22Июн/18

Синергия бизнеса и образования: заметки конференции

Новости

Партнер и Генеральный директор Apple Consulting® Юлия Плиева приняла участие в VI Бизнес-Форуме «Наука-Бизнес-Образование: стратегическое партнерство». Форум собрал в Киевском национальном экономическом университете им.Гетьмана более 250 участников: преподавателей, ученых и представителей бизнеса. Основная проблематика конференции — нахождение синергии университетского образования с требованиями и ожиданиями бизнеса к выпускникам.

Юлия Плиева, как успешный предприниматель и автор нескольких спецкурсов для бизнеса в Киево-Могилянской Бизнес Школе (kmbs) и автор трех курсов на портале онлайн-образования Prometheus, на пленарном заседании поделилась своим опытом работы с бизнес, корпоративным и on-line-образованием и представила данные о требованиях бизнеса к сотрудникам. «Лично я считаю себя «продуктом» формального образования, — подчеркнула она. – Я полностью удовлетворена полученным фундаментом на факультете Международной Экономики и права в КНЭУ. Но …».

Первые курсы для платформы Prometheus Юлия записывала, будучи уверенной, что такой формат обучения будет интересен только студентам и школьникам. Как оказалось, курсы получили отклик также и у совсем другой аудитории: преимущественно это предприниматели, топ-менеджеры, преподаватели, представители государственного сектора, юристы и т.д. Также курсы стали использоваться компаниями в корпоративном обучении. Суммарное количество слушателей на трех курсах Apple Consultingâ на платформе Prometheus — 47,300, из которых более 80% – имеют высшее образование. Всего, по данным Prometheus, за три года существования платформы, количество уникальных пользователей составляет 553 тысячи.

Потребители бизнес-образования, как правило, уже имеют за плечами формальное образование. В бизнес-школах, например, в kmbs, предприниматели ищут углубление своих знаний по определенным направлениям (финансы, маркетинг и т.д), лучший мировой и украинский опыт, нетворкинг.

Юлия подчеркнула, что образовательные программы, которые обязательно заинтересуют слушателя, должны сочетать в себе информацию, создающую мощный опыт и изменяющую действительность человека, а также быть правильно «упакованы» (визуализация, компактность, fun). Один из ярких примеров – переиздание мирового бестселлера Элияху Голдратта «Цель». Книга впервые вышла в мир в 1984 году. Тогда Доктор Голдратт понимал, что менеджмент никогда не дочитывает учебники по менеджменту, поэтому подал информацию в виде бизнес-романа. Невзирая на то, что книга «Цель» входит в ТОР-10 лучших деловых книг в мире, имеющих устойчиво высокий спрос на протяжении десятилетий, в 2017 году книга перевыпущена в виде комиксов.

«Если еще три года назад одним из критериев для соискателя в нашу компанию было высшее образование, то сейчас я, как предприниматель, уже задумаюсь над вопросом, кого пригласить в компанию – человека с высшим образованием или человека без него, но с сертификатами ведущих порталов on-line образования», — подчеркнула Юлия Плиева.

В одной из пяти дискуссионных панелей конференции — «Формальное и неформальное образование: вызовы для университетов и бизнеса» Юлия Плиева выступила модератором.

Руководитель экспертной группы по вопросам высшего образования и образования взрослых МОН Украины Украины Игорь Балуба отметил, что в новой редакции Закона Украины «Про высшее образование» появился термин «неформальное образование» и сейчас разрабатывается механизм синергии с формальным образованием. Более того, актуальным и очень сложным остается вопрос о профессиональных квалификациях – что на что изменить, чтобы выпускаемые специалисты отвечали современному рынку труда. Все участники дискуссии поддержали мысль о том, что есть ряд профессий, где формальное образование было, есть и будет в ближайшем будущем – это медицина, инженерия, военное дело, педагогика.

Все участники дискуссии – представители различных отраслей деятельности: бизнеса, науки, формального/неформального образования, общественной деятельности. Участники подчеркнули, что формальное образование, к сожалению, не дает необходимых сегодня навыков: умения принимать решения, думать (критическое и стратегическое мышление), управлять проектами и владеть искусством презентации. Университеты, в свою очередь, не смогут формировать интеллектуальную элиту до тех пор, пока будут держать студентов, которые неосознанно пришли на ту или иную специальность. Участники предложили несколько направлений, в которых можно начать изменения в формальном образовании, в частности, пересмотр огромного количества общеобразовательных дисциплин/замена, формирование новых практических форматов университет+работа, увеличение свободы выбора и действий студенту.

В дискуссии приняли участие: Андрей Мельник, сооснователь компании по переводам «Профпереклад», основатель Клуба мышления, Остап Стасив, руководитель проекта Открытый Университет Майдана, сооснователь ОО «Открытый Университет Майдана», Лилия Гапонюк, руководитель отдела по управлению персоналом компании «LetyShops», Анна Резниченко, куратор онлайн направления образовательного проекта «Вісшая Школа Коммуникаций», сертифицированный специалист по профориентации взрослых и детей, Денис Лифинцев, куратор профориентационной программы для школьников, доцент кафедры менеджменту КНЭУ, Инна Косорыга, сооснователь и руководящий партнер компании IVA.MICE, сооснователь проекта HR to Business, Ольга Сафина, вице-президент по коммуникации компании Innovercs, FEDORIV HUB, UNIT.City, Chasopys.

 

 

 

19Июн/18

Логистика для категорийного менеджмента

Публикации

Цель категорийного менеджмента — предоставить сбалансированный выбор покупателю, максимизировать отдачу с торговой площади и инвестиций в запасы за счет предложения на полках наиболее востребованного ассортимента (с учетом местного/локального спроса).

Категорийный менеджмент отвечает на вопрос о том, что и почему должно стоять на полке. Чтобы решения категорийного менеджмента выполнялись бескомпромиссно в соответствии с реальным спросом, а не на основании фантасмагорий сотрудников розничной сети, логистика должна обладать возможностями пополнять часто довольно широкий ассортимент небольшими партиями, в отличие от того, как в большинстве случаев это происходит сегодня. Некоторые сети находятся в парадигме, что нецелесообразно содержать собственный РЦ (распределительный центр), либо даже если он и есть, то организовывать мелкопартийную сборку дорого и, значит нецелесообразно. Практика Apple Consulting® демонстрирует обратное: возможно часто пополнять магазины мелкими партиями товара, широким ассортиментом и при этом сократить запасы и затраты. Но делать это надо не так, как большинство сетей делают сегодня, и также – функция логистики (управления товарным потоком) становится одной из ключевых в этой задаче.

Как правило, пополнение широкого ассортимента мелкими партиями возможно только при наличии собственного РЦ. Если магазины пополняются напрямую от поставщика, то, как правило, поставка происходит минимальными партиями (заводскими упаковками), и довольно сложно заставить поставщиков раздробить ее на части и сказать: этот кусочек в один магазин, этот — в другой, этот — в третий. Для этого нужен свой склад.

Если есть собственный склад, то он должен уметь именно так разбивать упаковки и везти именно то, что нужно в каждой локации.

При дроблении партий у логистики возникает необходимость научиться каким-то образом перевозить разные виды и типы товаров в одной поставке.

Кроме того, логистика должна обеспечить надежное наличие товара на полках. В этом контексте нельзя забывать, что последним звеном в цепи поставки будет персонал магазина, который своевременно выставляет товар на полки. Эти процессы также часто требуют доработки и контроля.

В стандартной практике логистика привыкла защищать продажи большими запасами. При этом магазины не обладают большими складскими площадями, и все идет сразу на полку. Если мы привезем больше, чем нужно для обеспечения продаж (или даже чем помещается на полке), мы забиваем полку лишним запасом, и в результате теряем возможность представить весь ассортимент, либо новинку. В итоге можно наблюдать «метры» одного SKU, или коробки с товаром, которые стоят под стеллажами и мешают к ним подойти. Кроме того, это сказывается и на оборачиваемости: продажи те же, но рентабельность запаса на квадратный метр торговой площади падает.

Общепринятая практика управления категориями следующая: выделить похожие магазины (по размеру, расположению и т. п.) либо выделить схожие конфигурации одной и той же товарной категории в магазинах и создать матрицы – шаблоны ассортимента по количеству SKU и ширине их представленности. Безусловно, это облегчает управление и уменьшает количество персонала для управления ассортиментом, но основное ошибочное предположение, которое заложено в этот подход – это то, что спрос во всех локациях одинаков.

Основная проблема этого повсеместного и, я бы сказал, уже устаревающего подхода в том, что эти матрицы надеты на магазины, в которых покупатели часто не находят того, что им нужно и параллельно наблюдают много неинтересного для них товара. Негатив получают при этом все: и ритейл, и производитель. Например, йогурт есть в матрице 50 магазинов сети. В двух третях магазинов он продается хорошо, остальная треть магазинов продает очень плохо, и бывают списания. Потери от списания одной бутылочки йогурта убивает прибыль, полученную от продажи 5 бутылок. В результате треть магазинов портит всю прибыль производителю. И производителю, и самому ритейлеру выгоднее вывести товар из непродающихся точек – но у магазина просто нет такой операционной возможности. И сеть предлагает производителю выйти из всего формата магазинов – из всех пятидесяти магазинов! В этом случае потеряют все: покупатель, производитель и сеть.

Еще одно зло – это бонусы, за которыми гоняются категорийные. В итоге мы видим на полках «выставки» того, за что сетям заплатили, но далеко не факт что это хорошо востребовано рынком и, как правило, заняло площадь и ограничило способности ритейлера по ширине ассортимента.

И нужно не забывать о том, что когда покупатель приходит в магазин, он оценивает его с точки зрения того, что он там видит, — насколько этот ассортимент «его». И получается, что выставили матрицы, плюс поставили на полки товар за деньги, плюс логистика сэкономила и забила полку — насколько в результате эта выкладка соответствует спросу?

Есть также отраслевые сложности, связанные с реализацией функций категорийного менеджера. Например, в электронике: весь товар на витрине — это, по сути, то, что не будет продано никогда. Это выставочные экземпляры, которые покупатели могут потрогать, испробовать, они долго простояли на витрине постоянно включенные — довольно высокая цена обеспечения представленности товара. Подход на основании матриц говорит, что каждый телефон нужно представить, например, в 50 магазинах. Это потенциально огромный объем товара, который можно будет продать только с очень-очень большой скидкой. Реализуя проект в таком типе ритейла, мы поставили под сомнение сначала то, что все телефоны должны быть во всех магазинах, а потом то, есть ли жизненно важная для продаж необходимость, чтобы покупатели видели образец каждой модели. Оказалось, что даже не все телефоны продаются во всех магазинах. И даже в рамках Киева из 10 магазинов конкретную модель телефона могут продавать только пять, и в каждой подкатегории это могут быть разные магазины. И нет смысла держать образец на полке во всех магазинах! Но для этого снова — нужно управлять каждым магазином без матриц. Управление категориями и их наполнением отдельно в каждом магазине позволило существенно сократить потери и запасы одновременно с ростом продаж. А это снова накладывает огромные требования на уровень логистики, которым должна обладать компания.

Современная логистическая функция должна уметь быть быстрой, гибкой, многофункциональной, мелкосерийной, мелкопартийной, многоассортиментной, в конце концов лишенной бремени локальных оптимизаций. Локальные оптимизации — это враг современной логистики. Если вы честно хотите уметь удовлетворять покупателя, вы не можете постоянно принимать управленческие решения на основании уровня загрузки автомобиля, себестоимости тонны или километра перевозимого груза, накладывать на розницу ограничения по минимальному заказу в деньгах и в объемах.

Одно из решений, которое мы реализовали в сегменте цифровой техники после того, как отошли от матриц, — это сократили выкладку в ноутбуках, поскольку оказалось, что продают три-пять выставочных мест, а не 10–15. Часть денег, освобожденных из бесполезной выкладки, была направлена на то, что в магазине был создан запас запечатанных коробок и альтернативных моделей для обеспечения покупателю возможности выбора и покупки абсолютно нового устройства. Кроме того, быстрая логистика могла обеспечить доставку выбранной модели с РЦ день-в-день или на следующий день. Данные подходы в категорийном менеджменте в совокупности с внедрением принципа пополнения по фактическому спросу позволили компании сократить запас на 30 %.

В категории скоропорта своя история — очень важно четко понимать, какую глубину позиции на полке обеспечить, чтобы не было ситуации, что одну бутылку йогурта не продали и потеряли заработок пяти. Чем короче срок реализации, тем чаще нужно делать пополнение и внимательно смотреть за тем, что не продается. Категорийный менеджмент направлен на управление ассортиментом для удовлетворения наиболее широкого спектра потребностей покупателей. Чем шире ассортимент, чем больше продуктов с разными свойствами и потребительскими характеристиками — тем больше необходимость отдельного управления. Нужно следить за двумя параметрами — с какой скоростью растет ассортимент в каждом магазине и в каждой категории. Если рост 10–15–20 % и больше за период, и при этом увеличивается доля медленно продающихся товаров — то уже серьезный сигнал, для того чтобы начинать работу с ассортиментом и желательно сразу на уровне каждой категории и ценового сегмента в каждой отдельной локации.

Управление каждой категорией на уровне каждого магазина позволяет качественнее проводить и оценивать эксперименты с ассортиментом. В одном из проектов мы получили классный опыт. Магазин в городе с 600 тыс. населения был определен как ниже среднего, и, соответственно, там были самые дешевые позиции, но продаж почему-то не было. В качестве эксперимента завезли средний и высокий ценовой сегмент из соображений «хуже все-равно не будет, и логистика умеет потом быстро все вернуть на РЦ». Но новый ассортимент стал продаваться! Поэтому мы не рекомендуем унифицировать магазины всей сети.

Источник: Журнал «Логистика: проблемы и решения»

04Июн/18

Полка не резиновая: тенденции управления ассортиментом

Новости

Успешно завершилось одно из ценных профильных событий уходящего сезона — Category Management Workshop V «Инструменты увеличения прибыльности в ритейле», организатором которого является команда HubOne. Интеллектуальным партнером события выступила компания Apple Consulting®.

Workshop уже не первый год является площадкой для презентации лучших практик в области категорийного менеджмента и местом обсуждения свежайших разработок в этой области.  В этом году секретами работы делились «ЭКО маркет», ERC Distribution, Multiplex, PROSTOR, сеть магазинов «Червоний маркет» и другие.

Если еще 15 лет назад можно было говорить о тотальном дефиците товара в различных категориях, то сейчас можно констатировать: полки уже давно переполнены, однако при этом — от 20 до 50% товара в категориях – тотальный неликвид. Решение избавляться от неликвида путем распродаж часто порождает новые проблемы, ставя под угрозу маржу. Популярные ранее промо-акции – это путь в никуда — один из ключевых месседжей игроков рынка сегодня. По данным Nielsen Ukraine 24% продаж в сетях осуществляется со скидкой.

Понимая эту тенденцию, команда Apple Consulting® несколько лет работала над разработкой и тестированием новой концепции управления товарными категориями и в целом товарной массой – тем, где заложены огромные инвестиции ритейла, а с ним и производителя. На Workshop менеджер проектов Apple Consulting® Александр Соколенко представил систему управления товаром и категориями  ГТХ («Голова-Туловище-Хвост»), позволяющую сделать полку прибыльной и магазин – привлекательным для покупателя. Предложенная система основана на понимании того, как продаются товары отдельных категорий и ценовых сегментов в конкретных торговых точках и анализе скорости продажи товаров аналогичной категории. Для каждого товара, в зависимости от того, в какую категорию ГТХ он попал, применяются свои политики управления, включая логику замен товара в категориях, расширения или сужения выбора в категориях, определенную систему и правила по выводу товара и вводу товара в ассортимент. Такая система работы позволяет максимизировать прибыль категории, прибыль полки и увеличить трафик.

 «Чтобы эффективно работать в этом направлении, нынешним специалистам отечественного ритейла следовало бы избавиться от некоторых заблуждений, которые ведут к серьезным потерям в бизнесе, – отметил Александр Соколенко. – Стандартизировать все процессы, применять ко всем магазинам одинаковый «формат» и несколько ассортиментных матриц согласно форматам, а также – единые политики пополнения, вывода из ассортимента и ввода – вот лишь некоторые заблуждения, характерные многим игрокам рынка. Часто бывает так, что эта матрица не соответствует существующему трафику покупателей в этой локации. Руководство компаний, не видя реальной отдачи от инвестиций, просто закрывает торговую точку или переносит магазин в другое место. А проблема остается». 

04Июн/18

Три камня в огород ритейла

Публикации

Современный ритейл – полная противоположность магазинным прилавкам конца 1980-1990-х годов, когда одним видом консервов/макарон были заняты пять погонных метров полочного пространства. Сегодня фразу «полка – не резиновая» все чаще слышат дистрибьюторы и производители, потому как ритейл прочно находится в стадии максимального перенасыщения запасами. Тем не менее, у всех звеньев цепей поставок существует давление вводить все больше и больше новых позиций (SKU – stock keeping unit) в ассортимент. Почему так?

В головах всех участников цепи поставок низкая цена и широкий ассортимент являются чуть ли не самыми главными факторами успеха. При этом никто не снимал важность иметь правильные запасы в правильное время в правильном месте, о чем всегда мечтают и дистрибьютор, и розница, и производитель. Никто из них не желает реализовывать акцию с указанием мелким шрифтом – «при условии товара в наличии». Никто не хочет после акции мучительно решать, что делать с излишками: выгрести из торговой точки, принять на распределительный центр, распродать с сумасшедшим дисконтом или просто списать. Ответим на вопрос причин этих проблем с точки зрения Теории ограничений – почему всюду возникает такое огромное количество неправильных запасов?

Излишняя перестраховка по ширине и глубине

В основе этой болезни ритейла лежит предположение, что поставщики ненадежны, и что спрос по каждой позиции можно тщательно спрогнозировать. Именно поэтому сети страхуются по глубине запаса. А по ширине запаса сети норовят подстраховаться из двух предположений – так они увеличат трафик и получат больше маркетинга от поставщиков. И получаем общепринятую «формулу успеха» – ширина ассортимента, умноженная на безопасную глубину, – дает больше продаж, а по факту – только огромное количество запасов и «головной боли».

Ассортимент в ряде категорий иногда становится настолько широким, что у магазина нет возможности его качественно представить. Становится чуток легче, если между товаром и покупателем есть продавец, который помогает сделать выбор. Но так как при открытой выкладке чаще таких посредников нет, то иногда покупатель теряется в выборе и вовсе не совершает покупку. И тут важно помнить, что ширина ассортимента – чувствительная тема, в которой сложно, но важно найти баланс. Излишний выбор убивает продажи, недостаточный – также. Например, в категории есть выбор из трех SKU. В таком случае, относительное колебание спроса в каждом из них будет меньше, чем если в этой же категории будет десять SKU. Переключение выбора покупателя между большим количеством разных позиций дает большие колебания спроса. А если есть большие колебания спроса, то магазин либо вынужден хранить больше запаса для удовлетворения пикового спроса, либо мириться с упущенными продажами по этим позициям.

Неправильные запасы приводят к тому, что появляются SKU, по которым свежесть и актуальность оставляют желать лучшего. И здесь речь не только о продуктах с коротким сроком годности, но и о прошлогодней модели телефона/ноутбука рядом с новеньким смартфоном. Или, например, товарные позиции, которые не входят в промо, и те, которые входят, – это уже менее актуальный товар. В итоге, трафик и конверсия падают, растут утерянные продажи. Если рознице не повезет, и сюда вмешиваются связанные в запасе деньги, – начинают страдать закупки, и компания теряет еще быстрее и больше.

Рассинхронизация функций в компании

В подходе Теории ограничений это называется «локальная эффективность». Как это выглядит в жизни: одна функция очень хорошо выполняет свои KPI, но для компании это в лучшем случае не приносит никакой пользы, в худшем – приносит вред. Например, логистика в ритейле должна поддерживать наличие товара на полке, но оценивают функцию логистики часто по коэффициенту загрузки транспорта, по затратам на тонну перевозимого груза и т. д. Стремление выполнить такие KPI неизбежно ставит под угрозу service level.

У категорийного менеджера задача постоянно следить за актуальностью ассортимента, обеспечивать его наличие, вводить новые продукты и, конечно, улучшать свой KPI. Категорийный запускает акцию. Но полка «не резиновая» и уже переполнена товаром, расставить акционный товар невозможно. Рано или поздно количество не проданных «новинок» увеличивается, доля «золотого запаса», генерирующего маржу на полке, – снижается. И уже логистике необходимо решать, на каких условиях забирать «кирпичи» с полок. Распространенная практика – ждать до «последних веников», что все будет продано, или решения сверху – продавать со скидками или вернуть поставщику (что выглядит маловероятным). Так мы теряем хорошие товары для рынка, маржу для ритейла и рождаем рассинхронизацию в компании.

Допустим, у нас ассортимент 1,5 тыс. SKU, ежедневное пополнение с центрального склада или от дистрибьютора в торговые точки в количестве 100-150 SKU. В среднем, в день продаются 300-500 разных товарных позиций. Сколько из них, в среднем, попадают в поставляемые 100-150? И сколько едет в каждой поставке?.. Обычно очень мало. Давайте предложим логистике решение в логике Теории ограничений – возить все, что было продано, – все 300-500 SKU. Логистика ответит, что возить 10 раз по штучке дороже, чем привезти 1 раз 10 штук. Иногда на их сторону становятся магазины, которые не хотят заниматься ежедневной приемкой одного и того же товара и еще поштучно, а не коробками.

Если это магазин с открытой выкладкой, и полка является ограничением, то что мешает те позиции, которые показали плохую скорость продаж, собрать в розничной точке, положить в одну коробку и отправить на склад? Ведь от 30% до 50% полки – это «недвижимость». Но директор розницы апеллирует к потребности держать полную представленность всей линейки продукции, за которую заплатил поставщик, а также опасается «выбитых зубов» – пустой полки для покупателя. Для устранения рассинхронизации функций необходимо сначала задать вопрос о том, что является целью для компании, – красивая или продающая полка? Иными словами, декорации или деньги?

Неточность прогноза

Точный прогноз невозможен – это аксиома. Здесь нужно понимать, насколько детальный использовать прогноз, и какие изменения необходимо осуществить, планируя продажи. Обратите внимание на то, каким образом широта ассортимента приводит к меньшей прогнозируемости продаж (чем шире ассортимент, тем выше и более непредсказуемы колебания спроса). Например, в отчете по сети отклонение от плана составляет 7%, но на уровне каждого магазина это будет существенно больше, а на уровне конкретного SKU отклонение может составить сотни процентов. На неточность прогноза Теория ограничений предлагает реагировать агрегацией запаса в точке, питающей всю сеть (РЦ – распредели и более частым пополнением (скорость).

В традиционной логике цепь поставок работает в push – «выталкивания», и большая часть запасов находится в магазинах, а переходной остаток – у дистрибьютора. Мы рекомендуем изменить эту систему: хранить большую часть запасов сети не в точке продаж, а там, где колебания спроса минимальные – на РЦ. Теория ограничений рекомендует «реверс» – изменить цепь поставок с системы «выталкивания» на систему «вытягивания» – pull.

Автор Теории ограничений доктор Эли Голдратт говорил, что главная формула автозаказа – возить в торговую точку ровно то количество, которое вчера было там продано. Когда 90% ритейлеров это слышат, то отвечают «чушь» и «слишком просто». Но сложные модели в мире все менее эффективно работают, поскольку неопределенность увеличивается с каждым днем. Настройка цепи поставок, когда центральный склад или дистрибьютор хранит достаточно запасов для работы с колебаниями спроса в каждой торговой точке, – это ломка парадигмы ритейла. Ведь для того, чтобы это работало на связке розницы и дистрибуции, розница должна перестать давать заявки и согласиться с тем, что в обмен на более быструю оборачиваемость, широкий портфель и свежесть, дистрибьютор должен возить ровно то, что было вчера продано. Безусловно, для таких изменений – масса преград, в том числе, и в наших устоявшихся предположениях. Но, тем временем, украинский ритейл медленно понимает изложенные причины проблем, уверенно меняет подходы и получает от этого хороший финансовый результат.

Источник: Strategic Business Review  http://www.sbr.in.ua/?p=2466

26Апр/18

Все о результатах: мировая TOCICO конференция 2018

Новости

29 апреля – 1 мая в Лас-Вегасе, NV состоится традиционная Международная Конференция TOCICO Theory of Constraints International Certification Organization «Сила Теории ограничений и нашего сообщества».
Первый день конференции полностью будет посвящен воркшопам от ведущих экспертов мирового уровня по всем направлениям – Доктора Алана Барнарда, Доктора Лизы Ланг, Алекса Найта (обладателя пожизненной награды ТOCICO за глобальный вклад в ТОС), Лизы Шайнхоф и многих других. Доктор Барнард проведет The Odyssey Program, где участники смогут познакомиться с уникальной авторской методикой ProConCloud и всего за один день изучить в пять шагов для преодоления 5 наиболее распространённых ошибок при принятии решений. Детали и программа: https://tocico-conference.ballistixmail.com/tocico-2018#register-interest

Интересным и насыщенным обещает быть тренировочный лагерь от Доктора Лизы (так ее называют в мире ТОС), который будет посвящен построению настолько убедительного предложения Мафии, что ваши клиенты не смогут от него отказаться, а конкуренты – захотят, но не смогут повторить. Интенсивный день, посвященный здравоохранению, обещает автор Дерева Стратегии и Тактики для системы здравоохранения Алекс Найт, Председатель Правления TOCICO и автор нашумевшего бестселлера в этой области “Pride and Joy”. Он известен своими невероятными результатами внедрения подходов Теории ограничений в системах здравоохранения Англии, Австралии и Канады. Участники получат глубокое понимание основной дилеммы, стоящей перед системами здравоохранения и социального обеспечения во всем мире и практическое понимание того, что требуется для прорыва в производительности.

Сама конференция пройдет 30 апреля – 1 мая 2018 года. 36 владельцев и топ-менеджеров ведущих мировых брендов поделятся практическим применением приложений ТОС. General Motors раскроет малоизвестные ТОС-практики, которые были использованы для перестройки автомобильного подразделения. Интересная история WiseTech Global (компании Aussie Technology), которая выросла с продаж в 10 миллионов долларов, 13 лет назад, до рыночной капитализации в 4 миллиарда долларов сегодня. Hitachi представят свой уникальный опыт преодоления сопротивления и политики, которые помогли достичь улучшения DDP до 90% (s-DBR: MTO), 20% сокращения времени производства и 30% уменьшение запасов, 100% DDP в течение 3 лет (TP/CCPM: IТ-проект).

Вот уже более 13 лет, традиционно команда Apple Consultingâ, сертифицированная TOCICO и многолетний член TOCICO, будет участвовать в конференции в Лас Вегасе и будет делиться инсайтами практически в режиме реального времени в ТОС-группе. Напомним, что в прошлом году Андрей Колотов, Партнер и руководитель ТОС-практики Apple Consultingâ, по приглашению Экспертного Комитета TOCICO представил на всемирной TOCICO 2017 новые практические разработки Apple Consultingâ в модернизации политик работы распределительных центров и складских комплексов для повышения мощностей комплектации и сборки на 30% на тех же ресурсах. С докладом Андрея можно ознакомиться ЗДЕСЬ.

Те, кто не может принять личное участие в конференции, сможет купить он-лайн трансляцию здесь

Напомним, что TOCICO – единственная авторитетная некоммерческая организация в мире, которая осуществляет консолидацию лучшего мирового опыта внедрения решений Теории Ограничений, является платформой для представления совершенно новых знаний в области ТОС, а также — сертифицирует ТОС практиков и специалистов. TOCICO проводит конференцию каждый год, на которой собираются 300-400 практиков, академиков и консультантов со всего мира. Все свои новые разработки Доктор Эли Голдратт до своего ухода представлял миру именно на этой конференции.

16Апр/18

ЕБРР для украинских производителей в рамках инициативы ЕU4BUSINESS

Без рубрики, Новости

Партнер и руководитель практики Теории ограничений Apple Consulting® Андрей Колотов выступил экспертом однодневного интенсива «Теория ограничений для производителей под заказ», который проводился в рамках Инициативы ЕU4BUSINESS Европейского Банка Реконструкции и Развития (ЕБРР) в городе Ровно. Организатором выступил авторизованный ЕБРР Региональный центр поддержки бизнеса Ровно — компания Smart People.
Андрей Колотов является сертифицированным специалистом TOCICO, а сама компания Apple Consulting® является пре-квалифицированным консультантом ЕБРР. В аудитории собралось 30 владельцев и топ-менеджеров компаний различных направлений производства, которых объединяет желание перемен и роста путем модернизации процессов.
«Представьте, что ваше производство работает как стабильная машина, — Андрей Колотов предложил взглянуть на результаты от внедрения подхода Теории ограничений. — Вы можете теми же людьми и мощностями делать на 50% больше и каждый раз качественнее. Ваши продавцы уверенно продают клиентам, ведь производство вовремя и надежно выполнит заказ. А каждый менеджер производства знает, что улучшать и в какой последовательности».
За один день интенсива участники освоили основные принципы, конкретные решения и шаги внедрения Теории ограничений в производстве под заказ. Ключевые моменты проработали с помощью симулятора производственного процесса, который позволяет сделать сравнение подходов и понять логику решений Теории ограничений в запуске заказов, расстановке приоритетов и использовании процесса непрерывных улучшений.
Теория ограничений отмечает, что какой бы сложной ни была операционная (производственная) система, ее пропускная способность определяется единственным ресурсом — ресурсом с ограниченной мощностью (РОП). Один из сложных моментов, в котором Теория ограничений входит в прямой конфликт с классическим подходом управления производством, является система планирования. Для реализации изменений ТОС имеет набор инструментов «Барабан-Буфер-Канат», что является прямым звеном между заказом клиента и своевременным запуском сырья и материалов в производство. Таким образом, подход ТОС дает полный инструментарий для того, чтобы не тратить на составление планов кучи времени, не вносить много неопределенности — и одновременно выполнять заказы в срок.
Для самостоятельной работы Андрей предоставил участникам Дерево Стратегии и Тактики, которое включает в себя полный «план» всего инструментария для тестирования и внедрения решений Теории ограничений в подзаказной среде от стратегии к тактике на всех уровнях.

12Апр/18

Вызовы и решения для машиностроительной отрасли Украины

Новости

В Харькове прошла масштабная встреча в отрасли машиностроении — Украинский форум машиностроения и инжиниринга. Организатор — Strategy Council при поддержке Харьковского городского совета. Apple Consulting® выступил Интеллектуальным партнером мероприятия. Около 40 спикеров раскрыли различные проблематику и перспективы отрасли. Среди докладчиков — руководители мощных машиностроительных холдингов и производств «Укроборопром», «Днепротяжмаш», «Мотор Сич», «Антонов», «Турбоатом», «Татра-Юг», «Siemens Ukraine» и другие.

Вклад машиностроительного сектора в экономку Украины составляет около 10% ВВП. При том, что за последние 10 лет уровень производства машиностроительной продукции снизился практически в два раза.

Отрасль имеет немало болевых точек, которые несут угрозу дальнейшему развитию. В частности, болезненными остаются вопросы налогообложения земли, отток квалифицированного персонала, экспорт. «Нужно новое мировоззрение — нельзя жить в мировоззрении что все не получается. Новое мировоззрение должно основываться на новаторском духе. Он воспитывается образовательными программами, определенной информационной политикой и примерами историй успеха, — отметил в своем выступлении Директор «Укрвнешэкспертиза», председатель Комитета по промышленной модернизации ТПП Украины Владимир Власюк. Многие компании уже сделали значительные шаги в этом направлении. Это курс на создание кластерной политики в отрасли, применение современных методов управления производством, построение отношений с инвесторами, развитие новых рынков, диверсификация портфеля продукции и тому подобное.
Генеральный директор клиентской компании Apple Consulting® «ОАО «Днепротяжмаш» Владимир Харченко в докладе «Легкая атлетика» в тяжелом машиностроении: эстафета через Теорию ограничений (ТОС)» поделился опытом, как удалось сократить время нахождения заказов в производстве и научиться это выгодно продавать. Компания пришла к решениям Теории ограничений, имея за плечами дефицит средств. «Первое, что мы сделали — это изменили рабочую этику. Ранее важно выглядеть занятым. А сейчас — делай работу быстрее когда она есть, и спокойно отдыхай, когда ее нет», — отметил Владимир. Операционные изменения по сокращению продолжительности производства уменьшили потребность компании в деньгах, прямое снижение незавершенного производства (НЗП) высвободило еще финансовые ресурсы, и значительным бонусом в этом стала возможность выполнять заказы быстрее. Среди множества примеров положительных результатов интересный рекорд — компания изготовила партию холодильных плит с нуля за 8 суток при среднем выполнении такого заказа 60 суток. Сейчас при продажах 50-60 млн за месяц объем НЗП составляет 10-15 млн в ценах материалов, или 25-35 млн в ценах готовой продукции.

Чтобы получить больше информации о возможностях для достижения амбициозных результатов для Вашей компании, позвоните нам: +38 050 696 45 63

Также узнать о решении Теории ограничений для производителей можно на постоянной программе Киево-Могилянской Бизнес Школы (kmbs) и Apple Consulting®. Следующий набор — осенью 2018 года. Следите за новостями.

Познакомиться с ценителями Теории ограничений и пообщаться с практиками можно в закрытой группе facebook.

05Апр/18

Уникальный метод принятия решений в новом курсе Prometheus

Новости

На портале массового бесплатного обучения Prometheus открыта регистрация на новый видео-курс «СМС – Система Менеджменту Ситуаций», который предлагает слушателям освоить уникальный практический инструмент СМС для решения любых сложных ситуаций, дилемм и вызовов.

Старт обучения запланирован на середину мая. Автор курса – Партнер, СЕО Apple Consulting® Юлия Плиева. Это уже третий продукт от Apple Consulting® для Prometheus после таких курсов как «Введение в Теорию ограничений и Мыслительные Процессы как мощный поход к управлению бизнесом» и «Маркетинг: разработка и продажа предложения ценности».

Новый курс дает четкий пятишаговый механизм принятия решений, разработанный Goldratt Research Labs на основе таких техник Теории ограничений (ТОС) как «Грозовая туча» и «Матрица изменений», а также включает в себя технику «Плюс-Минус» Бенджамина Франклина.

Курс полезный всем независимо от должности или возраста, кому важно не «серфить», а «дайвить» в понимании той или иной ситуации и уметь быстро принимать мощные работающие решения.

Активная фаза курса длится четыре недели, после чего курс на постоянной основе будет доступен для обучения на портале Prometheus в любое удобно время.

Для освоения метода СМС участникам будет предложено работу в специализированном программном обеспечении по поддержке принятия решений HARMONY. В курсе принимают участие гостевые спикеры мирового уровня, которые поделятся своими разработками в области принятия решений. В частности, признанный во всем мире эксперт по Теории ограничений Доктор Алан Банард, генеральный директор Goldratt Research Labs, автор метода та разработчик ПО HARMONY. Также в курсе слушатели познакомятся з Энди Коэном, Генеральным директором по предположениям компании «Andy Cohen Worldwide», спикером TEDx, автором The New York Times и автором книги «Challenge your assumptions – change your world».

«В этом курсе мы не просто даем участникам уникальную технологию принятия решений, которая является ключом, который позволяет открывать любые двери, особенно в «патовых» ситуациях, — отметила автор курса Юлия Плиева. — Мы демонстрируем в эфире ее действенность в реальных проблемных ситуациях менеджеров разного уровня». Так, участники курса вместе со старшим официантом Ресторана «Феллини» Натальей Донцовой рассмотрят проблемную ситуацию в сфере услуг и увидят, как с помощью СМС буду разработаны некоторые решения, о которых героиня и не думала. Встреча с генеральным директором уникального инновационного городка UNIT.City Максом Яковером окунет участников в нюансы и вызовы этого амбициозного проекта, позволит увидеть как с помощью СМС будут разработаны мощные альтернативы».

Автор курса Юлия Плиева является сертифицированным специалистом Теории ограничений (ТОС) и Мыслительных Процессов ТОС, и возглавляет единственную крупнейшую компанию в Украине и странах Европы, которая на профессиональном уровне внедряет решения Теории ограничений.

Автор технологии ProConCloud Доктор Алан Барнард, директор Goldratt Research Labs об эволюции методов принятия решений. Именно Алан и его команда являются авторами уникальной технологии принятия решений ProConCloud (СМС), которая детально будет представлена в бесплатном on-line курсе Apple Consulting® для Prometheus «СМС – Система Менеджмента Ситуаций».

Один из звездных гостевых спикеров нового онлайн-курса — Andy Cohen — генеральный директор по предположениям «Andy Cohen Worldwide», популярный и признанный TEDx-спикер, известный автор «New York Times» и международный интеллектуальный лидер. Он имеет степень по экспериментальной психологии. Его книга «Challenge Your Assumptions, Change Your World» дает читателям возможность научиться делать бизнес-решения лучше и быстрее. «Andy Cohen Worldwide» — глобальная консультативная фирма, которая помогает международным компаниям быстрее и эффективнее принимать решения. Компания обслуживает таких клиентов, как American Express, Bombardier, Citi, HSBC, Nestle, Novartis, Pfizer, SAP, Infosys, World Bank и других.

Четвертая неделя онлай курса Prometheus «СМС — Система Менеджмента Ситуаций» от Apple Consulting содержит экспериментальные блоки. Одна из таких встреч — с Натальей Донцовой, старшим официантом одного из лучших ресторанов Киева — «Феллини». Используя технологию ProConCloud мы попытаемся решить дилемму, которая присуща сфере услуг. Предложенный метод решения дилемм будет апробирован на глазах участников. Вы увидите, как всего за 40-50 минут человек, который считал невозможным нахождение других решений, смогла это сделать с помощью СМС.

Предложенный метод решения дилемм ProConCloud будет апробирован на глазах участников с Максoм Яковером, генеральным директором уникального технологического городка UNIT.City. За 50-60 минут мы разработаем новые направления решений важной стратегической дилеммы, решение которой у Макса уже было.

27Мар/18

Управление ассортиментом в торговых точках

Публикации, ,

Основной капитал ритейла всегда находится в оборудовании и товарной массе. Когда мы рассматриваем проблемы эффективности ведения бизнеса в этой сфере, то основное внимание вынуждены уделять правильному определению ассортимента. Что будет выставлено на наших полках? Какие товары продаются лучше, а какие – хуже? Как избавиться от хронических неликвидов? От ответов на эти вопросы зависит прибыль торговых компаний, как больших, так и малых. Они также влияют на инвестиционную привлекательность ритейла и перспективы его быстрого развития.

Система «динозавра» с хвостом, туловищем и головой

Для более эффективного управления ассортиментом мы адаптировали новую систему, основанную на хорошо известной Теории ограничений – «голова, туловище, хвост». Мы не раз применили ее на практике, убедились в ее эффективности и нужным образом адаптировали. Применение этой системы позволяет увеличить оборачиваемость товаров, удерживать покупателей и привлекать новых. В конечном итоге, мы можем, таким образом, улучшать финансовое состояние компании и избавляться от хронических проблем ритейла.

Тенденции, наблюдаемые в сфере украинской торговли, подтверждают, что за последние 20-25 лет отечественный ритейл продемонстрировал огромные успехи. Фактически мы от полупустых полок магазинов пришли к переполненным товарными запасами торговым точкам, которых, к тому же, стало намного больше. Сегодня идет жесткая борьба между производителями за полку в ритейле. Сами производители постоянно повышают производительность труда на своих предприятиях и предлагают все больше новых товаров на продажу. Выбор огромный. Но возникает вопрос: как с ним справляется торговля?

Анализируя ситуацию в разных секторах ритейла, мы можем увидеть, что ассортимент товаров обновляется в них с неодинаковой скоростью. Но везде это происходит очень быстро. Например, в сфере фешн ассортимент начала 2018 года может на 100% отличаться от того выбора товаров, который предлагали магазины ровно год назад. В других секторах мы видим обновление на уровне 20-50% в год. Такие условия непривычны для торговли, поскольку в прежние времена такого никогда не было. Это сумасшедшие темпы, с которыми нужно научиться справляться. А именно, управляя ассортиментом, нужно оперативно принимать решения о том, какие товары стоит побыстрее различными способами убрать с полок, а какие — поставить на их место.

В нашей системе мы смотрим на возможность решать проблему, сосредоточившись на том, как продаются товары отдельных категорий и ценовых сегментов в конкретных торговых точках. Наш метод основан на анализе скорости продажи товаров аналогичной категории, выявлении отклонений этого показателя от среднего уровня.

Возьмем для примера категорию «женские дезодоранты роликовые» высокого ценового сегмента. В каком-то конкретном магазине в среднем продается по 10 единиц одного наименования за определенный период. Однако мы также можем увидеть в процессе анализа, что некоторые наименования покупают по 20 и больше штук за тот же период, а некоторые – по 2-3 штуки.

Мы условно изобразили динамику продаж в одном сегменте одной ценовой категории в виде динозавра, у которого есть туловище (средняя скорость продаж), голова (хиты продаж) и хвост (то, что продается очень плохо или не продается вообще). По опыту применения нашей системы могу сказать, что в хвосте обычно находится 20-50% ассортимента. Здесь заморожена значительная часть капитала, который, в лучшем случае, работает неэффективно, а в худшем – не работает вовсе, создавая для компании финансовые проблемы.

Почему система «динозавра» лучше АВС-анализа?

Рекомендуемая нами система позволяет быстро «разобраться» с хвостом и «нарастить» голову. О том, как это работает, скажу чуть позже. А пока попытаемся понять, откуда берутся эти хвосты. Ведь в ритейле сегодня, особенно в крупных торговых сетях, работают квалифицированные профессионалы. Казалось бы, они не должны допускать присутствия на полках 20-50% товаров, пользующихся низким спросом. Но реальность говорит об обратном.

Почему это происходит? Почему в ритейле постоянно растет «хвост динозавра»? Да потому, что производители в последнее время все больше и больше инвестируют в новые разработки. На рынке появляется все больше и больше новых товаров. Взять, хотя бы, сферу мобильных телефонов. Новые модели появляются в продаже одна за другой. А что делать со старыми? Они уходят в хвост. На них приходится снижать цены. От них нужно избавляться – чем быстрее, тем лучше. Если при этом вам не удается рубить хвост быстрее, чем обновлять ассортимент, у вашей компании появляются серьезные проблемы – растут запасы неликвидов.

Чтобы эффективно работать в этом направлении, нынешним специалистам отечественного ритейла следовало бы избавиться от некоторых заблуждений, которые ведут к серьезным потерям в бизнесе. Например, как чаще всего управляют торговыми точками? Стандартизируют все процессы и применяют к конкретному магазину какой-либо уже существующий проверенный формат. Используют стандартизированные матрицы и ожидают, что такой подход всегда будет приносить положительный результат. Но вот где-то эта система не работает. В каком-то месте оказывается, что стандартизированная матрица не соответствует существующему трафику покупателей. Что это означает? Что одни позиции в данной локации продаются лучше, чем эти же позиции в других локациях и для одних магазинов они являются «головой», тогда как для других – «хвостом». Что делать? Очень часто руководство компаний, не видя реальной отдачи от инвестиций, просто закрывает торговую точку или переносит магазин в другое место. Получается, что отказаться от стандартов нельзя, зато можно смириться с финансовыми потерями. Правильно ли это?

Менее убыточная, но более распространенная ситуация из той же серии периодически возникает при управлении ассортиментом. Если товар не продается, что обычно делается? Стандартная реакция – снять его с полки. Вот только невозможно сделать это немедленно. Как это сделать немедленно – «снизить цену в пол» — т.е. иногда даже продать товар по цене, ниже закупочной. Даже когда принимается решение больше не продавать убыточный товар, запасы все равно остаются – иногда и надолго. И чем хуже товар, тем меньше шансов избавиться от него с наименьшими потерями. И чем больше торговых точек в сети, тем хуже ситуация.

Радикальное решение резко снизить цены на неликвид также далеко не всегда срабатывает. Более того, оно порой приводит к появлению новых проблем, поскольку  создается конфликт между необходимостью быстрее удалить товар и сохранить маржу. Конечно, можно устроить грандиозную распродажу, да еще и потешить себя мыслью о том, что якобы так увеличилась лояльность потребителей (трафик пришел). Но практика показывает, что низкие цены редко способствуют усилению лояльности.

В попытках не допустить накопления товаров, спрос на которые низок, часто пытаются активно применять и АВС-анализ. Суть его, напомню, очень проста. В категории А оказываются хиты продаж, в категории В – то, что достаточно уверенно продается, а С-категория – это те самые неликвидные и низколиквидные товары. Определяем, что отнести к С, и убираем это с полок любым путем. Так? Но что получается в итоге? Как только убрали категорию С, снизив цены до плинтуса, категория В становится на место С. Начитать бороться и с этими товарами? Это абсурд. Так можно сузить ассортимент до нуля. А ведь достаточного количества хитов продаж на рынке вы никогда не найдете, чтобы заполнить ими полки магазина.

Именно поэтому вместо АВС-анализа мы рекомендуем систему «динозавра» с головой, туловищем и хвостом. Если средняя скорость продаж в определенном сегменте и определенной категории составляет 10 штук за период, то мы предпочитаем вовсе не трогать те товары, которые продаются примерно на среднем уровне. Избавляемся от хвоста (продажи минимум вдвое хуже среднего уровня) и пытаемся нарастить голову (продажи существенно выше средних показателей). Более того, еще раз подчеркну – в ассортименте любой розничной сети в целом товаров с признаком «хвост» очень мало. Их много в каждом отдельно взятом магазине. Что это означает? Что мы обязаны дать «жизнь» товару – «хвосту» в другой локации, а не избавляться от него вообще или избавляться путем существенного сокращения цены в прежней локации.

Как применять новую систему управления ассортиментом

Если проанализировать ситуацию в торговой точке по нашей методике, становится видно, что основная масса товара входит в категорию туловища, т.е. имеет средние темпы продаж. Этот ассортимент является драйвером разнообразия и приносит неплохую прибыль. Голова, к сожалению,  всегда маленькая. А хвост очень часто длинный. Но если «голову» мы называем драйвером роста продаж и маржи, то «хвост»– драйвер роста запасов и неликвидов. К управлению каждой из этих категорий нужно подходить по-своему и стандартизированные политики управления ассортиментом в целом тут не должны применяться.

Чтобы избежать проблем в будущем, мы вводим новые правила на уровне каждого конкретного магазина:

— Постоянно мониторим динамику продаж.

— Никогда не пополняем хвост.

— Оставляем в покое туловище.

— Следим за тем, чтобы на полке постоянно стояли товары, относящиеся к голове динозавра. Пытаемся увеличить их количество.

Впрочем, и здесь возникает два важных вопроса:

1. Что именно делать с хвостом?

2. Где брать товары для головы?

Легче всего ответить на них крупным торговым сетям, имеющим свои эффективно работающие распределительные центры. Хвосты можно передать на РЦ и затем – в другие торговые точки сети, где у этих хвостов есть шанс быть проданными по полной цене, так как в них они являются «туловищем» или даже «головой». Практика отечественного ритейла доказывает, что товары, являющиеся неликвидами в одних торговых точках, можно продать в других. Так происходит потому, что магазины находятся в различных локациях с разными особенностями трафика потребителей и даже различными ценами.

Перераспределение «хвостов» через РЦ позволяет, с одной стороны, избежать во многих случаях нежелательного значительного снижения цен, с другой стороны, — освободить полки в магазинах, где растут хвосты.

Также в крупных сетях легче наращивать голову. Обычно весь ассортимент сети значительно больше, чем даже в самых больших ее магазинах. Например, компания может закупать 30 тыс. наименований в то время, как в отдельном ее супермаркете на полках выставлено не более 10 тысяч. Посмотрите на рейтинг продаж в данном ценовом сегменте и данной категории по всей сети. Если найдутся товары для замены хвоста, которых у вас пока нет в магазине, берите их в первую очередь. Есть очень большие шансы, что они и в вашем магазине станут хитами продаж или хотя бы займут достойное место в туловище.

Вообще-то, следует понимать, что новый товар на рынке имеет шансы стать успешным, чтобы не расстраивать читателей, примерно в 50% случаев. А если быть совершенно откровенным – то только в 20%. Это как игра в рулетку. Поэтому лучше всего для обновления ассортимента использовать проверенные товары – наиболее рейтинговые в вашей же сети. Новинки рынка, предлагаемые производителями, берите тогда, когда потенциал вашей сети с ее проверенными рейтинговыми наименованиями уже себя исчерпал. Вы, таким образом, сможете существенно снизить риски неудачного обновления ассортимента и поставите надежный предохранитель от роста хвоста.

Если вы начнете работать в соответствии с рекомендуемой нами системе, то сможете достичь сразу двух важных целей:

1. Синхронизируете процессы ухода «хвоста» и пополнения полок новыми товарами, которые, с большой вероятностью, будут пользоваться высоким спросом.

2. Создадите механизмы быстрой обратной связи с потребителем, так как со временем анализ динамики продаж позволит вам хорошо понимать, какие товары ищут покупатели в том месте, где расположены ваши магазины, и сколько они готовы за него платить.

Результат не заставит себя ждать. Это подтверждает опыт нашей компании, которая «откатала» новый метод управления ассортиментом в различных секторах ритейла – продуктовом, аптечном, по продаже электроники и бытовой техники, ювелирном, а также в других. Наш опыт также подтверждает, что такая система работы создает категорийным менеджерам и менеджерам торговых точек есть очень большой простор для маневра. Это ведь только на первый взгляд кажется, что всеобщая тенденция к перенасыщению рынка заполнила полки магазинов на 100% всеми видами товаров. На самом деле существуют еще категории, в которых ощущается настоящее голодание. Например, зайдя в любой гипермаркет вы, наверняка, найдете широкий выбор черных кремов для обуви. Они – в разных упаковках, разных ценовых сегментах и разного качества. Буквально, пятьдесят оттенков черного. А попробуйте купить синий крем для туфлей, которые приобрела ваша супруга. Наверняка придется хорошенько побегать по городу.

Источник: logist.fm

С полным набором решений в логике Теории ограничений для ритейла и их поставщиков можно познакомиться на специализированной программе Роздріб та дистрибуція. Життєво важливі зміни в управлінні товарним потокомот Apple Consulting ® и kmbs.