Точно, як в аптеці. Як збільшити оборотність мережі аптек, знизити нульові залишки та одночасно зменшити товарні запаси

До недавнего времени большинство украинских компаний существовали в достаточно благоприятных условиях. Высокая маржинальность большинства сфер бизнеса, привычка работать на заемных ресурсах и прочие «факторы комфорта» привели к тому, что лицом к лицу столкнувшись с финансовым кризисом, многие собственники компаний стали близки к паническому состоянию. И совершенно напрасно. Ведь запас прочности у украинского бизнеса достаточно большой. Просто теперь отечественным предпринимателям в гораздо более высоком темпе, чем иностранным коллегам, необходимо учиться эффективно работать в условиях низкой рентабельности и отсутствия кредитов, как со стороны финансовых учреждений, так и партнеров. Аптечного бизнеса это касается, пожалуй, даже в большей степени, чем представителей других ритейл-форматов. Ведь он, с одной стороны, работает в условиях рынка, с другой – постоянно находится под административным давлением. Для аптечных сетей одним из первых шагов на пути к повышению эффективности работы может стать увеличение оборачиваемости при уменьшении товарных запасов и снижении дефектуры (нулевых остатков). Многие скажут, что одновременное решение этих задач не осуществимо. Но это не так. И в практике нашей компании есть такие примеры.

Вводная

ООО «Аптека гормональных препаратов» – это киевская фармацевтическая компания, созданная в 1995 году. В ассортименте сети имеется группа товаров, относящихся к специализированным препаратам, обеспечивающим население жизненно важными лекарственными средствами, которые не всегда имеются в ассортименте других аптечных учреждений (инсулин, пероральные сахаропонижающие препараты, препараты для лечения пациентов с онкологическими заболеваниями и патологией эндокринной системы, средства экспресс-диагностики и пр.). В 2000 году предприятием была организована служба доставки медикаментов. Более 7 лет действует первая на Украине интернет-аптека, где можно заказать любой товар из ассортимента сети. Специфика «Аптеки гормональных препаратов» заключается в достаточно широком ассортименте продукции, насчитывающем порядка 7,5 тыс. наименований. Для эффективного управления этим ассортиментом и товарными запасами в компании использовали ABC*XYZ-анализ. То есть на основании статистики продаж за прошедший период по каждой аптеке каждое наименование товара попадало в одну из 9-ти групп матрицы ABC*XYZ-анализа. При этом фактор ABC оценивал прибыльность товаров, а фактор XYZ – стабильность продаж товаров (оба – в порядке убывания).

Табл. 1. Элементы существовавшей системы ABC*XYZ-анализ заказа

График 1. Приоритетность заказа товаров в существовавшей системе анализа заказа

Соответственно, товары групп АХ, ВХ, СХ, АУ, ВУ, СУ – заказывались на основании средних продаж, товары групп AZ и BZ – на основании минимального запаса, а продукция под «грифом» CZ поставлялась только под конкретный заказ. Такая система являлась значительным прорывом по сравнению с той, которая до сих пор работает в некоторых аптечных сетях – когда объем заказа определяет провизор аптеки, сидящий с карандашом над перечнем товаров и ставящий крестики напротив тех позиций, которые ему кажутся недостаточно закрытыми на сегодняшний день. Но тем не менее, система ABC*XYZ-анализа лишь частично выполняла функцию управления товаропотоком. Основные ее недостатки заключались в том, что средняя оборачиваемость в сети составляла 33 дня. Существующие перебои с ходовым товаром в розничных подразделениях ставили под угрозу выполнение запланированного товарооборота, приводили к необходимости их устранения в срочном порядке, что нарушало плановую стабильную работу и стратегическое планирование. Кроме того, нестабильные закупки товаров при стабильно растущем товарообороте приводили к нехватке (либо излишкам) денежных средств для расчетов с контрагентами. Поэтому перед компанией встал вопрос о необходимости внедрения системы более эффективного управления товаропотоком, сокращения запасов, роста оборачиваемости сети и увеличения объема запланированных продаж. С этой проблемой ООО «Аптека гормональных препаратов» обратилась к нам.

Этапы пути

Совместная команда наших консультантов и топ-менеджеров со стороны ООО «Аптека гормональных препаратов» приняли решение пойти путем активного инновационного развития и внедрить подходы ТОС доктора Голдратта. Ведь именно они позволяют удовлетворить две, казалось бы противоположные, задачи дистрибуторского бизнеса: увеличить продажи и одновременно сократить запасы. В рабочую группу со стороны заказчика были внедрены представители коммерческого и финансового отделов, а также департамента программного обеспечения. В качестве элементов решения мы определили следующие пункты:

• пополнение центрального склада и аптек на основании фактического потребления
• систему динамического управления буферами (целевыми уровнями запасов);
• расчет размеров первоначального буфера, времени пополнения и потребления для каждого наименования по складу и аптекам;
• оценку необходимых ресурсов (финансовых, материальных, кадровых);
• составление и утверждение новых процедур работы на центральном складе, аптеках, в отделе закупок;
• пересмотр системы заказа товаров у поставщиков;
• обучение сотрудников.

Для начала мы взяли 50 позиций ассортимента. В этот «пилотный проект» вошли товары, отличающиеся друг от друга стоимостью и скоростью оборачиваемости. Отбор осуществлялся таким образом, чтобы получить некое подобие проекции всего ассортимента сети. Затем на товарах «пилотной» группы мы начали тестировать систему динамического управления буфером (ДУБ). Для каждого товара был установлен требуемый размер запасов (буфер), который пополнялся периодически, согласно потреблению. Кроме того, была введена технология отслеживания уровня товарных запасов в соответствии с зонами (черная, красная, зеленая).

Табл. 2. Таблица контроля остатков товара «Светофор»

В ассортимент «пилотного» проекта вошел динамически управляемый товар. В результате, мы буквально в ежедневном режиме заказывали для аптек со склада тот объем, который был им продан, а для центрального склада – тот объем, который был ими отгружен на аптеки. Соответственно, пришлось не только увеличить частоту заказов продукции у поставщиков, но и пересмотреть работу всех звеньев логистической цепи: от заказа товара у поставщиков до момента выхода клиента с оплаченным товаром из аптеки. «Пилотный» проект дал следующие результаты: во-первых, пополнение запасов начало соответствовать фактическому потреблению; во-вторых, уровень запасов стал соответствовать рыночной ситуации. Мы собирались не менее 2-х раз в неделю для обсуждения корректности работы системы, необходимых изменений, результатов и пр. Как только мы пришли к выводу, что система на 50-ти экспериментальных позициях работает корректно, мы расширили «пилотную» группу до 500 наименований. Это произошло почти через 5 месяцев после начала реализации проекта. До следующего расширения (1000 наименований) прошло всего 2 месяца. Сегодня система работает на весь ассортиментный ряд. Наталия Шутяк, коммерческий директор ООО “Аптека гормональных препаратов”: Управление согласно ТОС – испытание кризисом. В период кризиса мы ограничили полностью динамическое изменение целевых уровней остатков, весь товар перешел в нединамическое управление запасами. Это случилось в связи с тем, что поставщики поставляли товар не регулярно, а динамическое управление буфером увеличивает целевой запас не только при увеличении спроса, но и при ухудшении надежности поставок. Соответственно, чтобы не было огромных скачков (необоснованный роста буфера вверх), он был ограничен. Буферы остались в тех пределах, в которых были до начала кризиса. Благодаря этому товар поставлялся маленькими партиями, была хорошая оборачиваемость, по некоторым позициям товара даже 2 дня. За счет этого мы потом спокойно перешли на предоплату с отсрочки в 30 дней. Этот переход без использования заемного капитала возможен только в случае отсутствия лишних запасов и соответственно напрасно замороженных средств. Не думаю, что прохождение кризисного участка пути в спокойном режиме было бы доступно с использованием механизмов заказа на базе прогнозирования или в ручном режиме. Изначально до ТОС мы заказывали у поставщиков крупные партии товара до 2 раз в неделю, потом мы перешли на 3 раза в неделю. ТОС позволяет нам фокусироваться только на том, что действительно ставит под угрозу наличие товаров в аптеках. Например, переход на ежедневное пополнение поставщиками центрального склада однозначно увеличил бы количество строчек заказов и количество операций приемки на центральном складе. Однако, если ввести процедуру ежедневного пополнения только красных и черных позиций, такого увеличения не происходит, а надежность наличия товаров улучшается. Также, мы стали более жестко контролировать время привоза товара. Поставщики на эти изменения реагируют нормально, для них это означает большую дисциплину в отношениях с нами и большую надежность. Раньше они могли себе позволять задержки и привозить не весь товар, теперь работа налажена более четко. Мы оговариваем сроки. Пару раз, в виде наказания, когда товар приезжал позже оговоренного времени, мы не принимали товар и заставляли их ехать обратно и привозить в указанное время на следующий день. Что дало ТОС в двух словах: мы работаем со своими собственными средствами, у нас хорошая оборачиваемость (20,3 раза в год, 18 дней запас в системе). Это наши конкурентные преимущества – возможность более легкого управления большим ассортиментом товара. После внедрения основных элементов решения, которые указаны в таблице 3, мы решили заняться дальнейшим совершенствованием системы динамического управления буферами. Дело в том, что колебания спроса в аптеках, особенно по дорогим препаратам могут достигать 100%. Реакция системы динамического управления, заложенная основателем ТОС – это увеличение целевого запаса на одну треть. Но сразу же возникает вопрос: как отличить случайный всплеск спроса от его системного роста. Ведь в случае случайного всплеска повышение целевого уровня имеет негативные последствия в виде дополнительных средств, необоснованно связанных в запасах. Внедрение системы ускоренного пополнения позволило нам решить и эту проблему. Как только алгоритм в какой либо аптеке по определенной товарной позиции показывает ситуацию “очень много черного”, мы вместо повышения целевого уровня запасов просто включаем механизм ускоренного пополнения, при котором запас пополняется в разы быстрее (это возможно даже в Киеве). Таким образом, мы снимаем напряжение в системе. После прибытия “черной накладной” снова включается механизм отслеживания ситуации “очень много черного”. Если он срабатывает второй раз подряд в течение времени пополнения – вероятность систематического роста продаж достаточно велика. Если во второй раз срабатывания не произошло, то скорее всего мы имели дело с разовым всплеском, и его значительно дешевле снять ускоренным пополнением, нежели увеличением запаса на треть. Ведь мы говорим об управлении не сотней, а тысячами позиций. По нашим расчетам, наличие системы распознавания всплесков при условии управления большим ассортиментом может дополнительно снизить запасы на 20-30% дополнительно к тем, которые были достигнуты внедрением предыдущих элементов решения.

Результаты

Сотрудничество Apple Consulting и ООО «Аптека гормональных препаратов» продолжается и сегодня. Но к настоящему моменту уже можно подвести результаты, которые, если честно, не могут не впечатлять. За первый год работы удалось добиться не только перераспределения запасов, но и их сокращения на 30%. Оборачиваемость товара снизилась с 33 до 18 дней, то есть практически в 2 раза. Безусловно, все эти показатели не дают полной картины относительно конкретных финансовых итогов внедрения ТОС. К сожалению, мы не можем раскрывать коммерческую тайну партнера, но о результатах проекта красноречиво скажет тот факт, что он позволил высвободить оборотные средства компании и самостоятельно (то есть без привлечения заемного капитала) открыть очередную аптеку. Для первого года это хороший результат. И он лишь доказывает, что работа над повышением эффективности управления различными компонентами деятельности компании открывает перед отечественным бизнесом интересные перспективы, способные не только «вытащить» ту или иную компанию из лап финансового кризиса, но и вывести ее на качественно новый уровень развития.

Табл. 3. Элементы внедренной Apple Consulting® системы заказа товаров в сети «Аптеки гормональных препаратов»