01Сен/17

Медаль за отвагу

Публикации,

В интервью Контрактам Анатолий Балюк, председатель правления группы компаний «DiaWest – Комп’ютерний свiт», рассказал о том, что: в 2011 году дистрибьюторы и вендоры подняли цены на ноутбуки, потому что хотели компенсировать убытки; теория ограничения системы Голдратта помогла компании пережить кризис; украинцы не покупают планшеты, потому что они им пока не нужны.

Загадки истории

DiaWest основана в 1994 году. Как выживали среди сотен других украинских сборщиков, ведь конкуренция была сумасшедшей?

— Тогда рынок был другим. Все были дилетантами – никто не знал, как делать правильно. Мы давали рекламу, что у нас есть всевозможные конфигурации ПК. Клиент звонил и говорил, какой компьютер хочет приобрести. Пока покупатель ехал к нам, мы успевали собрать необходимый ему десктоп. В итоге клиент был доволен выбором и рекомендовал нас друзьям и знакомым.

Правда ли, что стартовый капитал DiaWest всего $2 тыс.?

— Это были огромные деньги. В 1994 году минимальная ежемесячная зарплата составляла менее $1 тыс. А мы $2 тыс. потратили на закупку комплектующих для ПК.

Полноценное развитие сети началось с 2001 года, когда количество магазинов стало стремительно расти?

— С момента создания компании в 1994 году семь лет ушло на то, чтобы накопить опыт и необходимые на развитие средства. Кредитов мы не брали, а расширялись за собственные деньги.

Почему именно в 2006 году количество торговых точек DiaWest резко выросло – с 38 до 62?

— Компьютерный рынок был на пике роста – ежегодно продажи увеличивались едва ли не вдвое. К тому же именно в 2006-м мы начали пользоваться банковскими кредитами.

Испытанием на прочность стал кризисный 2008 год?

— Скорее 2009-й, когда наши продажи в пересчете на доллары упали в четыре раза. В сентябре 2008-го количество наших магазинов едва не достигло ста, но в октябре начались проблемы. Решение, которое позволило нам выжить, мы приняли в конце 2008 года. Многие уверяли, что кризис закончится уже в феврале 2009 года, поэтому надо просто подождать. Мы не поверили и решили закрыть все убыточные магазины. В ноябре ликвидировали 30 торговых точек. Думаю, это спасло нашу компанию.

Как пострадало самолюбие после закрытия трети магазинов сети?

— Решение далось сложно, но было не до амбиций. Я понял: если не скинуть лишний балласт, который тянул нас ко дну, компанию сохранить не удастся. Была еще одна проблема – кредитная нагрузка. На развитие сети мы брали займы под залог собственной недвижимости, причем недвижимость стоила больше, чем цена денег. Было очевидно, что во время кризиса при сокращении продаж вчетверо мы не потянем выплату процентов. В результате мы погасили кредитную задолженность, отдав банкам залоговую недвижимость. Убытки были колоссальными: в тот год капитал компании сократился в 5-10 раз. Но это были единоразовые потери. Мы сохранили специалистов, лучшие магазины, сборочные линии и уже в 2010 году снова начали развиваться.

Почему многие ретейлеры, торгующие техникой, после кризиса не смогли выжить? Вспомним хотя бы уход с рынка вашего конкурента – компанию «МКС», а также банкротство City.com?

— Не знаю специфики этих бизнесов, но предполагаю, что многие из них не смогли принять такие кардинальные решения, как мы: закрыть треть магазинов, отдать недвижимость банкам.

Но вы еще и экспериментировали. Правда ли то, что на собственной компании вы применили теорию ограничений системы израильского физика Элияху Голдратта и это якобы повысило эффективность бизнеса без дополнительных инвестиций и расширения штата?

— Нам импонировало, что при ограниченном финансовом ресурсе теория ограничений системы (ТОС) позволяет увеличить эффективность компании. Это улучшило наши показатели, хотя, конечно, они были не такими, как обещали нам нанятые консультанты. Но за два года оборот увеличился на 50%, из которых 20%-ный рост был достигнут только за счет внедрения ТОС. Теория ограничения позволила нам, с одной стороны, сузить ассортимент, а с другой – сделать его индивидуальным в каждом магазине.

Голдратт уверяет, что при использовании ТОС прибыль компании через четыре года будет равна нынешнему обороту.

— Все зависит от компании. Для высокоэффективного бизнеса, каким является DiaWest, – это недостижимые показатели. Низкоэффективная компания таких результатов вполне может достичь.

Согласно теории ограничения, освобождение переполненных нераспроданной техникой складов происходит за счет закупки товаров небольшими партиями и роста оборачиваемости.

— Да, это так.

Эффективность компании растет и за счет автоматизации и централизации закупок. Что делать с высвободившимися ресурсами, в том числе человеческими?

— Мы не сокращали менеджеров и сотрудников на закупке. Директоров магазинов избавили от рутинной работы, сейчас они работают с персоналом и клиентами, вместо того чтобы выбирать, какой товар надо закупать. Теперь решение о закупке принимается сверху.

То есть вы никого не сокращали?

— Из директоров – никого. В 2009-м упразднили транспортный отдел. В докризисный период региональную доставку осуществляли собственные автомобили компании грузоподъемностью 12 тонн. Сейчас мы пользуемся услугами сторонних транспортных компаний. Частота поставок выросла, но доставляется самый ходовой товар небольшими партиями. В планах DiaWest – оптимизировать количество сотрудников на закупке.

После кризиса бизнес стал прагматичнее. В 2008 году DiaWest заявил о развитии направления недвижимости – строительстве коттеджного городка, сдаче офисных площадей в аренду. Теперь понимаете, что это было лишним? В середине 2012-го в рознице появятся ноутбуки до 3 тыс. грн.

— До 2008 года все непрофильные проекты компании были созданы для диверсификации бизнеса, чтобы, как нам казалось, сделать его стабильным и независимым. Но кризис показал, что надо заниматься тем, что ты умеешь. Мы, например, хорошо умеем продавать и собирать компьютеры. Безусловно, тогда я понял, что это не диверсификация, а распыление ресурсов и внимания. Вместо того чтобы сосредоточиться на основном бизнесе, мы занимались… не знаю чем (смеется).

Действительно, свое основное направление – производство десктопов – вы не сворачивали. В следующем году планируете собрать 30 тыс. настольных компьютеров, что фактически равно показателям 2007-го. Откуда оптимизм?

— Продажи стационарных компьютеров не падают. Производство десктопов – наше конкурентное преимущество. DiaWest больше знают как сборщика ПК, чем как торговую компанию. У нас есть своя фабрика, где производится 70-80% десктопов. Остальные 20-30% собираются на местах продаж. В каждом магазине есть сертифицированные специалисты, которые на протяжении дня могут собрать на месте любую конфигурацию ПК по желанию покупателя.

Почему вы ожидаете, что в 2012-м годовой оборот DiaWest вырастет всего на 5 млн грн – с 320 млн грн до 325 млн грн?

— Это пессимистичный прогноз. Он основывается на том, что следующий год будет похожим на этот и роста продаж не будет.

И вы снова планируете закрыть несколько магазинов?

— Это входит в программу повышения эффективности компании. В 2012-м планируем открыть десять новых магазинов и закрыть пять самых неэффективных. Похожий сценарий хотим применять всегда. Наша цель – стать самым высокоэффективным IТ-ретейлером.

Техника дошла

Почему десктопы как класс ПК не исчезают с рынка, несмотря на давление ноутбуков?

— Стационарный компьютер дешевле, мощнее и удобнее для пользователя, его можно модернизировать. У ноутбука один главный плюс – мобильность. Поэтому дома и на работе лучше использовать десктоп.

Но в этом году впервые в Украине средний ноутбук (4500 грн) стал дешевле комплекта «системный блок плюс монитор» (5000 грн).

— Десктоп может быть дороже на 10%, но его функциональность вдвое выше, чем у ноутбука. Здесь есть за что переплачивать. Уверен, спрос на десктопы в Украине и Европе не будет снижаться еще много лет. Продажи ПК будут расти за счет ноутбуков, которые сейчас составляют 70% рынка. Доля системных блоков будет уменьшаться, но не в абсолютном значении, во всяком случае в ближайшие десять лет.

В 2011 году продажи ПК из квартала в квартал то росли, то падали. Год был непростым?

— Из-за отсутствия стабильности у населения не было уверенности в завтрашнем дне, и мы наблюдали скачки спроса на компьютеры. К примеру, сезон back-to-school в этом году был очень хорошим. Да, все боятся кризиса, но в 2012 году продажи ПК будут не меньше, чем в нынешнем. Компьютерная техника нужна людям.

В украинском офисе IDC прогнозируют, что в 2011 году на отечественный рынок будет поставлено 1,5 млн ноутбуков и 960 тыс. десктопов. Розница и дистрибьюторы смогут столько продать?

— Все зависит от двух последних недель декабря, на которые традиционно приходится 10% всего годового объема продаж. Конечный результат по году зависит от предновогоднего периода. Пока не вижу, чтобы было затишье. Есть уверенность, что главный сезон года пройдет нормально.

Но IDC предостерегает, что даже в случае успешных рождественских продаж количество непроданных ноутбуков может составить 480 тыс. ед.

— Значительный показатель, но это меньше, чем год назад за тот же период. В 2011-м дистрибьюторы были очень осторожными и закупали товар небольшими партиями. Поэтому риски появления большого количества нераспроданного товара минимальны.

Почему к концу года в рознице практически не осталось дешевых ноутбуков до 3 тыс. грн – меньше закупали или повлияло удорожание комплектующих?

— И то и другое. Большие остатки нераспроданной техники были в конце 2010 года, из-за чего в мае-июне ноутбуки продавались ниже себестоимости. Производители и поставщики понесли серьезные убытки. Им надо было как-то компенсировать потери.

Мне кажется, здесь сыграла роль и спекулятивная составляющая, ведь, по данным IDC, в третьем квартале в Украину завезли на 120% больше лэптопов, чем во втором?

— Дистрибьюторы и вендоры хотят компенсировать свои убытки, а вы называете это спекулятивными действиями. На самом деле, речь идет об одном и том же. Это бизнес: если есть спрос, то на нем зарабатывают.

Поэтому, когда убытки будут компенсированы, в 2012 году ноутбуки снова подешевеют?

— Да, в середине следующего года снова появятся в рознице ноутбуки до 3 тыс. грн.

Почему в Украине продажи планшетов ниже ожидаемых?

— Планшет – дополнительный гаджет к компьютеру. Для тех стран, где насыщенность рынка ПК высокая, появление «таблеток» – удачный маркетинговый ход. Роста продаж компьютеров и ноутбуков в Европе и Америке практически нет, поэтому выпускают новый гаджет, который их дополняет. А если у вас нет ПК, то вам планшет ни к чему, ведь работать на нем нельзя. В Украине же компьютеров пока не так много, чтобы люди покупали планшеты.

Появление в Украине планшета Kindle Fire от Amazon за 2 тыс. грн в конце этого года как-то оживит спрос?

— Дело не в цене. Как я говорил, это дополнительный гаджет к ПК. Его приобретут те, кто не может позволить себе iPad2 за 8 тыс. грн.

Intel продвигает ультрабуки – супертонкие и легкие лэптопы. Пользователи благоприятно встретят новый класс ноутбуков?

— Надеюсь, эта идея Intel сработает. Если будут достигнуты заявленные показатели – тонкость, легкость и цена в $1 тыс., то будущее у ультрабуков есть.

Источник

01Сен/17

Экспедирование в теории ограничений – это один из элементов стратегии

Публикации, , ,

Если бы меня попросили одной фразой описать цель повышения эффективности бизнеса, то я бы сказал: делать все для сокращения периода между тем, когда ты отдаешь когда получаешь деньги.

И в современном, все более ускоряющемся мире и бизнесе выживут самые быстрые компании, умеющие непрерывно совершенствовать свой основной бизнес-процесс.

В наших проектах при внедрении в управление компаний подходов теории ограничений (ТОС) экспедирование осуществляется в форме, немного отличающейся от классического понимания.

Экспедирование в ТОС – один из элементов стратегии, который включается в работу в случае поступления сигнала от системы приоритетов, позволяя компании значительно ускорить поток (основной бизнес-процесс компании). То есть в обычных условиях основной бизнес-процесс компании проходит со стандартной скоростью. А при возникновении с рынка сигнала: «Срочно!», применяется заранее разработанный и ожидающий этот сигнал механизм экспедирования.

Пример из розницы. В фармацевтических сетях очень широк ассортимент продукции. В одной аптеке 3-6 тыс. SKU. При этом, около 50% продуктового портфеля имеет запас 1-2 шт. Например, товары медицинского назначения (тонометры и пр.) продаются очень редко (раз в неделю или реже), но, тем не менее, они должны быть в аптеке. Хранить их в большом количестве нецелесообразно, так как спрос ситуационный, а запас больше 1 шт. заморозит деньги по 50% ассортимента.

Таким образом, продав 1 SKU, вы ждете в течение стандартного времени, пока товар будет пополнен. Сегодня пр¬дали один тонометр, на остатке ноль, разместили заявку на пополнение, заявка обработана на складе, доставлена в машине, оприходована в аптеке. Даже если заявки на пополнение и поставки осуществляются каждый день, на этот процесс уйдут день-два (рисунок). И в течение этого времени, перманентно, 50% ассортимента на один-два дня попадает в ноль.

Обеспечить постоянное наличие такого ассортимента можно, только внедрив срочное экспедирование (или ускоренное пополнение) «черных» SKU (SKU, попавших в ноль).

В течение дня или под открытие аптеки ускоренно, отдельным маршрутом доставляются и выкладываются на полку только «черные» SKU. Основная партия поставки едет в обычном режиме. Выгоды от устранения утерянных продаж по «черным» SKU с лихвой перекрывают затраты на ускоренную поставку.

О проблемности исполнения функций экспедирования для всех предприятий говорить не берусь, могу привести примеры по некоторым отраслям, с которыми мы работали.

Для систем распределения с большим количеством SKU и большими колебаниями в спросе по большой части ассортиментного портфеля (например, автозапчасти, фармритейл, обувная розница) проблема экспедирования, описанная выше для фармацевтических сетей, является также очень актуальной.

Для производства, например, хлеба работа экспедиции заключается в очень четкой, практически по минутам, доставке в розницу свежего хлеба, который вышел из печи и начал остывать, т.е. с каждой минутой терять свою свежесть.

Для разных предприятий, в зависимости от фокуса главного бизнес-процесса, разрабатывается соответствующая система мотивации для исполнителей этого процесса (в том числе для водителей-экспедиторов).

Например, для хлебного предприятия основной фокус – это 100%-е наличие свежей продукции в розничной точке. Для него мы разрабатывали и внедряли систему мотивации водителей-экспедиторов, направленную на очень четкую и своевременную доставку продукции в розничную точку. График производства и доставки должен соблюдаться по минутам:

  • стал на рампу под загрузку – отметка времени в IT-системе;
  • загрузился и выехал с завода – отметка времени в IT-системе;
  • вернулся с маршрута – отметка времени в IT-системе.

Водитель-экспедитор получает бонус за ходки, которые выполнены с допустимыми минимальными отклонениями по времени доставки на маршруте.

01Сен/17

Ничто не слишком!

Публикации

Устойчивый, прибыльный и развивающийся бизнес – так предельно коротко можно описать мечту любого предпринимателя. Другое дело – предпочтения и методы по ее реализации. В каждом сегменте рынка непременно присутствуют как компании, движущиеся по уже протоптанным дорожкам, так и предприятия, генерирующие новаторские идеи и прокладывающие пути для себя и недремлющих конкурентов самостоятельно. Кто из них в итоге достигает большего успеха – вопрос дискуссионный, однако факт пользы нетривиальных подходов к управлению неоспорим. Один из них – распространенная на Западе Теория ограничений.

То ли дань моде, то ли желание найти по-настоящему эффективный способ повышения продуктивности работы организации привносят в размеренную жизнь отечественных предприятий небезызвестные и давно не новые пути решения данной проблемы. Теория ограничений хоть и была разработана в середине 70-х, неподдельный интерес на постсоветском пространстве вызвала не более пяти лет назад. И это не удивительно, ведь пока мировая общественность во главе с Элияху Голдраттом решала проблемы существования организации в условиях рыночной экономики, наше государство трудилось в ритме «соцреализма», плоды чего нынче всячески искореняются из голов украинских предпринимателей. А все потому, что предсказуемость и шаблонность мышления – главный враг эффективного управления.

«Концепцию ТОС мы привезли в Украину в 2005 г. – рассказывает Юлия Плиева, генеральный директор компании Apple Consulting®. – Последующие три-четыре года это зерно прорастало, и сейчас теория находится в фазе растущей популярности. Практику успешного внедрения демонстрируют крупные торговые и производственные предприятия, а также сервисные организации. Увеличить объемы продаж на 11% смог «Концерн Хлебпром» (при сокращении рынка в регионе), существенно улучшить результаты своей работы удалось аграрному центру «Шувар» (г. Львов), а также мебельной компании «Снайт» (г. Киев), нарастить объемы производимой продукции всего за 3 месяца без дополнительных инвестиций смогло фармацевтическое предприятие «Артериум» и т.д. Такой всплеск удивил мировое ТОС-сообщество: никто не ожидал, что в Украине эта философия бизнеса будет настолько востребована, потому как по опыту других стран этот процесс длился 8-10 лет. В 2011 году Киев уже в третий раз станет местом проведения Европейской конференции TOCICO, объединяющей ТОС-последователей из разных стран. Мы ожидаем, что мероприятие посетит более 200 предпринимателей».

Что такое ТОС?

В основе концепции – системный подход к оцениванию работы компании, основанный на точных причинно-следственных связях, логических инструментах и логистических решениях. Суть теории отражена в ее названии: ограничение – это то, что ограничивает предприятия от резкого улучшения результатов его деятельности. ТОС утверждает, что любая система обладает небольшим количеством подобных ограничений, и именно они являются ключом к управлению организацией. Таким образом, системно обнаруживая такие ограничения, эффективно управляя ими и в итоге, воздействуя на малое количество аспектов, компания достигает эффекта, значительно превышающего результаты воздействия на все проблемные области одновременно.

«Правила по управлению системой через ее ограничения просты и практичны, – рассказывает Юлия Плиева. – А состоят они из пяти направляющих шагов. Первые три известны как «наведение порядка в доме». Согласно ним, в первую очередь, следует определить ограничения системы, затем найти способ его максимального использования и подчинить все прочие элементы системы принятому решению. Таким образом, обеспечивается контроль над предприятием, повышается надежность и предсказуемость его работы. Задача четвертого шага – снятие напряжения, вызванного ограничениями (дословно он звучит как «устранение ограничения»). Зависимо от сферы, необходимо выполнить одно из действий: добавить мощность (в случае ограничения мощности), получить дополнительные заказы (в случае ограничения рынка) или сократить время на их выполнение (в случае ограничения времени)».

Внедрение ТОС

Внедрения принципов работы системы на предприятии осуществляется в два этапа: первый – проведение процесса 4х4, второй – непосредственная адаптация решений ТОС под специфику конкретной компании. «За время существования Apple Consulting® такой подход отлично себя зарекомендовал, – комментирует Юлия Плиева. – Первоочередно мы проводим «экспресс-диагностику», при помощи которой определяем истинный потенциал компании – финансовые результаты, которые могут быть достигнуты при использовании ТОС. Далее – переходим к процессу 4х4 – глубокой детальной проработке проектной группой всех нюансов ТОС. В процессе 4х4 задействуются как консультанты, так и топ-менеджеры совместно с владельцами клиентской компании (обязательно все ключевые топ-менеджеры – директор по производству, продажам, дистрибуции, маркетингу, по закупкам, финансовый директор, ИТ-директорв) и длится на протяжении 8 дней (4+4 дня), отсюда и происходит название данного этапа внедрения ТОС. Сам процесс можно сравнить со строительством дома: логично, что перед началом работ необходимо создать эскизный проект и конструктивную часть дома, определить, из каких материалов он будет построен и т.д. Благодаря 4х4 еще до непосредственного внедрения у наших клиентов есть четкое понимание, как будут достигнуты финансовые результаты и что для этого необходимо предпринять. В этом же этапе прорабатываются все возможные риски внедрения и преграды, препятствующие внедрению. Разрабатываются дополнительные решения, устраняющие преграды и минимизирующие риски.

Для того, чтобы адаптация ТОС прошла успешно, на начальном этапе необходимо заложить соответствующую систему мотивации сотрудников (в т.ч. и финансовое поощрение, об успешном примере такой системы мотивации в молочной компании «Галичина» можно детально прочесть в статье «Больше чем мотивация», журнал «Управление компанией», №5, 30.05.2011), которые будут участвовать в реализации проекта. Почему это необходимо? С одной стороны, ментально все понимают, зачем компании нужны те или иные изменения, и поэтому люди готовы системно их реализовывать. Но с другой стороны, на сотрудников возлагаются дополнительные обязанности, несмотря на то, что привычный круг задач временно никуда не уходит».

ТОС на производстве

Отношение к популярным сегодня системам управления со стороны производственных компаний вдвойне подозрительно, ведь риски потерпеть серьезные убытки здесь слишком велики. Однако удача улыбается смелым. О специфике использования Теории ограничений в таких компаниях рассказывает Юлия Плиева: «Внедрение ТОС на производственных предприятиях подзаказного типа, как правило, начинается с определения ресурса с ограниченной мощностью (в случае, если он есть). Этот процесс часто требует заморозки отдельных заказов с целью сокращения «незавершенки». Снижение загруженности производства позволяет найти «подводные камни», препятствующие улучшению. Параллельно этому осуществляется внедрение системы «Упрощенный Барабан-Буфер-Канат» (система управления производством по ТОС, основанная на поиске и управлении ограничением в производстве – т.н. «Барабан», – это непосредственно ограничение, задающее ритм работы других функций и участков предприятия; такое ограничение «защищается» временным или физическим запасом – т.н. «Буфером»; а чтобы система работала в точной синхронизации с работой ограничения для всего прочего оборудования, не являющегося ограничением, разрабатывается специальный график – т.н. «Канат»), которая меняет приоритеты работы над теми или иными заказами в определенный период времени и трансформирует логику запуска материалов в производство. Цель этих изменений – увеличение количества заказов, выполненных в срок, а также сокращение времени исполнения заказа. Результат – повышение пропускной способности производства и счастливые клиенты, которые всегда получают свой заказ в обещанное время, а впоследствии – и гораздо быстрее.

Если говорить непосредственно о типографиях, то владельцам этого бизнеса, на мой взгляд, стоит серьезно покопаться в устоявшихся принципах работы отрасли. Полиграфические компании пребывают в непрерывном поиске крупных клиентов. С мелкими, как правило, возиться никто не желает, мотивируя это невыгодностью. Однако, отсекая такие заказы, типографии вступают в противоречие с ТОС, ведь концепция гласит: если ограничением является рынок, предприятие должно браться за любой заказ, покрывающий переменные издержки и приносящие хотя бы небольшую дополнительную маржу. Здесь, на мой взгляд, кроется значительный потенциал для увеличения прибыльности.

Сетовать на нехватку клиентов полиграфисты начали еще три года назад – с приходом кризиса, и уже тогда стало понятно: рынок заказов для типографий – это ограничение. Однако тезис «упал рынок – и мы вместе с ним» – пустое оправдание. Многим предприятиям даже в таких условиях удается получать фантастический прирост объемов продаж за счет отвоевывания доли у конкурентов. Эффективный помощник в этом направлении – технология «mafia offer» (предложение от которого невозможно отказаться, потому как оно построено по принципу «выигрыш-выигрыш» и решает ключевой конфликт того, для кого данное предложение разработано, используемый преимущественно в адрес партнеров, поставщиков и клиентов компании в сегменте b2b). Оно позволяет уяснить простое правило: невзирая на то, что каждый клиент индивидуален, всех заказчиков по кластеру проблем можно сгруппировать не более, чем в 3-4 группы. Для каждой из них необходимо разработать конкурентное предложение – и заказы потекут рекой».

Время и другие препятствия

При наличии опытной команды «техническая» реализация изменений происходит на протяжении трех-четырех месяцев, и примерно через такой же период ощутимы первые результаты в виде повышения оборачиваемости запасов и увеличения объемов продаж. «За годы практики мы выработали более широкое понимание процесса внедрения: ТОС – это способ изменить корпоративную культуру компании, – акцентирует Юлия Плиева. – И в данном смысле внедрение происходит гораздо дольше: для того, чтобы команда целиком перестроилась и начала мыслить согласно данной бизнес-философии, в среднем требуется полтора-два года. Если «внедрение» в корпоративную культуру компании, в ее бизнес-менталитет не происходит, то существует большая вероятность, что «технические» изменения рано или поздно скатятся в привычное русло.

Основным препятствием при внедрении ТОС является отсутствие в компании человека, который понимает логику теории, видит ее преимущества и верит в достижимость поставленных целей и является лидером для команды.

Многие компании пытаются внедрить ТОС самостоятельно, основываясь лишь на теоретических знаниях. Замечу, что эффект от такого самоуправства может наступить через более длительный срок или же не наступить вовсе. В итоге складывается впечатление, что ТОС не работает или работает не так, как декларировалось. Однако все зависит от внедренца и его готовности идти до конца».

Лучше ТОС только ТОС?

Изобилие различных систем управления ставит перед руководителем компании нелегкий вопрос: какая концепция подходит конкретно его предприятию. «Команда Apple Consulting® знакома со множеством различных управленческих технологий, поэтому я могу уверенно сказать, что в виде отдельно взятых функциональных приложений альтернатив ТОС довольно много, – соглашается Плиева. – Однако с точки зрения комплексности подхода достойных концепций пока не существует. На первый взгляд, кажется, что для производственных компаний заменить ТОС могут системы Lean Production (система бережливого производства), just-in-time (точно в срок), 6Sigma и др. Однако более глубокое их изучение покажет, что эти методы прекрасно дополняют друг друга и ни в коем случае не исключают. В управлении запасами и процессами логистики есть также масса интересных подходов. Многие из их числа основываются на прогнозах продаж, предлагая сделать его еще более точным.

Однако все эти попытки обречены на поражение, т.к. ежедневный прогноз продаж на продуктово-региональном уровне точным быть не может по определению. Именно поэтому решения ТОС в управлении цепями поставок предлагает совершенно другие решения и в этом контексте мы еще не встречали достойной альтернативы Теории ограничений.

Многие предприниматели сейчас увлечены методом управления жизненным циклом корпорации Ицхака Адизеса – одного из наиболее влиятельных экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса, автора пособия «Корпоративные процессы: как организации растут и умирают, и что с этим делать?», признанного классическим в теории управления. Данный подход, безусловно, достоин уважения, и я вижу, как он во многом перекликается с ТОС. Согласно Адизесу, компанией необходимо управлять исходя из ее жизненного цикла: дабы предприятие было успешным, на каждом этапе развития должен присутствовать конкретный набор «витаминов» – типажей, персоналий, управленцев. Однако данная система управляет только людьми и жизненным циклом организации, в то время как ТОС дает конкретный прикладной набор операционных, стратегических и тактических решений, которые отвечают на вопрос «А что делать, когда эти «витамины» уже набраны в штат?». То же самое можно сказать и о «Стратегии глубокого океана», подразумевающей уход от привычных факторов конкуренции (кровавого океана) в голубые воды, где можно создать совершенно новое уникальное предложение на рынке. Его аналогией в ТОС является уже упомянутый инструмент «mafia offer».

Таким образом, на данном этапе полноценной альтернативы ТОС я не вижу. Все методики управления бизнесом красиво дополняют друг друга, но каждая из них ориентирована на свой объект воздействия. ТОС, в свою очередь, является комплексным подходом, парадигмой управления всей компанией».

Комментарий полиграфиста:

Игорь Бурко, директор типографии «Пресс Корпорейшн Лимитед» (г. Винница)
«С Теорией ограничений я познакомился более 4 лет назад – именно тога впервые мне на глаза попалась книга Элияху Голдратта «Цель». Изложенные в ней постулаты управления меня настолько заинтересовали, что я прочитал и все последующие издания этого автора. Из личного опыта могу сказать, что Теория ограничений очень эффективна при порске причин нежелательных явлений, она действительно помогает выстроить бизнес-процессы. На мой взгляд, автор теории изложил свои мысли настолько доступно, что любой читатель сможет без труда в них разобраться и без посторонней помощи. Я рекомендовал бы всем без исключения ознакомиться с ТОС, т.к. она чрезвычайно полена не только при принятии решений, но и в повседневной жизни.»

Александр Величко, директор типографии «Сегодня Мультимедиа» (г. Киев)
«Теорию ограничений для анализа процессов и принятия управленческих решений мы применяем с тех. Пор, как наши сотрудники стали обучаться в Киево-Могилянской бизнес-школе и Международном институте менеджмента, где больше 10 из них и получили степень MBA. На мой взгляд, ТОС – это отличный инструмент по управлению логическим мышлением. Его эффективность обусловлена глубоким анализом ситуации на предприятии, что позволяет установить все причинно-следственные связи между явлениями. Решения, принятые в соответствии с принципами Теории ограничений, более комфортны по сравнению с интуитивными, т.к. под собой они содержат строгую логическую базу и обоснование. Однако ТОС не является оторванной от других методик, как и не является управленческой панацеей. Для повышения эффективности работы компании следует использовать целый комплекс методик и бизнес-философий, таких как TQM, Lean Production, 6 Sigma, Кайдзен. Большим преимуществом ТОС является то, что теория заставляет сконцентрироваться на нежелательных явлениях. Это подразумевает активный командный поиск идей для разрешения конфликтов. В результате система управления становится саморазвивающейся, более адаптивной, а между ее звеньями возникает дополнительная синергия».

01Сен/17

Cash&Carry не обеспечат того ассортимента, который будет на рынке «Столичный»

Публикации

15 июля в Киеве по улице Большая Кольцевая открылся огромный торговый комплекс под названием «Рынок Столичный». Данное событие получило большой ажиотаж, поскольку имеет и существенный политический подтекст. Проект рынка «Столичный» с положительной точки зрения характеризует работу украинских властей: в кои-то веки чиновники продемонстрировали возможность воплощать в жизнь задуманные идеи. Таким образом, был дан старт масштабной государственной программы по развитию оптовых рынков и поддержке отечественных сельхозпроизводителей.

All Retail решил пообщаться с представительницей компании, которая приняла непосредственное участие в разработке концепции Столичного рынка. Знакомьтесь – Юлия Плиева, партнер и генеральный директор компании Apple Consulting®.

Здравствуйте, Юлия. Расскажите, чем, кроме своей громадной площади, рынок «Столичный» отличается от обычных городских базаров?

Прежде всего надо отметить, что рынок «Столичный» – это формат бизнеса “b2b” (business-to-business) – основными покупателями на таком рынке выступают представители бизнеса (дистрибуция, розница, HoReCa), посему даже с такой точки зрения нельзя сравнивать данный рынок с городскими базарами.

Главное же отличие «Столичного» заключается в ином подходе к самой сути бизнеса. Это совершенно другая бизнес-модель рынка, ориентированная не просто на сдачу в аренду правильно оборудованных торговых площадей. Роль менеджмента данного рынка заключается в обеспечении корректного соотношения представленных товарных категорий и постоянной балансировки спроса и предложения. Своего рода, это модель чистых рыночных отношений, только в миниатюре, где превышение спроса над предложением порождает рост цен, и наоборот. Также по скорости реакции ее можно сравнить с торгами на бирже: рынок «Столичный» – это живой организм, где в течение дня могут происходить значительные изменения. Такая организация работы рынка позволяет по многим товарным категориям предлагать стоимость продукции гораздо ниже, чем на городских рынках. Этому способствует и огромная площадь рынка, объемы продукции, которые ежедневно «пропускает» через себя «Столичный».

На обычных городских базарах такого просто нет! Вспомните свой опыт, как потребителя свежих овощей и фруктов. Возьмем, например, Владимирский рынок: за многие годы цены на нем менялись только в сторону повышения. И это не удивительно, ведь там стоят одни и те же люди, изо дня в день у них покупаются примерно одни и те же объемы продукции. Это же «замороженное» состояние торговли, ориентированной на одну и ту же клиентуру. Такой рынок практически не реагирует на изменения спроса.

Стоит отметить также отношение, которое выстраивает рынок «Столичный» со своими арендаторами. Они существенно отличаются от общепринятых схем взаимоотношений (об этом я расскажу немного позже). Финансовая модель партнерства основана на глубоком понимании потребностей и ожидаемых выгод для арендаторов.

Огромное внимание уделяется менеджментом рынка выстраиванию прямых отношений с непосредственными заготовителями с/х продукции. Дело в том, что для многих фермеров не представляется возможным приехать на рынок и выстоять там целый день для продажи своей продукции, им всегда нужно быть «в полях», в прямом и переносном смысле. Многие фермеры, собрав урожай, ждут, когда его выкупят, а в это время либо цены падают, либо товар портится. Поэтому рынок «Столичный» впервые предложил новый сервис в виде удаленного продавца. Отныне фермеру не нужно приезжать на рынок и тратить время на торговлю, его торговый агент за небольшую плату представит его интересы на «Столичном» и обеспечит продажу товара по наиболее выгодным ценам. Эту услугу можно заказать даже через Интернет.

Конкурентные преимущества рынка «Столичный» базируются на так называемой теории ограничений. В чем она заключается и каковы конкурентные преимущества рынка?

О конкурентном преимуществе рынка я ответила в первом вопросе. В свое время благодаря ТОС мы вместе с командой компании «Шувар» (прототипа создания рынка «Столичный») прошли путь глубокого анализа существующих процессов и нашли корневую проблему этого бизнеса. Мало того, благодаря ТОС были переосмыслены те убеждения и предпосылки, которые стояли в основе бизнеса. Разработанный нами план изменений был успешно реализован на рынке «Шувар», а также лег в основу бизнес-модели «Столичного», поскольку над его проектом работала та же команда. ТОС помог осознать реальное предназначение менеджмента и роль рынка во взаимоотношениях между заготовителями сх продукции, посредниками, закупщиками и импортерами.

Ранее 90% времени менеджеры рынка занимались администрированием территории и сбором арендной платы. Сейчас у команды «Столичного» совершенно другой характер деятельности: они сфокусированы на обеспечении скорости потока товаров на рынке (оборачиваемость), усиление потока покупателей и продавцов. Для этого была предусмотрена совершенно другая эргономика и логистика рынка, а также, новые правила для основных игроков рынка.

Чем отличается рынок «Столичный» от «Шувара»?

С точки зрения бизнес-модели, «Столичный» – это более продвинутая, развитая модель «Шувара», ее Upgrade-версия по всем параметрам. Он изначально затевался как очень масштабный проект, соответственно и площади под него подбирались большие. А «Шувар» развивался эволюционным путем: начиная с маленького рынка районного масштаба он вырос в крупнейший торговый центр Львова, но в силу физических ограничений (по земле, площадям и т.д.) все понимали, что далее развитие рынка ограничено.

Какова роль Apple Consulting® в проекте рынка «Столичный»?

Проект рынок «Столичный» – это исключительно труд и заслуга его команды. Тем не менее, важно отметить, что сотрудничество Apple Consulting® и команды «Шувар» катализировало определенные процессы в компании. В свое время с нашей помощью были сделаны серьезные изменения в стратегии рынка «Шувар», именно эти новые, более глубокие, основанные на четком понимании проблематики игроков рынка управленческие решения легли в основу «Столичного». Благодаря нашим совместным наработкам у команду «Шувар» появилось больше уверенности в том, что нужно делать для расширения представленности в Украине и, самое главное, как нужно это делать.

Кто будет составлять целевую аудиторию «Столичного»?

Прежде всего, рынок «Столичный» ориентирован на сегмент В2В: оптовые покупатели, HoReCa, мелкий опт. Физлица тоже могут осуществлять там покупки, но изначально он все же адресован В2В сегменту. Туда едут закупаться рестораны, отели, дистрибьюторы, розница и продукция продается большими объемами, в то время как на обычном городском базаре практически 100% покупателей берут не более 1-2 кг для собственного потребления.

Как будет формироваться арендная плата на рынке «Столичном»?

На рынке «Столичный» предусмотрена очень грамотная и перспективная модель партнерства с арендодателями: любой торговец, купив в долгосрочную аренду площадь на рынке за вполне разумную сумму денег, получает право собственности на это место сроком на 10 лет. Такая процедура закрепляется облигациями с правом последующей перепродажи третьим лицам. Через 2-3 года эти ценные бумаги могут вырасти в цене в 2-3 раза. Таким образом, арендатор может зарабатывать и на этом.

Как Вы считаете, станет ли рынок «Столичный» прямым конкурентом оптовым торговым сетям – так называемым cash & carry? В частности, почувствуют ли на себе влияние рынка магазины METRO Cash&Carry?

Однозначно станет! Действительно, некоторые Cash&Carry позиционируют себя как торговые точки для В2В сегмента, значит они прямо конкурируют со «Столичным» по ЦА. Они тоже пытаются давать хорошие цены, но я полагаю, что на Столичном цены будут все же конкурентнее. Но здесь интересен и другой момент: на Столичном будет обеспечен такой огромный выбор всевозможных видов и сортов продукции, который ни один Cash&Carry обеспечить пока не в состоянии. Если в супермаркете мы видим максимум 2-3 вида помидоров, 1 сорт лука, 1-2 сорта картошки, то на «Столичном» их количество может достигать десятков сортов. Наличие такого огромного ассортимента очень важно для ресторанного сегмента. Единственное, в чем рынок пока уступает Cash&Carry, это отсутствие предложения по сопутствующим товаром в ресторанном бизнесе: скатерки, тарелки, салфетки и пр. Но со временем не исключено, что и эти категории могут появиться на «Столичном».

Видите ли Вы глобальные выгоды для экономики Украины и благосостояния наших граждан от реализации проектов по строительству аграрных рынков?

Безусловно да. Если таких рынков будет хотя бы 5 по Украине, как не крути, это переформатирует соотношение каналов продаж. Незамеченным на рынке торговли продуктами питания это событие не останется. Любая дополнительная конкуренция всегда результируется улучшением качества/цены продукции/сервиса для конечного потребителя. Это крайне позитивно отразится и на экономике Украины. Чем быстрее и больше на разных рынках Украины придет настоящая жесткая конкуренция, тем лучше и экономике в целом, и потребителю в частности. Приведу еще один пример – гостиничный бизнес. В Киеве сейчас всего три 5-звездочных отелей, спрос на их услуги ввиду роста числа бизнес-мероприятий в столице и увеличения потока туристов растет с каждым годом. Поэтому игроки гостиничного рынка заняли выгодное для себя монопольное положение и диктуют рынку собственные условия. Я не понимаю, почему в Европе и Америке пребывание в 5-звездочном отеле стоит в 2-3 раза дешевле, чем в Украине. В Париже порядка 500 отелей, в Нью-Йорке – порядка 700, в Лиссабоне – порядка 600, где пятизвездочных не менее 100 в каждом из перечисленных городов. Там за клиента борются, а у нас носом крутят. Пускай сегодня они «шикуют» от избытка спроса, но с приходом на рынок ряда международных отельных сетей, ситуация может кардинально измениться. Та же ситуация и на аграрном рынке. Появление «Столичного» — это первый сигнал к тому, что перестановка сил и игроков рынка не за горами.

01Сен/17

Пять горячих тем дистрибуции. То, о чем многие спрашивают, но не всегда получают ответ

Публикации,

Вопрос №1

Почему для дистрибуции и ритейла, а также торгово-производственных компаний наличие центрального склада является столь важным элементом в SCM-решениях, основанных на методике ТОС (теории ограничений)?

В статьях, описывающих решения ТОС для дистрибуции и ритейла, неоднократно упоминалось, что наличие центрального склада (ЦС) является своего рода краеугольным камнем, без которого любые попытки компании повысить скорость движения товаров, оборачиваемость запасов и надежность цепи поставок могут не принести успеха. При этом под надежностью ЦП в данном случае понимается минимальное количество случаев out-of-stock, или, как оценивают многие компании, уровень сервиса, близкий к 100%. Собственно, именно для решения перечисленных задач и вводится такая логическая единица, как центральный склад или распределительный центр (РЦ). Причем рассматривается он, прежде всего, с точки зрения выполнения возложенных на него функций. А строить его, расширять или арендовать – это уже одно из решений, которые необходимо принять собственнику.

Обратите внимание! Вопрос, нужен ли центральный склад вообще, не стоит. И причина этого проста – всем известно, что чем ближе к конечному потребителю, тем выше неточность прогнозов, вызванная колебаниями спроса. Что происходит, когда на эту неопределенность накладывается еще и ненадежность поставщиков? Зачастую это приводит к избыточным запасам по одним позициям и полному отсутствию других. А если у компании несколько филиалов, ситуация может еще усугубиться – в одних точках позиция оказывается в избытке, в то время как в других – в постоянном дефиците. Основная роль центрального склада как раз и состоит в устранении влияния ненадежности поставщиков на торговые точки или филиалы.

Как показывает опыт, многие дистрибьюторские и розничные компании, а также производственные предприятия, имеющие разветвленную сеть филиалов по Украине, на сегодняшний день уже имеют распределительные центры, но используют их не в той логике, которая необходима для обеспечения высокой оборачиваемости и надежности, – преимущественно в качестве кросс-докинга и для получения скидок от поставщиков в размере 1-3% за счет того, что отныне те будут возить товар не на десятки точек, а в одну. Но ведь это далеко не самые важные функции РЦ или ЦС!

К сожалению, большинство действий по оптимизации, которые предпринимаются в компаниях, не приводят к желаемым результатам. Но именно использование ЦС позволяет значительно сократить негативное воздействие двух «неопределенностей» на торговую точку или филиал – если раньше им приходилось держать «подстраховку» на случаи как всплесков спроса, так и ненадежности поставщиков, то теперь они подвержены влиянию только первого фактора. Как следствие, страховые запасы в системе уменьшаются за счет более высокой степени агрегации на уровне центрального склада. Кроме того, значительно сокращается время пополнения запасов торговых точек/филиалов по каждой позиции, поскольку ЦС, как правило, значительно быстрее выполняет заказы, чем поставщики.

Операторы, к примеру, аптечных сетей могут возразить на это, что доставка товара в каждую аптеку и так происходит каждый день – хоть с распредцентром, хоть без него. Но в данном случае речь идет не о частоте и регулярности поставок, а фактическом времени пополнения запаса по конкретному SKU. А поставщики, даже если отправляют машину ежедневно, не привозят все то, что было продано вчера. По одним позициям запас действительно может быть пополнен в течение 2-3 дней, а другие приходится ждать до 30, а то и 60 дней. Их-то как раз и заказывают побольше, чтобы застраховаться от дефицита.

Вопрос №2

Закупочная логистика: как правильно рассчитать потребность в сырье и материалах?

Предположим, некое сырье поставщик может поставлять еженедельно, причем всегда выполняет заявки в полном объеме. Логично, что уровень запасов данного сырья должен обеспечивать максимальное потребление за неделю. Таким образом, целевой уровень запасов должен обеспечивать максимальное потребление за время пополнения. А чтобы уменьшить его без риска обнуления остатков, как видно из определения, нужно уменьшить время пополнения.

Обратите внимание! Многие справедливо возразят, что поставщик вряд ли согласится возить чаще. Но для сокращения времени пополнения это и не обязательно. Чаще всего в одной заявке содержится не более половины тех позиций, которые поставляет данная компания. А если каждый раз заказывать полный ассортимент, время пополнения запаса по каждому SKU (а значит, и целевой уровень его запаса) автоматически сократится вдвое.

Кроме того, в большинстве случаев для уменьшения уровня страхового запаса достаточно в два раза чаще размещать заявки у поставщика, ведь время пополнения состоит из:

  • времени формирования заявки;
  • времени изготовления/комплектации заказа поставщиком;
  • времени доставки (Рис. 1).

Если поставщиком является не производитель, время производства равно нулю, и время пополнения состоит только из времени формирования заявки и времени транспортировки (куда включаем и подбор заказа на складе поставщика). Но ведь доставка по Украине, как правило, не занимает больше двух дней, а заявка поставщику формируется раз в месяц. Если выставлять ее вдвое чаще, время пополнения уменьшится почти наполовину, и целевой уровень запасов – соответственно.

Рис. 1. Составляющие времени пополнения запасов

Вопрос №3

Распределительная логистика: большое количество оптовых покупателей, в ручном режиме работает один менеджер, клиенты часто недовольны сроками поставок, развиваются коррумпированные схемы… Какие альтернативы?

Из вопроса следует, что решения по поставкам большому количеству оптовых покупателей (по сути, следующему звену в цепи поставок) принимаются одним человеком. Понятно, что используется какое-то программное обеспечение (или все еще MS Excel), которое облегчает принятие решений. Скорее всего, существует и некий свод правил/инструкций, которыми руководствуется этот сотрудник. И, тем не менее, вопрос взяток актуален?

Для решения этой проблемы можно применить систему, при которой заявки по всему ассортименту автоматически формировались бы по формуле:

Заявка = Буфер — Транзит — Наличие на складе, где:

Буфер – целевой уровень запасов у клиента, шт.;
Транзит – количество товара, которое отправлено клиенту, но еще им не получено, шт.;
Наличие на складе – количество товара у клиента, шт.

Это позволило бы ПО при адекватных уровнях буферов автоматически формировать заявки и помогло бы свести к нулю влияние человеческого фактора.

Кроме того, в вопросе говорится, что клиенты недовольны сроками поставок. Можно предположить, что они сталкиваются с проблемой перманентного отсутствия тех или иных позиций. Если так, то очевидно, что более глубокой их потребностью является 100% наличие всего ассортимента.

Казалось бы, достичь этого легко – надо все позиции закупать с большим уровнем «подстраховки». Причем есть отрасли, в которых это оправдано, поскольку отсутствие товара стоит намного дороже, чем его излишний запас. Но в целом клиент при таком подходе рискует заморозить в запасах немалые деньги. Поэтому большинство компаний ищут другие решения, позволяющие этого не делать. Плюс приходится учитывать, что прогнозы, как правило, тем более неточны, чем на более длительный срок делаются (прогноз на 2 дня точнее, чем на месяц). Как следствие, на складах формируется избыток одних позиций (запасов хватает на несколько месяцев при времени пополнения до недели) и дефицит других.

Т.е. фактически основными потребностями клиентов являются 100% наличие всего ассортимента на складе и отсутствие излишних запасов. А именно для их удовлетворения реализуется система Динамического управления буферами (ДУБ), которая позволяет обеспечить высокий уровень наличия при сравнительно низком уровне страхового запаса.

Понятно, что данный подход подразумевает согласие клиента на то, чтобы его запасами управлял поставщик (схема взаимоотношений VMI – Vendor Managed Inventory). Получить такое согласие – задача не из легких, но вполне решаемая. Как показывает практика, многим компаниям это удается. Фундамент успеха – в создании решения Win-Win, при котором обе стороны – и поставщик, и клиент – выигрывают, а не идут на уступки друг другу.

Вопрос №4

Часто подразделения компании (производство, транспортная служба, филиалы) ведут себя как Лебедь, Рак и Щука – каждый преследует свои цели. Как обеспечить условия, когда они будут взаимодействовать между собой и станут единым целым?

Как правило, такое поведение подразделений говорит о том, что для оценки их деятельности используются показатели, которые не только не отражают достижение цели компании, но и конфликтуют между собой. Чтобы этого избежать достаточно сделать ключевым для каждого звена единый показатель, который бы прозрачно отражал эффективность всей системы в целом.

СПРАВКА
Проход (Throughput) в Теории ограничений – разница между доходом и прямыми переменными затратами. Для дистрибьюторских компаний это цена продажи минус цена закупки. А производственные компании в переменные затраты включают, как правило, только сырье и материалы. Проход может исчисляться как по компании в целом, так и по каждому виду продукции.

Основная задача производства, логистики, закупок и т.д. – своевременно предоставить товар клиентам. А объективно оценить способность компании своевременно обеспечить товаром те места хранения, в которых он в данный момент необходим (например, склад ТМЦ, ЦС, склады филиалов и клиентов) можно с помощью такого показателя, как TVD (Throughput Value Days). Это финансовый показатель, рассчитываемый как сумма прохода по каждому продукту, умноженная на среднедневные продажи этого продукта и на количество дней его отсутствия на центральном складе (складе филиала, дистрибьютора или на полках в рознице). Тем самым демонстрирует эффективность цепи поставок – чем TVD ниже, тем лучше.

Сотрудники каждого из подразделений компании тем или иным образом вносят свой вклад в формирование TVD и, более того, могут влиять на его размер. Например, отделы снабжения и производства могут уменьшать показатель TVD для центрального склада, тем самым обеспечивая лучшую надежность для филиалов. Сотрудники логистики, в свою очередь, своевременной доставкой могут влиять на показатель TVD для филиалов. Таким образом, компания получает универсальный показатель для каждого подразделения, который является также показателем эффективности всей цепи поставок

Рис. 2. Схема взаимоотношений VMI

Вопрос №5

Для повышения эффективности работы филиалов руководство компании приняло решение перевести их на положение дистрибьюторов (т.е. сделать самодостаточными профит-центрами). Как это лучше сделать?

В корне этого решения лежит предположение, что эффективность всей компании является суммой эффективности ее подразделений (в данном случае филиалов). На самом ли деле это так, поэтому вопрос должен состоять не в том, как лучше перевести филиалы на «дистрибьюторские отношения», а в том, стоит ли это делать вообще. Все дело в предпосылках, которые стоят за этим желанием. Если это предположение, что так называемый хозрасчет заставит сотрудников больше «выкладываться» и отдаваться работе, лучше отказаться от этого шага. Ведь в таком случае игнорируется один важный факт: компания является не набором независимых подразделений – все они взаимосвязаны и взаимозависимы, и работа одного влияет на работу другого.

Если перевести филиалы на «дистрибьюторские отношения», между эффективностью компании в целом и локальной эффективностью каждого филиала искусственным образом создается конфликт. А в таком случае, как говорится, своя рубашка всегда будет ближе к телу – сотрудники будут стремиться улучшить свои показатели даже в ущерб другим филиалам или подразделениям. Знакомая ситуация? На самом деле ее можно наблюдать очень часто – об общих результатах компании люди не думают, поскольку их оценивают только по их локальным показателям.

Для того, чтобы все подразделения работали на общий результат, а не занимались «перетягиванием каната», необходимо рассматривать компанию как единое целое и ввести общую для всех подразделений систему показателей.

01Сен/17

Юлія Плієва: ТОС ламає стереотипи

Публикации

Теорія обмежень (ТОС) – популярна концепція менеджменту, розроблена в 1980-х рр. доктором Еліяху Голдраттом. Вона пропонує фокусувати організаційні ресурси на усуненні обмежень, які заважають компанії повністю реалізувати її потенціал.

innovations: На скільки TOC сьогодні популярна в Україні?

Юлія Плієва: Популярність ТОС визначається не тільки зростаючою кількістю публікацій в ділових виданнях, а й більш за все – кількістю компаній, які мають намір впроваджувати чи вже впроваджують рішення ТОС. Можу сказати, що на сьогоднішній день тенденція дуже позитивна. Ми «привезли» концепцію TОС в Україну в 2005 році, а вже за три-чотири роки ринок «дозрів», не дивлячись, на перший погляд, на повну неготовність ринку. Цікаво, що досвід інших країн свідчить про набагато більший термін: «посіяне зерно» Теорії обмежень давало свої плоди лише через 7-10 років. Міжнародна ТОС спільнота сьогодні здивована такою динамікою розвитку ТОС в Україні. Я навіть можу сказати, що ТОС стає «модною», що також свідчить про її популярність (хоча не це наша мета).

innovations: Для яких сфер бізнесу TOC є найбільш популярною?

Юлія Плієва: На початкових етапах (у 80-их роках) ТОС розвивалася як теорія для виробничих компаній, що працювали за умови перевищення попиту над пропозицією. Тому, на той момент, рішення ТОС для виробників були більш ніж актуальними. Зараз ситуація змінилася і головним обмеженням для всіх гравців є сам ринок, навіть для виробників. Але це не означає, що рішення ТОС у виробництві не актуальні. Впровадження ТОС у виробничих компаніях зараз має інші акценти.

Взагалі у ТОС є чіткі готові рішення, що неодноразово відпрацьовані на практиці, для роздрібної торгівлі, дистрибуції, різного типу виробництва (під замовного та того, що працює «на склад»), для проектних компаній тощо. Але потрібно чітко розуміти, що «готові» ТОС рішення – це тільки основа. В різних бізнесах є свої нюанси, які мають бути враховані в адаптування базового ТОС рішення під конкретну компанію. Наприклад, загальна логіка ТОС рішення для роздрібної торгівлі є універсальною, але багато нюансів и деталей для – роздрібної торгівлі побутової чи цифрової техніки будуть одні, а для роздрібу взуття або продуктів харчування – зовсім інші. Для імпортерів, які працюють з великими термінами поставки товару, елементи рішення ТОС будуть одні, а для дистриб’юторів з постачальниками всередині України – інші. І так далі.

Для того, щоб зрозуміти ТОС та насолоджуватись яскравими результатами, треба вийти за рамки стандартної практики.

Що стосується різних бізнесів, які не зазначені вище (наприклад, банківський бізнес, медичні заклади, рекламний, страховий, готельний тощо) – для них використовуються інструменти Процесів Мислення, завдяки яким також виробляються проривні ТОС рішення. До речі, Доктор Голдратт винайшов інструменти Процесів Мислення, завдяки яким власне й розробив зі своєю командою фундаментальні ТОС рішення для виробництва, управління ланцюгами постачань, проектної сфери тощо.

innovations: Як можна застосувати TOC для сервісних компаній?

Юлія Плієва: Для сервісних компаній першочергово потрібно робити повний аналіз за допомогою інструментів Процесів Мислення і за їх допомогою виробляти змістовні проривні рішення. Ми маємо проекти, засновані на базових ТОС рішеннях, а також такі Проекти, де рішення виробляємо за допомогою інструментів Процесів Мислення. І без перебільшень можу констатувати, що кожний раз застосування інструментів Процесів Мислення – це диво! Виявлення однієї хибної посилки в логіці компанії або цілої галузі перевертає все з «ніг на голову» та дозволяє знайти ефективне рішення. Наприклад, вся галузь виробництва хлібної продукції працює на основі припущення, що хліб здебільшого покупають вранці. Така банальна річ, але на її основі всі операційні та логістичні процеси виробників хлібу підлаштовані під ранній вивіз хлібу. Якщо це припущення поставити під сумнів та виробити інше рішення, то змінюється ціла бізнес-модель. З однією компанією ми мали такий досвід і результати були приголомшливі.

Не правильним є твердження, що для сервісних компаній потрібно лише управління проектами на основі ТОС, тому що вони здебільшого постійно реалізують проекти. Але, коли ми говоримо про впровадження ТОС, я перш за все рекомендую фокусуватись не на впровадженні певного рішення чи інструменту, а фокусуватись на ТОС як на способі мислення. Наприклад, ми постійно зустрічаємо компанії, які працюють в логіці «копійка гривню збереже». Звідси прагнення до оцінки кожного підрозділу/функції компанії локально виходячи з логіки: якщо кожний підрозділ буде ефективним, то бізнес в цілому буде ефективним. Ця ідея в крупних бізнесах реалізується навіть через переведення допоміжних підрозділів у центри доходів (логістика, зовнішньоекономічна діяльність, маркетинг, юридичний департамент, бухгалтерія тощо). Це є типовим прикладом анти-ТОС підходу і можна легко довести, як такий підхід у ряді випадків працює навпаки. Головний меседж ТОС – знайдіть ключове обмеження вашого бізнесу (політика, припущення, фізичне обмеження), яке насправді задає темп його розвитку, сфокусуйтесь на ефективному управлінні саме ним та підлаштуйте решту процесів під прийняте рішення.

innovations: Які «кола бізнесу» зачіпає впровадження TOC? Як впливає впровадження TOС на пріоритети маркетингу, наприклад?

Юлія Плієва: ТОС – це філософія управління бізнесом в цілому, тому не можна говорити про те, що одна частина бізнесу працює в логіці Теорії обмежень, а інша – ні. Такий підхід просто неможливий. Усі фрагменти бізнесу є взаємопов’язаними – зміна логіки одного елементу все одно вплине не інші елементи, тому потрібно цілеспрямовано це зробити. Тому впровадження ТОС дуже сильно впливає, скажімо, на зміну пріоритетів у маркетингу. Розглянемо приклад певного загальнонаціонального виробника продуктів харчування. Класичні функції маркетингу для такої компанії – це визначення цільової аудиторії, цін конкурентів, реклама на телебаченні, акції, дегустації, тощо – все те, що схиляє кінцевого споживача купувати саме цей продукт. Відповідно під такі конкретні маркетингові заходи виділяються певні кошти та ресурси. Якщо компанія стала на шлях ТОС, то вона розуміє, що потрібно розглядати (з точки зору маркетингу також) весь ланцюг постачання в цілому: виробник, філіали, торгова мережа. Адже, як вже зазначалося вище, класичний маркетинг – це вплив на кінцевого споживача і купівля товару з полиці, а коли на полицях не буде потрібного товару, то всі зусилля маркетингу виявляються марними. В такому випадку, маркетинг не обмежується лише впливом на кінцевого споживача. Маркетинг має бути націлений на клієнтів, що сплачують виробнику гроші. Це різні канали продаж — торговельні мережі, магазини, гастрономи. Зусилля маркетингу в цьому випадку мають бути націлені на вироблення пропозицій для клієнтів, що вигідно відрізняє їх серед інших постачальників / конкурентів. В ТОС є конкретні інструменти, як це робити Вашому департаменту маркетингу.

innovations: Чи потребує впровадження TOC змін в корпоративній культурі компанії?

Юлія Плієва: Скажу навіть більше: впровадження ТОС змінює корпоративну культуру компанії. Це не просто вміння застосувати той чи інший інструмент, а здатність мислити логікою ТОС без консультанта. Тому ми завжди зацікавлені в передачі знань компанії, щоб вони могли продовжувати спіраль розвитку. Хоча, звичайно, час, який затрачається на зміну логіки, може бути досить значним – подекуди, більше року.

На початкових етапах впровадження ТОС – це процес змін, який вибиває із «зони комфорту».

inovations: Які перепони чекають на компанію на перших етапах впровадження TOC?

Юлія Плієва: Найбільша проблема розвитку будь-якої системи – це її неготовність до змін. Що таке компанія? Це організм, який складається перш за все з людей. Компанія – це люди! Всі працівники знаходяться на різних етапах особистісного, ментального та професійного розвитку. Нічого не станеться, коли в компанії відсутня людина, яка б глибоко розуміла значення змін і була готова брати на себе відповідальність за їх запровадження. А всі інші перешкоди – переважно технічні й процедурні, їх можна вирішити.

innovations: Коли можна спостерігати перші ефекти від впровадження TOC?

Юлія Плієва: Перший ефект можна спостерігати вже за 1-3 місяці. Все залежить від конкретних обставин. Якщо конкретні фінансові результати не настають півроку, то впровадження відбувається неефективно.

innovations: Для впровадження ТОС необхідні певні ресурси, час і, відповідно, організаційні зміни. Та на противагу довгостроковим цілям люди більше заглиблюються в щоденну операційну діяльність. Як «переформатувати» таку організаційну хворобу як занепокоєність короткостроковою діяльністю?

Юлія Плієва: Відповідь така ж сама, як і вище – якщо всередині компанії буде людина-лідер, наділена повноваженнями, повністю розділяюча філософію ТОС та готова взяти на себе відповідальність за зміни, тоді ресурси та час знайдуться. Якщо це не так, то бажання запровадити ТОС – це тільки блаж. Вищим розумінням цінності ТОС є ситуація, коли в компанії справи йдуть добре, але менеджери готові витратити час та зусилля для того, щоб вивести компанію на новий рівень, не чекаючи поки «гряне грім». Тобто, такі команди усвідомлено знаходяться на шляху безперервного покращення. Шлях ТОС – це шлях фокусування. Але потрібно розуміти, що на початкових етапах впровадження ТОС – це процес змін, який вибиває із «зони комфорту».

innovations: Яка Ваша персональна стратегія на найближчі три роки? Як Ви бачите себе і свій бізнес у подальшому?

Юлія Плієва: Щодо Apple Consulting®, то наша задача — залишатися №1 на ринку серед українських консалтингових компаній та зміцнювати свою ринкову позицію завдяки безкомпромісному досягненню амбітних цілей з та для наших клієнтів. Мені спало на думку, що було б цікаво скласти всі фінансові досягнення наших клієнтів завдяки спільній роботі в одну цифру та протягом наступних трьох років її збільшити в 100 разів. Щодо моїх особистих планів, то протягом найближчих 4 років я розвину паралельно ще декілька бізнесів. На даний момент є певні бізнес-ідеї, але я як послідовна людина, сфокусуюся на найголовнішому.

innovations: Порекомендуйте книгу для українських управлінців. Чому саме її треба прочитати?

Юлія Плієва: Таких книг багато. «Я так і знав» – одна з останніх книг з ТОС, для роздрібної торгівлі. Книга написана знову у формі художнього роману – унікальне поєднання технологій за легким для сприйняття текстом.

Не перестаю читати Джима Коллінза «Від хорошого до великого» – вона надихає. І до речі, ще раз підтверджує, що найкращі бізнеси завжди фокусуються. На певному етапі для мене був корисний Адізес. І безумовно рекомендую всі книги «Ціль» Елі Голдратта.

Дуже сподобалася книга Пола Слоуна «Исскуство мыслить незаурядно». Нажаль, всі ми схильні до шаблонного мислення, хоча проривні рішення приходять в голови, що не зажаті в рамки. Саме ця книга пропонує конкретні інструменти, направлені на «накачування» головної м’язи людини — її мозку, та на розвиток латерального мислення.

Насправді, ТОС – це теж саме: вона ламає стереотипи і не просто робить виклик, а дає обґрунтування. Для того, щоб зрозуміти ТОС та насолоджуватись яскравими результатами, треба вийти за рамки стандартної практики.

01Сен/17

Только вперед, только все вместе! На чем сфокусироваться рознице?

Публикации, ,

На чем фокусироваться, или пять фокусирующих шагов ТОС

Согласно теории ограничений (ТОС)* доктора Э. Голдратта, фактор, определяющий возможности всего бизнеса генерировать единицы цели, называют «узким местом», или ограничением. Направив усилия именно на ограничение, можно сделать существенный прорыв в результатах деятельности компании. И задача менеджмента заключается в обнаружении, использовании по максимуму и «расширении» этого «узкого места». Иными словами, задача сводится к тому, чтобы ограничение из источника проблемы превратилось в источник прибыли.

Например, внедрение категорийного менеджмента – это изменение в управлении бизнесом компании, которое при правильном подходе может решить существующие проблемы и увеличить прибыль, а при неправильном – в лучшем случае будет иметь нулевой результат. Для того чтобы внедрение категорийного менеджмента стало именно улучшением, необходимо понимать, когда его применять. Не ограничиться «внедрением ради внедрения», а добиться намеченного результата, позволит применение пяти фокусирующих шагов ТОС:

  • шаг 1 – найти ограничение системы;
  • шаг 2 – решить, каким образом можно максимально использовать ограничение;
  • шаг 3 – подчинить все остальное принятому решению;
  • шаг 4 – развить ограничение системы;
  • шаг 5 – вернуться к шагу 1.

Задача – довольный клиент

Рассмотрим, каким будет развитие розничной компании, в результате применения пяти фокусирующих шагов.

Цель розницы – реализовывать товар конечным потребителям и получать прибыль. Что может служить ограничением для розничной компании в достижении этой цели? Что позволит компании существенно увеличить прибыль?

  1. Ограничение на рынке:
    • ограничение в количестве клиентов, приходящих с рынка: когда показатель out-of-stock составляет более 5% – временное отсутствие на полке товаров из ассортимента розничной точки. То есть если уровень продаж или количество обращений клиентов нас не устраивает, но при этом запросы текущих клиентов мы выполняем не полностью и допускаем отсутствие на полках товаров из ассортиментной матрицы торговой точки, то компании следует начать не с поиска новых клиентов, а с того, чтобы научиться в полном объеме удовлетворять текущих клиентов!
    • ограничение в емкости рынка: когда доля компании составляет более 50% глобального рынка. То есть если компания уже занимает долю в 50% и более, то ей будет тяжело существенно нарастить продажи, например на 10-20% и более.
  2. Ограничение внутри компании – в операционной деятельности: когда out-of-stock составляет более 5%, а обеспечение товарами и другими ресурсами – более 95%. То есть у компании все есть в наличии, но она не может своевременно и в полном объеме удовлетворить спрос клиентов. В этом случае для розничной сети ограничением являются внутренние политики, которые она использует для управления бизнесом. Например, план продаж, закупок отражает реальный спрос рынка.
  3. Ограничение в обеспечении товарами и другими ресурсами, например транспортом: когда доступность товаров – ресурсов – составляет менее 95%, несмотря на то, что оплата за них была осуществлена вовремя. При этом отсутствие товаров – ресурсов – приводит к тому, что out-of-stock составляет более 5%. При этом ограничения могут быть:
    • в недостатке поставщиков: когда потребление компанией определенных товаров – ресурсов – составляет более 50% мирового потребления. То есть если компания потребляет 50% и более определенного мирового товара – ресурса, то ей будет сложно существенно нарастить продажи, например на 10-20% и более, и при этом обеспечить их этим товаром – ресурсом.
    • в политиках поставщиков: когда потребление компанией определенных товаров – ресурсов – составляет менее 50% мирового потребления. Например, в fashion-индустрии – производство и продажа обуви и одежды – существует политика, которая в значительной степени ограничивает продажи – вся продукция производится под прогноз на 6-13 месяцев вперед. Розничные сети планируют потребление на 6-13 месяцев, делают заказ бренду/производителю по каждой SKU товара. Начался сезон, некоторые товары продаются очень быстро, некоторые очень медленно – рынок их не выбрал. При этом возможности дозаказать быстро проданные позиции ограничены, так как пока будет произведена и доставлена необходимая партия товара, сезон закончится.
  4. Ограничение денежных средств – существует тогда и только тогда, когда выполняются следующие условия:
    • все клиенты, приходящие с рынка, удовлетворены – out-of-stock составляет менее 5%;
    • у компании надежные поставщики, то есть при своевременной и полной оплате доставка товаров – ресурсов – выполняется вовремя и в полном объеме;
    • у компании существует дефицит товаров – ресурсов, – так как поставщики отказываются отпускать товары – ресурсы – без предоплаты;
    • сложно и невозможно привлечь дополнительные денежные средства.

Из всего вышеперечисленного для большинства розничных компаний ограничением будет являться количество клиентов.

Сможет ли компания продавать существенно больше, если количество ее клиентов увеличится в разы? Или: сможет ли компания продавать больше, если одни и те же клиенты будут осуществлять повторные покупки или увеличат объем покупки за один раз? Наверняка все ответят «да».

Итак, если клиенты – это и есть ограничение для розничной компании, то, следуя пяти фокусирующим шагам, мы должны использовать его по максимуму. Буквально, если клиент зашел в магазин, он должен обнаружить там 100-процентное наличие необходимых ему товаров и выйти с покупкой.

В случае с ритейлом клиент хочет видеть не просто полную полку, но и со 100-процентной надежностью стабильный ассортимент, то есть те товары, которые он привык покупать каждый день/неделю – а не замену одних SKU (ассортиментных позиций) другими или растягивание неполного ассортимента по полке, если подвел поставщик. Некоторые клиенты не только требовательно относятся к ассортименту, но еще и привыкают к нему, хотят находить каждую товарную единицу на том месте, где она была раньше – если мы говорим о товарах повседневного спроса. Для того чтобы «использовать покупателя» как ограничение по максимуму, мы должны создать в компании процессы, обеспечивающие доступность SKU текущего ассортиментного портфеля товаров и подчинить все действия торговой сети обеспечению 100-процентного наличия ассортимента, который входит в его ассортиментную матрицу:

  • построение pull (вытягивающей) системы распределения, которая позволят ежедневно реагировать на фактическое потребление товаров в розничной сети:
  • установка размера запаса по SKU, который обеспечит максимальные продажи за время пополнения запасов;
  • очень частое – желательно ежедневное – пополнение запасов товаров на основе данных о ежедневных фактических продажах;
  • сохранение адекватных запасов в цепи распределения:
  • динамическое – ежедневное – регулирование размера запасов в соответствии с растущим/снижающимся спросом;
  • внедрение системы приоритетов, указывающей какие запасы требуют срочного / не срочного пополнения – черный / красный / желтый / зеленый. Процедуры ускоренного пополнения черных – равны 0, красных – близки к 0 – запасов.
  • подготовка к пиковым нагрузкам – сезонный рост / падение продаж, акции и тому подобное
  • работа с поставщиками – сокращение времени пополнения запасов от поставщиков, для сокращения размера запасов в розничной точке и гибкого реагирования на изменения в спросе.

Если компании удается держать на полках 100% ассортимента из ассортиментной матрицы сети с надежностью, близкой к 100%, – отсутствует out-of-stock по текущему ассортименту, – то это свидетельствует о том, что розничная компания прошла первые три из пяти фокусирующих шагов ТОС.

Для того чтобы понять, что первые три шага реализованы, необходимо по каждому SKU в магазине учитывать показатель утерянных продаж или прибыли. Если в течение дня в учетной системе был out-of-stock по SKU, то маржинальная прибыль по SKU исходя из среднедневных продаж за предыдущие 30 дней начисляется, как утерянная прибыль. Детально данный показатель рассчитывается как: маржа по продукту умножить на количество дней данного продукта, когда он находился в нуле и умножить на маржинальную прибыль исходя из среднедневных продаж данного продукта.

Если смотреть показатель утерянной прибыли по магазину/категории/SKU в динамике за несколько дней/недель, можно увидеть тенденцию – снижается или растет потенциальное количество утерянной прибыли по дням, неделям, месяцам.

Четвертый шаг: развивать ограничение

Итак, для успешной реализации бизнес-задачи, прежде всего, необходимо определить, какой фактор/факторы могут в данном случае играть роль сдерживающих, иными словами, стать ограничением для движения «вперед и вверх». Теперь известно, что для ритейловых компаний основным ограничением является потребитель, от покупательской способности и активности которого зависит в конечном итоге объем прибыли. И первым действием на пути к максимальному использованию этого ограничения является 100-процентное удовлетворение потребностей клиента в товарах и услугах.

Только после того, как созданы операционные возможности для максимального использования ограничения, целесообразно инвестировать в следующий шаг – развить ограничение системы.

Как же развить ограничение и значительно увеличить число покупателей, приходящих в розничную сеть и уходящих с покупкой, после того, как мы научились обеспечивать 100-процентное наличие ассортимента розничной точки? Развить ограничение можно посредством повышения эффективности управления ассортиментом уже существующих розничных точек. Внедрение системы категорийного менеджмента подразумевает: управление шириной/глубиной ассортимента; управление ценообразованием; управление промо-мероприятиями; мерчандайзинг и управление полочным пространством.

Система категорийного менеджмента

Категорийный менеджмент – это процесс управления ассортиментом, при котором каждая категория товара рассматривается как самостоятельная бизнес-единица. Его цель заключается в формировании сбалансированного ассортимента с учетом покупательских потребностей и предпочтений, и при этом в получении максимальной прибыли на кв. метр торговой площади. Эффективность этого управленческого метода во многом является результатом объединения ряда ключевых функций – управление ассортиментом, ценами, продвижением категорий, мерчандайзингом – и полномочий в руках одного лица – категорийного менеджера. Категорийный менеджер управляет категорией товаров в различных форматах – категориях – магазинов сети. Он определяет, что и в какие сроки необходимо закупить, вводит/выводит товары, оптимизирует ассортимент с учетом потребностей потребителей, специфики их расположения, сезонных колебаний спроса.

Делегирование полномочий менеджменту и разделение бизнеса на категории так, как их воспринимает потребитель, обеспечивает более высокую мобильность в принятии решений, более качественное управление и более высокую результативность. Но для того чтобы такая «волшебная палочка» заработала, необходимо соблюсти несколько важных условий. Чтобы «операция по внедрению» стала возможной и прошла успешно, компании как минимум необходимо:

  • изменить организационную структуру, выделить бизнес-направления, набрать необходимый персонал или обучить существующий, назначить ответственных за категории товаров;
  • внедрить/изменить программное обеспечение, гарантирующее оперативный доступ ко всей рабочей информации и возможность управления процессами, входящими в концепцию категорийного менеджера;
  • и, наконец, составить план внедрения с учетом всех преград и рисков.

Фактически, внедрение категорийного менеджмента включает пять ключевых этапов:

  1. определение категорий и их внутренней структуры, основанное на восприятии товара потребителями;
  2. оценка текущего состояния категории/категорий и возможностей в ней;
  3. разработка ключевых показателей эффективности работы категории;
  4. определение роли каждой категории, назначение стратегий – целей – для категорий;
  5. реализация тактических решений по ассортименту, ценообразованию, промо-акциям и выкладке.

Промо-мероприятия

В качестве способа стимулирования покупательского спроса, увеличения количества покупателей в торговой точке, а, следовательно, увеличения объемов продаж, могут быть использованы различные промо-акции. Такие мероприятия позволяют торговым точкам и сетям привлекать новых покупателей и мотивировать уже существующих. Не секрет, что благодаря промо-акциям зачастую удается продать даже тот товар, который до этого не пользовался спросом. Однако, при многочисленных плюсах, у этой политики есть и минусы. Например, практически невозможно с точностью «до миллиметра» рассчитать необходимое количество акционного товара. Ведь доподлинно неизвестно, какой будет реакция покупателей на ту или иную акцию, какое количество людей примут в ней участие. И обиднее всего, когда деньги потрачены, по всему городу висят бигборды, а рекламируемая продукция раскуплена в первую неделю и недоступна другим потребителям. Иногда неудовлетворенный спрос по промо-SKU исчисляется сотнями процентов. Выход для розничной сети – сконцентрировать основной запас на центральном складе и организовать частое пополнение товарного запаса торговой точки и центрального склада на основе реальных продаж за прошедший день. Такой подход обеспечит необходимую «боевую готовность» в случае возникновения пикового спроса.

Мерчандайзинг и управление полочным пространством

Еще один элемент «обязательной программы» в борьбе за высокие продажи – рациональное использование торговых площадей, или полок. Ассортимент должен формироваться таким образом, чтобы любой покупатель, зайдя в магазин, мог приобрести то, что ему нужно. Обеспечив клиенту 100-процентное наличие товаров, компания вправе рассчитывать на удовлетворение собственных потребностей в получении более высокой прибыли на кв. метр торговой площади. Как сделать так, чтобы эти ожидания оправдались, учитывая, что полезная площадь торговой точки ограничена, а на одном и том же участке площади может размещаться как высокооборачиваемый/высокомаржинальный, так и низкооборачиваемый/низкомаржинальный, но необходимый для удовлетворения потребности покупателей товар? Для достижения этой цели нужно управлять ассортиментом исходя из следующих показателей:

  • маржинальная прибыль на кв. метр по категории, SKU;
  • маржинальная прибыль на инвестиции, связанные в запасах по категории, SKU.

Путем управления портфелем продуктов, экспериментов по расширению/сокращению категории и ввода/вывода SKU в категорию, с учетом сравнения до и после, указанных выше показателей, обеспечивается максимизация прибыли с метра кв. и наличие на полках товара с максимально возможной высокой оборачиваемостью, высокой маржой и соответствующего клиентским потребностям и предпочтениям.

Обеспечение 100-процентного наличия сбалансированного ассортимента, приносящего максимальную прибыль на кв. метр, позволяет создать исключительные операционные возможности в текущей сети магазинов. Причем скопировать эти возможности конкурентам будет весьма затруднительно. В итоге, существующие торговые площади используются по максимуму и с максимальной эффективностью. А значит, пора расти дальше! Теперь вполне логично развить ограничение системы путем инвестирования в открытие новых торговых точек, которые также будут обладать созданными исключительными операционными возможностями.

 

01Сен/17

Целевые изменения: пример внедрения принципов TOC в производственной компании

Публикации,

Компания «Галичина» является едва ли не единственным молочным предприятием Украины, развивающим собственную дистрибьюторскую сеть. Сегодня у компании более 40 торговых представительств во всех регионах страны. Стремительный рост и скорость изменений на рынке ставили перед менеджментом все более амбициозные задачи. Необходимо было обеспечить стабильность системы управления. Развитие региональной сети требовало клонирования успешных решений на других территориях, где эти приемы тоже могли бы сработать. И самое важное: компания вела поиск системы, внедрение которой позволило бы решить главную стратегическую задачу – повысить качество обслуживания клиентов.

Номинально отправной точкой преобразований можно считать тренинг по принципам ТОС, инициированный для команды членами наблюдательного совета и проведенный компанией Apple Consulting® в мае 2008 г. Для менеджеров «Галичины» принципы ТОС не стали абсолютно новыми, поскольку еще в 2006 г. мы читали и обсуждали в команде книгу Элии Голдратта «Цель». Помимо этого, в 2007 г. значительные ресурсы были направлены на внедрение во всех звеньях компании стандартов ISO. В итоге персонал был готов принять инструменты, позволяющие улучшить бизнес-процессы. И если знакомство с такими системами управления как «6 сигма», «Джаст-ин-тайм» или «Канбан», в то время могло произойти лишь академическим путем, то продвижением решений на основе ТОС занималась компания Apple Consulting®.

Несмотря на то, что решение о внедрении принципов ТОС на предприятии было принято еще до кризиса, основная работа в этом направлении была проведена фактически на пике кризисных явлений, что, естественно, внесло дополнительные трудности. Если весной 2008 г. факты недопоставки продукции объяснялись недостаточ­ными производственными мощностями, то с наступлени­ем кризиса снижение покупательной способности вызвало падение продаж на 15-30%. Однако даже имеющиеся свободные мощности не обеспечивали наличие всего необходимого ассортимента продукции на складах. Как правило, при недостатке каких-то одних позиций был излишек других.

Не план, а текущий спрос

Внедрение инструментов ТОС происходило одновременно в разных звеньях компании, но с неодинаковой глубиной проникновения. Так, если служба логистики в один день начала формировать заказы на производство, ориентируясь исключительно на факт ухода товара с центрального склада, то отказ производства от оптимальной партии продукции или отказ региональных складов от заявки требовал большего времени на подготовку. В первую очередь нам пришлось решать проблему прогнозирования и планирования движения товара во всей цепи поставок. Так как на каждом этапе распределения менеджеры не боялись создавать сверхза­пасы ходовых товаров и перестраховывались, недозаказывая нишевый ассортимент, внедрение инструмента «упрощенный барабан – буфер – канат» в цепи «региональный склад – центральный склад – производство» позволило обеспечить наличие товаров при уменьшении суммарных складских запасов (см. Первые шаги: производство – центральный склад).

«Барабан – буфер – канат» – это система управления производством по ТОС, основанная на поиске и управлении ограничением в производстве (барабан). Ограничение, как правило, защищается временным или физическим запасом (буфером). Чтобы система работала в точной синхронизации с работой ограничения (барабана), для всего прочего оборудования, не являющегося ограничением, а также для своевременного запуска сырья и материалов в производство разрабатывается специальный график (канат). Механизм позволяет надежно управлять процессом и добиться сокращения объема незавершенного производства (полуфабрикатов внутри него), сильно сократить сроки выпуска продукции, увеличить надежность поставок за счет адекватного управления своими мощностями, а при отгрузке на склад – выстроить вытягивающую модель дистрибуции, что помогает избегать влияния неправильных долгосрочных прогнозов.

Метод «упрощенный барабан – буфер – канат» состоит в том, что акцент управления делается на рыночный спрос, который и является барабаном (в случае с нашей компанией это центральный склад). Буфер же – это буфер запасов, способный удовлетворить рыночный спрос. «Канат» – система заказов в производство, основанная на статусе буферов центрального склада (и так по всей цепи поставок).

Первоначально целевые уровни запасов устанавливались исходя из предыдущей истории продаж, а если это касалось новых позиций, то первоначальный уровень устанавливался на основе прогнозов наших опытных менеджеров. В дальнейшем целевой уровень запасов корректируется рыночным спросом практически в автоматическом режиме. Так, если за определенный промежуток времени программа несколько дней наблюдает критически низкие складские запасы или даже «выпадение» товара, то ответственный менеджер получает запрос на подтверждение увеличения целевого запаса. Ему нужно сказать только «да» или «нет». Аналогичный алгоритм и при обнаружении программой предельно высоких запасов какого-либо товара (см. таблицу).

Хотелось бы подчеркнуть, что, ориентируясь на текущие колебания спроса на всех складах системы поставок, мы избегаем необходимости прогнозировать колебания будущего спроса и получаем возможность направлять усилия на улучшение надежности и своевременности поставок. Это стало возможным благодаря переходу логистики на ежедневные поставки во все 40 филиалов на основе ухода продукции со складов в торговлю (см. Первые шаги: центральный склад – филиалы). Положительно изменились и финансовые показатели компании. Например, уменьшилась потребность в оборотном капитале.

Производству также пришлось перестраиваться на работу по новым принципам. Поскольку компания и до начала проекта по внедрению ТОС в первую очередь ориентировалась на рынок, то производственные планы всегда составлялись с учетом того, на какую продукцию растет спрос. Применение подходов ТОС на нашем предприятии не вошло в острую фазу конфликта с устоявшимися стандартами принятия решений, хотя, конечно, желание сократить издержки и избежать незагруженных мощностей проявлялось у менеджеров всех уровней. Однако загрузка свободных мощностей приводит к переизбытку готовой продукции, что в нашем случае чревато потерями вследствие истечения сроков годности товара. Подобные противоречия внутри команды было сравнительно легко разрешать, ведь преимуществом ТОС является то, что теория построена исключительно на здравом смысле, и, разворачивая причинно-следственную цепочку, несложно прийти к убедительному для всех решению.

Первые шаги: производство – центральный склад

  • Определили целевые уровни запасов на центральном складе
  • Начали производить товар в соответствии с отгрузками с центрального склада, а не с планами производства
  • Начали корректировать буфера согласно правилам динамического управления
  • Заменили поиск виноватых в «выпадении» позиций на идентификацию места, где продукт дольше всего ожидал своей очереди

Наилучшей системой разрешения противоречий является мотивационная программа по единым для всей компании показателям, которые пронизывают все уровни компании, что позволяет сфокусировать сотрудников на единый результат. Существенные изменения в систему мотивации были внесены для некоторых менеджеров среднего звена. Переменная часть стала зависеть от показателей, рассчитываемых на основе ТОС. Сейчас по прошествии некоторого времени я понимаю, что такого рода изменение следовало бы начинать немного раньше, чем это произошло в нашем случае. Однако, кроме материальной составляющей мотивации, существенным было и решение преодолеть этот вызов всей командой.

Все впереди

Глубокий экономический спад в Украине привел к изменению целей самой компании, что, естественно, отобразилось на целях внедрения ТОС. В целом по компании результаты проекта оцениваются позитивно, правда, недостаточными являются темпы внедрения. Первые положительные изменения мы заметили примерно через три месяца после старта проекта. Глобальные же результаты внедрения оцениваются по общепринятым бизнес-показателям с акцентом на динамику EBIDTA и прирост оборотных денежных средств. Все наработки применялись в филиалах без особых затруднений. Здесь не было каких-то особенностей, ведь в предыдущие годы компания накопила уникальный опыт быстрого формирования большого количества филиалов, в которых внедрялись разработанные ранее бизнес-решения. В ходе реализации проекта ТОС руководители региональных подразделений постепенно начали «забывать» собственные заявки, сосредотачивая усилия на росте продаж. А руководство, в свою очередь, получило инструмент, позволяющий увидеть действительно узкие места в деятельности компании. Надежность «Галичины» в глазах клиентов, которые проводят ее оценку, за полгода повысилась: среднее время поставки сократилось с 3 до 1,9 дня, уровень обеспечения запасами вырос с 74,6 до 78,8%, а своевременность поставок улучшилась с 93,1 до 98,5%.

Таблица 1. Целевые уровни запасов (пример)

В инициативную группу, занимающуюся внедрением подходов ТОС, входят все члены команды, включая поставку, производство, логистику, маркетинг и продажи, под общим руководством генерального директора. Мы обошлись без создания отдельной штатной единицы. Консультанты сопровождают проект на всех стадиях. У нас не создавалась собственная группа внедрения ТОС, поэтому основной функцией консультантов является гармонизация работы менеджеров над решением оперативных задач и внедрением решений ТОС. Проще говоря, поддержка консультантов позволяет не топить проект текучкой. В самой Apple Consulting® создана рабочая группа, состав которой может меняться на разных стадиях внедрения проекта. Несколько человек из этой группы большую часть рабочего времени проводят непосредственно в наших офисах, при необходимости оказывая поддержку менеджерам среднего звена и на заводе, и в филиалах. Другой формат работы, в котором участвуют консультанты – проведение сессий планирования в комбинированном составе.

Первые шаги: центральный склад – филиалы

  • Организовали сбор информации о ежедневных остатках и отгрузках с филиалов
  • Установили целевые остатки на филиалах по каждому SKU
  • Начали ежедневное пополнение тестовых филиалов
  • Запустили механизмы динамичного управления буферами
  • Масштабировали систему работы на все филиалы компании

В качестве программного обеспечения мы используем программу Symphony Melody, применяемую всеми предприятиями, внедряющими решения ТОС. Инсталляцию осуществляла компания Inherent Simplicity Baltic (Литва) – партнер Apple Consulting®. Программа обрабатывает данные (в нашем случае она их получает из 1С), рассчитывает и предлагает решения по управлению отгрузками, остатками и заказами в каждом месте хранения.

Необходимо мужество

Среди наиболее явных затруднений, возникавших в ходе реализации проекта, я назвал бы взаимодействие с внешней относительно компании средой – поставщиками и покупателями. Отказ от прогнозирования и переход на пополнение по потреблению требовал определенного мужества, несмотря на то что «Галичина» очень быстро развивалась и не успела обрасти мхом. Что же касается поставщиков и партнеров, то на практике наблюдалась их инертность и вялое стремление следовать новым принципам работы. Например, для эффективного управления буферами запасов нам необходимо собирать актуальную информацию об остатках товара в торговых точках. Однако частные магазины зачастую не ведут такого учета, поэтому им сложно предоставлять нам подобную информацию. В больших сетях лучше организация. Обобщенно можно сказать, что на этапе согласования и обсуждения новых подходов к работе наша инициатива была воспринята очень одобрительно, но практическая реализация проходит медленнее, чем мы рассчитывали. Все-таки ощущается сопротивление, когда необходимо менять и модернизировать уже устоявшиеся процедуры, тем более если они являются общепринятой практикой в отрасли.

Вместе с тем у системы ТОС есть явное преимущество. Как я уже отмечал, ее принципы апеллируют к здравому смыслу, поэтому в первую очередь необходимо устранить давление приобретенных ранее привычек и стереотипов принятия решений. Я считаю, что лучше не закреплять положительные навыки, а позволять и менеджерам, и системе компании в целом развиваться в полном соответствии с требованиями текущего момента. Важно иметь мужество прямо смотреть на эти вызовы, а не сквозь призму каких-либо навыков.

Измениться самому

Дальнейшие наши шаги в большей мере ориентированы на оказание воздействия на внешнюю среду. Мы начали проект пополнения магазинов одного из наших крупных клиентов. С одной стороны, существующие процедуры и правила создают трудности при необходимости изменения операционных политик и правил; с другой – изменение некоторых политик и процедур в соответствии с логикой ТОС вскрывают проблемы, которые раньше предпочитали не афишировать. Это вызывает определенные требования в отношении наших клиентов – торговых сетей (отсутствие пересортицы, своевременность обмена данными, необходимость синхронизации IT-информации и проч.). Мы разрабатываем программы обучения сотрудников отдела продаж «предложению мафии», то есть такой инициативы, от которой нельзя отказаться.

Изменение наших требований к основным поставщикам подразумевает наличие определенной гибкости. Каждая система стремится оставаться в стабильном состоянии, но если здравый смысл требует изменений, то у менеджеров возникает желание преобразовывать систему.

Каждая компания имеет свою идентификацию, позволяющую чем-то отличаться на рынке. Внедрение ТОС может повлечь за собой серьезную трансформацию в компании. Собственники и топ-менеджмент должны быть готовы начинать изменения прежде всего с себя. Очень важно, чтобы люди, работающие в компании, видели, что требования к ним являются следствием желания и готовности руководства работать с большей ориентацией на рынок при сохранении корпоративных ценностей.

01Сен/17

Зачем сети РЦ?

Публикации, , ,

Если сеть и поставщики декларируют взаимовыгодное сотрудничество для стабильного роста маржи обоих, то необходимо, чтобы одновременно было обеспечено постоянное наличие товара на полке, и поставщик не имел возвратов и/или штрафов. Казалось бы, цель у обеих сторон одна, ведь чем больше будет продано товара, тем больше они заработают. Но зачастую стремление к этой цели приводит к конфликту (Рис. 1). Ритейлер, имея опыт отсутствия товара на полке, пытается защитить продажи путем повышения заявки на поставку товара, а поставщики, имея опыт возвратов и штрафов за невыполнение поставок, предпочитают скорректировать ее в меньшую сторону, чтобы не рисковать и не нести дополнительных затрат. И чем меньше срок хранения товара, тем сильнее желание поставщика вести себя таким образом.

Каждая сторона имеет определенные предпосылки для своих действий, и итогом «перетягивания каната» обычно становится компромисс: сеть начинает держать подстраховку по хорошо продаваемым позициям и идти на уступки поставщику по другим. Понятно, что такое решение не удовлетворяет на 100% ни одно из условий, необходимых для достижения цели «Увеличение маржи». А вот наличие распределительного центра позволяет достичь этой цели без потерь для обеих сторон, т.е. обеспечить максимальное наличие товаров в каждой торговой точке сети без возвратов и штрафов.

Рис. 1 Конфликт сети и поставщика

О том, каким образом работа через распределительный центр способствует сглаживанию колебаний рыночного спроса и помогает ритейлеру защитить продажи как от колебаний спроса, так и от ненадежности поставщиков, сказано и написано немало. Поэтому возникает вопрос: почему же при всей простоте решения ТОС и той выгоде, которую оно может принести в довольно короткие сроки, сети все еще не реализуют в полной мере потенциал РЦ? Они акцентируют внимание на повышении надежности поставок в торговые точки, оставляя вне поля зрения такие проблемы, как длительное время пополнения запасов в торговые точки и ненадежность прогнозов, ведь периодичность подачи заявок и методика их формирования магазинами остается прежней.

Что же следует сделать, чтобы извлечь максимум выгод из наличия распределительного центра?

Прежде всего, необходимо полностью сфокусироваться на том, чтобы каждый покупатель в торговом зале мог купить именно то, что собирался. И первый шаг на пути к реализации этой цели – расчет целевого уровня запаса каждой позиции в каждой торговой точке как максимального объема продаж за время пополнения. Чтобы исключить возможные ошибки, лучше брать недавнюю историю продаж (последний месяц).

Далее все запасы магазинов, которые выше двойного целевого уровня, необходимо свезти на РЦ, что позволит корректно перераспределить товары в сети. В дальнейшем пополнение запасов в торговых точках производится с РЦ до целевого уровня (буфера) согласно фактическому потреблению. В таком случае распредцентр перестанет выполнять функции кросс-докинга (что по сути происходит на данном этапе в большинстве сетей, имеющих РЦ) и сможет обеспечивать постоянное наличие нужных товаров на полке. Сократив время пополнения торговых точек, можно также снизить общие объемы запасов в системе. А время пополнения торговых точек при правильно управляемом РЦ можно сократить до двух дней, что означает наличие в торговой точке необходимого запаса не более чем на 2-3 дня (сейчас в среднем торговые точки продуктового ритейла имеют запас свыше 25 дней).

Ключевая идея состоит в том, что надежный РЦ полностью «отрезает» всю ненадежность поставщиков от торговых точек и сводит риски только до колебаний в транспортной поставке с РЦ на торговые точки. Если распределительный центр используется именно для обеспечения наличия товаров на полке, то соотношение уровня его запасов к уровню запасов во всех магазинах сети должно быть прямо пропорционально отношению времени, с которым поставщики пополняют РЦ, ко времени пополнения торговых точек с РЦ:

запас РЦ/? запасов ТТ = t пополнения РЦ/ t пополнения ТТ с РЦ.

Насколько распредцентр надежен по отношению к торговым точкам, можно оценить, используя показатель TVD (Throughput Value Days – Проход Ценность Дни), который рассчитывается по каждой позиции для каждой торговой точки по формуле:

TVD = S ? T ? D, где:

S – среднедневные продажи за прошлый месяц, шт.;
T – проход, грн.;
D – количество дней, в течение которого отсутствовала конкретная позиция в торговой точке.

Проход (Т) – это фактически скорость, с которой система генерирует деньги в результате продаж. Он рассчитывается по формуле:

Т = Р – TVC, где:

Р – цена реализации, грн.,
TVC – Totally Variable Cost (полностью переменные затраты). В большинстве случаев это цена, по которой поставщик поставляет товар.

Надежность РЦ оценивается по сумме TVD, сгенерированного в торговых точках, а надежность поставщиков – по TVD распределительного центра.

В то же время обеспечить, наличие товара в магазине без РЦ достаточно легко – нужно всего лишь завезти его достаточное или больше чем достаточное количество. А это чревато замораживанием денег, устареванием товаров и потерей сроков годности, потерей их качества и внешнего вида, не говоря уже о сопротивлении поставщиков. Чтобы избежать улучшения показателя TVD только за счет сверхзапасов, в ТОС используется показатель Overstocking, который рассчитывается количество товара, находящегося свыше зеленой зоны установленного размера буфера (в шт.) помножить на цену закупки товара (полностью переменные затраты TVC) и умножить на количество дней, в течение которых товар находился выше буфера. Если суммарное значение Overstocking за месяц разделить на количество платежных дней, получим среднее ежедневное количество изъятых из оборота денег.

Можно сказать, что TVD – денежное отображение того, что должно было быть сделано, но не сделано, а Overstocking – того, что сделано, но делать этого не стоило. Соответственно, нужно стремиться, чтобы показатель TVD был равен нулю, а Overstocking находился на минимально допустимом уровне. Хотя следует обратить внимание, что корректное использование этих двух показателей возможно лишь в случаях, когда имеет место обязательное пополнение запасов до целевого уровня (буфера) и динамическое управление буфером.

Благодаря этим показателям можно оценивать и работу всех сотрудников сети, влияющих на их изменение, что поможет устранить многие существующие конфликты в системах мотивации.
Также с помощью показателя TVD распредцентра можно оценивать надежность поставщиков. Это поможет разделить их на надежных и ненадежных, и для каждой группы поставщиков разработать предложение, которое снизить количество нулей на РЦ.

Эти же показатели используются и для принятия управленческих решений. В практике ритейла рентабельность инвестированного капитала (ROI) – это возврат на деньги, вложенные в запасы. Он рассчитывается по формуле:

ROI = T/I, где:

T – проход,
I – общая стоимость всех запасов в сети.

Не секрет, что сегодня большинство компаний борются за сокращение затрат. Не вдаваясь в психологию таких действий, стоит напомнить, что снижение операционных затрат (ОЕ) имеет предел – затраты не могут быть меньше нуля, в то время как для роста T предела теоретически не существует. Так, может, лучше думать не об экономии, а посмотреть, какие решения могут привести к росту прохода? Одним из таковых и является правильное использование торговыми сетями распределительных центров, т.е. расчет целевого уровня запасов (буфера) товара в торговых точках, динамическое управление им и своевременное (желательно ежедневное) пополнение торговых точек по фактическому потреблению.

Что это даст сети, можно рассмотреть на небольшом примере (Табл. 1). Абсолютные показатели выбраны в нем условно. Уровень упущенных продаж из-за ненадежности поставок считается равным 20%, что достаточно консервативно, а рост продаж за счет расширения ассортимента (которое станет возможным благодаря сокращению запасов в точках) – равным 8%. Рост операционных затрат сети при работе через РЦ предполагается на уровне 10%.

Табл. 1 Изменение затрат и прибылей при правильном использовании РЦ

Расчеты показывают, что рост прибыли в таком случае составит более 50% при росте продаж 30%. И это несмотря на то, что операционные затраты вырастут за счет обслуживания РЦ. Ведь не будет утерянных продаж, уменьшится объем запасов в торговых точках, что позволит расширить ассортимент товаров в них.

Таким образом, если все внимание руководства сети будет направлено на рост прохода, выбор однозначно будет сделан в пользу правильной организации работы через РЦ, а не использования его в качестве инструмента для оптимизации затрат и получения больших скидок от поставщиков.

Когда компания становится на путь улучшений, ей потребуется простой и надежный инструмент, позволяющий видеть, где должно быть приложено следующее усилие по улучшению. Таким инструментом является Статистика Ожиданий в потоке. В нее попадают все случаи, когда следующая партия пополнения тех СКЮ, которые находятся в красной (черной) зоне буфера, простаивает в потоке. Список ожиданий должен отвечать на вопрос «Чего ожидает?» и никоим образом на вопрос «Почему ожидает?». Это позволит избежать обвинений и накапливать надежную статистику для последующих улучшений в потоке.

Продолжение следует.

01Сен/17

Транжира или скупердяй: нужна середина. Как правильно управлять запасами

Публикации, , ,

Далеко не каждый человек, решивший открыть собственное дело, понимает, с какими странными задачами ему придется столкнуться. Вот, казалось бы, такая простая вещь, как уровень запасов (подразумевается как запасы сырья и готовой продукции для производственных предприятий, так и запасы товаров для торговых компаний). Вроде бы, все понятно – бери больше, неси дальше. В том смысле, что чем больше запасов, тем лучше, тем менее вероятны простои, дефициты и прочие вовсе неполезные для бизнеса явления. Но, как всегда, существует и обратная сторона медали. Любые запасы – это деньги, причем деньги, лежащие мертвым грузом, то есть не работающие на компанию. И чем больше запасов, тем больше таких замороженных средств имеет предприятие. Даже при условии, что данные запасы финансируются поставщиком или с ними осуществляются «спекулятивные операции» в виде покупке по сниженной цене впрок, чтобы продать по более высокой цене, все равно «попасть» в оптимальный запас с максимальной выгодой для себя не удается. Соответственно, руководителю необходимо найти ответ на достаточно непростой вопрос: как формировать запасы, чтобы их уровень был оптимален?

Размер – не главное

Наш опыт показывает: как минимум, 30-40% денег у компании заморожено в ненужном на данном этапе запасе. Чтобы избежать этого, внесений изменений в логистические процессы будет недостаточно. Необходимо поменять психологию бизнеса. В частности, для производственных предприятий полезным будет пересмотр очередности выполнения заказов. Загрузка всех производственных мощностей сразу в данном случае не только не является приоритетом, а еще и серьезно мешает бизнесу.

Пример из практики. Николаевское предприятие «Зоря» – «Машпроект» (разработчик и производитель газотурбинных двигателей НПКГ) сформировало объемный портфель заказов на 2009 г. Выполнение столь масштабных планов потребовало внедрения передовых технологий управления производством, для чего были приглашены консультанты Apple Consulting®. Совместная команда разработала методологию выстраивания очередности запуска заказов в производство и систему управления приоритетами через внедрение классификации срочности. Несмотря на то, что основные изменения напрямую не касались логистической политик предприятия, внедрение перечисленных решений позволило оптимизировать запасы комплектующих и ускорить производственные процессы.

Схожими методами можно достичь результатов и для запасов готовой продукции. Это особенно актуально для предприятий продовольственной сферы, где проблем намного больше из-за необходимости контролировать сроки реализации.

Пример из практики. Руководство ОАО «Концерн Хлебпром» (ведущая компания по производству хлебобулочных изделий в Украине) решило разработать новую программу усиления конкурентной стратегии. К работе привлекли консультантов Apple Consulting®. Одним из предложенных нами решений стали изменения на производстве: переход от непрерывного выпекания хлеба до порционного производства под потребности магазинов в течение дня. Также, были изменены цикличность и графики поставок продукции в магазины. Основная задача – обеспечить наличие полного ассортимента свежего хлеба на полках. Такие решения позволили «посвежеть» продукции на полках.

Калькулятор в руки

Если все изменения, влияющие на логистику, но не касающиеся ее непосредственно, произведены, то можно переходить к управлению запасами. Сначала необходимо определить оптимальную величину запасов. Целевой уровень запасов должен соответствовать максимальному (не среднему, как многие привыкли делать) потреблению товара за время пополнения. Причем для каждой позиции (SKU) необходимо делать свой расчет, исходя из стоимости и оборачиваемости этой позиции. Возникает закономерный вопрос: что в этом случае считать временем пополнения? Мы рекомендуем следующую формулу (см. график):

Время пополнения = время на формирование заказа + время на производство заказа + время на доставку заказа.

Чем больше время пополнения, тем больше запас необходимо держать. Возникает вопрос: можно ли сократить время пополнения? Можно ли сократить время транспортной доставки? Как правило, нет. Можно ли сократить время производства заказа? Опять же, только тем, что заказ будет уже лежать готовый, но это не всегда возможно. Остается время формирования заказа – величина, которую как правило очень недооценивают, но которая нередко занимает 50% времени пополнения. Да, сам заказ размещается в течение 5 минут (по телефону, по e-mail), однако сразу ли размещается заказ, как продана 1 единица товара? Нет. Накапливается какое-то количество заказов. Вот период «накопления» может занимать дни, Это и есть время формирования заказа. В примере, описанном ниже, показано, как время формирования заказа можно свести к нулю, тем самым существенно сократив время пополнения.

Пример из практики. Работая с молочной компанией «Галичина» над проектом усовершенствования управленческих политик предприятия, консультанты Apple Consulting® предложили следующий подход: для нахождения на полке наиболее свежего товара, его основной запас надо держать как можно дальше (!) от потребителя. Аргументация этой нестандартной идеи состоит вот в чем: ранее каждый филиал держал у себя определенный запас каждого SKU, который создавался исходя из прогноза продаж. И если, например, период между пополнениями составляет неделю, то под конец этой недели филиал имел как дефицитные, так и избыточные SKU. Скорректировав заказ для следующей поставки, филиал вынужден мириться с увеличением времени пополнения заказа, ведь растет его такая составляющая, как время производства заказа. Если же хранить основной запас дальше от точек потребления, например, на центральном складе, основные колебания «схлопываются» и динамика потребления на центральном складе гораздо более предсказуемая и плавная. Поэтому взамен действовавшей системе Apple Consulting® предложил клиенту переход на пополнение филиалов компании по факту их ежедневного потребления. То есть, сегодня компания отгрузила в розничные торговые точки какое-то количество товара, это же количество отгрузится и с центрального склада на филиал (обязательным условием такого решения должен стать надежный центральный склад). Таким образом, колебания, которые возникают от ненадежности прогноза, сокращаются до минимума, а потребитель в результате получает более свежий продукт.

На всякий пожарный

Безусловно, нельзя произвести расчеты и, согласно ним, работать десятилетиями. Рыночный спрос капризен и непредсказуем, поэтому необходимо постоянно мониторить изменения показателей, на которых основаны расчеты. Консультанты Apple Consulting® настоятельно рекомендуют своим клиентам использовать динамическое управление буфером запаса (ДУБ). Буфером в этом случае называют требуемый размер запаса, который пополняется периодически согласно потреблению. Для наглядности, удобнее всего использовать систему «светофор». В красной зоне находится продукция, запас которой составляет менее 1/3 целевого уровня. Она сигнализирует о том, что запасов недостаточно. Если запас одной и той же продукции попадает в красную зону достаточно часто и глубоко (существует расчетный алгоритм определения таких понятий как «достаточно части и достаточно глубоко»), то целевой уровень необходимо увеличивать. Желтая зона (от 1/3 до 2/3 целевого уровня) говорит, что все расчеты для этой позиции осуществлены корректно, запас оптимален. Если продукция находится в зеленой зоне (более 2/3 целевого уровня), то запасы избыточны. Когда запас одной и той же продукции достаточно долго находится в этой зоне, целевой уровень необходимо уменьшать. Использование подобной системы может позитивно повлиять и на другие сферы управления предприятием.

Пример из практики. До совместного проекта с Apple Consulting® приоритеты производства компании «Галичина» состояли в выпуске как можно большего количества продукции. Ныне ситуация изменилась. Основным приоритетом есть проникновение в буфер товара на складе. Если выбор стоит перед тем, что производить, то приоритет отдается той позиции, показатель проникновения в буфер которой наибольший, то есть запасы, которые нужно пополнить уже сейчас.

Итоги

Конечно, внедрение описанных практик требует значительных изменений в компании. Но эти изменения, скорее, должны произойти, прежде всего, в психологии руководства. Зато будет гарантирована отдача. В условия кризиса ликвидности и тотального дефицита денег, высвобождение замороженных в запасах средств (без потери для бизнеса) может серьезно помочь компании пережить эти сложные для экономики времена. Реалии сегодняшнего рынка диктуют новые правила. И тут выживает не просто сильнейший, а тот, кто готов меняться, готов искать нестандартные решения, готов принимать эти самые новые правила.

Шаги по освобождению денег, замороженных в запасах

Необходимо:

  • изменить методы формирования размера запасов по каждому SKU;
  • создать систему динамического управления запасами, учитывающую изменяющийся рыночный спрос;
  • осуществлять заказ товара у поставщика в соответствии с тем, что Вы фактически отгрузили вчера клиентам;
  • осуществлять поставки товара вашим клиентам в соответствии с тем, что они фактически продали вчера;
  • отказаться от прогнозов, как основы для планирования;
  • сократить время пополнения.

Динамическое управление буфером (система «светофор»)

Время пополнения запасов