СВЯЗАТЬСЯ С НАМИ 
30Мар/23
24Мар/23
Три правила жизни выдающихся компаний
Как заставить компанию работать максимально эффективно? Тщательное изучение данных образцово-показательных компаний подводит к невероятно простым выводам.
Оригинальный текст
https://www.corsi.univr.it/documenti/OccorrenzaIns/matdid/matdid734140.pdf
То, что советуют деловым лидерам консультанты по стратегии и менеджменту, оказывается большей частью ненадежным и бесполезным. И все потому, что наши наставники недооценивают силу случая. Авторитетные специалисты анализируют работу компаний, которые добились выдающихся успехов, и подают свои выводы как истину в последней инстанции, а между тем эти результаты могут быть не более чем следствием удачного стечения обстоятельств. Управленцы гордо рассуждают о достижениях своих предприятий, хотя, возможно, им просто повезло. к сожалению, почти никто не дает научно обоснованных ответов на важные для любого руководителя бизнеса вопросы касательно того, как достичь совершенства в своем деле: «опыт каких компаний стоит изучать? Что их отличает от других? Как нам сделать так же?»
Разочарованные отсутствием полноценного исследования, мы сами изучили тысячи компаний и в итоге выделили из этой массы несколько сотен фирм, которые работали хорошо в течение долго- го времени — достаточно долгого, чтобы можно было отнести их к разряду выдающихся. и тут мы обнаружили нечто такое, что нас поразило. вся эта многовариантность факторов, определявших эффективность компаний, сводилась к трем простым на первый взгляд правилам.
1. Сначала лучше, потом дешевле; иными слова- ми, побеждайте конкурентов не ценой, а особыми качествами своей продукции.
2. Сначала доходы, потом издержки, то есть ставьте на первое место не сокращение издержек, а повышение доходов.
3. других правил нет, поэтому измените все, что необходимо, чтобы вы могли выполнить правила 1и2.
правила эти не предписывают конкретных действий и даже не заменяют собой общую стратегию. Это — основополагающие идеи, оттолкнувшись от которых компании с годами выходили на высочайший уровень. как до них додумались руководители этих организаций? Этого мы не знаем — как не знаем и того, насколько вообще осознанно воплощали их первые лица компаний. Тем не менее и нынешние, и будущие управленцы вполне могут опираться на эти правила и, следуя им, повышать шансы своих компаний занять, причем надолго место в ряду лучших.
За рамками прописных истин
Заняться этим исследованием нас заставило то об- стоятельство, что последние 30 лет все популярнее становятся статьи и книги, «изучающие успехи» бизнеса. Самые, наверное, известные из них — «в поисках совершенства» Томаса петерса и Роберта Уотермана (1982) и «от хорошего к вели- кому» Джима Коллинза (2001), но есть и много других. Однако все эти произведения не позволяют нам судить, правда ли все те компании, которые приводятся там в качестве примеров, такие уж и выдающиеся. Его величество случай может вдруг — на год, на два, даже на десять лет — вывести в дамки среднюю компанию, а потом у нее начнется полоса неудач. Если мы не знаем наверняка, что высокая эффективность описанных в книжках компаний обусловлена чем-то еще кроме везения, то точно ли нам надо перенимать их опыт?
Мы взялись именно за проблему счастливого случая. Чтобы докопаться до истины, нам предстояло перелопатить тонны информации. И мы начали с самой большой, какую только нам удалось раздобыть, базы данных: в ней сведения о 25 тысячах компаний, акции которых торговались на американских биржах с 1966 по 2010 год. Эффективность компаний мы оценивали по рентабельности активов (ROA), показателю, который отражает хорошие, стабильные результаты, в отличие, скажем, от совокупного дохода акционеров, который может свидетельствовать не столько о работе компании в целом, сколько о капризах фондового рынка и изменении ожиданий инвесторов. Компании с лучшими результатами (они были из девяти отраслей) мы разделили на две категории. Первая — «чудотворцы»: по ROA они так часто попадали в первые 10% среди этих 25 тысяч, что их высокая эффективность вряд ли объясняется лишь счастливым случаем. Вторая категория — «стайеры»: они попадали в первые 20—40% и опять-таки слишком часто, чтобы это списать исключительно на везение. Компании обеих категорий мы считаем выдающимися. Чтобы было с чем их сравнивать, мы выбрали еще некоторое количество компаний из категории «среднестатистических» (см. врезку «Об исследовании»).
К «чудотворцам» мы отнесли в общей сложности 174 компании, к «стайерам» — 170. Все они далеко оторвались от конкурентов по показателю ROA. (Заметим, что мы проштудировали 19 самых известных работ, в которых анализировался успех якобы выдающихся компаний, и из них нашим требованиям отвечали от силы лишь 12%, даже из категории «стайеров».)
Как выясняется, выдающиеся компании бывают самых разных типов и размеров. В наш список вошла многоотраслевая инновационно-производственная 3М с ее широчайшим ассортиментом, но в него же мы включили и WD-40, выпускающую один-единственный незапатентованный продукт: изначально он предназначался для предотвращения коррозии на ядерных ракетах, но потом оказалось, что им хорошо смазывать петли, очищать поверхности от самых разных загрязнений и т. д. Конечно, мы выбрали вездесущую McDonald’s — но также и сеть кафе-закусочных Luby’s, у которой было всего-то лишь 43 заведения (теперь почти 100). Нашим критериям соответствует IBM — а также Syntel, хотя в то время она была в 200 раз меньше IBM.
Чтобы понять, на чем держится высочайшая эффективность, мы разбили компании каждой из девяти отраслей на тройки: в каждую тройку вошло по одной компании из трех категорий («чудотворцев», «стайеров» и «среднестатистических»). Мы тщательно подбирали эти трио по сравнительной величине компаний и периоду частичного совпадения показателей важной для нас эффективности. Нас интересовали различия в методах работы, которые могли бы объяснить выявленные нами различия в эффективности. Например, если более высокая рентабельность активов «чудотворцев» была связана главным образом с более высокой валовой прибылью, мы старались выяснить, что для этого делалось. Если компания выделялась особо умелым использованием основных фондов, мы старались понять, как она освоила эту науку. Если данные позволяли, мы выстраивали финансовые модели, чтобы оценить влияние этих различий на эффективность работы. Для примера: Heartland Express, «чудотворец» из отрасли грузовых автомобильных перевозок, вырвалась вперед по показателю ROA исключительно за счет высокой валовой прибыли, полученной благодаря более высоким ценам на свои услуги. Мы пересчитали финансовые показатели Heartland без этой надбавки и с удовлетворением увидели, что именно ценообразование компании убедительно объясняло ее более высокую валовую прибыль и, как следствие, лучшую рентабельность активов.
Дальше началась путаница. Мы снова и снова безуспешно пытались выделить заметные и стабильно релевантные особенности бизнес-методов. Допустим, сначала казалось, что в отрасли грузовых автомобильных перевозок лучшие финансовые показатели объяснялись отказом от слияний и поглощений. Но в истории самой финансово благополучной Heartland был 15-летний период, когда она обогнала остальных и по количеству таких сделок. Однако нельзя сказать, что в других отраслях пристрастие к приобретениям стабильно было положительным фактором, поскольку в пищевой промышленности, например, Wrigley («чудотворец») и Rocky Mountain Chocolate Factory («среднестатистическая» компания) росли органически, а Tootsie Roll («стайер») свой рост в основном «покупала».
Так в чем же секрет? Равнение на потребителя? Нет. Инновации? Готовность рисковать? Нет и еще раз нет. Все эти факторы в более или менее равной мере характерны для компаний и с превосходными, и с хорошими, и со средними результатами. В какой-то момент мы сдались и признали: «Бывает по-разному».
А может, думали мы, все дело в том, что компании преуспевают, только если они заключают стоящие сделки, разрабатывают нужные инновации и тщательно взвешивают риски, на которые идут? Но это все — прописные истины, такие же бесполезные, как и стандартные советы бизнесменам от школы менеджмента, учащей их «делать правильно». Подбирайте подходящих людей! (Как будто кому-нибудь нужны неподходящие!) Придерживайтесь четкой стратегии! (Что, кто-нибудь специально разрабатывает нечеткую стратегию?) Давайте покупателям то, что им нужно! (Можно подумать, кто-нибудь нарочно дает им ненужное!) Все эти советы мы позаимствовали в проштудированных нами книжках, красочно описывающих истории успеха.
И мы стали копать дальше.
Толковая концепция стала вырисовываться у нас только после того, как мы в своей гипотезе резко сместили акценты: переключились с того, что компании делали, на то, как они думали. И только после этого нам удалось отвлечься от сбивающего с толку бесконечного разнообразия методов работы компаний и представить себе, как они рассуждают о том, что им делать. И тут мы обнаружили явную закономерность. К примеру, рассматривая вопрос о поглощениях, «чудотворцы» словно следовали нашим правилам: заключали сделки, которые укрепляли их неценовые конкурентные позиции и открывали им возможность получать невероятно высокие доходы. Это относилось и к другим факторам — от диверсификации до выбора узкой специализации, от глобализации до ориентации только на свой внутренний рынок. Складывалось впечатление, что важно лишь одно условие: следовать правилам.
Правила эти, вне всякого сомнения, — не прописные истины. Вполне могло оказаться, что борьба с конкурентами при помощи низких цен систематически приносит больше прибыли или что выдающиеся финансовые результаты определяются прежде всего низкими издержками. Могло, но не оказалось.
Правило 1 Сначала лучше, потом — дешевле
Каждой компании приходится выбирать. Либо она существует за счет факторов, не имеющих отношения к цене продукции, — прославленного бренда, неповторимого стиля, уникальных технических характеристик продуктов, их долговечности и удобства в использовании, — либо во всем этом она довольствуется более или менее приемлемым уровнем и пытается привлечь потребителей более низкими ценами. Компании-«чудотворцы» в подавляющем большинстве случаев выбирают первое. «Среднестатистические» компании обычно делают ставку на цену, а у «стайеров» в этом отношении нет явных пристрастий.
Читать полный текст https://applecons.com.ua/wp-content/uploads/2018/06/sbornik_raiff-pdf.io_.pdf
15Мар/23
Сделать выбор: теория ограничений
Когда ты понимаешь природу поведения систем и то, что все элементы в ней связаны, то оказывается, что всегда существует какой-то один, максимум два элемента системы, которые определяют ее производительность. Именно от них зависит будет процветать эта система или нет. Если так думать и так смотреть на свою компанию, то на самом деле не нужно улучшать все процессы, каждое звено в своей компании или каждый департамент. Нужно сфокусироваться на вот этих двух определяющих факторах, которые задают поведение системы в целом.
Слушайте подкаст Radio kmbs с Юлией Плиевой, основательницей, генеральным директором Apple Consulting®
01Мар/23
Гостевая лекция для магистров
Юлия Плиева, СЕО и собственник Apple Consilting стала гостевым спикером магистерской программы «Менеджмент проектов и консалтинг» КНЭУ им. Вадима Гетьмана. В рамках дисциплины «Кейс-курс трансформация бизнес-моделей компаний различных сфер бизнеса» она рассказала о трансформации бизнес-моделей в логике Теории Ограничений.
Встреча прошла в рамках проекта «Практикум от профессионалов». Юлия поделилась со студентами ключевыми принципами Теории ограничений в построении бизнес-моделей, в частности, таких аспектах как рынок, управление, принятие решений, финансы и люди. Ведь подход ТОС во многом является контраверсийным традиционной системе управления компаниями. «Теория Ограничений (ТОС) является бизнес-логикой, которая имеет фундаментальные отличия в менеджменте по сравнению с «классикой жанра», — отметила Юлия Плиева. — Она помогает найти ограничивающие факторы системы и сфокусироваться на них, а не улучшать все подряд, как принято обычно».
Теория Ограничений (ТОС) разработана Израильским физиком Доктором Эли Голдраттом, которого называли «гуру переворота в бизнесе». Сейчас Теория ограничений как философия и парадигма успешно применяется в ритейле, дистрибуции, производстве, проектных организациях, функциях маркетинга, продаж, финансов и др. ТОС позволяет компаниям реализовать уникальные решающие конкурентные преимущества (РКП) и успешно отходить от губительных ценовых войн. Во всем мире тысячи компаний работают в парадигме ТОС и достигают впечатляющих результатов. Среди них: Boeing, TATA Group, Riachuelo, Delta Airlines, Mazda Corporation, Flitguard Filters, Alaska Airlines и многие другие.
В Украине в логике и решениях ТОС успешно работают такие компании как: фармацевтическая фабрика «Виола», Молочная компания «Галичина», Cisco, мебельная компания Snite, европейский дистрибьютор автозапчастей Elit Group и многие другие. Ключевая мысль, которую Голдратт нес миру заключается в том, что реальность проста: «Чем ситуация кажется сложнее, тем проще должно быть ее решение […] Первое основательное препятствие в том, что люди уверены, что реальность сложная, а потому прибегают к хитроумным решениям для принятия усложненных решений».
Во время выступления Юлия также поделилась со студентами 5 фокусирующими шагами ТОС, правилами жизни выдающихся компаний и коснулась темы формирования решающего конкурентного преимущества в компаниях. В конце участники получили ответы на свои вопросы по методологии ТОС и практического опыта Юлии в консалтинговых проектах.
08Фев/23
Технология создания решающего конкурентного преимущества (ВКП): базовые принципы
За год войны бизнесы приспособились к уровню неопределенности и сложности появляющихся ежедневно вызовов. Однако краеугольным камнем остаются продажи. Вышедших и держащих довоенный уровень продаж – мало. Разрыв цепей поставок, миграция населения, поврежденные склады и производственные мощности и постоянная неопределенность – поэтому большинство привычных нам довоенных методов и подходов не работает и не заработает. Особенно в этой ситуации нужна правильная и сильная стратегия продаж, ведь бездействие равно смерти.
На программе вместе с Юлией Плиевой, владелицей, СЕО Apple Consulting®, Adjunct professor kmbs, членом Aspen-сообщества участники узнают как строить логику и план продаж в постоянно меняющейся среде. Юлия расскажет о политиках и инструментах, которые могут помочь критически пересмотреть не только каналы продаж, но и собственные убеждения и предубеждения относительно продаж и ассортиментной политики. Программа для всех игроков цепи поставок, желающих удержать существующих и завоевывать новых клиентов.
Изюминкой программы является знакомство с технологией создания решающего конкурентного преимущества. Участники научатся разрабатывать и продавать ценные предложения для клиента и сегментов рынка, дифференцировать оценку товара и услуг поставщиком и покупателем, а также проводить анализ выделенных клиентов и сегментов рынка с помощью инструментов теории ограничений.
Програма проводится в партнерстве Apple Consulting и Киево-Моглянской Бизнес-Школы.
По всем вопросам:
Инна Стеценко,
☎ +38 050 696 45 63
+38 (044) 495 27 28 (29)
✉ i_stetsenko@applecons.com.ua
Также можно заказать корпоративный формат обучения.
Be Brave Like Ukraine
2022 должен был стать годом реализации амбициозных планов и стремительного роста бизнесов после двухлетнего пандемического потрясения. Однако мир каждого украинца разделился на ДО и ПОСЛЕ 24 февраля 2022 года. Ужасная война, которую начала россия, заставила ежеминутно бороться за свою свободу, независимость, идентичность, язык, культуру и существование. Десятки предприятий были уничтожены, миллионы людей остались без домов, десятки тысяч погибли. Пока мир восторгается Украиной, наши бизнесы на «руинах» (иногда в прямом смысле) своих предприятий/цепей поставок ежедневно производят титаническую работу по восстановлению. Мы встречаем Новый 2023 год с верой в ВСУ и со знанием, что Украина Победит!
Утро, которое изменило все
За 22 года работы Apple Consulting® пережила вместе со страной финансовые кризисы, революции и начало войны 2014 года. 15 февраля 2022 г. мы создали несколько планов, понимая угрозы вторжения. Все планы испарились в 5 утра 24 февраля с ракетными обстрелами Киева и всей Украины. Мы быстро урегулировали все организационно-безопасные вопросы нашей команды и членов их семей. А с 4 марта 2022 года запустили бесплатный Help Line от Apple Consulting® для всех бизнесов, которые были растеряны и не понимали, что делать.
Бок о бок
За первые два месяца войны наш Help Line помог более 50 компаниям. На первый взгляд, проблемы у всех бизнесов были разные и очень сложные, у нас напрягался мозг как никогда. Однако уже через две недели консультирования мы систематизировали эти проблемы у 5 основных групп и для каждой разработали пакет рекомендаций:
Проблема №1 Трудности с получением товаров, материалов, комплектующих из-за того, что основные поставщики либо заблокированы, либо прекратили работу, либо разрушены, либо находятся в Беларуси/России.
Проблема №2 Утрата значительной части дохода из-за потери каналов продаж и/или нарушенных цепей поставок. Соответственно – ущерб и кассовые разрывы.
Проблема №3. Часть персонала покинула страну и/или локацию по базированию бизнеса и/или мобилизована. То есть нехватка персонала.
Проблема №4. Производство и/или другие активы бизнеса утрачены частично или полностью из-за бомбардировок, обстрелов и ракетных ударов.
Проблема №5. Производство и/или другие бизнес-активы заблокированы в окруженных врагом городах или на оккупированных территориях.
Цель, которую мы поставили себе в этих консультациях – помочь бизнесам несмотря на все начать работать, давать рабочие места, платить налоги, там, где это физически возможно. Мы достаточно быстро осознали – пока ВСУ защищают нас на поле битвы, мы должны держать экономический фронт.
Соединены одной нитью
Бум развития ритейла в последние 10 лет странным образом поставил большинство производителей в строгие финансовые условия. Кроме того, особенно в продуктовых и дрогерри цепях поставок «главными» почему-то считались ритейлеры. Только начало боевых действий на всей территории Украины и сокращение многих производственных компаний на время дало понимание что первым в цепи поставок все же стоит производитель. И если нет товара – то цепи снабжения не существует в принципе.
Что изменилось во время войны? Производители перестали платить полностью или частично ретробонусы, бренды сократили рекламные маркетинговые бюджеты для розницы. А розница прекратила обслуживать свои задолженности перед поставщиками. Соответственно, у всех возникли кассовые разрывы, что существенно усилилось падением продаж и резким появлением избыточных запасов.
Не случайно в этом году многие амбициозные проекты были реализованы нашей командой консультантов именно с производителями разных отраслей: машиностроения, фармацевтики, продуктов питания, легкой промышленности.
Наши клиенты (как бывшие, так и текущие) после начала войны оказались в разных условиях. Кто вынужденно остановил работу из-за оккупации, кто релокировался, переместил склады, кто-то изменил рынки сбыта, впервые выйдя на экспорт. Два ключевых показателя – «финансовое здоровье» и операционная гибкость – дают компаниям во время подобных сложных кризисов (как пандемия и война) мощные возможности для сохранения бизнеса и даже роста. Конечно, когда речь не идет о физическом уничтожении активов.
В 2022 году многие наши текущие клиенты продолжали амбициозные проекты по построению решающего конкурентного преимущества. В этом году мы работали со всеми звеньями цепей поставок (производителями, дистрибьюторами, ритейлерами) и сервисными компаниями.
Мы закончили один из этапов крупного трансформационного проекта с крупнейшим в Украине дистрибьютором автокомпонентов – «Омега». Вместе с командой мы продолжаем работать над созданием высокого уровня сервиса для клиентов и повышения эффективности бизнеса (ROI).
С фармацевтической корпорацией «Артериум» реализован разработанный нами инновационный формат реализации трансформационных проектов, показавший не только возможность существенного влияния на парадигму мышления ключевой команды, но и за короткое время обеспечивший уверенные результаты в операционном совершенстве. Этот формат в следующем году будет распространен на другие компании.
Свой «фронт» держали украинские аптеки. В первые недели войны несколько наших клиентов – аптечных сетей столкнулись с проблемами недопоставок лекарств, нехватки оборотных средств, потерей части торговых точек. Так, с «Аптеками Запорожья» мы опирались на гибкую операционную модель, созданную до войны, и быстро смогли настроить ассортимент под текущие потребности рынка; сформировать ассортимент аптек для обеспечения населения необходимыми лекарствами; высвобождали деньги из долго не продававшихся лекарств. Важно, что совместная работа позволила обеспечили лекарствами временно оккупированные территории и территории, где ведутся боевые действия.
Одним из вызовов для производителей, не пострадавших физически, стало падение продаж. Компании «Бемби» мы помогли с настройкой операционной эффективности – это включало сохранение коллектива, работу в условиях разорванных цепей поставок, прогнозирование продаж и закупок на осень-зиму. Также значительная работа была проведена для изменения каналов продаж, в том числе – усиления работы на экспорт для компенсации упавших продаж в Украине. Все это позволило компании выдержать все проблемы и препятствия, причиненные войной.
Компания, работающая по логике Теории ограничений уже несколько лет – это компания с полным циклом разработки и производства высокоточного машиностроения – PET Technologies. Достигнув операционной гибкости и совершенства несколько лет назад, они являются одним из самых надежных в мире производителей выдувных машин и линий. К сожалению, сначала войны завод физически оказался в зоне боевых действий, а после освобождения города столкнулся с проблемой компонентов. Мы креативно помогли им восстановить полноценную работу даже в условиях безумной нехватки компонентов.
Подходит к финальной стадии проект с Группой компаний «Силта». Компания помимо основного направления – лакокрасочные материалы для промышленного назначения включает 4 дочерних компании по дистрибуции и производству лакокрасочных и отделочных материалов. Итак, ключевыми направлениями в нашей совместной работе стала разработка и внедрение полного изменения системы управления ассортиментом и запасами (в том числе с РС и ЦС), повышение уровня продаж. Проект позволил обеспечить стабильность и прибыльность бизнеса во время войны. Также внесенные изменения в бизнес процессы позволят компании иметь все условия для роста уже сейчас и обеспечения прибыли после войны.
Война застала некоторые компании в середине или на конечных этапах совместной работы. Чем больше уже было реализовано, тем меньше компания из-за войны нуждалась в неотложной помощи. Одним из таких долгосрочных проектов является Camozzi-Pneumatic – Украина. Наша совместная работа была направлена на создание решающего конкурентного преимущества, где операционные процессы построены настолько четко и гибко, что позволяют достичь 99% выполнения заказов клиентов вовремя и в полном объеме.
Вместе с Сетью супермаркетов дома «ЛотОк» наша команда реализовала первую часть амбициозного проекта, целью которого является значительный рост ROI и уровня операционной прибыли. На Первом этапе разработаны и внедрены новые правила и механика управления товарным потоком, позволяющие снижать запасы, управлять возвратами, устанавливать приоритезацию в пополнении востребованного рынком ассортимента. Первый результат пилотного проекта показал уменьшение запаса на 17% при высоком уровне наличия и свежести.
Одним из интересных мощных и амбициозных проектов наша долгосрочная работа с аптечной сетью «Семья аптек Фармация». В настоящее время реализуется комплексный проект, предусматривающий развитие omnichannel и 3 весомых для рынка решающих конкурентных преимуществ.
Сильные и гордые быть Украинцами
Мы продолжили многолетнее сотрудничество с нашим стратегическим партнером – Киево-Могилянской Бизнес-Школой. Вместе провели авторские вебинары и программы управленческого развития для компаний цепи поставок в логике Теории ограничений. Также в качестве приглашенного лектора СЕО Apple Consulting Юлия Плиева делилась кейсами и инструментами со слушателями многомодульных программ управленческого развития «Менеджмент: искусство принятия решений», «СЕО development program», «Стратегии продаж».
В первые месяцы войны наша команда была вовлечена в проект «Экспертные консультации. Объединенный экономический фронт двух регионов», реализованный в рамках Программы ООН по восстановлению и развитию мира при финансовой поддержке Европейского Союза. В рамках проекта мы делились опытом, инструментами и кейсами восстановления компаний во время войны с руководителями малых и средних предприятий Запорожского, Днепропетровского и Сумского регионов.
Apple Consulting® продолжили партнерство с уникальной магистерской программой «Агрокебеты», где СЕО Apple ConsultingÒ является приглашенным лектором Проекта https://agrokebety.com. Этот проект создан в 2019 году Ассоциацией «Украинский клуб аграрного бизнеса» (УКАБ) и содействии крупнейших агрокомпаний Украины. Его цель – подготовка farm managers нового поколения для нужд современного агробизнеса. Проект поддерживают ведущие компании Украины: New Holland, ИМК, Bayer, Галс Агро, HarvEast, Syngenta, Amazone, LNZ Group, Limagrain, Horsch, Kuhn, УАПК.
В сверхсложное для всей Украины время зима-весна 2022 года Apple Consulting® с партнерами провели более десятка актуальных бесплатных онлайн-вебинаров для бизнесов для обеспечения их устойчивости. В частности, с CEO Club, Торгово-промышленными Палатами городов Запорожья, Харькова, Сум. Наша команда консультантов делилась опытом по пути преодоления текущих проблем бизнесов, кейсами и инструментами для быстрого восстановления бизнесов и цепей поставок.
В начале войны консультанты Apple Consulting® были отобраны для проекта по консультированию украинских бизнесов – MEREZHA.Hotline. Проект финансировался Европейским Банком Реконструкции и Развития и проводился онлайн на платформе MEREZHA.
Новые горизонты
Отныне, в Apple Consulting® вы сможете найти квалифицированных руководителей/членов для Совета директоров вашего бизнеса. Основательница и СEO Apple Consulting® закончила в 2022 году Украинскую Академию Корпоративного Управления (UCGA). Эта сертификация позволяет профессионально занимать должность независимого директора или члена наблюдательного совета, а также создавать борды для собственных компаний. Обучение должно было состояться в марте-апреле 2022 года при физическом присутствии преподавателей из INSEAD и London Business School, но из-за войны произошло в сентябре-октябре 2022 года.
«Система корпоративного управления – это один из элементов, который позволит Украине после победы быстро осуществить экономический рост, – поделилась мнениями Юлия Плиева, основательница и СEO Apple Consulting®. – Наша страна будет привлекать большие инвестиции в развитие инфраструктуры и бизнесов: от восстановления целых городов до заводов. Поэтому этот инструмент очень важен в переводе нашей экономики на международные стандарты и обеспечении экономического чуда в кратчайшие сроки».
Кстати, с 1 января 2023 г. я в украинских компаниях можно создавать одноуровневые советы директоров. Это распространенная практика в развитых экономиках и теперь доступна украинскому бизнесу. Такой совет объединяет в одном органе исполнительных директоров (менеджмент) и неисполнительных директоров, контролирующих менеджмент. Кресла в совете директоров позволяют акционерам отойти от функции chief everything officer, но не лишиться связи с компанией. Советы директоров являются альтернативой наблюдательным советам, которые в Украине не всегда оправдывают возложенные на них ожидания.
У Apple Consulting® глобальные амбиции и цели. В 2022 году СЕО Юлия Плиева стала участником комплексной программы Global Leadership и получила сертификацию от American University Kyiv. Данная программа создана на основе сертификатной программы Global Leadership and Management Essentials от Thunderbird School of Global Management Arizona State University.
Партнерство ради устойчивого развития
Открытость и принцип win-win всегда способствуют построению долгосрочного устойчивого партнерства. Мы рады с 2007 года быть постоянным членом Европейской Бизнес Ассоциации (EBA). Полностью разделяя миссию, видение и принципы EBA, Apple Consulting® выступает за развитие прозрачного предпринимательства и честной конкуренции, принципы win-win, считая это ключевыми движущими силами развития и роста экономики Украины. Конечно же, мы продолжили членство в Theory of Constraints International Certification Organization (TOCICO), в которой мы являемся постоянным членом с 2007 года.
Как преквалифицированный консультант Европейского Банка Реконструкции и Развития, наша команда ежегодно продолжает реализовывать амбициозные консалтинговые проекты, направленные на создание у разных типов бизнесов решающего конкурентного преимущества и совершенных операционных процессов.
Как постоянный член Глобального Договора ООН в Украине, Apple Consulting® ежегодно свидетельствует о своей приверженности Целям устойчивого развития ООН 2030. В 2022 году три консультанта нашей компании получили сертификацию международной программы Target Gender Equality от ООН.
Основной и СЕО Apple Consulting® Юлия Плиева ведет авторскую рубрику «Под капотом бизнеса» в самом влиятельном мировом бизнес-журнале – Forbes. Также мы регулярно делимся своим опытом и советами на страницах СМИ как контрибьюторы и колумнисты. Мы уверенно шагаем в Новый 2023 год с верой и донатами в ВСУ и с убежденностью в Победе! Слава Украине!
27Янв/23
16Янв/23
16Янв/23
Сертификация Украинской Академии Корпоративного Управления (UCGA)
Основательница и СEO Apple Consulting получила сертификацию Украинской Академии Корпоративного Управления (UCGA). Эта сертификация позволяет профессионально занимать должность независимого директора или члена наблюдательного совета, а также создавать борды для собственных компаний.
Обучение должно было состояться в марте-апреле 2022 года при физическом присутствии преподавателей из INSEAD и London Business School, но из-за войны обучение прошло в сентябре-октябре 2022. Работа с участниками проходила on-line с использованием аудиовизуальных технологий, что обеспечило не только эффект присутствия тренеров, а и безупречную заботу и все условия для получения нового опыта и знаний.
«В апреле даже и мыслей об этом не было, – отметила на своей странице в Facebook Анастасия Бошко, Исполнительный директор UCGA. – В июне решили рискнуть и вот в сентябре – полный зал невероятных людей, тепла и любви, глаза которых открыты к знаниям, а души — к вдохновению. Я говорю, что они вернули нас к жизни, а они утверждают — что мы их».
UCGA объединяет специалистов из ключевых инвестиционных банков; консалтинговые, юридические и исполнительные поисковые фирмы; международные финансовые учреждения; а также украинские предприятия, проложившие путь к внедрению глобальных стандартов корпоративного управления в Украине. Выпускники UCGA – это специалисты, которые могут качественно улучшить работу существующего совета директоров компании.
«Система корпоративного управления – это один из элементов, который позволит Украине после победы быстро осуществить экономический рост, – поделилась мнением Юлия Плиева, основатель и СEO Apple Consulting. – Наша страна будет привлекать большие инвестиции в развитие инфраструктуры и бизнесов: от восстановления целых городов до заводов. Поэтому этот инструмент очень важен для перевода нашей экономики на международные стандарты с целью обеспечить экономическое чудо в кратчайшие сроки».
Украинская академия корпоративного управления (UCGA) является независимой некоммерческой неправительственной ассоциацией, созданной для продвижения современных международных стандартов и передового опыта корпоративного управления в Украине. UCGA объединяет уважаемых специалистов из ключевых инвестиционных банков; консалтинговые, юридические и исполнительные поисковые фирмы; международные финансовые учреждения; а также отбор украинских предприятий, проложивших путь к внедрению глобальных стандартов корпоративного управления в Украине.
Кстати, с 1 января 2023 г. я в украинских компаниях можно создавать одноуровневые советы директоров. Это распространенная практика в развитых экономиках теперь доступна украинскому бизнесу. Такой совет объединяет в одном органе исполнительных директоров (менеджмент) и неисполнительных директоров, контролирующих менеджмент. Кресла в совете директоров позволяют акционерам отойти от функции chief everything officer, но не потерять связь с компанией. Советы директоров являются альтернативой наблюдательным советам, которые в Украине не всегда оправдывают возложенные на них ожидания.
В Apple Consulting вы сможете найти квалифицированных руководителей/членов для Совета директоров вашего бизнеса.
Для предложений обращайтесь: i_stetsenko@applecons.com.ua
27Дек/22
С Новым годом!
Наставник часто говорил своему ученику о том, что для достижения цели нужно научиться отбрасывать всё, что не является необходимым. Ученик хорошо запомнил слова Учителя, но никак не мог понять, как отличить что является необходимым, а что — нет. А наставник никогда не объяснял ему этого, ссылаясь на то, что жизнь этому научит.
Однажды, когда Учитель и ученик гуляли в горах, на них неожиданно напал разъярённый тигр. Учитель спокойно сошел с тропы, а тигр погнался за учеником. Ученик бросил свой меч и священные амулеты, разорвал в клочья одежду, продираясь через кусты, но все-таки сумел спастись, взобравшись на высокое дерево. Через некоторое время тигр ушёл, но ученик боялся спуститься вниз, пока не заметил, что к дереву приближается Учитель. Он, посмотрев на испуганного ученика, засмеялся и сказал:
— Вот ты и научился отбрасывать всё, что не является необходимым для достижения цели, и это спасло тебя.
— Учитель, — возразил ученик, — но ты не потерял ни меча, ни одежды. Ты даже не попытался убежать, а тигр тебя не задел. Почему так случилось?
— Я отбросил свой страх, и тигр просто не заметил меня, потому что это было моей целью, — ответил наставник. — Вот и тебе следует научиться прежде всего правильно выбирать цель, а потом уже что-то отбрасывать для её достижения, если это в целом окажется нужным.
Вы уже выстояли! В 2022 году Вы выдержали сверхтяжелое, несправедливое и драматическое испытание для каждого украинца. Желаем Вам всегда находить внутреннюю неисчерпаемую энергию, вдохновение и оптимизм! Ведь в 2023 году мы вместе должны Победить на всех фронтах!