаточных для «защиты рынка» – недопущения отсутствия товара на полках. Таким образом, колебания, которые возникают от ненадежности прогноза, сокращаются до минимума, а потребитель в результате получает свежий продукт», – поясняет Андрей Колотов, руководитель практики ТОС компании Apple Consulting®.

Кроме того, для каждой товарной позиции в каждом конкретном филиале был установлен свой буфер, то есть запас, который бы обеспечивал стабильность продаж, но при этом не замораживал бы избыточные средства. Фактически это запас продукта, соответствующий его максимальному потреблению за время пополнения до момента следующей поставки товара. Как данная система реагирует на колебания спроса? «Очень просто: когда запасы йогуртов в магазине уменьшаются, система управления буферами сообщает об этом, и товар допоставляется до необходимого размера буфера. Если, к примеру, через неделю покупатели стали больше покупать сметану, в магазине ее запасы резко падают, и мы также фиксируем это с помощью системы управления буферами. Значит, теперь мы довозим в этот магазин больше сметаны. А если тенденция сохранилась, система автоматически предложит увеличить размер буфера в магазине и наоборот. Гибкость системы – реагирование на самые малейшие изменения в структуре потребления. При чем для производителя молочной продукции это крайне важно в виду небольших сроков годности продукта. Также чрезвычайно важно и для потребителя, который, как правило, не покупает товар, у которого до истечения срока годности остается 1-3 дня», – делится Сергей Бублик.

У компании «Галичина» есть 33 филиала. На начальном этапе для внедрения «пилотного» проекта реорганизации продаж были выбраны только два из них: Киевский и Львовский. Такое решение продиктовано желанием отточить новую систему управления как среди сотрудников, так и на уровне бизнес-процессов и ИТ-системы. Подготовительная работа заняла около двух недель, но уже через месяц рост выручки по этим филиалам составил 10%. Г-н Бублик поясняет: «Это было связано с тем, что мы стали держать меньше запасов товара, который обычно был в избытке, а то, чего хронически не хватало, стали регулярно пополнять. Мы увеличили доступность ассортимента, благодаря чему компания стала больше зарабатывать – были устранены утерянные продажи по одним позициям и сверхзапас по другим позициям». Сегодня в Проект включены все филиалы компании.

Производство

Как уже отмечалось, в Pull-концепции все перевернуто с ног на голову. Поэтому продажа готовой продукции является не последним, а первым звеном всей цепочки работы предприятия. Соответственно, изменения в первом звене повлекли за собой изменения по всей цепи. «Мы рассчитали буферы и начали пополнять центральный склад в соответствии с ними. «Раньше завод производил то, что хорошо продавалось в розницу, а не всегда то, что реально было востребовано потребителем. На производстве не было точного понимания, в каком именно продукте сейчас нуждается потребитель. В результате чего на центральном складе какого-то товара всегда хронически не хватало, а какого-то было все время в избытке» – рассказывает Сергей Бублик. Такая политика производства приводила к тому, что складские площади были загромождены не всегда востребованным товаром в конкретный момент времени, а компания зарабатывала меньше, чем могла бы, если бы производила малые партии продукта, но именно такого продукта, в котором нуждался рынок в данный конкретный момент.

Было предложено поменять приоритеты производства. Отныне если стоит выбор, что производить, то приоритет отдается той позиции, показатель буфера которой наименьший, то есть запасы которого наименьшие. Буфер состоит из трех зон: зеленая, желтая, красная (система «светофор»). Если запас товара в зеленой зоне – его более, чем достаточно; в желтой – ситуация нормальная. Но переход запаса в красную зону означает, что близка ситуация опустошения запасов, нужно предпринять меры. «Раньше на производстве логика была следующей: даже если запасы в красной зоне, мы все равно фасуем то, что дает нам больший объем. Но то, что дает нам больший объем, находится в желтом цвете. То есть получается, что производство фасует то, что и так есть на складе, а товар, которого не хватает на складе, не фасуется. Только изменив приоритеты согласно системе «светофор», мы смогли достичь большей надежности центрального склада компании», – говорит Сергей Бублик. При этом, отмечает консультант, нет ничего страшного в том, что какая-то часть оборудования будет простаивать, а сотрудникам завода не будет чем заняться. «Логика ТОС говорит о следующем: если ползавода будет полдня стоять – не страшно, потому что главное – производство того, что требует рынок, а вовсе не перепроизводство, которое приведет к излишкам готовой продукции и к «проеданию» срока годности продукта, еще не дошедшего на полки магазина», – подчеркивает г-н Бублик.

По его словам, сотрудники предприятия очень интересно отреагировали на изменения. «Производственники считали, что ребята, приехавшие из Киева и имеющие экономическое образование, не могут рассказывать им, как правильно делать молоко или ряженку. Они были удивлены, когда поняли, что никто и не собирается их учить производству молочной продукции. Мы всего лишь посоветовали им изменить приоритеты: главное – не как можно больше произвести, а чтобы на складе ни одна из позиций не оказалась «в нуле». Как только они это поняли и приняли, проблем больше не возникало», – акцентирует внимание консультант.

Закупка сырья и материалов

Похожие изменения произошли и в системе закупки сырья и материалов. Приоритет с того, чтобы купить как можно дешевле какие-то материалы, переносится на то, чтобы все необходимые материалы и сырье были в наличии. И если при этом компания покупает необходимое сырье меньшими партиями и без скидок, это все равно выгоднее, ведь в итоге она сокращает уровень упущенных продаж. «К примеру, для того, чтобы произвести кефир, нужно молоко, бутылка, крышечка, этикетка и упаковочная бумага для блока. Мало того, все это должно быть в нужном количестве и в нужное время. Если чего-то не хватает, продукт не производится, вне зависимости от того, чего именно не хватает. С другой стороны, если у нас избыток каких-то запасов на складе, то мы имеем опять же замороженные в запасах деньги. Поэтому наша система – пополнение по потреблению – в закупках имеет следующий вид. Устанавливается определенный целевой уровень запасов, который рассчитывается на основе максимального потребления за время пополнения. В соответствии с этим целевым уровнем пополняются запасы сырья и материалов, причем на основании того объема, который «ушел» в производство и только лишь до целевого уровня запаса. При этом, нормативные запасы – это не статичная, а динамичная величина (работает по принципу динамического управления дуфером, описанного выше», – объясняет Алексей Чеботарев, консультант практики ТОС компании Apple Consulting®. По его словам, здесь важно вести работу по приоритетам, работу по сбалансированию складских запасов для обеспечения той ситуации, когда у компании на складе есть все необходимое при адекватных затратах на закупку. «Очень часто мы имеем ситуацию, когда поставщики нам дают какую-то скидку, и мы покупаем большое количество сырья и материалов. А потом оказывается, что нам это абсолютно не нужно в таком объеме в данный период времени. Мы часто наблюдали ситуацию, когда у производителя изменился портфель продукции (к примеру, просто увеличили емкость продукта), тогда вся закупленная ранее этикетка – это выброшенные деньги. Иногда выгоднее купить что-то не по 15 коп. в большом количестве, а по 30 коп., но в нужном в данный момент количестве», – говорит Алексей Чеботарев.

Консультант акцентирует внимание на том, что при внедрении описанной системы самой большой проблемой оказалось нежелание многих поставщиков продавать свою продукцию «Галичине» небольшими партиями. «Здесь есть небольшие элементы дискомфорта, связанные с тем, что нам нужно меньше сырья, чем продает контрагент/поставщик установленными им минимальными партиями. Это то, с чем мы постоянно боремся. Потому что нам совершенно не нужны большие объемы – это замороженные деньги, которые мы хотим высвободить и использовать более продуктивно. Наши запросы гораздо скромнее, чем нам предлагают поставщики на рынке», – делится г-н Чеботарев. Выход из этой ситуации консультанты нашли в том, чтобы формировать сырьевые буферы с учетом минимальных партий, на которые согласен поставщик в ходе переговорного процесса. Соответственно, компания старается заказывать сырье в сбалансированном количестве, не выходя за уровень комфортных зон, но и не опускаясь к критической красной зоне, которая показывает, что запас заканчивается. Это основные факторы отличия системы закупок от системы продаж готовой продукции.

Мотивация

Возможно ли получить в компании сотрудников, работающих на результат как единая команда? Да, возможно! А если это сотрудники различных подразделений (снабжение, производство, логистика, финансы, продажи и т.п.)? Также возможно! Почему же так получается, что вроде бы и система мотивации хорошая, и сотрудники улучшают показатели по которым их оценивают, но нет единой команды, работающей на конечный результат? И получается, что вроде бы каждое подразделение улучшило свои показатели, а цель компании не достигнута. Почему такое происходит? Как правило, дело в том, что каждое подразделение мотивируется по показателям, которые не синхронизированы между собой и, более того, даже могут вступать в конфликт между собой. На примере компании «Галычина» можно было видеть, что улучшение основного показателя по которому оценивалось производство (объем произведенной продукции в тоннах за сутки) часто ставило под угрозу улучшение показателя, по которому оценивался отдел продаж (собственно рост продаж). Так, при увеличении объема произведенной продукции, компания могла терять в продажах всего лишь по той причине, что был произведен большой объем продукции, не востребованной в данный момент рынком, и, наоборот, продукция, востребованная рынком, из-за своего малого объема в производстве выпускалась в недостаточном количестве. Ведь для изготовления двух тонн йогурта или десяти тонн мы будем использовать одни и те же мощности производства и потратим на это одинаковое время. Вследствие такой политики повсеместно возникали оверстоки одной продукции, и стокауты другой. Нами была предложена сквозная система мотивации, которая является единой для всех подразделений и простой одновременно. Вся система мотивации основана всего на 4 показателях. Из них, в качестве основных показателей для системы мотивации были приняты всего два, измеряемых в гривно-днях:

  • Надежность (то, что должно было быть сделано, но не сделано). Данный показатель рассчитывается как маржа по продукту умноженная на количество дней, в течение которых данный продукт был в нуле (на центральном складе, на каждом филиале, у клиентов) и умноженное на среднедневные продажи данного продукта за последние 30 дней. Таким образом, мы всегда видим недозаработанную маржу. Соответственно задача – иметь значение данного показателя равного 0. Для склада сырья и материалов алгоритм такой же, однако расчет производится по каждому SKU сырья и материалов.
  • Оверстоки (то, что сделано, хотя не должно было). Данный показатель рассчитывается как полностью переменные затраты по продукту умноженные на количество дней, в течение которых данный продукт находился сверх целевого уровня буфера. Соответственно задача – свести данный показатель к минимально допустимому.

Суть предложения сводится к тому, что каждый отдел способен влиять на эти показатели и улучшать их. Например, если снабжение не обеспечило своевременную поставку продукции, необходимой для производства, то производство не произвело, филиалы не поставили готовую продукцию в розничные точки, потребитель не купил. Из-за плохой надежности снабжения мы имеем утерянные продажи. 100% надежность на каждом этапе является гарантией того, что мы не будем иметь утерянных продаж. Однако, этого можно достичь, покупая, производя, поставляя сверх положенного. Чтобы этого избежать и введен показатель оверстоков, который необходимо поддерживать на минимально допустимом уровне.

Таким образом, сотрудники теперь мотивируются общими показателями, которые прямо влияют на цель компании. А будучи замотивированными на одни показатели, они все больше и больше начинают работать на достижение целей компании как единая команда.

Выводы

«После того, как проект будет полностью реализован, компания «Галичина» получит команду, умеющую работать над постоянными улучшениями, которая понимает причинно-следственные связи происходящих в компании событий. Это будут люди, которые видят всю компанию, как одно единое целое. Закупки, производство и дистрибуция больше не существуют раздельно, сами по себе, а работают на один общий результат. Это будет единый организм, где все будут понимать, что каждый их них – это лишь часть тела, но она так же важна для всего организма, как и любая другая часть этого тела», – считает Сергей Бублик. По его мнению, когда сотрудники рассматривают компанию, как единое целое, то и решения принимаются другого плана – не локальной эффективности, а те решения, которые позволяют улучшить производительность и надежность компании в целом.

Совместный проект компаний «Галичина» и Apple Consulting® рассчитан на три года. Основные работы консультантов и команды «Галичина» придутся на первые 12-16 месяцев. Остальные 1,5 года будет осуществляться мониторинг работы и процесс непрерывного улучшения. В Apple Consulting® уверены, что ко времени завершения сотрудничества все сотрудники компании «Галичина» будут уже самостоятельно достигать все более амбициозные результаты на основании обычной простой логики ТОС.

01Сен/17

Точно, как в аптеке. Как повысить оборачиваемость сети аптек, снизить нулевые остатки и одновременно уменьшить товарные запасы

Публикации,

До недавнего времени большинство украинских компаний существовали в достаточно благоприятных условиях. Высокая маржинальность большинства сфер бизнеса, привычка работать на заемных ресурсах и прочие «факторы комфорта» привели к тому, что лицом к лицу столкнувшись с финансовым кризисом, многие собственники компаний стали близки к паническому состоянию. И совершенно напрасно. Ведь запас прочности у украинского бизнеса достаточно большой. Просто теперь отечественным предпринимателям в гораздо более высоком темпе, чем иностранным коллегам, необходимо учиться эффективно работать в условиях низкой рентабельности и отсутствия кредитов, как со стороны финансовых учреждений, так и партнеров.

Аптечного бизнеса это касается, пожалуй, даже в большей степени, чем представителей других ритейл-форматов. Ведь он, с одной стороны, работает в условиях рынка, с другой – постоянно находится под административным давлением. Для аптечных сетей одним из первых шагов на пути к повышению эффективности работы может стать увеличение оборачиваемости при уменьшении товарных запасов и снижении дефектуры (нулевых остатков). Многие скажут, что одновременное решение этих задач не осуществимо. Но это не так. И в практике нашей компании есть такие примеры.

Вводная

ООО «Аптека гормональных препаратов» – это киевская фармацевтическая компания, созданная в 1995 году. В ассортименте сети имеется группа товаров, относящихся к специализированным препаратам, обеспечивающим население жизненно важными лекарственными средствами, которые не всегда имеются в ассортименте других аптечных учреждений (инсулин, пероральные сахаропонижающие препараты, препараты для лечения пациентов с онкологическими заболеваниями и патологией эндокринной системы, средства экспресс-диагностики и пр.). В 2000 году предприятием была организована служба доставки медикаментов. Более 7 лет действует первая на Украине интернет-аптека, где можно заказать любой товар из ассортимента сети.

Специфика «Аптеки гормональных препаратов» заключается в достаточно широком ассортименте продукции, насчитывающем порядка 7,5 тыс. наименований. Для эффективного управления этим ассортиментом и товарными запасами в компании использовали ABC*XYZ-анализ. То есть на основании статистики продаж за прошедший период по каждой аптеке каждое наименование товара попадало в одну из 9-ти групп матрицы ABC*XYZ-анализа. При этом фактор ABC оценивал прибыльность товаров, а фактор XYZ – стабильность продаж товаров (оба – в порядке убывания).

Табл. 1. Элементы существовавшей системы ABC*XYZ-анализ заказа

График 1. Приоритетность заказа товаров в существовавшей системе анализа заказа

Соответственно, товары групп АХ, ВХ, СХ, АУ, ВУ, СУ – заказывались на основании средних продаж, товары групп AZ и BZ – на основании минимального запаса, а продукция под «грифом» CZ поставлялась только под конкретный заказ. Такая система являлась значительным прорывом по сравнению с той, которая до сих пор работает в некоторых аптечных сетях – когда объем заказа определяет провизор аптеки, сидящий с карандашом над перечнем товаров и ставящий крестики напротив тех позиций, которые ему кажутся недостаточно закрытыми на сегодняшний день. Но тем не менее, система ABC*XYZ-анализа лишь частично выполняла функцию управления товаропотоком. Основные ее недостатки заключались в том, что средняя оборачиваемость в сети составляла 33 дня. Существующие перебои с ходовым товаром в розничных подразделениях ставили под угрозу выполнение запланированного товарооборота, приводили к необходимости их устранения в срочном порядке, что нарушало плановую стабильную работу и стратегическое планирование. Кроме того, нестабильные закупки товаров при стабильно растущем товарообороте приводили к нехватке (либо излишкам) денежных средств для расчетов с контрагентами.

Поэтому перед компанией встал вопрос о необходимости внедрения системы более эффективного управления товаропотоком, сокращения запасов, роста оборачиваемости сети и увеличения объема запланированных продаж. С этой проблемой ООО «Аптека гормональных препаратов» обратилась к нам.

Этапы пути

Совместная команда наших консультантов и топ-менеджеров со стороны ООО «Аптека гормональных препаратов» приняли решение пойти путем активного инновационного развития и внедрить подходы ТОС доктора Голдратта. Ведь именно они позволяют удовлетворить две, казалось бы противоположные, задачи дистрибуторского бизнеса: увеличить продажи и одновременно сократить запасы. В рабочую группу со стороны заказчика были внедрены представители коммерческого и финансового отделов, а также департамента программного обеспечения. В качестве элементов решения мы определили следующие пункты:

  • пополнение центрального склада и аптек на основании фактического потребления
  • систему динамического управления буферами (целевыми уровнями запасов);
  • расчет размеров первоначального буфера, времени пополнения и потребления для каждого наименования по складу и аптекам;
  • оценку необходимых ресурсов (финансовых, материальных, кадровых);
  • составление и утверждение новых процедур работы на центральном складе, аптеках, в отделе закупок;
  • пересмотр системы заказа товаров у поставщиков;
  • обучение сотрудников.

Для начала мы взяли 50 позиций ассортимента. В этот «пилотный проект» вошли товары, отличающиеся друг от друга стоимостью и скоростью оборачиваемости. Отбор осуществлялся таким образом, чтобы получить некое подобие проекции всего ассортимента сети. Затем на товарах «пилотной» группы мы начали тестировать систему динамического управления буфером (ДУБ). Для каждого товара был установлен требуемый размер запасов (буфер), который пополнялся периодически, согласно потреблению. Кроме того, была введена технология отслеживания уровня товарных запасов в соответствии с зонами (черная, красная, зеленая).

Табл. 2. Таблица контроля остатков товара «Светофор»

В ассортимент «пилотного» проекта вошел динамически управляемый товар. В результате, мы буквально в ежедневном режиме заказывали для аптек со склада тот объем, который был им продан, а для центрального склада – тот объем, который был ими отгружен на аптеки. Соответственно, пришлось не только увеличить частоту заказов продукции у поставщиков, но и пересмотреть работу всех звеньев логистической цепи: от заказа товара у поставщиков до момента выхода клиента с оплаченным товаром из аптеки.

«Пилотный» проект дал следующие результаты: во-первых, пополнение запасов начало соответствовать фактическому потреблению; во-вторых, уровень запасов стал соответствовать рыночной ситуации. Мы собирались не менее 2-х раз в неделю для обсуждения корректности работы системы, необходимых изменений, результатов и пр. Как только мы пришли к выводу, что система на 50-ти экспериментальных позициях работает корректно, мы расширили «пилотную» группу до 500 наименований. Это произошло почти через 5 месяцев после начала реализации проекта. До следующего расширения (1000 наименований) прошло всего 2 месяца. Сегодня система работает на весь ассортиментный ряд.

Наталия Шутяк, коммерческий директор ООО “Аптека гормональных препаратов”:
Управление согласно ТОС – испытание кризисом. В период кризиса мы ограничили полностью динамическое изменение целевых уровней остатков, весь товар перешел в нединамическое управление запасами. Это случилось в связи с тем, что поставщики поставляли товар не регулярно, а динамическое управление буфером увеличивает целевой запас не только при увеличении спроса, но и при ухудшении надежности поставок. Соответственно, чтобы не было огромных скачков (необоснованный роста буфера вверх), он был ограничен. Буферы остались в тех пределах, в которых были до начала кризиса. Благодаря этому товар поставлялся маленькими партиями, была хорошая оборачиваемость, по некоторым позициям товара даже 2 дня. За счет этого мы потом спокойно перешли на предоплату с отсрочки в 30 дней. Этот переход без использования заемного капитала возможен только в случае отсутствия лишних запасов и соответственно напрасно замороженных средств. Не думаю, что прохождение кризисного участка пути в спокойном режиме было бы доступно с использованием механизмов заказа на базе прогнозирования или в ручном режиме. Изначально до ТОС мы заказывали у поставщиков крупные партии товара до 2 раз в неделю, потом мы перешли на 3 раза в неделю.

ТОС позволяет нам фокусироваться только на том, что действительно ставит под угрозу наличие товаров в аптеках. Например, переход на ежедневное пополнение поставщиками центрального склада однозначно увеличил бы количество строчек заказов и количество операций приемки на центральном складе. Однако, если ввести процедуру ежедневного пополнения только красных и черных позиций, такого увеличения не происходит, а надежность наличия товаров улучшается.

Также, мы стали более жестко контролировать время привоза товара. Поставщики на эти изменения реагируют нормально, для них это означает большую дисциплину в отношениях с нами и большую надежность. Раньше они могли себе позволять задержки и привозить не весь товар, теперь работа налажена более четко. Мы оговариваем сроки. Пару раз, в виде наказания, когда товар приезжал позже оговоренного времени, мы не принимали товар и заставляли их ехать обратно и привозить в указанное время на следующий день.

Что дало ТОС в двух словах: мы работаем со своими собственными средствами, у нас хорошая оборачиваемость (20,3 раза в год, 18 дней запас в системе). Это наши конкурентные преимущества – возможность более легкого управления большим ассортиментом товара.

После внедрения основных элементов решения, которые указаны в таблице 3, мы решили заняться дальнейшим совершенствованием системы динамического управления буферами. Дело в том, что колебания спроса в аптеках, особенно по дорогим препаратам могут достигать 100%. Реакция системы динамического управления, заложенная основателем ТОС – это увеличение целевого запаса на одну треть. Но сразу же возникает вопрос: как отличить случайный всплеск спроса от его системного роста. Ведь в случае случайного всплеска повышение целевого уровня имеет негативные последствия в виде дополнительных средств, необоснованно связанных в запасах. Внедрение системы ускоренного пополнения позволило нам решить и эту проблему. Как только алгоритм в какой либо аптеке по определенной товарной позиции показывает ситуацию “очень много черного”, мы вместо повышения целевого уровня запасов просто включаем механизм ускоренного пополнения, при котором запас пополняется в разы быстрее (это возможно даже в Киеве). Таким образом, мы снимаем напряжение в системе. После прибытия “черной накладной” снова включается механизм отслеживания ситуации “очень много черного”. Если он срабатывает второй раз подряд в течение времени пополнения – вероятность систематического роста продаж достаточно велика. Если во второй раз срабатывания не произошло, то скорее всего мы имели дело с разовым всплеском, и его значительно дешевле снять ускоренным пополнением, нежели увеличением запаса на треть. Ведь мы говорим об управлении не сотней, а тысячами позиций. По нашим расчетам, наличие системы распознавания всплесков при условии управления большим ассортиментом может дополнительно снизить запасы на 20-30% дополнительно к тем, которые были достигнуты внедрением предыдущих элементов решения.

Результаты

Сотрудничество Apple Consulting и ООО «Аптека гормональных препаратов» продолжается и сегодня. Но к настоящему моменту уже можно подвести результаты, которые, если честно, не могут не впечатлять. За первый год работы удалось добиться не только перераспределения запасов, но и их сокращения на 30%. Оборачиваемость товара снизилась с 33 до 18 дней, то есть практически в 2 раза. Безусловно, все эти показатели не дают полной картины относительно конкретных финансовых итогов внедрения ТОС. К сожалению, мы не можем раскрывать коммерческую тайну партнера, но о результатах проекта красноречиво скажет тот факт, что он позволил высвободить оборотные средства компании и самостоятельно (то есть без привлечения заемного капитала) открыть очередную аптеку. Для первого года это хороший результат. И он лишь доказывает, что работа над повышением эффективности управления различными компонентами деятельности компании открывает перед отечественным бизнесом интересные перспективы, способные не только «вытащить» ту или иную компанию из лап финансового кризиса, но и вывести ее на качественно новый уровень развития.

Табл. 3. Элементы внедренной Apple Consulting® системы заказа товаров
в сети «Аптеки гормональных препаратов»

01Сен/17

Региональные логистические распределительные центры: нужны ли они Украине?

Публикации, ,

От ред. Кризисные явления в украинской экономике приостановили много инновационных проектов, в том числе и строительство некоторых логистических распределительных центров. А может, это и правильно? Сколько нужно «складов» Украине? Но все-таки по этому поводу необходим ответ специалистов. Поэтому редакция журнала обратилась к специалистам – экспертам в этой области с такими вопросами:

  1. Как Вы считаете, нужно ли в Украине, когда прогнозируется наступление второй фазы кризиса, заниматься развитием сети региональных логистических распределительных центров?
  2. Каковы, по Вашему мнению, причины, препятствующие полномасштабному развитию сети региональных логистических распределительных центров в Украине?
  3. Известен ли Вам отечественный опыт создания регионального логистического распределительного центра? Если да, то как Вы оцениваете влияние таких центров на развитие регионов?

1. Как Вы считаете, нужно ли в Украине, когда прогнозируется наступление второй фазы кризиса, заниматься развитием сети региональных логистических распределительных центров?

Нужны. И чем скорее, тем лучше. И именно потому, что сейчас большинство смотрит на это как на увеличение затрат, сети региональных логистических распределительных центров (РЦ) не развиваются должным образом. Почему это необходимо:

  • Нынешняя практика поставок напрямую от производителя в розницу является корнем утерянных продаж одновременно излишних запасов в рознице. Это связано с длительным временем пополнения и прогнозом, качество которого ухудшается с увеличением срока прогнозирования.
  • С другой стороны, само по себе использование РЦ проблему стокаутов и оверстоков не разрешит. Необходимо изменить логику процессов. Если сейчас РЦ рассматриваются как перевалочная база, то и мнение о них складывается такое, что они, не давая реального эффекта, только увеличивают затраты компании. НО! Если изменить логику бизнес-процессов и все подчинить требованиям рынка, то эти же центры могут дать нам ощутимое снижения запасов при отсутствии утерянных продаж. Речь идет об изменении логики выталкивания на логику вытягивания. В этом случае можно полностью отказаться от прогнозов и держать на складах весь ассортимент в количестве равным максимальному потреблению за время пополнения. Поскольку колебания в спросе на РЦ меньше, чем в рознице, это позволит держать гораздо меньше страховых запасов во всей сети поставок. Вследствие чего увеличиваются продажи за счет устранения стокаутов, и увеличивается оборачиваемость запасов за счет их снижения.

2. Каковы, по Вашему мнению, причины, препятствующие полномасштабному развитию сети региональных логистических распределительных центров в Украине?

Спрос рождает предложение. Давайте подумаем, почему недостаточен спрос? Существует парадигма, что запасы необходимо держать ближе к потребителю. Соответственно, те компании, которые даже сегодня пользуются центральными складами, распределительными и логистическими центрами, в большей степени используют их как «перевалочную базу» – для приемки, сортировки товара и «выталкивания» в следующее звено цепи поставок. Это даже очень легко проверить: если взять общий запас компании за 100%, то проверьте, где лежит основной запас (свыше 40%) – на центральном складе, или в следующем звене цепи поставки (на филиалах, у клиентов, пр.).

Центральный склад в том понимании, как мы его рекомендуем использовать, многими еще не используется. Основной причиной является тот факт, что для того чтобы увидеть, каким именно образом региональные логистические центры (как стратегический элемент в цепи поставок компании) могут помочь в увеличении продаж при одновременном снижении запасов в цепи поставок, необходимо согласится с тем, что до сих пор логика бизнес-процессов была неверной. Это нелегко. Особенно, если новое решение является очень простым, а люди более склонны усложнять систему, нежели упрощать. Поэтому новая логика может быть легко отвергнута как простая и, следовательно, нереальная.

Вторая причина – вера в прогнозы, которая нам говорит, что при точном прогнозе можно обойтись и без РЦ. А если наложить на это возможное увеличение операционных затрат при использовании РЦ, то нетрудно предугадать вывод о целесообразности использования РЦ

Конечно же существует еще и финансовая причина недостаточно быстрого развития региональных логистических центров в Украине. Наш украинский менталитет предполагает, что раз уж создавать логистический центр, так он обязательно должен быть десятки тысяч квадратных метров с суперсовременными системами хранения товара, обработки товара, электронной системой документооборота и прочее. И безусловно, такие проекты имеют высокую инвестиционную потребность и получается – долгий срок окупаемости (ввиду причин, указанных выше). Так что отсутствие финансирования таких проектов в большом масштабе это скорее не причина, а следствие.

3. Известен ли Вам отечественный опыт создания регионального логистического распределительного центра? Если да, то как Вы оцениваете влияние таких центров на развитие регионов?

Опять таки, сами по себе РЦ не являются чем-то, что положительно влияет на развитие регионов (да, создаются новые рабочие места, может быть создан дополнительный поток поставщиков и клиентов и пр.). Но, повторюсь, лишь правильное и логичное использование РЦ позволит устранить утерянные продажи при одновременном уменьшении запасов в цепях поставок. Это приводит к естественному увеличению продаж и увеличению оборачиваемости запасов, что позволяет компаниям работать на меньших деньгах с большей отдачей со всеми вытекающими отсюда выгод для регионов.

01Сен/17

Подготовились заранее

Публикации,

Хлебопекарной отрасли пришлось адаптироваться к кризисным явлениям еще три года назад. Тогда компании отреагировали на жесткое административное регулирование цен со стороны государства путем корректировки стратегии: замораживанием инвестиционных проектов, приостановлением поглощений и наращивания мощностей, продажей непрофильных или убыточных активов. «Концерн Хлебпром» в то время ушел с пахотных земель. Кроме того, в 2006 г. компания начала реструктуризацию дочерних предприятий и одновременно запустила проект оптимизации деятельности во всех своих производственных подразделениях.

Универсальная стратегия

Сегодняшний кризис не коснулся стратегии развития концерна. В начале года произошла задержка по исполнению некоторых инвестиционных программ, но на данный момент все трудности преодолены и мы вернулись к ранее намеченному темпу исполнения стратегического плана. В него входят приостановка политики поглощений, частичное замещение в производстве сегментов продукции, повышение эффективности производства за счет инвестирования в модернизацию и энергосберегающие технологии, общее усовершенствование производственных процессов, концентрация и стандартизация производства согласно международным требованиям и т.д. Мы знаем, куда идем, поэтому, полагаю, план развития концерна, рассчитанный до 2015 г. переживет сегодняшние кризисные явления в экономике.

108,9 млн. грн. составил чистый доход «Концерна Хлебпром» за I квартал 2009 г.

Благодаря ранее разработанной стратегии обеспечения эффективности компании в настоящий момент финансовое состояние концерна достаточно стабильное. На предприятиях были внедрены программы энергосбережения, оптимизации производственных процессов и трудозатрат, сокращения транспортных затрат. Мы уже давно работаем над затратной частью, поэтому к моменту проявления кризиса процессы в компании уже были должным образом оптимизированы. Только по результатам работы в направлении сбережения и эффективного использования энергии в 2008 г. в целом по концерну по сравнению с 2007 г. удалось сэкономить 966 тыс. куб. м газа и 287,5 тыс. кВт/ч электроэнергии, что в денежном выражении составляет свыше 1,6 млн. грн.

В условиях краха фондового рынка было принято решение рефинансировать задолженности по облигациям и кредитным обязательствам. В октябре-ноябре 2008 г. ОАО «Концерн Хлебпром» осуществило досрочный выкуп собственных облигаций.

Финансовый кризис начавшийся во втором полугодии 2008 г., не оказал значительного влияния на финансирование деятельности концерна. Благодаря полученному в 2008 г. очередному траншу по кредитной линии от Международной финансовой корпорации в размере $10 млн. и положительному денежному потоку от операционной деятельности были успешно завершены все проекты по модернизации производства и выполнены все обязательства по погашению облигаций и кредитов.

Приоритет внутренних проблем для инвесторов намного выше, чем хорошие или плохие показатели деятельности компаний.

Компании отрасли сильно не ухудшили и операционные показатели, так как спрос на хлеб является неэластичным. Чистый доход «Концерна Хлебпром» за 1 квартал 2009 г. составил 108.9 млн. грн. и увеличился на 2% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. В I квартале валовая рентабельность составила 33,2%. Основными причинами роста валовой рентабельности являются использование запасов пшеницы, закупленной ранее по низкой цене, и проведение мер по оптимизации затрат. Маржа по EBITDA за I квартал 2009 г. возросла до 18,8%. В целом показатель EBITDA за январь-март 2009 г. увеличились в 2,6 раза – до 20.5 млн. грн.

ОАО «КОНЦЕРН ХЛЕБПРОМ»
Ведущая компания по производству хлеба, объединяющая 14 хлебозаводов и 3 комбината хлебопродуктов, которые находятся в Львовской, Ивано-Франковской, Винницкой, Ровненской и Черкасской областях. Собственная розничная сеть продовольственных магазинов формата convenient store («магазин по соседству») торговой марки «Хлебная хата» в регионах насчитывает 108 магазинов. Имя «Концерн Хлебпром» появилось на рынке 27 мая 2003 г., а история компании началась в 1933 г., когда было создано объединение «Винницахлеб». Доля ОАО «Концерн Хлебпром» на рынке хлебопродуктов Украины составляет 7,4%

Необходимая информация

Конечно, в данных условиях приоритет текущих вопросов возрос, больше внимания уделяется данным по выручке, дебиторской задолженности, обеспечению сырьем. В текущих краткосрочных вопросах заложены причины системных проблем, которые могут иметь долгосрочный эффект. Тем не менее от решения стратегических вопросов никто не отказывается. По-прежнему рассматриваются проекты, осуществление которых рассчитано на несколько лет и на которые возложены большие надежды. Кризис закончится, и те компании, которые на момент его окончания будут наиболее готовы к деятельности в нормальных условиях, окажутся в выигрыше.

Роль финансовой функции на предприятии повысилась, но не только в связи с кризисными явлениями. Общая стратегия компании нацелена в первую очередь на повышение роли информации, в том числе финансовой. Исходя из этого в данный момент требования к форме, сбережению, оформлению и анализу информации повысились. Все больше процессов переводится в электронный режим с тем, чтобы данные автоматически сохранялись, классифицировались и не были привязаны к отдельным сотрудникам. Мы понимаем, что живем в информационную эпоху, и в данном направлении нет предела совершенству – качество работы с информацией необходимо улучшать постоянно. В то же время фирменную ERP-систему мы не устанавливали, но самостоятельно создаем и внедряем ее элементы, поскольку понимаем, что в будущем только использование новых информационных технологий поможет справиться с увеличивающимся потоком информации.

«Приземленное» планирование

Сейчас мы можем спланировать выручку на год вперед, учитывая тот факт, что исследуем сезонные колебания и текущую ситуацию на рынке в связи с той же неэластичностью спроса на хлеб. Больше внимания уделяем планированию дебиторской задолженности, сезонности продаж, фонда заработной платы, но общие усилия финансового департамента для решения данных задач были увеличены незначительно. В нашей деятельности не наблюдается кардинальных изменений, поэтому не придется завтра, например, использовать совершенно новые специальные знания. Конечно, как и многим, нам бы пригодилось умение прогнозировать курсовые колебания, но вряд ли кто-то сегодня владеет необходимыми навыками и реально может их передать.

Маржа по EBITDA за I квартал 2009 г. возросла до 18.8%

В планировании деятельности компании, наверное, надо быть немного пессимистом. И те, кто еще недавно, пребывая на волне успеха, об этом забыли, с приходом кризиса «вернулись на землю», к пониманию того, что во все времена нужно уделять внимание вопросам запаса прочности компании. На сегодня, очевидно, вес в балансе между рисковыми и высокоприбыльными проектами сместился в сторону менее прибыльных, но более надежных.

Отдельного внимания во время кризиса заслуживают взаимоотношения с акционерами и инвесторами. Думаю, в сложившейся ситуации инвесторы в первую очередь обращают внимание на внутренние процессы компании, а не на ее показатели деятельности. Например, наш концерн закончил год с убытком вследствие переоценки обязательств компании по валютным кредитам. Но эти затраты не являются монетарными, то есть такими, которые предприятие понесло в нынешнем году, а отражают будущие погашения кредитов частями со сроком погашения восемь лет. Инвесторы с пониманием отнеслись к результату, так как он продиктован объективными факторами, а концерн предпринимает все возможные меры, чтобы уменьшить их влияние.

Жить надо по средствам

Александр Костогрызов, финансовый директор рекламного агентства TABASCO:
— Корректировка стратегического курса развития бизнеса фактически была проведена в ноябре-декабре 2008 г. Наибольшие изменения на текущий год в свете кризисной ситуации претерпел показатель Net profit. Нами были предприняты сравнительно успешные действия по диверсификации источников ликвидности бизнеса, а также меры по усилению бюджетного контроля. В целом по компании акценты были смещены в сторону краткосрочного анализа и планирования, в том числе и решения текущих проблем. Я по-прежнему уделяю больше внимания краткосрочным вопросам. Тем не менее это отнюдь не значит, что у нашего руководства отсутствует долгосрочное видение перспектив бизнеса. Ведь рано или поздно кризисы заканчиваются, выявляя как самые слабые, так и сильные стороны компании.

В финансовой функции вследствие кризисных явлений больше внимания стало уделяться полноте, периодичности и своевременности подготовки финансовой информации. Стараемся свести сроки ее подготовки к разумному минимуму, поскольку повысилась важность такой информации (и спрос на нее со стороны внутренних пользователей). Для поддержания уверенности инвесторов в бизнесе в ближайшем будущем планирую повысить аналитичность и степень детализации данной информации.

В финансовой функции вследствие кризисных явлений больше внимания стало уделяться полноте, периодичности и своевременности подготовки финансовой информации.

Под влиянием кризиса была изменена логика планирования бизнеса. В новых условиях показатели минувшего года нельзя было рассматривать как основу для планирования. Несмотря на это, нам очевидно, что на нестабильном рынке все усилия по затратному и тщательному планированию не имеют смысла, поскольку легко могут быть перечеркнуты действием новых неучтенных и слабо прогнозируемых внешних факторов. Надежнее спланировать выручку исходя из текущих условий можно только на квартал. Также более тщательному планированию и контролю стали подвергаться операционные (административные) затраты.

Я пока не могу с точностью предвидеть, насколько серьезными будут последствия кризиса в краткосрочной перспективе, и какие новые вопросы возникнут перед нами в ближайшее время. Возможно, я недооцениваю ситуацию (или переоцениваю знания и навыки нашей финансовой команды), но на данный момент мы обладаем достаточным уровнем знаний для эффективной работы в новых условиях. А навыки совершенствуются каждый день. Как ни крути, но опыт купить невозможно, поскольку он – «сын ошибок трудных».

Жить надо по средствам. Другими словами, никогда не нужно абсолютизировать значение внешних источников как ликвидности, так и долгосрочного финансирования. С точки зрения здравого смысла это опасно и нерационально. В итоге мы имеем почти классический кризис перепроизводства, когда финансовая надстройка грозит завалить производственный базис. Хотя недостатки капитализма обсуждаются уже давно, начиная с позапрошлого века, они по-прежнему существуют. В сложной ситуации надо понять, в чем состоит источник проблемы, решить ее и постараться избежать в будущем. По крайней мере, с точки зрения микроэкономики – у себя дома и на своем рабочем месте.

Цена ошибки очень высока

Тарас Жилинский, финансовый директор транспортной компании «Ин-Тайм»:
— Годом ранее многие компании были слишком увлечены бурным ростом, не обращая внимания на явные сигналы ухудшения ситуации, поэтому, к сожалению, заранее предвидеть кризис им не удалось. Заметно снизилась выручка и на нашем предприятии, но мы были достаточно гибкими и смогли перестроиться под новый уровень доходов, пересмотрев административные и производственные расходы. На это потребовалось три месяца, в течение которых нам удалось выжить за счет накопленных в предыдущие периоды резервов.

Предприятие не меняло своего стратегического курса, были лишь изменены тактические цели. Безусловно, в такой ситуации заметно снизится как операционная, так и чистая прибыль, но уровень рентабельности продаж по ней удастся сохранить на докризисном уровне. Уменьшение выручки отрицательно скажется на оборачиваемости активов, и при сохраняющейся структуре капитала компании заметно снизится ROE – один из самых важных показателей для собственников предприятия.

В период кризиса значительно увеличилась нагрузка на финансовый отдел. Многие отчеты, которые были ежемесячными, теперь стали еженедельными. Также немало вопросов, ранее решавшихся без участия финотдела, сейчас требуют аналитической записки для принятия решения. Наша задача – ускорить предоставление данных. Это связано с очень высокой ценой ошибки в нынешней ситуации. Поэтому решения необходимо принимать быстро, на основании оперативно полученных данных. Однозначно, сегодня больше внимания следует уделять краткосрочным вопросам, так как приходится бороться за каждую копейку. Усилился контроль над дебиторской задолженностью и издержками предприятия.

План на год нам приходится корректировать ежеквартально. Сейчас ситуация такова, что достаточно точным может быть квартальный план, а вначале года с точностью можно было планировать только на месяц. Значительно увеличились усилия финансового департамента, чтобы более тщательно спланировать финансовые результаты 2009 г.

Считаю, что даже в лучшие времена повышение уровня знаний и навыков является необходимым, поскольку мир не стоит на месте, а в данный период тем более. Мы должны задуматься о том. что фактически привело к кризису. Нужно пересмотреть отношение к кредитам. Предприятиям следует более осторожно подходить к структуре капитала компании, а также к поддержанию нормального уровня ликвидности. Кроме того, как раз в это время подтвердилось одно из основных правил финансиста: «Бери кредит в той валюте, в которой зарабатываешь».

Увеличили личную ответственность руководителей за KPI

Светлана Швыдун, генеральный директор ООО «Лернинг Системз Юкрейн» (сеть школ английского языка Speak Up):
— Реагируя на кризисные явления, компания «Лернинг Системз Юкрейн» в последние полгода значительно усилила контроль и углубила планирование денежных потоков. Так, например, сейчас мы планируем денежные потоки не только помесячно на 12-месячную перспективу, но и на каждый день. Кроме того, финансовый департамент регулярно анализирует информацию, с помощью которой компания разрабатывает более гибкие ценовые предложения для клиента. К примеру, на основании анализа мы увеличили скидки для клиентов за 100%-ю предоплату услуг и разработали эконом-предложение

Компания внесла корректировки в ежемесячный прогноз финансовых результатов на 2009 г., однако годовой результат остался без изменений. Более или менее надежно спланировать выручку, исходя из текущих условий, мы можем только на девять месяцев. Сейчас жестко контролируем все текущие затраты, еженедельно – дебиторскую задолженность и ежедневно – cash-in. По-другому подходим к затратам на маркетинг: переводим оплату рекламных размещений на принцип оплаты за результат, то есть платим за реальный отклик от рекламы.

На данный момент увеличили личную ответственность руководителей за KPI, часть отчётов, которые готовили ежемесячно, сейчас делаем на еженедельной основе, а еженедельные – ежедневно.

Теперь в процесс продаж вовлечена вся команда

Иван Пустовит, руководитель практики финансового управления консалтинговой компании Apple Consulting®:
— Каких-либо необычных действий по подготовке нашего бизнеса к кризисным явлениям мы не проводили. Особенность нашей деятельности заключается в том, что для консультантов по управлению периоды кризиса дают самые значительные возможности, поскольку появляется множество бизнесов, требующих немедленных улучшений. Поэтому нам оставалось только перепроверить существующую стратегию на применимость в меняющихся условиях и скорректировать ее с учетом возможностей, которые несут в себе новые экономические реалии. Мы начали пересматривать акценты нашей стратегии еще в конце августа – начале сентября, когда стало определенно ясно, что мировой кризис существенно повлиял на экономику Украины.

План 2008 г. по финансовым показателям мы недовыполнили, так как именно в августе-октябре у нас сорвались некоторые проекты, находившиеся на стадии подписания контракта. На 2009 г. мы поставили перед собой более амбициозные планы. Если оценить поставленные цели в относительных показателях, то, например, рост выручки на этот год мы запланировали ориентировочно на 50%. Соответственно первоочередной задачей мы активизировали продажи. Такая потребность возникла в начале осени, потому что, пребывая в шоковом состоянии, бизнесы свернули все возможные затраты, в том числе на консалтинг и обучение. Необходимо было усовершенствовать ключевые сообщения рынку и подход к продажам. Ранее поиском клиентов в основном занимались руководители практик и руководство компании. Теперь в процесс продаж вовлечена вся команда. Каждый ее член участвует во всех этапах предварительной работы с клиентом: начиная от анализа бизнеса клиента и разработки рекомендаций на этапе бесплатной экспресс-диагностики и заканчивая подписанием контракта. Конечно же, его непосредственное участие в реализации проекта до выдачи конкретного результата – увеличение продаж, ликвидности компании, часто – увеличение EBITDA. И мы не ошиблись: поток потенциальных и существующих клиентов значительно увеличился.

Предприятиям следует более осторожно подходить к структуре капитала компании, а также к поддержанию нормального уровня ликвидности

К нам стали обращаться компании, которые ранее отвергали помощь внешнего консультанта как по причине своего «богатства», так и предположения, что никто лучше их самих не поможет улучшить собственный бизнес.

Также в процессе разработки стратегии были осуществлены некоторые изменения в портфеле наших продуктов. Задачи, связанные с постановкой управленческого учета, налаживанием стандартов управления, помощью в автоматизации учета и планированием для большинства бизнесов в текущем году, отошли на второй план. Понимая это, акцент предложений рынку был смещен в сторону услуг, нацеленных на достижение конкретных финансовых результатов и улучшений, повышение ликвидности и обеспечение окупаемости таких проектов для клиента в очень короткие сроки. Данные изменения вовсе не подразумевают, что другие компетенции Apple Consulting® теперь совсем выброшены из портфеля продуктов. Просто они временно выполняются в более усеченной форме в тех случаях, когда налаживание учета, обеспечение автоматизации или формализация процедур необходимы для достижения главных целей клиента.

Еще одно изменение, которое мы ввели, – «завязали» всю команду без исключений на прибыль компании. Консультанты ранее получали бонусы от проекта, в котором они участвовали, на основе своевременности и качества выполненного проекта (определявшегося удовлетворенностью клиента). Руководители практик получали часть прибыли от своей практики. Теперь создан единый бонус-фонд всей команды из прибыли всей компании. Каждый член команды заинтересован в максимизации прибыли. Распределение такого бонус-фонда происходит в соответствии с рядом объективных критериев. Понятно, что руководители проектов и консультанты получают существенно больше, чем главный бухгалтер или офис-менеджер. Однако данная система позволила заинтересовать абсолютно каждого члена команды в достижении главной цели.

Каких-либо особых мероприятий относительно затрат мы не предпринимали. Конечно, в их структуре произошли изменения, но они больше продиктованы изменениями на рынке (например, существенное снижение арендных ставок). Мы никоим образом не планировали расставаться ни с одним членом команды и сокращать личный доход каждого сотрудника. Выполнение данной задачи обеспечивает нам свободу действий и позволяет работать с наиболее перспективными проектами.

01Сен/17

Теория ограничений – практикам бизнеса

Публикации

Можно ли только за счет внедрения новой парадигмы управления помочь своей компании добиться прорывных финансовых результатов в весьма сжатые сроки? Чтобы подтвердить принципиальную возможность подобного локального «экономического» чуда 23-25 октября 2008 г. в Киеве соберутся участники 1 Европейской TOCICO конференции.

К сожалению, в украинском бизнес-сообществе по-прежнему широко распространено мнение примерно такого толка (прямая цитата из моего общения с одним из потенциальных клиентов): “Если консультанты покажут мне каким образом я смогу увеличить свое производство без инвестиций на более чем 10%, я немедленно займусь увольнением топ-менеджмента такого предприятия, потому что люди на местах должны владеть ситуацией на порядок лучше, чем внешние консультанты”. Сначала я думал, что это экстремальное мнение, которое имеет право на жизнь, но не является доминирующим. Однако, поговорив с несколькими собственниками бизнесов, понял, что такой ход мыслей достаточно распространен.

И TOCICO конференция – возможность убедиться (или убедить кого-либо) в том, что такая пораженческая логика представляет собой тупиковую ветвь развития управленческой мысли.

Ведь из какого неправильного посыла исходит собственник, говоря о лимитирующих 10%? Прежде всего, он не разделяет действия и методы улучшений разделить на общепринятые и идущие в разрез с той практикой, которая используется всеми, в том числе и лидерами отрасли. И изначально укладывает консультантов в прокрустово ложе все тех же скромных пресловутых 10%.

Поэтому гораздо правильнее кардинально изменить угол зрения на проблему и поставить вопрос по-другому: “Какие же общепринятые практики управления мешают компаниям зарабатывать больше?”

Попробуем адресовать возможный ответ к сфере производства. И для этого проведем «мини-самоопрос»

  • “Что в производственной компании является наибольшим источником затрат?”
    Несомненно, производство.
  • “А что в производственной компании требует больше всего инвестиций?”
    Тоже производство.

Неизбежным следствием ответов, данных выше, является давление на производство, направленное на повышение эффективности. При этом эффективность измеряется путем сопоставления доступного машинного/человеческого времени с количеством произведенной продукции. А это, в свою очередь, заставляет производственников исключительно болезненно относиться к ресурсам, в том числе человеческим, которые простаивают. А что я буду делать, если я знаю, что ресурс передо мной часто выходит из строя, либо не обладает достаточной квалификацией? Вы знаете ответ на этот вопрос…

Таким образом, общепринятое правило, которое по нашему мнению мешает многим производственным компаниям достигать гораздо больших результатов, можно сформулировать так: “Простаивающий ресурс/ сотрудник – основной источник потерь производственной эффективности, и как следствие самое тяжкое преступление”.

Необходимо постоянно помнить о том, что из цепочки взаимосвязанных ресурсов наиболее слабым является только один. Соответственно, только там имеет смысл делать все для повышения эффективности. Но здесь же и заложена одна из наиболее частых ошибок внедрения. Эта ошибка называется давайте найдем ограничение, и потратим на это уйму времени. А что делать, если ограничение перемещается между ресурсами непредсказуемо?

Многочисленные примеры внедрений показывают: первым, и наиболее действенный шаг – сократить время, за которое заказ запускается в производство. Допустим сегодня для того, чтобы изготовить определенный заказ, вы запускаете его в производство за 4 недели до момента отгрузки. Начните с того, что запускайте все заказы подобные этому за 2 недели. Что произойдет с объемом незавершенного производства? Что произойдет с временем, который заказ проводит в очереди на обработку перед каждым ресурсом? Улучшения значительны и появляются очень быстро.

В общем, говорить на эту тему можно бесконечно – горячо, с интересом и с пользой для всех участников дискуссии. И почерпнуть много различных практических идей из области производства, дистрибуции и логистики, маркетинга и продаж, управления проектами и прочее. Большинство докладов будет от клиентов, которые сами убедились в практичности подходов ТОС, внедряя их у себя в компаниях. Так что ожидается разговор «гурманов» – приходите, не пожалеете

01Сен/17

Практика применения теории ограничений

Публикации

«Теория ограничений», разработанная в начале 80-х годов ХХ века израильским физиком Элиа М. Голдраттом (Eliyahu M. Goldratt, Theory of constraints – TOC), с успехом применяется многими ведущими компаниями мира; в последнее время она успешно осваивается и отечественными менеджерами

Э. Голдратт рассматривает организацию как целостную систему, в которой существует максимум 1-2 ограничения, предопределяющие возможности целого – бизнеса. Системный подход позволяет не только выявить ограничения, но и управлять ими. Согласно ТОС, любая компания может получать неограниченный доход, повысив свою эффективность практически без дополнительных инвестиций благодаря выявлению и грамотному управлению ограничением (коим по опыту являются, прежде всего, политики компании). Для этого необходимо не так много: поставить цель, правильно выбрать точки приложения усилий и определить приоритеты управления всеми остальными функциями В результате организация получит такие результаты (в зависимости от сферы деятельности):

  • повышение своевременности выполнения заказов;
  • сокращение производственного цикла;
  • увеличение объемов продаж, а также рост оборачиваемости запасов;
  • снижение объема запасов;
  • улучшение финансовых результатов.

Мы попробовали – у нас получилось

Компания «Запорожметалл Холдинг» была основана в 2001 году. Сфера деятельности – оптово-розничная торговля прокатом черных металлов. К 2007 году, за первые пять лет работы, нам удалось добиться неплохих результатов: холдинг занимал пятое место среди металлотрейдеров по объемам продаж на внутреннем рынке, география бизнеса компании включала крупнейшие промышленные центры Украины (Киев, Харьков, Днепродзержинск, Луганск, Кривой Рог, Львов). В 2006 году компания первой в нашей стране освоила производство в промышленных масштабах арматурных и кладочных сеток по технологиям, не имеющим аналогов в Украине.

Тем не менее, несмотря на все достижения, предприятие сталкивалось с целым рядом проблем, которые не позволяли нам развиваться теми темпами и в том направлении, как того бы хотелось. Их перечень достаточно внушителен, но главные мне все же хотелось бы назвать (поскольку я уверен, что с такими проблемами ежедневно сталкиваются десятки украинских предприятий).

Таблица 1

Итак, мы испытывали постоянную нехватку денежных средств, которая частично была связана с несвоевременными расчетами клиентов за поставки, частично – с бессистемным оттоком денежных средств. А значит, компания не могла наращивать объемы продаж желаемыми темпами. Не удавалось добиться достаточного уровня товарно-материальных ценностей на складах. Отношение поставщиков к своим обязательствам оставляло желать лучшего. От клиентов поступали жалобы на очереди при отгрузке заказов. Кроме того, мы находились под постоянным прессингом рынка, условия которого требовали снижения цен на продукцию и введения новых льгот по отсрочке платежей. Недостаток информации (аналитической управленческой), поддержки по юридическим, финансовым, ИT-вопросам от управляющей компании или их несвоевременное поступление, невозможность оперативно отслеживать финансовые результаты работы (особенно в условиях стремительного изменения цен) также пагубно отражались на ведении бизнеса.

Сложная ситуация складывалась и в управлении персоналом. Между сбытовыми подразделениями компании существовала конкуренция, которая особенно остро проявлялась в ситуациях с распределением денежных средств (достаточно ограниченных!) по сортаментам. Сотрудников не устраивал существующий уровень доходов, узкие перспективы для профессионального и карьерного роста. Руководящее ядро составляли только два-три топ-менеджера. Естественно, они всегда были перегружены и просто физически не могли анализировать и решать весь объем проблем – уже существующих и возникающих, накапливавшихся, как снежный ком. Решить все проблемы одновременно не представлялось возможным: мы постоянно занимались «тушением пожаров», устраняя те из них, которые мешали больше всего. К сожалению, несмотря на перегрузки, на общем результате это никак не сказывалось.

Переломный момент

Переломным моментом для нашей компании стала «встреча» топ-менеджеров (и меня в том числе) с книгой Э. М. Голдратта «Цель. Цель-2». Этот роман оказался настоящим кладезем полезной информации и идей по совершенствованию бизнеса, руководством к действию. Повествование о том, как герой Алекс Рого мужественно борется с излишками запасов, опаздывающими заказами и несинхронной работой производственных участков своего завода, очень напоминало наши собственные попытки справиться с проблемами. Выяснилось также, что достичь цели вполне возможно, если последовательно применять на практике принципы теории ограничений (ТОС), разработанной доктором Голдраттом, – той самой, с помощью которой добивается успеха герой его книги. В соответствии с ТОС, «все препятствия, ограничивающие потенциально бесконечную производительность бизнес-машины, будь то неправильная организация производства или недостаточный спрос, представляют собой «узкие места», которые необходимо обнаружить и «расширить».

В решении любой проблемы главное – признать, что она существует. Признание наличия проблемы – первый шаг к ее решению. Осознав, что в компании имеется целый комплекс проблем, мы приступили к поиску «узких мест». В этом нам помогли специалисты компании Apple Consulting – активные популяризаторы идей Э. М. Голдратта в Украине и СНГ, которые уже несколько лет занимаются внедрением принципов ТОС на отечественных предприятиях.

По методологии «Мыслительных процессов» СНОСКА, первостепенной задачей является идентификация всех проблем компании, которые нужно представить в формате нежелательного явления (НЖЯ). Если изначально что-то будет сделано неверно, вся дальнейшая работа по совершенствованию бизнесс-процессов окажется нерезультативной. Чтобы обеспечить комплексность анализа важно, чтобы проблемы сформулировали руководители всех функциональных подразделений, а не один только топ-менеджер.

Следующий шаг – поиск корневого конфликта, который, по идеологии ТОС, стоит практически за всеми НЖЯ. Мы выбрали три наиболее критичных для нас НЖЯ (персонал, логистика, финансы, для которых были построены и консолидированы диаграммы конфликта, они помогли выявить корневой конфликт (см. рис. 1). Суть проблемы: изначально руководство компании считало, что владельцы бессистемно изымают деньги из фондов предприятия, владельцы же, в свою очередь, полагали, что команда менеджеров недостаточно эффективно управляет бизнесом.

Строим «лес»

Далее необходимо было проверить правильность наших предположений. Для этого мы построили дерево существующей действительности (ДСД) – диаграмму, отражающую систему причинно-следственных связей всех НЖЯ с корневым конфликтом (см. рис.2). Эта развернутая модель помогла нам убедиться в том, что конфликт, определенный ранее как корневой – является таковым на самом деле, а также выявить реальную картину взаимосвязи всех НЖЯ предприятия и определить все корпоративные политики, которые поддерживают существующую нежелательную систему.

Построение ДСД оказалось самым трудоемким этапом работы – более 70% общих затрат времени. На отдельных самоклеющихся листочках мы писали название всех определенных ранее НЖЯ, затем на больших листах ватмана выстраивали из них дерево и карандашом рисовали стрелки, показывающие причинно-следственные связи между ними (каждое нижестоящее НЖЯ и поддерживающие политики вызывают вышестоящее).

В результате напряженной групповой работы мы смогли идентифицировать около 80% проблем. Комплексный анализ диаграммы ДСД наглядно продемонстрировал, что сложившаяся практика управления ведет к снижению конкурентоспособности предприятия. Мы увидели также, что устранив нижестоящие НЖЯ, получаем возможность влиять на конфликты интересов более высокого уровня. Таким образом, визуализация проблем в виде ДСД позволила целостно увидеть ситуацию в компании, а значит, и сделать ее управляемой.

Далее, исходя из перспективных целей компании, мы построили дерево будущей действительности (ДБД), в котором были учтены выявленные проблемы и предложенные решения. Методология построения ДБД аналогична методологии построения ДСД, но при этом вместо нежелательных явлений (НЖЯ) формулируются желательные явления (ЖЯ). Новые управленческие решения (каким образом обеспечить ЖЯ), увязываются в одну причинно-следственную модель. Далее эта модель изображается в виде диаграммы – логического дерева (будущей действительности).

Конечно, огромное количество накопившихся в компании проблем поначалу вызывало пессимизм. Но сравнение двух ключевых диаграмм – ДСД и ДБД, позволило нам наглядно увидеть, как обратить проблемы в возможности (см. рис. 3).

Мы построили переходное дерево, причем сама его структура отражала логику стратегии изменения; практически это и был наш план работ. Фактически мы получили стратегический план деятельности: что необходимо сделать для устранения каждого выявленного НЖЯ (или проблемы).

Несмотря на трудности и большой объем работ (фактически мы не только провели ревизию всей деятельности компании, но и буквально «на ходу» освоили новые управленческие технологии), группа стратегического управления разработала и с успехом «продала» идею собственникам компании. Мы представили им:

  1. комплексный стратегический план действий ЗМХ на три года (включая даты, имена ответственных);
  2. систему мотивации ключевых сотрудников;
  3. расчеты (на основе показателей стратегического плана) объемов необходимого финансирования – для ЗМХ и других направлений бизнеса собственников;
  4. показатели по прибыли для каждого из направлений бизнеса – для понимания источников поступления средств, необходимых для финансирования и рефинансирования отдельных проектов;
  5. правила перераспределения прибыли для финансирования других направлений бизнеса (без ущерба для текущей деятельности).

Кроме того, была разработана система коммуникации с собственниками, которая позволяет держать их в курсе наших стратегических планов, а также (в случае необходимости) регулярно корректировать ключевые показатели.

Таким образом, нам удалось сформировать «запас прочности» – в области финансов (несмотря на критическое падение цен) и в сфере мотивации персонала. Если бы не эти решения, перед нашей компанией открывались бы печальные перспективы: топтаться на месте.

Человеческий фактор

Внедрение ТОС напрямую повлияло на отношение всех звеньев коллектива ООО «Запорожметалл Холдинг» к общему делу. Это позволило нейтрализовать причины многих конфликтов – как на управленческом уровне, так и на уровне коллективов отдельных подразделений. Я считаю это одним из основных достижений компании на данном этапе.

Принцип нахождения «узкого места» касается не только производственной сферы, но и управления персоналом. Во всяком случае, на первом этапе внедрения ТОС на предприятии мы смогли убедиться в эффективности этого подхода – идентификация и «расширение» «узких мест». Все менеджеры компании принимали непосредственное участие в проекте: каждый на своем участке работы выявлял ключевые проблемы (те самые НЖЯ). Объединение этих данных в единую систему помогло руководству составить реальное представление обо всех НЖЯ в компании, а затем приступить к поиску оптимальных решений.

По-моему, такой подход является очень результативным. Когда сотрудники лично принимают участие в выявлении проблем и поиске их решений, не возникает неприятия «спущенных сверху предписаний». В противном случае можно столкнуться с сопротивлением непонятным нововведениям и даже саботажем со стороны сотрудников. Вовлечение в процесс усовершенствований всего коллектива означает, что все перемены в компании осуществляются «прозрачно» и понятно. При этом каждый сотрудник чувствует себя участником общего важного дела, следовательно, активно заинтересован в его успехе и прилагает все силы для его достижения.

В то время, как руководство компании большую часть усилий тратило на решение технических и финансовых проблем, оказалось, что большая часть НЖЯ вызвана застарелыми проблемами в сфере управления персоналом: низким уровнем мотивации (в том числе и материальной – оплата среднерыночного уровня), отсутствием ясных и реальных карьерных перспектив, а также сильного командного духа. Результатом взаимодействия этих факторов был низкий уровень лояльности сотрудников.

Особенность нашей компании состояла в том, что нелояльность проявлялась не в высокой текучести кадров (напротив, у нас сложился хороший стабильный коллектив), а в низкой мотивации к инновациям, неготовности к изменениям. Сотрудники делали клиентам стандартные предложения (такие же, как и конкуренты) и не стремились искать новые, нестандартные решения. Мы осознали, что эта проблема: низкая мотивация персонала, и как следствие – недостаток инновационных решений влечет за собой множество нежелательных явлений:

  • медленно снижаются издержки (по сравнению с конкурентами);
  • не оптимизируется ассортиментная политика;
  • наблюдается высокая внутренняя конкуренция, нет взаимовыручки, каждое подразделение работает «на себя», а не на общий успех;
  • жалобы клиентов;
  • трудности с привлечением новых и удержанием имеющихся клиентов и т.п

Кроме того, стало очевидно, что решить все эти «производные» проблемы, не изменив систему стимулирования ключевых сотрудников – невозможно. С другой стороны, мы наглядно увидели, что такое «узкое место» и каким образом его «расширение» (в терминах Голдратта) улучшает работу компании в целом.

Мы также убедились, что ДСД и ДБД – не только мощные аналитические инструменты, но и прекрасное основание для организации коммуникации, поэтому разработали и внедрили систему коммуникации с сотрудниками. Диаграммы наглядно показывают проблемы и цели – буквально «расставляют все по полочкам», что помогает каждому человеку увидеть свое место в общей структуре деятельности компании и последствия (непосредственные и отдаленные) принимаемых им решений. Нам удалось вовлечь в обсуждение проблем всех сотрудников (они внесли много дополнений), а также убедить их в действенности предложенных группой стратегического управления решений. И самое важное – ДСД, как инструмент, показывающий проблемы предприятия, четко указывает на первопричины таких проблем, которые лежат не в «плохих» людях, а в неверных политиках управления. Необходимо осознать, что каждый сотрудник компании приходит каждый день на работу не с мыслью что-то ухудшить в компании, а наоборот. В то же время, если вы приходите к выводу о том, что какие-то сотрудники неэффективны, не торопитесь делать кадровые решения, а подумайте, какие политики компании «заставляют» сотрудника быть таковым.

Результаты

Итак, чего мы добились, применив в управлении компанией принципы и методологию ТОС? Во-первых, были детально проанализированы, а затем – формализованы основные бизнес-процессы ООО «Запорожметалл Холдинг» (ситуация «As is» — «как она есть»). Во-вторых, были разработаны предложения по усовершенствованию имеющихся бизнес-процессов и подробно описана ситуация «То be» («как должно быть»). Это помогло нам выделить те основные направления деятельности предприятия, которые требовали усовершенствования:

  • организационная структура компании;
  • маркетинг;
  • управление закупками;
  • управление производством;
  • управление продажами;
  • управление финансами;
  • постановка бюджетного процесса и др.

Нам удалось полностью снять напряженность, которая существовала между владельцами холдинга и менеджментом в отношении распределения финансов. Определив корневой конфликт и выявив его причины, мы смогли разработать новые решения в области управления предприятием, которые устроили собственников и способствовали развитию ЗМХ.

Реализация первого этапа проекта по совершенствованию бизнес-процессов была завершена к концу 2007 года. В 2007 году товарооборот предприятия составил 431 млн. грн., а по данным за третий квартал 2008 года – 577 млн. грн. Эти данные объективно свидетельствуют в пользу результативности методологии ТОС.

Команде топ-менеджеров ООО «Запорожметалл Холдинг» удалось сплотить команду и сформировать единое понимание сложившейся в компании ситуации и единое видение целей, к которым мы движемся. Команда приняла стратегический план деятельности компании, теперь каждый сотрудник понимает: почему именно эти задачи являются для нас ключевыми.

Мы считаем, что бизнес-цели должны быть амбициозными, только тогда они вдохновляют людей. Теперь мы абсолютно уверены, что достигнем любых целей!

СПРАВКА ОБ АВТОРЕ

Игорь Михальчук, генеральный директор ООО «Запорожметалл Холдинг» (Украина), 38 лет. Женат, имеет троих детей. Закончил Национальный технический университет 1998 г. (менеджмент в производственной сфере). Трудовую деятельность начал коммерческим директором. На протяжении трудовой деятельности занимал руководящие посты в различных коммерческих структурах. Сейчас на предприятии проводит политику на стремительное повышение экономических показателей в рамках стратегического плана, создание эффективной команды и внедрение учетной системы SAP.

Комментарий

Юлия Плиева, партнер, генеральный директор Apple Consulting® (Киев, Украина):

«Цель» – одна из тех книг, которые расширяют горизонты мышления менеджеров. Войдя в список лучших современных изданий по менеджменту, этот бизнес-роман стал мировым бестселлером: он переведен более чем на 30 языков, и продолжает расходиться во всем мире миллионными тиражами.

Автор книги Элия М. Голдратт – всемирно признанный лидер в области развития прорывных концепций управления бизнесом. Реализация его идей приводит к таким кардинальным переменам в работе компаний, что автора справедливо называют «гуру переворота в бизнесе».

Под одной обложкой собрано две работы: «Цель: процесс непрерывного улучшения» и «Цель-2: дело не в везении». Первый роман повествует о директоре находящегося под угрозой закрытия завода, который сражается за будущее своего предприятия. В книге очень четко показан мыслительный процесс руководителя: как он выявляет проблемы и с помощью методов ТОС ищет решения, помогающие за удивительно короткий срок спасти предприятие. Описываются типичные для производственного предприятия проблемы и практичные решения, причем легкий стиль изложения делает чтение увлекательным и интересным.

Главная тема второй книги («Цель-2») – успех в бизнесе. Автор убедительно доказывает, что успех не приходит случайно, он всегда является результатом реализации эффективной стратегии, разработанной на основе системного подхода к управлению. Полюбившийся читателям герой (Алекс Рого) возглавляет многопрофильный холдинг; его задача – повысить эффективность входящих в холдинг структур. Во второй книге раскрывается методология ТОС в области дистрибуции, логистики, маркетинга и продаж, разъясняется, что же такое «уникальное рыночное предложение, от которого нельзя отказаться» (так называемое «предложение мафии»), как его разработать и продать.

Книги Голдратта сыграли очень важную роль в судьбе нашей компании Apple Consulting®: знакомство с ней послужило появлению нового направления нашего бизнеса – TOC-практика. Это именно тот подход и те решения, которые мы хотели бы видеть «работающими» в украинском бизнесе и поэтому мы прилагаем много усилий для их внедрения в компаниях наших клиентов.

Автор разработал чрезвычайно эффективные инструменты управления, причем (что особенно нравится практикам) в них нет ничего загадочного, только здравый смысл! Его основная идея состоит в том, что эффективное развитие бизнеса тормозится ограничениями, внутренне присущими каждой организации. Своевременное выявление ограничений (как правило, критически важных немного – одно–два) и «управление» ими позволяет компании больше зарабатывать, поскольку в таком случае она тратит силы на развитие бизнеса, а не на тушение постоянных «пожаров».

Эти книги по менеджменту не оставили равнодушным ни одного собственника или топ-менеджера – многие наши клиенты говорят, что они буквально «проглотили» их от корки до корки, невзирая на немалый объем. Описанные в книгах решения помогают им достигать целей бизнеса.

Мыслительные процессы (авторское определение Э. М. Голдратта) – набор фундаментальных логических инструментов ТОС, дающих возможность решать конфликты в бизнесе, быстро и эффективно анализировать бизнес-среду и создавать уникальные стратегические и тактические решения для бизнеса.

01Сен/17

Рецензия на книгу «Цель. Цель-2»

Публикации

«Цель» – это одна из тех, книг, которая расширяет горизонты мышления. Это бизнес-роман, мировой бестселлер, входящий в список лучших изданий по менеджменту всех времен. Труд переведен более чем на 30 языков, и продолжает расходиться миллионными тиражами во всем мире.

Автор книги Элия М. Голдратт – всемирно признанный лидер в области развития прорывных концепций управления бизнесом. Его идеи приводят к таким кардинальным переменам в работе компаний и организаций, что его справедливо называют «гуру переворота в бизнесе».

Это издание «Цели» содержит 2 работы Элии М. Голдратта: «Цель: процесс непрерывного улучшения» и «Цель-2: дело не в везении». Первый роман повествует о директоре завода, находящегося под угрозой закрытия, который сражается за будущее своего предприятия. В книге очень четко раскрывается мыслительный процесс руководителя, каким образом он постигает прорывные решения ТОС, как именно их воплощает и спасает свое предприятие за удивительно короткий срок. Роман великолепен тем, что описываемые проблемы производственного предприятия весьма типичны, соответственно предлагаемые решения достаточно применимы. А легкий стиль написания романа и перекликания с прочими сферами жизни героя книги делают чтение увлекательным и простым как для владельцев бизнесов, так и для сотрудников любого уровня управления. «Цель-2» повествует о том, что успех в бизнесе – это результат не везения, а эффективной стратегии, разработанной на основе системного подхода к управлению компанией. Во втором романе все тот же полюбившийся герой первой «Цели» Алекс Рого теперь уже возглавляет многопрофильный холдинг, в задачи которого как всегда входит повышение эффективности бизнесов. Во второй книге раскрываются логика и решения ТОС в области дистрибуции, логистики, маркетинга и продаж. Именно тут можно понять, а что это за уникальное рыночное предложение, от которого нельзя отказаться (так называемое «предложение мафии») и как его разработать.

Эта книга сыграла очень важную роль и для «Apple Consulting»®, предопределив одно из направлений нашего бизнеса. В свое время, когда мы прочли «Цель», стало понятным, что это именно тот подход и те решения, которые мы хотели бы внедрять в украинском бизнесе для содействия им в достижении амбициозных целей. Самое удивительное и прекрасное то, что в этих решениях нет ничего загадочного – это чистый здравый смысл.

Многие наши клиенты, владельцы отечественных компаний, говорят о том, что это единственная бизнес-книга, которую они буквально «проглатывали» от корки до корки, невзирая на ее, мягко скажем, не маленький объем. Причина в том, что это художественный роман о бизнесе, а не инструментальная книга. Однако, «Цель» доносит до читателя и основную идею Элии М. Голдратта, а именно идею простой философии управления бизнесом, основанной на том, что в любой компании есть буквально 1-2 ограничения, правильная идентификация и управление которыми позволяет компании зарабатывать больше, а не заниматься постоянным «тушением пожаров». По мнению автора, на самом деле все системы простые и все казалось бы сложное на самом деле простое. Нужно исповедовать простой подход к управлению бизнесом, и как раз об этом идет речь в книге.

Эта книга не оставила еще ни одного читателя равнодушным. Те руководители компаний, которые прочли книгу, были вдохновлены ею, и как правило начинают внедрять описанные решения или использовать показанную логику.

Поэтому, следуя простой логике – просто откройте книгу и начните читать.

01Сен/17

Здоровое решение

Публикации

Исходные данные

В мае 2007 года наша компания совместно с ООО «Аптека гормональных препаратов» (АГП) начала долгосрочный проект по внедрению в управление аптечной сетью подходов ТОС (Theory of Construction или Теория ограничений, автором которой является доктор Эли Голдратт). Данный проект был интересен как нам, так и нашим партнерам. «Аптека гормональных препаратов» – киевская фармацевтическая компания, владеющая сетью аптек и аптечных пунктов (6 торговых точек). Доля этой компании на киевском фармацевтическом рынке по итогам 2007 г. составила 8,7% (при определении доли рынка использованы данные компании Морион). Специфика клиента заключается в том, что он обладает достаточно широким ассортиментом продукции (порядка 7,5 тыс. наименований). При этом целая группа товаров относится к специализированным препаратам, обеспечивающий население жизненно важными лекарственными средствами, которые не всегда имеются в ассортименте других аптечных учреждений (инсулин, пероральные сахаропонижающие препараты, препараты для лечения пациентов с онкологическими заболеваниями и патологией эндокринной системы, средства экспресс-диагностики и пр.). В 2000 году АГП была организована служба доставки медикаментов. Более 7 лет действует первая на Украине Интернет-аптека, где можно заказать любой товар из ассортимента сети.

Желая развиваться дальше и укреплять свои рыночные позиции, компания приняла решение привлечь консалтинговую компанию для совершенствования системы логистики. Выбор был остановлен на Apple Consulting, в том числе и по причине наличия большого количества рекомендаций со стороны партнеров аптечной сети. Придя на предприятие, мы провели предварительный анализ существующей ситуации. Результаты приятно удивили. Несмотря на некоторые ошибки, которые существовали в построении логистических цепочек, в целом, компания имела неплохую, отлаженную рабочую систему. У сети имелся центральный склад, была внедрена система стикерования штрих-кодами, что минимизировало влияние человеческого фактора на работу склада.

Особенно поразило то, что компания обладала отстроенной системой дозаказов продукции. По нашим наблюдениям, более чем в 50% отечественных аптечных сетей дозаказы совершаются следующим образом: провизор сидит перед списком препаратов и на свое усмотрение напротив той или иной позиции ставит крестик: этого товара 5 упаковок, этого – 10 и т.д. В АГП система дозаказов была автоматизированной. Безусловно, использовались не самые сложные алгоритмы, но сам факт автоматизации свидетельствовал об определенном уровне бизнес-культуры собственников компании.

Однако и проблемных моментов хватало. Прежде всего, высокими были показатели утерянных продаж. Сеть работает с 7,5 тыс. ассортиментных позиций. Если умножить на центральный склад и 6 торговых точек – получаем, грубо говоря, более 50 тыс. наименований. Соответственно, такой бизнес очень чувствителен к запасам. Кроме того, большинство товарных запасов были сосредоточены именно в торговых точках. Их объем в каждой конкретной аптеке в 3-4 раза превышал запасы на центральном складе. Не менее существенной проблемой были расхождения по, так называемым, «нулевым позициям». То есть, по товарам, запас которых находится на критичном уровне. Выяснилось, что отчеты по разным торговым точкам не совпадают процентов на 70. Тот товар, которого не хватает в одной аптеке, в другой аптеке присутствует в избытке. Если бы была возможность из одной торговой точки перенести избыточный товар в другую, то проблем бы не было вообще. Это очень важный индикатор. Он свидетельствует о том, что проблема не в поставщике, а в сбое логистической цепочки уже внутри сети. Именно с решения перечисленных проблем мы и начали внедрение ТОС.

Процесс внедрения

Решения ТОС тем и привлекательны, что позволяют удовлетворить две, казалось бы, противоположные, задачи дистрибуторского бизнеса. Их внедрение, с одной стороны, увеличивает продажи, с другой – сокращают запасы. Нашей команде удалось сократить показатель утерянных продаж на 10-15% только на первом этапе. В отношении запасов нам пришлось применить такой инструмент ТОС, как «Система пополнения с динамическим управлением буферами (запасами)». Ее внедрение – процесс невероятно сложный. Однако нам очень повезло. В компании АГП работают одни из лучших на отечественном рынке IT-специалисты. Без их активной помощи и непосредственного участия в разработке и внедрении системы, нам вряд ли удалось достичь положительных результатов.

Первым нашим шагом, безусловно, стала работа с сотрудниками компании. Мы всей команде рассказали о принципах ТОС, о том, что дает ее внедрение, как она должна работать и пр. После этого мы совместно с представителями АГП разработали план действий, в деталях и нюансах учитывающий все дальнейшие шаги нашей работы. Для начала команда взяла 50 позиций ассортимента. В этот «экспериментальный набор» вошли разные товары: быстро и медленно оборачиваемые, дешевые и дорогие. То есть, создали группу товаров, которая была миниатюрной проекцией всего ассортиментного ряда компании. Конечно, 50 позиций – это где-то чуть более 0,5% продаж. Но мы должны были посмотреть, как поведет себя система. Протестировать ее.

Следующим шагом стало определение необходимого буфера (запаса) для каждой из позиций. Был вычислен необходимый буфер для центрального склада и каждой торговой точки. Последующим шагом была разработка системы пополнения согласно фактическому потреблению. Таким образом, нам удалось убрать все алгоритмы, связанные с прогнозированием. Мы каждый день, в буквальном смысле слова, заказывали для аптек тот объем, который был ими продан, а для центрального склада — тот объем, который был отгружен с центрального склада на аптеки. Соответственно, пришлось увеличить частоту заказов продукции у поставщиков. Далее мы внедрили систему, ориентирующуюся не на прогноз продаж, что в принципе невозможно, а систему, позволяющую оценивать адекватность запасов, которые находятся в каждом из звеньев цепи поставок. Это механизм динамического управления буферами. Предпринятые шаги позволили нам добиться двух результатов. Во-первых, пополнение запасов стало соответствовать фактическому потреблению. Во-вторых, уровень запасов отныне был адекватен рыночной ситуации. Но все это происходило при постоянном консультировании с сотрудниками компании – заказчика. Мы собирались не менее 2-х раз в неделю для обсуждения корректности работы системы, необходимых изменений, результатов и пр. Мы не только говорили об этом, но и рассматривали отчеты, графики, таблицы.

С пилотным проектом, учитывавшим только 50 позиций ассортимента, мы работали почти 5 месяцев. Стоит, конечно, снять шляпу перед теми людьми, которые тратили свое время на управление поставками товара, который дает десятые доли процента продаж. Их терпение заслуживает похвалы. Как только мы осознали, что система работает корректно, мы решились на увеличение числа ассортиментных позиций до 500 наименований. На этом этапе мы внедрили систему ускоренного пополнения. В чем ее суть? Допустим, в аптеку пришел покупатель, который приобрел все имеющиеся запасы микстуры Х. Причин его поступка может быть несколько. Либо он внезапно заболел, либо не нашел этой продукции у конкурентов. Но в дальнейшем он может больше так не поступить – выздоровеет, купит у конкурента, который к тому времени завезет микстуру. Однако система, ориентирующаяся на фактические продажи, может воспринять такой рост продаж как неверный сигнал. Если, ориентируясь на разовый всплеск, компания начинает необоснованно увеличивать запасы, то через некоторое время можно обнаружить, что запасы неадекватно велики. В результате, не только переполняется склад, но и наступает вибрация системы. Это негативно отражается на эффективности и слаженности работы системы в целом. С другой стороны, любая крупная покупка может знаменовать начало рыночной тенденции – например, зарождение эпидемии, результат промо-активности производителя и пр.

При определении того, с чем мы действительно имеем дело – с разовым ростом продаж или с зарождением тенденции – ошибка может очень дорого стоить. Вот что мы сделали. На тот момент период пополнения аптек составлял приблизительно 3 дня. Один день требовался на сбор информации о реальных продажах, второй – на комплектацию партии товаров на центральном складе, третий – на доставку и прием продукции непосредственно в торговой точке. Система ускоренного пополнения позволила нам перейти фактически на ручной режим: данные по позициям, которые показывали слишком большой рост продаж, отправлялись на центральный склад сразу же, партии соответствующего товара комплектовались в тот же день и доставлялись на утро. Грубо говоря, мы их пополняли не за три дня, а чуть больше, чем за один день. Это позволяло закрыть «пробоину», образовавшуюся в результате случайных продаж, и отслеживать дальнейшее поведение спроса в более стабильной обстановке. Здесь я еще раз хочу сказать комплимент специалистам ООО «Аптека гормональных препаратов», которые активно нам помогали. Протестировав систему на 500-х позициях ассортиментного ряда, мы поняли, что действительно управляем системой, а не она управляет нами.

В последующем мы увеличили число позиций до 1000 наименований, затем – до 1500 наименований, после чего – расширили систему на весь ассортиментный ряд. К настоящему моменту ТОС работает на всей цепочке движения товара в аптечной сети: от заказа медикаментов у поставщиков до момента выхода клиента с оплаченной покупкой из торговой точки. Если говорить о конкретных «цифирных» результатах, то стоит отметить, что запасы товаров в розничных подразделениях уменьшились на 30%, а оборачиваемость сети выросла в 1,8 раз.

Сложности

Принципы Теории ограничений достаточно логичны и просты. По своему опыту мы знаем, что чем проще решения, тем тяжелее их внедрить. Ведь переход на ТОС – это фактически переход на новую психологию бизнеса. А сломать сложившуюся психологию, сложившиеся стереотипы, сложившиеся политики, правила и процедуры – непросто. Как правило, 80% усилий уходят не на разработку и внедрение системы, а на реализацию первого этапа, о котором я не рассказал. Это процесс убеждения собственников бизнеса в том, что им изменения, связанные с внедрением ТОС, действительно необходимы. Когда «маховик» уже запущен, и появляются первые реальные результаты, восприятие клиентом изменений становится более продуктивным. В этом смысле, с АГП нам повезло. У этой компании достаточно прогрессивное руководство, которое само было настроено на инновации и развитие. Это одна из причин, по которой наше сотрудничество оказалось таким эффективным, а результаты – не заставили себя ждать.

01Сен/17

Cила простоты и логики Управленческий учет по ТОС

Публикации

– Джонни, бывает, что они требуют цену, которая оказывается ниже
нашей себестоимости?
– Бывает? Да ничего другого не бывает
– И что ты делаешь? – продолжаю я.
– А что я могу сделать? – смеется он. – Пытаюсь объяснить, как только могу. Иногда даже помогает.
Я судорожно сглатываю и заявляю:
– Я готов брать заказы с десятью процентами ниже себестоимости.
Э. М. Голдратт, «Цель»

Управленческий учет призван создать максимально простую систему, которая позволяла бы руководству принимать решения, направленные на достижение целей компании. Большинство компаний сегодня, безусловно, понимает важность управленческого учета, но использует зачастую не самые удачные подходы. Чтобы разобраться в данной ситуации и выстроить простую и удобную систему учета на фирме, полезно вернуться к ее целям. Для этого подойдет теория ограничений (Theory of constraints, далее – ТОС), разработанная Элией Голдраттом. Выстроенный на ее основе управленческий учет показал свое удобство и простоту применения на практике.

Актуальность ТОС

Один уважаемый преподаватель управленческого учета как-то сказал: «Управленческий учет куда удобнее бухгалтерского, потому что бухгалтерский подчинен правилам. А в управленческом можно учитывать то, что удобно для предприятия, и так, как удобно».

Увы, на практике управленческий учет в компании не всегда удобен, понятен и осмыслен. Учитывают, грубо говоря, не то, что нужно, а то, что умеют. А ведь он призван, ни много ни мало, служить основой для принятия бизнес-решений, в том числе – стратегических.

Во многих компаниях уже осознают ущербность применяемых систем учета и попадают в одну из самых распространенных ловушек: «у нас плохие решения, потому что у нас мало информации для их принятия». В результате системы сбора и анализа данных становятся все изощреннее, процедуры контроля многограннее. И так до тех пор, пока не складывается ситуация, когда никто не может сказать, какие данные и для каких целей собираются, как собранная информация влияет на качество принимаемых решений (и используется ли она вообще при их принятии).

Итак, зачем нужен управленческий учет? На наш взгляд, ответ можно сформулировать следующим образом: создать максимально простую систему, которая позволяла бы руководству принимать решения, направленные на достижение целей компании.

Вроде бы все просто, но, как известно, сложности таятся в деталях. Может возникнуть хаос – функциональные руководители (самостоятельно или по указанию свыше) создают такое количество учетных форм, что извлечь из них нужную именно в данное время и в достаточном объеме (релевантную) информацию не представляется возможным. Ни для исполнителей, ни для владельцев бизнеса.

По мнению автора, хаос в управленческом учете имеет всего две глобальные причины:

  1. Неверная система оценки. Иными словами, управленческий учет часто направлен на достижение целей (показателей), которые являются ошибочными, то есть не связанными с целями создания компании.
  2. Неверная логика системы. Правила и процедуры системы прописаны таким образом, что не позволяют оптимально решать задачу управленческого учета либо не позволяют ее решать вовсе.

Ключевые показатели

В основе любой системы учета, даже не обязательно управленческого, лежит некая система измерений (система оценки, система показателей). Как правило, речь идет об одном, двух, трех ключевых показателях и наборе второстепенных. Ключевые показатели обычно связаны с основными целями создания и существования компании. Как правило, ее владельцы рассчитывают в течение определенного времени вернуть вложенные деньги и в дальнейшем получать прибыль (дивиденды). Именно прибыль (точнее, чистая прибыль, далее – ЧП) рассматривается чаще всего как основной, ключевой показатель эффективности компании и критерий успешности ее менеджмента, прежде всего, высшего.

В качестве вспомогательных показателей могут выступать самые разные величины. Например, количество новых клиентов (возможный критерий оценки менеджера по продажам), средний чек (критерий эффективности работы магазина) и т.д. Но и они должны соотноситься с основными, к чему мы еще вернемся.

Часто, говоря об эффективности бизнеса, упоминают его «прибыльность» или «рентабельность». Вокруг этих понятий достаточно много путаницы, и для ее уменьшения необходимо использовать строго определенные коэффициенты. С нашей точки зрения, наиболее верно в качестве краеугольного камня оценки выбрать возврат на инвестиции (далее – ROI). Именно он на языке цифр полностью описывает вышеназванное желание владельцев «вложить, а затем получить», причем получить – при самых неблагоприятных раскладах – больший процент, чем стоимость заемного капитала. Добавим, что существует множество сходных, родственных показателей – ROA, ROTA, ROE, ROIC и т.д.

Прежде чем двигаться дальше, давайте определимся с понятиями (показателями), характерными именно для ТОС.

Проход (throughput) – это показатель скорости генерации денег бизнес-системой, разница между входом в процесс (input) и выходом из него (output). Иными словами, это деньги, полученные предприятием в результате продаж, за вычетом полностью переменных прямых расходов на единицу произведенной продукции (например сырья, материалов). Таким образом, проход – это «свежие» деньги, которые вливаются в компанию, то есть из которых оплачиваются другие операционные расходы.

Можно говорить как о проходе продукта, так и о проходе компании в целом. Проход продукта – цена реализации единицы продукта минус полностью переменные расходы:

Tu = P — TVC, где

Tu – проход единицы отдельно взятого продукта;
Р – цена единицы отдельно взятого продукта;
TVC – полностью переменные прямые расходы.

Взнос отдельно взятого продукта в общую сумму прохода компании рассчитывается путем умножения прохода продукта на число проданных его единиц. Следовательно, проход компании представляет собой суммарный итог, состоящий из проходов всех отдельно взятых продуктов. Проход – единственный показатель (из трех базовых, вводимых ТОС), который соотносится с индивидуальным продуктом. Этим свойством не обладают ни операционные расходы, ни инвестиции.

Операционные расходы (далее – ОР) – все прочие расходы, кроме полностью переменных.

Элия Голдратт в своей книге «Синдром стога сена» ввел такую метафору: «Под операционными расходами на уровне интуиции понимаются все деньги, которыми мы заправляем машину, как сейчас, так и в будущем, для того, чтобы у нее крутились колеса».

Инвестиции (далее – И) – все деньги, связанные в компании: здания и сооружения, земля, оборудование, мебель, транспорт, запасы (сырье, незавершенное производство и готовая продукция) и тому подобное.

В ТОС фигурирует «учет на основании расчета прохода» (далее – УРП, Throughput accounting, дословно – бухучет пропускной способности). Согласно УРП рассмотренных трех показателей достаточно для построения так называемого моста согласования между результирующими показателями в виде чистой прибыли (ЧП), отдачи от инвестиций (ROI) и ежедневной деятельностью руководителей. Следующие формулы демонстрируют этот мост согласования:

Чистая прибыль (ЧП) = (Проход) — (ОР);

Отдача от инвестиций (ROI) = (Проход — ОР) / (И)

Таким образом, управленческое решение достаточно легко поддается анализу: если оно приводит к увеличению ROI и ЧП (при условии, что ROI равен или больше заранее установленного показателя), то его можно считать удачным.

К теме оценки решений мы еще вернемся, а пока подробнее рассмотрим управленческий учет на основании ТОС

Логика учета

ТОС изначально строилась автором как простая и логически непротиворечивая система, поэтому и созданный на ее базе управленческий учет (основанный первоначально на эмпирических наблюдениях, а впоследствии подкрепленный теорией) отвечает тем же критериям: он прост, но при этом позволяет принимать управленческие решения, направленные на достижения целей компании.

Как сказано выше, измерителями эффективности компании выступают ЧП и ROI. Они показывают, насколько компания приблизилась к поставленной цели. Но для ежедневно принимаемых решений эти показатели являются «слишком стратегическими». Управленческий учет, повторимся, как раз и призван связать повседневную деятельность со стратегическими показателями так, чтобы менеджер мог каждый день прокладывать правильный курс (желательно, чтобы он также имел возможность предвидеть результаты деятельности до совершения тех или иных действий).

Большинство компаний сегодня применяет разновидности учета расходов (калькуляции себестоимости). Логика, лежащая в основе «расходной» методологии, состоит в том, что, уменьшая расходы по продукту (прямые и распределенные косвенные), компания повышает прибыльность. Однако при таком подходе существует единственный способ (снижение расходов), посредством которого создается мост согласования между решениями/действиями и прибыльностью компании. Доходы при этом, грубо говоря, висят в воздухе.

В противоположность учету расходов, УРП не распределяет косвенные расходы на продукты. Он создает мост согласования, отвечающий на три обязательных вопроса:

  1. Каково воздействие решения на величину денежных средств, генерируемых компанией?
  2. Каково воздействие решения на количество денежных средств, используемых для управления компанией?
  3. Каково воздействие решения на количество денег, связанных в компании?

Элия Голдратт говорит по поводу вопросов УРП следующее: «При оценке любого действия мы должны помнить, что у нас есть три измерителя, а не один. Иначе могут быть предприняты совершенно разрушительные действия. Это означает, что окончательное решение принимается не по показателям как таковым, а на основании соотношений (зависимостей) между ними».

В УРП используются соотношения между тремя показателями, которые формируются как ответы на приведенные выше вопросы, чтобы оценить воздействие произвольного решения на прибыльность компании. Поэтому нет нужды проводить калькуляцию расходов на продукты, рассчитывать их себестоимость (плановую и фактическую), чтобы измерить воздействие данного решения на чистую прибыль и отдачу от инвестиций. Все может быть методологически проще.

Пример 1. Увеличение локальной эффективности

Существует некая компания Х. Предположим, спрос на ее продукцию упал, поэтому производственные мощности недогружены. Фирма теряет деньги.

В подобных ситуациях обычно принимается решение снизить общие расходы на выпускаемые продукты.

Допустим, компания собирается вложить 1000 грн., чтобы увеличить эффективность деятельности там, где производится группа неких однородных продуктов. Это дает возможность снизить затраты прямого труда (если не предприятии существует сдельная ЗП, хотя ТОС рассматривает сдельную ЗП как одно из ограничений бизнес-систем, то она участвует в расчете прохода в виде 100% прямых расходов) по описываемому виду деятельности и перебросить одного рабочего на другое направление (ну не хочется увольнять этого человека, 100+1 причина, когда дело касается конкретного человека, например, профсоюзы не дают этого сделать, как в цивилизованных странах). Следовательно, благодаря инвестициям появится возможность производить продукты с меньшими расходами. Как результат, расходы на продукт снизятся (но не расходы всего предприятия, с точки зрения мира калькуляции себестоимости затраты, на содержание переведенного рабочего возникнут на другом направлении деятельности, совокупная прибыль по предприятию остается на прежнем уровне).

Используя УРП для оценки этого решения, давайте ответим на следующие три вопроса:

  1. Какое воздействие окажет это решение на проход компании?
    В компании есть лишние мощности, поэтому повышение эффективности одного вида деятельности не скажется на проходе компании в целом (он не вырастет, для того, чтобы он вырос, нужны дополнительные продажи, и как следствие дополнительно задействованные производственные мощности). То же – с переводом работника на другое рабочее место (общая величина затрат на рабочую силу останется на прежнем уровне, допущение, рабочий переведен на другое направление деятельности). Общий проход компании останется прежним.
  2. Как повлияет это решение на операционные расходы компании?
    Следует выяснить, удастся ли уменьшить операционные расходы, повысив эффективность деятельности. Перевод работника на другой участок не снижает операционных расходов. Инвестиции в 1000 грн на повышение эффективности производства означают, что ОР повышаются из-за амортизации, возникающей от этих инвестиций. Например, если ставка амортизационных отчислений составляет 15%, то ОР возрастают на 150 грн в год. Парадоксальная, но традиционная ситуация: в погоне за сокращением расходов на определенный продукт компания повышает общие расходы. Проход не меняется, операционные расходы растут на 150 грн, следовательно, годовая ЧП уменьшается на 150 грн.
  3. Каким будет воздействие этого решения на показатель инвестиций компании?
    Сможет ли компания X благодаря такому решению продать часть активов (помещение, станок)? В большинстве случаев продать нежелательные активы не удается. Если в рассматриваемом случае это также справедливо, то показатель инвестиций компании повысится на 1000 грн. Таким образом, ЧП уменьшится на 150 грн, инвестиции увеличатся на 1000 грн. Это определенно неверное решение.

Пример 2. Снижение расходов на единицу

Этот пример поясняет неоптимальность учета по себестоимости вообще.

Формируя цели и ежедневные задачи на основании учета по себестоимости (более широко – бухгалтерского учета), менеджмент составляет определенные планы продаж; под них верстаются производственные планы и многое другое. Главная мысль: компания будет жить тем лучше, чем больше будет продано продукции. Все правильно, если бы не игнорирование ряда фактов:

  1. Продукт продан только тогда, когда он оплачивается конечным покупателем (а не тогда, когда компания начисляет доход);
  2. Производство лишь тогда выполняет любой производственный план, когда реализуется пункт 1 (а не тогда, когда произведенный продукт начинает «подлежать продаже»);
  3. При невыполнении пунктов 1 и 2 компания может выглядеть весьма прибыльной на бумаге, по данным учета по себестоимости (незавершенка и растущие запасы ТМЦ влияют на баланс, но не на прибыль согласно данным бухучета и наоборот – «выпихнутая» клиенту продукция в бухучете классифицируется как доход).

Что произойдет, если взглянуть на этот пример через призму УРП?

  1. Какое воздействие окажет учет по себестоимости на проход компании?
    В случае если компания производит больше, чем в состоянии продать, она не увеличивает показатель своего прохода, он останется на прежнем уровне.
  2. Как повлияет учет по себестоимости на ОР компании?
    Если X производит больше, чем в состоянии продать, ОР растут: возрастает уровень запасов и, как следствие, расходы на их содержание (погрузочно-разгрузочные работы, проценты по связанному капиталу, расходы на охрану и хранение, наконец, упущенная выгода от альтернативного размещения собственных денежных средств).
  3. Как скажется учет по себестоимости на показателе инвестиций компании?
    Инвестиции возрастут, поскольку компания повысила уровень запасов готовой продукции и незавершенного производства, чтобы задействовать все ресурсы и распределить производственные расходы среди большего количества единиц продукции. Проход останется на том же уровне, но ОР и И повысятся.

Уверенно можно утверждать, что учет по себестоимости снизит прибыльность компании.

Управленческая отчетность

Так каков же минимум управленческой отчетности, достаточный для оценки принятых решений?

В ТОС для динамической оптимизации цепи поставки используются всего два (!) показателя-индикатора: «Гривно-Дни-Прохода» и «Гривно-Дни-Запасов». С их помощью удается избавиться от так называемой политики функциональной разобщенности в управлении компанией.

При условии ежедневного обновления они превращаются в руководство по выставлению приоритетов в заказах, а также в заданиях для руководителей среднего уровня. Отслеживая эти показатели, менеджеры имеют возможность сформировать эффективный механизм взаимодействия на стыке функциональных зон для решения проблем с качеством, переналадками, задержками заказов, устареванием запасов, освоением новой продукции и пр., возникающих в цепочке поставок.

Владельцам (топ-менеджменту) достаточно будет взглянуть на несколько синтетических показателей, чтобы оценить положение дел в компании. На этом уровне необходимо проверять всевозможные пропорциональные соотношения для правильности постановки вопросов подчиненным и грамотного определения целей по рентабельности активов. В частности, анализ соотношения между выручкой и полностью переменными расходами позволяет выяснить, не упущено ли время для поднятия цен в ответ на рост материальной составляющей готовой продукции. Можно отслеживать пропорциональность роста запасов и увеличения выручки от реализации готовой продукции, выручки от реализации готовой продукции и дебиторской задолженности.

В отчет по проходу войдут как выручка с разбивкой по торговым маркам и продуктам, так и прямые расходы. Здесь же необходимо учесть время производственного цикла, уходящее на каждую группу однородных продуктов. При наличии внутреннего материального ограничения (возможно, и нематериального) обязательно следует учесть в отчете его влияние. В итоге получается достаточно ограниченный список управленческих отчетов, позволяющих сфокусироваться на проблемных местах и добиться роста прибыли.

Базовые положения ТОС

ТОС рассматривает любую компанию как систему, состоящую из элементов, между которыми существуют взаимосвязи. Общая результативность системы определяется совокупным взаимодействием всех элементов системы, но из тезиса о взаимозависимости выводится концепция зависимости результата всей системы от немногих элементов – ограничений (осознание важности роли ограничения в системе – наиболее принципиальный момент теории). Ограничения бывают материальными, когда способность достигать цели ограничена неким ресурсом внутри компании (либо вне ее), и ограничениями политики управления. Любая система имеет по меньшей мере одно ограничение, иначе прибыль компании была бы бесконечно велика.

Важное следствие: действие, предпринятое в любой части системы, должно быть оценено в соответствии с его влиянием на достижение цели. Таким образом, создатель теории ограничений Элия Голдратт разработал процесс непрерывных улучшений – механизм фокусирования усилий в направлении достижения системой своей цели. Этот процесс фокусировки состоит из следующих пяти шагов:

  1. Определить ограничения системы.
  2. Решить, как их использовать.
  3. Подчинить все принятому выше решению.
  4. Продвигать ограничения системы (увеличить пропускную способность ограничения).
  5. Если на предыдущем шаге ограничение ликвидировано, вернуться к шагу 1 (при этом важно не позволить инерции стать причиной ограничения системы).
01Сен/17

Внутрипроизводственная логистика – кровеносная система предприятия

Публикации

Если сравнивать производство с человеческим телом, где каждый из отделов, как один из органов организма, выполняет свою функцию, то внутрипроизводственная логистика вполне сравнима по своим целям и задачам с кровеносной системой, обеспечивающей взаимодействие всех систем. Соответственно, именно от ее работы и будет зависеть успешность всего производства

Актуальность

Внутрипроизводственная логистика – это управление материальными потоками на предприятии, или совокупность процессов, обеспечивающих нужную скорость производства. До недавнего времени процесс построения, совершенствования, внедрения инноваций в систему организации внутрипроизводственной логистики был актуален лишь для очень немногих отечественных предприятий. Однако сегодня о необходимости новых подходов в этом вопросе заговорили многие. Этому есть логичное объяснение. Украинская экономика постепенно развивается, соответственно, компании один за другим проходят этапы собственного становления и формирования. Изначально перед ними стояла цель отладить производство, затем головы руководителей заняли проблемы организации сбыта и т.д. По мере развития у предприятий возникали все более сложные задачи. Сегодня уже появилось понимание того, что рынком правит покупатель. Соответственно, успех производственной компании зависит только от того, насколько максимально быстро и качественно она сможет удовлетворить его потребности. Если вопрос «качественной» составляющей большинство компаний решили еще на предыдущих этапах развития, то теме «быстроты» уделялось гораздо меньше внимания. Однако растущая конкуренция заставляет предприятия смещать акценты. Вот почему об организации эффективной внутрипроизводственной логистики сегодня заговорили совершенно иначе.

Проблемные места

Одним из самых простых способов снижения себестоимости продукции является увеличение размера выпускаемых партий. Он позволяет снизить «входные» цены на сырье и комплектующие, увеличить загрузку оборудования, сократить простой рабочей силы и т.д. Но при всей простоте данный способ не является таким уж безоговорочно эффективным. Причина, опять же, в том, что рынком управляет покупатель. Ему нужен широкий ассортимент, ему нужна первоочередность выполнения именно его заказов, он хочет получить желаемое здесь и сейчас. В этих условиях планирование производственных процессов становится затруднительным. Особенно с учетом того, что в большинстве случае для выпуска всего ассортимента либо же для выполнения конкретного заказа требуется переналадка оборудования, и она требует дополнительных ресурсов времени.

Фактически, производство состоит из двух временных этапов: время на производство партии продукта и время на переход на выпуск другого продукта. С одной стороны, чем чаще мы переходим с продукта на продукт, тем меньше остается времени непосредственно на производство, соответственно, снижается эффективность всего процесса. С другой стороны, чем реже мы переходим с продукта на продукт, тем больше времени необходимо для производства всего ассортимента предприятия и выполнения конкретных заказов. То есть мы гораздо позже, чем могли бы, получим тот продукт, который нужен клиенту прямо сейчас.

Стоит отметить, что данная дилемма сопряжена с рядом дополнительных вопросов и проблем, которые характеризуют работу различных предприятий. Для лучшего понимания, что имеется в виду, есть смысл условно разделить производства на несколько типов, причем за основу взять деление, которое предлагает Теория Ограничений (ТОС) и ее автор Др. Голдратт. ТОС выделяет четыре основных типа производства в зависимости от того, какое количество компонентов входит в производственный поток, каким образом они двигаются по потоку, и какое количество готовых продуктов получается на выходе. Это предприятия V, A, T, и I.

Предприятия V-типа подразумевают производства, где количество сырья ограничено одним или несколькими видами. При прохождении нескольких этапов производства выходят разнообразные продукты. На каждом этапе получается некий полуфабрикат, который может быть также отдельно реализован. Таким образом, из одного сырья можно получить несколько типов продукции, однако возврат полуфабриката на предыдущий этап невозможен. Идеальным примером такого предприятия может служить текстильное производство. Из одного сырья (хлопка) получают нити различного типа, из нитей – различного типа тканевые заготовки, из них – ткани разной расцветки и т.д. Для такого типа предприятий характерной проблема выбора направления, так как разнообразие возможных готовых продуктов достаточно велико. Нам необходимо сегодня решить, какой тип продукции произвести из определенного полуфабриката, а реальную потребность клиента, как правило, мы узнаем только завтра. Грубо говоря, в результате мы имеем зеленый ситец шириной 3 м, тогда как клиенту необходим красный ситец шириной 4 м.

Совершенно противоположные проблемы характеризуют работу производств А-типа. Такие предприятия подразумевают возможность выпуска только одного продукта при очень широком наборе необходимых видов сырья. Примерами таких производств служат практически все сборочные предприятия, к примеру, по выпуску комбайнов. Для них наиболее острой проблемой является синхронизация сырьевых потоков. Зачастую сбои в сроках выполнения заказов происходят оттого, что та или иная деталь/комплектующая не пришла вовремя или произошли заминки, повлиявшие на время ее обработки. В результате «страдает» срок сдачи всего продукта.

Предприятия T-типа объединяют признаки двух перечисленных видов производств. То есть при большом разнообразии входящего сырья мы получаем еще большее количество видов готовой продукции. К примеру, производство автомобилей: с одной стороны, как для любого сборного производства, оно характеризуется широким перечнем необходимых комплектующих, с другой стороны, на выходе имеется широкий модельный, функциональный, цветовой и пр. ряд продуктов. Соответственно, данные предприятия сталкиваются с проблемами, актуальными как для V-производств, так и для А-производств. То есть существуют сложности как с определением направления полуфабрикатов в попытке угадать наиболее востребованный готовый продукт, так и с синхронизацией всех необходимых деталей для производства определенного продукта.

Говоря о I-типе предприятий, основоположники теории ТОС подразумевают такие производства, которые представляют собой сквозной производственный поток. К примеру, выпуск сахара, когда на входе имеется один тип сырья, к которому в некоторых случаях добавляется некие комплектующие (а зачастую – не добавляются), а на выходе получается один тип продукта. Разнообразие готовых продуктов обеспечивается либо наличием нескольких линий, либо различной оснасткой одной и той же линии для разных продуктов. Тут основной проблемой является выработка производственного плана в зависимости от потребностей рынка. В особенности, если речь идет о продукции, которая в той или иной степени подвержена сезонным всплескам спроса. Таким образом, здесь встает вопрос загрузки предприятия в зависимости от реальных возможностей сбыть произведенную продукцию.

Выход есть

Решение перечисленных проблем может предложить ТОС. Для начала, два слова о сути Теории ограничений. Автор теории Др. Голдратт считает, что каждая организация имеет хотя бы одно ограничение, которое мешает всей системе достигать подставленных целей. Эти ограничения могут быть классифицированы как внутренние ограничения ресурса (производительность определенной линии предприятия), ограничения рынка (реальная потребность определенного региона в том или ином продукте), ограничения политики и т.д. Для управления работы системой необходимо, в первую очередь, идентифицировать эти ограничения и выделить наиболее важные. Если на этом этапе будет сделана ошибка, то весь производственный процесс рискует быть ориентированным некорректно. В итоге компания понесет конкретные финансовые и рыночные потери. Но если ограничения будут определены верно, то предприятие перейдет на новый этап развития, который сулит рост прибыли и упрочнение рыночных позиций.

Возвращаясь к вышеописанным проблемам производственной логистики, следует отметить, что их решение описано в книге Др. Голдратт «Цель». Оно представляет собой инструмент, условно названный Барабан-Буфер-Канат (DBR). Суть применения инструмента в том, что в производство не запускаются те элементы, которые однозначно не будут востребованы в самое ближайшее время. Приоритеты в управлении производственными потоками определяет Барабан. Свое название данный элемент у Голдратта получил благодаря тому, что именно этот музыкальный инструмент задает ритм всему оркестру. В зависимости от того, что было определено как основное ограничение компании – внутренние ограничения ресурса или ограничение рынка – Барабаном может выступать либо заработок на единицу времени работы внутреннего ограничения, либо заказы клиентов, соответственно. С учетом того, что производственный процесс подразумевает разную степень вариативности (в зависимости от вышеописанных типов предприятия), для соблюдения ритма, заданного Барабаном, определяется Буфер. Фактически, это время, необходимое для запуска в систему сырья, материалов, комплектующих и т.д. Причем данное время должно быть рассчитано таким образом, чтобы его хватило для того, чтобы элементы (сырье, материалы, комплектующие и др.), пройдя через необходимые этапы производственного потока, оказывались в нужное время в нужном месте. Завершающей частью предложенной Голдраттом системы является Канат. Как правило, это график запуска в систему сырья, материалов и комплектующих, то есть тот самый инструмент, «потянув» за который, мы инициируем нужные нам действия и обеспечиваем своевременное начало работы.

Важно помнить, что многое зависит от того, что является глобальным ограничением для системы. Ели речь идет о рынке, то компании нет смысла достигать максимальной загрузки производственных мощностей. Гораздо более весомым становится удовлетворение конкретных запросов клиентов. То есть успешность предприятия может быть достигнута не за счет «вала», а даже за счет выпуска единичных продуктов, но четко соответствующих рыночным запросам.

Если глобальным ограничением является внутренний ресурс, то следует сделать все необходимое, чтобы данный ресурс («бутылочное горлышко», или максимально загруженный производственный участок) не простаивал, а остальные системы «плясали» именно в зависимости от его потребностей и возможностей. Опять же нет смысла стремиться к 100%-ной загрузки всего оборудования, необходимо 100%-но загрузить только тот внутренний ресурс, который является ограничением. Иначе производитель рискует получить гору полуфабрикатов перед «бутылочным горлышком», хроническую нехватку продуктов его работы далее по цепочке, нехватку комплектующих на этапе сборке, а в результате – несвоевременность выполнения заказов.