Быть гибким — это не просто слова и дань моде, а необходимое условие выживания и роста бизнеса, рожденного и работающего в Украине. И ключ к построению гибких процессов —отказ от «плохой» локальной эффективности и система pull («вытягивания»). 

Вы, как компания, должны руководствоваться ценностью для клиента, более того — постоянно анализировать и устранять боли клиента. Это понятно. Но между пониманием и декларациями и действиями — пропасть. Осложняется ситуация и тем, что у большинства украинских компаний выработался иммунитет к владельцу (читай — к изменениям). Ведь собственники в Украине, которые пережили все катаклизмы, преимущественно предприниматели по своей природе. А кто такой предприниматель? Это, как правило, визионер, человек с безудержной энергией, множеством идей, мечтаний и даже фантазий.

Предприниматель любит что-то придумать, начать. Но часто ему скучно системно довести начатое до полноценного устойчивого функционирования. Владельцам скучны операционные процессы, и часто из-за непонимания важности создания «двигателя» в «новом авто», как и самой идеи «нового авто», погружает большинство бизнесов погружается в низкую эффективность и порой — в банкротство. Пока владелец мчится мысленно по стратосфере на Тесле, его подчиненные крутят классический велосипед где-то на другой стороне планеты.

70% новых продуктов не будут иметь успеха. Израильский физик и автор теории ограничений Элияху Голдратт задумался над низким процентом успеха стартапов и разработал шесть вопросов к новым технологиям. Поиск ответов на эти вопросы поможет создать продукты, имеющие больше шансов выжить в свободном плавании на рынке. Генеральный директор Apple Consulting Юлия Плиева разбирает шесть вопросов и ответы на них на примере IQOS.

Только 5–10% новых продуктов действительно становятся бестселлерами, еще максимум 20% – «середняками», которые «каннибализируют» продажи уже имеющихся в вашем портфеле продуктов. Соответственно, 70% и более новых продуктов в вашем портфеле – это выброшенные деньги, усилия и потерянное время.

Чем больше новых продуктов, тем выше продажи? Это ложное утверждение.

Почему так происходит и как увеличить процент успеха? Доктор Элияху Голдратт, израильский физик и автор теории ограничений (ТОС), в свое время задумался о низком проценте успеха стартапов и разработал свои шесть вопросов к новым технологиям. Эти шесть вопросов и поиск ответов на них помогут создавать такие технологии, у которых больше шансов выжить в свободном плавании на рынке. Впоследствии он адаптировал вопросы ко всем новым продуктам.

Предлагаю рассмотреть его вопросы на примере сигарет (старый продукт) и IQOS (до недавнего времени – новый продукт). Мы анализируем этот пример постфактум, но следует применять такой подход еще на этапе возникновения идеи о новом продукте.

Вопрос №1. В чем состоит сила нового продукта?

Что нового потребитель или клиент может сделать с помощью нового продукта, а что не может? Что отличает новый продукт от уже существующих на рынке?

Все, кто курит обычные сигареты, постоянно страдают от того, что куда-то деваются зажигалки или спички, есть дым и неприятный запах в помещениях, неприятный запах во рту, на руках, волосах, одежде. Также происходят постоянные ссоры с некурящим окружением. Есть запреты на курение в публичных местах. И напоследок – курить некруто и немодно.

Что с этим делает IQOS? Этот продукт убирает дым, потребность в зажигалках, неприятные запахи. Компания пытается сделать IQOS стильным и модным аксессуаром.

Вопрос №2. Какое текущее ограничение или барьер существенно снимает (устраняет) новый продукт?

Ответ должен вербализовать практическую ценность для потребителя или клиента. Что клиент хотел бы иметь, но пока не имеет? Что новый продукт ему обеспечит?

Существенное ограничение для любого курильщика – это вред для его здоровья от курения. Если бы было решение, позволяющее продолжать курить, однако с существенно меньшим негативным влиянием на организм, никто бы из потребителей не возражал. Компания Philip Morris International, чей R&D-отдел много лет работал над IQOS, в разы снизила ущерб от курения для курильщиков, полностью изменив технологию. В IQOS создали новый принцип активации табака не через поджигание, а через нагревание. В результате в процессе курения именно устройства IQOS выделяется в среднем на 95% меньше вредных для курильщика химических веществ по сравнению с обычными сигаретами. Это официальные данные самой компании.

Вопрос №3. Какие текущие правила, схемы и поведение клиентов происходят для преодоления существующих ограничений и нежелательных явлений?

Что сейчас делают клиенты, потребители для снижения нежелательных для себя явлений в текущем продукте? Как они с этим справляются?

Свою боль с постоянной потерей зажигалок курильщики пытаются решать тем, что они заранее оставляют их в карманах, бардачках, сумках, столах офиса, шкафах кухонь или просят у окружения. Все, что касается неприятных запахов полости рта, волос, одежды, требует более частого мытья, чистки, стирки, дополнительной ароматизации. Ссор с окружающими не избежать, если не спрятаться в процессе курения и затем не замаскировать все шлейфом духов и жвачкой во рту. Но главное ограничение вреда для здоровья разными потребителями преодолевается по-разному – кто-то курит только на праздники и алкогольных вечеринках, кто-то – в особых случаях, кто-то «бросает курить» каждый понедельник или с Нового года, а кто-то ограничивает количество выкуренных сигарет в день.

Вопрос №4. Какие правила, схемы и поведение должны быть изменены клиентом для получения максимальной ценности от применения нового продукта?

Как потребитель должен использовать новый продукт, какие свои привычки он должен изменить? Как помочь ему легче всего заменить старые привычки на новые?

Первая новость для потребителей в использовании IQOS, к чему они не привыкли – это необходимость купить какой-то гаджет и заплатить за него стартовые деньги. Это большая преграда для производителя на пути к тому, чтобы потребитель попробовал устройство. Для этого компания создала дружественные IQOS-пространства, в которых можно бесплатно воспользоваться новым продуктом, понять, нравится ли он.

Компания разработала программу по бесплатной замене гаджета или покупке прошлой версии по более низкой цене. Производитель создал достаточно шагов, чтобы снизить барьеры потребителя в замене его привычки и возможном возмущении (или недоумении), что, кроме сигарет, нужно еще что-то покупать. Чистку гаджетов можно сделать бесплатно в IQOS-пространствах или использовать специальные устройства, которые часто просто дарят при покупке гаджетов.

Второе изменение: о зажигалках и спичках можно забыть навсегда, но нужно не забывать заряжать устройство как мобильный телефон и кучу других гаджетов. Для снижения риска и барьеров зарядные устройства такие же, какими человек уже пользуется в привычной жизни для другой электронной техники. То есть просто добавляется еще один электронный гаджет и монтируется в существующую привычку.

IQOS выглядит эстетично, почти не имеет запахов и дыма, поэтому сейчас потребителю не нужно прятаться от родственников или тех, кто считает курение немодным. Я лично знаю кучу людей, которые не курили никогда обычные сигареты, но начали курить IQOS – скорее из-за подсознательного приобщения к модному сообществу и своего рода субкультуре.

Вопрос №5. Как должен быть введен на рынке новый продукт, чтобы максимально снизить сопротивление к изменениям у потребителя?

Компания создала IQOS-пространства, совершившие своеобразную революцию в культуре покупки средств для курения. Обычно люди покупают сигареты в отделах магазинов, в киосках на улицах, на автозаправочных станциях. Но IQOS-пространства – это дружеские светлые помещения, где можно попробовать IQOS бесплатно, получить консультации и сервис своих гаджетов. Они чем-то напоминают Apple Stores своим аскетизмом и стилем и, возможно, преследовали цель подать сигнал модным людям, которые являются ценителями технологических инноваций.

Вопрос №6. Как выстроить, капитализировать и поддержать бизнес?

IQOS создал минимальные барьеры для тех, кто хочет попробовать, заменить гаджеты и даже годовые сертификаты абонентского обслуживания с неожиданными бенефитами. Таким образом, есть test-drive и trade-in. Где вы видели, чтобы при покупке сигарет у вас спрашивали e-mail и телефон? А здесь система намеренно строит сообщество с разными накоплениями истории и обеспечением персонализированных сервисов. Отдельно существуют wow-эффекты, прилагающие пазлик в общую субкультуру. К примеру, компания предлагает бесплатно за пять минут нанести патриотические слоганы или известные картины.

Что такое инновация?

Уравнение «новый продукт равно привлечение клиентов равно увеличение продаж» выполняется, если этот продукт действительно закрывает до того не закрытую потребность клиента или устраняет его какую-то весомую боль. Вы должны признать, что куча «новых продуктов», которые генерирует ваша компания – это ничто иное, как модификация, обновление уже имеющихся. Так что в таком случае устаревший продукт вы удаляете из ассортимента, вместо которого ставите просто обновленный, и это делается не для роста продаж, а для того, чтобы их не потерять.

Но если вы хотите новым продуктом совершить действительно прорыв на рынке, тогда вам стоит задуматься о том, что такое инновация. Эли Голдратт дает такое меткое определение: «Ценность образуется за счет устранения существенного ограничения клиента (потребителя, пользователя) способом, ранее невозможным и таким путем, который еще долго не сможет повторить ни один значимый конкурент». Он отмечает, что мы склонны путать улучшения и инновации. Большинство улучшений, даже когда они обеспечивают новые инструменты, новые процессы и т.д., необязательно устраняют существенную боль клиентов.

Яркие новые продукты иногда становятся неуспешными потому, что потребитель просто не знал, не умел ими пользоваться или это оказалось сложно для него, из-за чего он даже не попробовал.

Ответственность компании, которая создала новый продукт – помочь потребителю овладеть новыми привычками, обеспечить максимально легкий переход от текущих паттернов потребления к новому методу. Ведь даже блестящая идея на этапе реализации может потерпеть крах только из-за инертности людей. Помните, что людям очень тяжело менять свои привычки.

Ccылка на первоисточник:  Forbes.ua ©

Понятие Потока в любой операционной среде означает движение продуктов и услуг к клиенту. Но полностью ли мы понимаем что такое «улучшение потока»? Полностью ли мы понимаем, какую ценность мы создаем, когда улучшаем поток?

Перевод статьи из блога Эли Шрагенхайма. Оригинал публикации на английском здесь «The Full Meaning of Flow in Operations».

Улучшение потока, с точки зрения операционного управления, может быть легко направлено на достижение двух очень разных показателей оценки:

• Время, за которое одна частица потока (единица продукции или услуги) проходит весь маршрут. 
• Количество изготовленных единиц продукта или услуг за период времени.

Что происходит, когда улучшение одного показателя происходит за счет другого?

На самом деле, этот конфликт является сутью спора между парадигмой эффективности с одной стороны, которая для увеличения общего производства, требует больших партий, (максимального использования мощности каждого ресурса), высокого НЗП и принципами Lean/Kanban, с другой стороны, которые сосредоточены на обеспечении скорости движения материалов и ускорении выполнения в соответствии с фактическим спросом.  

Теория ограничений (TOC) решила этот конфликт, обеспечивая выполнение обоих показателей. Все начинается с того, что нужно контролировать и управлять размером всего потока, который движется к клиенту (от получения заказа до его отгрузки). В дополнение к этому ТОС позволяет надежно выполнять обязательства перед клиентами. Взгляд на поток с пониманием того, что общий результат компании зависит от величины потока и его скорость ограничена одним ресурсом (РОП), позволяет получить совсем другие критически важные выводы.  

Применение ТОС также значительно улучшает выполнение второго показателя. Это достигается посредством удержания запуска заказов, которые можно запустить позже без угрозы опоздать. Как говорил Голдратт: «идея заключается в том, чтобы «заморозить» запуск новых заказов». Для этого определяется надежное время, за которое заказ может быть выполнен (временной буфер), учитывая привычную и ожидаемую неопределенность, а так же устанавливается правило не запускать заказ раньше временного буфера. Это гарантирует, что в НЗП будут только те заказы, которые должны быть выполнены в течение этого надежного времени.

ТОС решает конфликт между упомянутыми выше показателями за счет «расчистки пути» в потоке — устранения длительного времени ожидания, а также соблюдения четкой системы приоритетов, которая используется для определения того незначительного количества заказов, которые могут потребовать дополнительного контроля (экспедиции) для выполнения вовремя.

Такие подходы вступают в противоречие с (распространенной) ошибочной управленческой политикой — достижение высокого уровня использования каждого ресурса, хотя это практически невозможно. Голдратт (TOC) понял, что только использование ограничения, или самого слабого звена по максимуму, действительно имеет значение.

TOC также объясняет (использует) второй показатель производительности потока, как общую ценность, созданную за период, а не подсчет физического результата. Для этого в ТОС используется показатель «Проход» (‘Throughput’, Т) — суммарная валовая маржа сгенерированная за период.

 С одной стороны, именно за счет оценки общей стоимости, созданной за определенный период времени, использование Прохода избавляет от сложности с определением единиц измерения потока и результата. 

С другой стороны, такой подход выходит далеко за пределы чисто операционного управления, поскольку нацелен на чистый финансовый результат, который генерирует поток. Пока мы будем сосредоточены на управлении потоком и максимизации прохода, нас будет беспокоить справедливый вопрос: 

Может ли ускорение потока приводить к генерации большего Прохода (Т) каждой проданной единицей?

Вопрос выражает ключевое предположение, лежащее в основе конфликта: меньше проданных единиц означает меньшую общую сумму Т. Однако, если предположить, что более быстрый поток может побудить клиентов платить больше (например, за более быстрое выполнение заказа), генерируя таким образом более высокий Т за единицу, тогда вполне может быть, что компания может генерировать суммарно больше Т за счет ускорения, даже если это происходит за счет общего количества произведенных и проданных изделий.

Появляется третье измерение производительности потока: чистый финансовый результат за период или суммарный сгенерированный Проход!

После того, как решение TOC для улучшения потока будет полностью реализовано, все еще будет существовать определенный компромисс, который лежит в подходах эксплуатации ограничения. 

Для того, чтобы обеспечить надежное выполнение и иметь защиту от привычного уровня неопределенности, TOC требует поддерживать защитную мощность на каждом ресурсе, и даже на ресурсе с ограниченной мощностью (РОМ). Размер буфера времени, неотъемлемая часьи методологии планирования TOC, зависит от защитной мощности, которая в свою очередь зависит от того, насколько планировщик готов загрузить наиболее ограниченный ресурс. Если ограничение загружается более чем на 90% доступной мощности, тогда надежные сроки доставки клиентам должны быть достаточно длительными, отчасти из-за того, что ограничению трудно будет покрыть возможные колебания. На таком уровне эксплуатации практически невозможно принимать новые срочные заказы (без рисков для текущего потока), а надежная реакция на них не может быстрой из-за значительной очереди работы на РОМ.

Когда Продажи готовы ограничить запланированную нагрузку на РОМ до 80-85%, тогда при снижении общего потока (сокращаются очереди в потоке) скорость обработки одного заказа существенно возрастает и становится более надежной (предсказуемой).

Каждый из трех показателей оценки производительности потока можно улучшить, но следует обратить особое внимание на то, не приведет ли улучшение одного из них к уменьшению других.

Одной из идей по превращению уникальных быстрых операционных процессов в Решающее Конкурентное Преимущество (DCE) является предложение «быстрого реагирования» за дополнительную стоимость тем клиентам, которые на самом деле в этом нуждаются. Это достойная стратегия, когда клиент принимает более быстрое время выполнения, как дополнительную ценность. Идея подобна предложениям международных компаний доставки (FedEx, DHL, UPS). Преимущество этой идеи заключается в том, что, несмотря на необходимость иметь защиту, предложение быстрого выполнения, когда это ценно для клиента (и дополнительно им оплачивается), увеличивает Проход всей компании.

Скрытое предположение, которое лежит в основе предыдущего анализа, заключается в том, что время реакции производства — это и есть время реакции на запрос клиента. Это утверждение справедливо только для сред, которые изготавливаются исключительно под заказ.

Подавляющее большинство производств работает «на склад». Это означает, что с точки зрения клиента, если производитель поддерживает идеальное наличие, время реакции становится мгновенным.

Итак, какое может быть преимущество от более быстрого потока, если произведенная готовая продукция хранится на складе?

Есть два способа, как быстрый поток, первый показатель оценки потока, может увеличить продажи.

1. Значительное уменьшение запасов одновременно без увеличения дефицита. С помощью правильного метода контроля можно значительно сократить количество недостающих товаров (ООС). По сути, это означает гораздо меньше денег, которые заморожены в запасах, меньше продукции, которая продается со значительными скидками для того, чтобы избавиться от лишних запасов. Еще важнее возможность продавать больше товаров благодаря улучшенной доступности, а также, возможно, благодаря лучшей репутации.
2. Способность быстро определять изменения спроса. Когда уровень запасов относительно небольшой, быстрее и легче можно заметить, что слишком много SKU нуждаются в экстренном пополнении, чтобы предотвратить дефицит. Это сигнал о реальном росте спроса. С другой стороны, когда запас остается слишком долго на складе, это сигнализирует о снижении спроса. Для определения таких изменений TOC использует Инструмент под названием Динамическое Управление Буфером — ДУБ (Dynamic Buffer Management, DBM).

Итак, быстрый поток для производства на склад может увеличить прибыль, но его нужно использовать разумно, поскольку просто ускорение потока (от сырья) на склад не добавляет ценности для клиентов.

Следует ли производить «на склад», а точнее производить для обеспечения наличия (МТА, Make to Availability) медленные SKU?

Медленные SKU, как правило, вызывают замедление потока по двум причинам. Первая заключается в том, что когда приоритеты в производстве выполняются должным образом, то, в случае если продажи снижаются, производственный заказ получает более низкий приоритет, и поэтому он может «застрять», пока не будут обработаны заказы с более высоким приоритетом. Вторая причина заключается в том, что запасы медленных SKU хранятся относительно долго. С точки зрения рентабельности инвестиций, медленные товары приносят низкую прибыль, даже если Проход на единицу выше, чем у быстрых. Более эффективно управлять медленными товарами как товарами на заказ, если только клиенты не настаивают на немедленном наличии.

Ключевой вывод

Поток необходимо измерять тремя различными показателями и учитывать зависимость между ними. Во-первых, скорость прохождения всего маршрута единицей потока. Во-вторых, общее количество единиц, которое проходит через поток за определенный период времени, что сильно зависит от доступной мощности ограничения/слабого звена (РОП). В-третьих, это общий результат, который может быть сгенерирован за период, который зависит от предыдущих двух измерений, а также от дополнительных факторов.

Распознавание причинно-следственных связей, которые обеспечивают быстрое реагирование, понимание зависимости между быстрым потоком, общим произведенным количеством и анализом созданной ценности является важным для каждой организации. Просто ускорить скорость заказов недостаточно.

Переведено на русский язык 

Иван Пустовит, руководитель практики трансформации Apple Consulting
Александра Старшинова, ассистент СЕО Apple Consulting

Сотрудники одной из компаний несколько месяцев тихо саботировали изменения в процессах, предложенных владельцем и утвержденных на всех уровнях. И происходило это не потому, что люди ленивы или инертны. Оказалось, что люди настолько привыкли к постоянному изменению идей владельца, что выработали защитный коллективный механизм. Они начинали что-то делать, только если владелец не отступал от идеи за 3-4 месяца. Такую ситуацию мы назвали «иммунитет к переменам» или в худшем случае, если все изменения спущены «сверху» – «иммунитет к владельцу». В свежем подкасте Юлия Плиева, СЕО Apple Consulting, Adjunct professor kmbs – об изменениях в компаниях с точки зрения Теории ограничений:

✔️5 причин сопротивления изменениям,
✔️Типи подходов к изменениям в компаниях,
✔️Причины, мешающие достигать результатов изменений,
✔️Как не создать нечаянно у сотрудников «иммунитет к переменам».

Также слушайте на:
Apple podcasts: [https://apple.co/3nLjU6D] Google podcasts: [https://bit.ly/3Uc4JiH] Spotify: [https://spoti.fi/3m6sIDp] Mixcloud: https://bit.ly/40xhs1X