01Сен/17

Даже небо не предел!

Публикации, , , ,

Когда читаешь историю успеха европейской или американской компании, параллельно с вдохновением и другими эмоциями, невольно сравниваешь ее с аналогичными историями отечественных бизнесов… Не всегда в пользу последних, к сожалению, и все же разрыв, который чувствуется между «ими и нами», не так глобален. Разница более ощутима, когда мы говорим о бизнесе Японии. Такое ощущение, что в стране восходящего солнца обитают другие люди, происходящие от неземных цивилизаций. И знаете в чем ключевая разница между историями украинских компаний и японских? Вовсе не в технологиях, как вы успели подумать. Каждая история основывается на другом менталитете, совершенно другой философии в бизнесе и жизненных ценностях! Когда миссия и цель огромной корпорации звучит как «гармоничное развитие людей внутри компании», а прибыль – это лишь один их обязательных промежуточных этапов к достижению этой цели, лишний раз убеждаешься в колоссальном отрыве Японии от остального мира. Данная история автомобильной компании Mazda является лишь подтверждением сказанному…

Немного справочной информации:

Mazda Motor Corporation — японская автомобилестроительная компания, выпускающая автомобили ТМ «Mazda». Ее история началась в 1920 году, когда совместно с группой инвесторов обанкротившуюся строительную компанию Abemaki приобрёл сын простого рыбака, Дзюдзиро Мацуда. Вначале основной продукцией предприятия были изделия из пробкового дерева, затем компания выпустила несколько пробных партий мотоциклов. В 1930 году один из мотоциклов от Toyo Kogyo (слово «Cork» — «пробка», которое было удалено из названия в 1927) победил в гонках, что подняло интерес к транспортным средствам этого производителя. В 1960 появился первый автомобиль Mazda.

Сегодня Mazda Motor Corporation – огромная корпорация, которая владеет 2 крупными заводами в Японии (в городах Хиросима и Хофу) и 18 дополнительными (в США, Китае, Тайвани, Таиланде, Зимбабве, Южной Африке, Эквадоре, Колумбии, Малайзии, России, Вьетнаме и Мексике). Штаб-квартира компании находится в Хиросиме, штат сотрудников насчитывает почти 21 тысячу человек. Объём производства компании в 2011 году составил 1,32 млн авто.

Корпоративная философия во всех группе Mazda звучит как «chalanger`s spirit», или дух вызова, что мотивирует сотрудников работать как одна команда над созданием особой связи между автомобилем и его владельцем. «Со страстью, гордостью и скоростью активно трудиться над созданием такого продукта, который бы превысил ожидания пользователей» — значится в презентации представителя компании. И это логично, ведь своего клиента компания Mazda описывает, как творческого, инновационного любителя «дерзкого вождения», который по-прежнему испытывает искреннюю, почти детскую радость от движения в своем авто.

Среди важных вопросов, которым уделяет внимание корпорация Mazda, есть и поддержка экологических проектов промышленного региона Японии, где находятся производственные базы компании, а также гармоничное развитие его населения. Компания считает, что она несет непосредственную ответственность за уровень занятости в регионе, поэтому корпорация намерена повысить долю отечественного производства в собственной компании с нынешних 30% до 50% (к концу марта 2016). Это планируется сделать, в том числе, за счет увеличения общего объема производства (уровень отечественного производства прогнозируется на уровне 850 000 единиц авто).

Вызовы, с которыми столкнулась компания в 2008/2009 годах.

Дилемма компании Mazda

Всем знакома ситуация, с которой столкнулся мировой автопром во второй фазе мирового финансового кризиса: банки прекратили выдачу кредитов на авто, объемы продаж стали резко падать, многие автомобильные гиганты объявили о банкротстве. В это время корпорация Mazda должна была сделать все возможное, чтобы не допустить сокращений персонала, несмотря на кризис. Ориентированы на защиту внутреннего рынка – это направление стратегии требовало увеличения продаж на внутреннем рынке.

Список дополнительных вызовов перед компанией Mazda:

*Ужесточение требований к экологичности автомобиля и к снижению расхода топлива (стандартов на выброс СО2 или на топливную экономичность)

*Большой дефицит средств после кризиса в Lehman (Lehman Brothers Holdings, Inc. — американский инвестиционный банк, обанкротившийся в 2008 году)

*Увеличение доли HEV и EV (гибридных и электрических транспортных средств) на рынке Японии из-за более низких налогов на данные транспортные средства

*Снижение инвестиционной доли компании Ford в корпорации Mazda

*Падение спроса на внутреннем рынке в связи с землетрясением и гипер-подорожанием местной валюты — иены.

Компания оказалась перед непростым выбором. Схематично дилемма корпорации Mazda показана на слайде в виде «грозовой тучи» (инструмент Мыслительных процессов, ТОС):

Расшифровка «грозовой тучи» или дилеммы главного офиса Mazda в г. Хиросима:

Цель (А): компанию Mazda в Японии любят и ей доверяют.

Необходимое условие 1 (В): постоянно производить хорошие транспортные средства в стиле Mazda.

Действие 1 (D): инвестировать в развитие, фокус на инновациях и технологии, стремиться к обеспечению лучшей технологии в мире

Риски, связанные с Действием 1:

— увеличение расходов на развитие

— нет уверенности, что клиенты оценят обновления

— команда по развитию будет истощена

Необходимое условие 2 (C): – защитить занятость в Хиросиме.

Действие 2 (D`): фокус на сокращении затрат, терпение персонала даже при снижении заработной платы.

Риски, связанные с Действием 2:

— не сможем сохранить компанию, которая может мириться с колебаний курсов валют

— снизится мотивация персонала

— наш подход больше не несет в себе инновации

Как компании (или люди) обычно поступают, когда оказываются в той или иной дилемме? Большинство пытаются найти компромисс, кто-то выбирает один из полярных вариантов, не видя альтернативы, или же принимает стратегию «переждать бурю» на том же месте.

Но что бы произошло, если в той ситуации компания Mazda ничего не изменила:

*Они не смогли бы удержать занятость на необходимом уровне

*Их ресурс по развитию достиг бы уровня истощения, что могло привести к потере конкурентного преимущества

*Они не смогли бы продолжать делать автомобили в стиле Mazda (ZoomZoom)

*И в конечном итоге это могло бы привести к потере клиентов.

Мы должны были что-то сделать!

И выход был найден… Прежде всего, в компании обратились к бизнес-подходу Теория ограничений (ТОС), основанного Доктором Э. Голдраттом в 80-х годах. С помощью «Мыслительных процессов» (набор логических инструментов решения бизнес и прочих дилемм, основанных на правилах логических построений причинно-следственных связей), конструкторы Mazda исследовали преимущества и недостатки гибридного двигателя с позиции автомобилиста. Оказалось, что вождение автомобиля с HEV заставляет водителей находиться в постоянном конфликте: с одной стороны — удовлетворительно низкий расход топлива, дружелюбный к природе автомобиль; а с другой – дороговизна и компромисс в удовольствии от вождения. Инженеры компании Mazda, восприняли этот конфликт пользователя как собственный шанс для технологического прорыва! Они задались вопросом: а что если, новое авто будет удовлетворять все требования клиента — хороший расход топлива, экологичность и при этом быть доступным по цене и дарить удовольствие от вождения! «Это то, чего клиенты ожидают от нас» — говорится в презентации Мицуо. – «Решение конфликта водителя, НО без компромисса».

Группа разработчиков Mazda сфокусировалась на изменениях в технологиях, но с точки зрения потребителя, и принялась за выполнение следующих задач:

1. Добиться низкого расхода топлива у двигателя внутреннего сгорания (сделать его таким же, как у гибридных двигателей)

2. Сохранить неизменным уровень удовольствии водителя от вождения

3. Обеспечить экономичность, доступность технологий каждому покупателю

4. И выполнить это очень быстро (ведь конкуренты не спят!) – в 2 раза быстрее, чем это было ранее в компании (сокращение продолжительности разработок на 50%).

Такая технология, или машина нового поколения, была названа Zoom-Zoom (от детского «зум-зум», имитирование звука двигателя у игрушечных автомобилей). Дополнительным условием была поставлена экологичность нового двигателя внутреннего сгорания.

Почему было решено совершенствовать именно двигатель внутреннего сгорания? Более 90% автомобилей во всем мире оснащены двигателем внутреннего сгорания. Оставшиеся 10% альтернативных двигателей пока не могут завоевать любовь водителей, так как заставляют их входить в компромисс с удовольствием от вождения. Поэтому Mazda приняла решение усовершенствовать двигатель внутреннего сгорания, а точнее создать его заново. Так, обычный двигатель впустую расходует около 70% потенциальной энергии топлива – огромный потенциал для улучшений. Перед технологами Mazda встали 2 фактически неподъемные задачи: первая – повысить эффективность отдачи топлива, вторая – сохранить энергию на протяжении всего пути.

Когда фокус/приоритет в технологическом прорыве был выбран, компания столкнулась с серьезным ограничением в операционных процессах компании. В то время, как у конкурентов Mazda в структуре были десятки отдельных групп по разработке конкретных технологических решений для автомобилей (lean burn двигатели, boosted downsizing или уменьшение в объеме двигателя, cylinder deactivation или деактиватор поршневого цилидрового выброса, и многое другое), в отделе разработчиков Mazda было всего 30 человек. Что же можно создать в таком ограниченном составе?

Второе серьезное ограничение — никто не думал о будущем: группа по разработке продукта была слишком занята отдельными проектами, не имеющими долгосрочной стратегии, они действовали по методу «проб и ошибок». Технологически прорыв Mazda был бы невозможным без операционных изменений в компании.

Think differently – Simplification/Думай иначе — Упрощение

Когда сложные трудоемкие и дорогостоящие технологические исследования невозможны, команда Mazda стала думать иначе… и пошла по пути упрощения. По мнению Мицуо, экономия топлива – это ни что иное, как устранение 4 факторов потерь, которые они определили, как износ, потеря при охлаждении, потеря в насосной системе и механические потери на трении. Их устранение достигается путем внедрения 7 факторов контроля:

1. Коэффициент сжатия

2. Отношение теплоемкостей

3. Период сгорания

4. Время сгорания

5. Теплопередача

6. Разность давлений

7. Механическое трение

Обеспечение внутренней эффективности – это доведение данных 7-и факторов контроля до совершенства. Улучшение экономии топлива это не более чем сокращение 4-х самых значимых потерь. План/движение к идеалу Mazda – это ФОКУС на главном, а точнее определение того, что НЕ НУЖНО делать.

Когда команда Mazda определилась с тем, к чему они должны стремиться (факторы контроля и устранение причин потерь), у них больше не было сомнений в том, смогут ли они сделать технологический прорыв с небольшим штатом сотрудников, или страхов о будущем компании.

Внедрение TOC-CCPM в проектной среде (разработка продуктов)

TOC-CCPM (Critical Chain Project Management) – это решение Теории Ограничений для управления проектами по методу «Критической Цепи». Название «Критическая цепь» было выбрано для того, чтобы подчеркнуть отличие подхода ТОС от традиционного метода «Критического пути». Решение ТОС фокусирует на выполнении вовремя всего проекта. Оно целостно, поскольку рассматривает проект как единое целое, а не каждую отдельную задачу изолированно. Оно логично, поскольку мы можем предоставить концептуальную основу решения, используя «Мыслительные процессы» TOC. Оно взаимовыгодно (win-win), поскольку учитывает и поддерживает важные потребности ключевых заинтересованных сторон. Исключительность метода «Критической цепи» состоит именно в том, каким образом мы рассматриваем неопределенность и управляем ею. Метод «Критического пути» пытается «работать» с неопределенностью за счет оценки длительности выполнения каждой задачи и фиксации этой длительности, планируя и контролируя выполнение проектов так, как будто все в будущем является предопределенным. В отличие от подхода «Критического пути», метод «Критической цепи» признает невозможность точного предсказания длительности выполнения отдельной задачи и предоставляет механизм планирования и контроля за исполнением плана проекта в среде с высокой неопределенностью (подробнее –m в книге Доктора Э. Голдратта «Критическая цепь»).

TOC-ССРМ – ключ в операционном прорыве Mazda. Согласно TOC-CCPM отдел разработок Mazda усовершенствовал собственный подход к управлению проектами, что позволило им сократить сроки исполнения проектов вдвое без увеличения ресурсов.

Новый метод разработок также помог им исключить подход «проб и ошибок». Познакомилась с подходом ССРМ команда Mazda в середине 2007 года и на тот момент лишь частично попробовала его внедрить. В 2009 году они применили метод «критической цепи» к краткосрочным проектам развития и успешно закончили их в течение 1 года (вместо 2-х лет), что дало им понимание того, что данный подход отлично работает. В середине 2010 года ССРМ применили ко всем проектам компании. Его внедрение проходило не по директивной схеме (сверху-вниз), а благодаря волонтерам из числа менеджеров среднего звена: на первых семинарах по ТОС собиралось на добровольной основе до 150 человек. Ныне TOC-CCPM стал официальным подходом в проектном менеджменте во всей компании Mazda.

Пошаговое руководство к внедрению ССPM от Мицуо Хитоми, директора дивизиона Mazda Motor Corporation:

Шаг 1. Построить TOC-CCPM с помощью «адвокатов» изменений и начать с частичного внедрения (пилотные проекты).

Шаг 2. Реализовать проект по развитию продукта.

Шаг 3. Полноценное внедрение ТОС-подхода в виде технологии Skyactive.

Что такое технологии SKYACTIV?

SKYACTIV означает переосмысление всех основных узлов автомобиля — от двигателя до шасси, от кузова до коробки передач. В двух словах ее логику можно описать, как «бескомпромиссность вождения», когда автомобилисту не нужно выбирать между топливной экономичностью и динамикой. Обе потребности можно удовлетворить в одном авто. Цель Mazda при создании этой технологии была следующей: чтобы экономичность, низкие выбросы и высокие драйверские качества сочетались в одном автомобиле, доступном каждому. Это значит заново придумать автомобиль, чтобы все системы в нем работали в исключительной гармонии.

Автомобили Mazda с технологией SKYACTIV обладают следующим набором качеств:

— эффективные и мощные, с высокой степенью сжатия (как у болида из Формулы 1 – 14:1, и при этом высоко экологичны, без вредных выбросов в атмосферу),

— более низкий расход топлива (на 15% меньше) и уровень выбросов при сохранении динамических качеств,

— новые коробки передач (6-ти ступенчатый автомат, который экономит еще 7% топлива),

— облегченная конструкция (кузов автомобиля на 100 кг легче – это 8% веса автомобиля — и при этом на 30% лучшей жесткости корпуса).

Все это позволяет автомобилю Mazda с технологией Skyactive иметь управляемость как у спорткара, а уровень комфорта, как у представительского седана.

i-ELOOP — система динамического торможения, накапливающая энергию в конденсаторе вместо аккумуляторной батареи. Экономит до 10% энергии, производимой двигателем и направляет мощность двигателя туда, где она действительно нужна.

i-STOP — системы выключения двигателя при остановке автомобиля, которая в отличии от традиционного способа запуска двигателя с помощью стартера, использует для этого технологию прямого впрыска топлива и оптимизированное расположение поршней. Это позволяет выполнять повторный запуск двигателя практически мгновенно и обеспечивает значительное повышение топливной экономичности.

Разработчики Mazda cократили трение подвижных частей двигателя на 30% благодаря улучшению каждой отдельной детали. При создании коробки передач взяли лучшее от 2-х концепций: мягкий старт на первой передаче от автоматической коробки + отзывчивость и скорость реакции механической трансмиссии на остальных передачах. Таким образом, инженеры Mazda показали, ЧТО может быть достигнуто в технологиях, когда вы отвергаете компромиссы.

Результаты внедрения ТОС-ССРМ в проектной среде автомобильной компании Mazda:

*длительность проектов сократиласт в 2 раза (с 2 лет до 1 года);

*выросла производительность и потенциал развития сотрудников компании (на 38% человеко-часов быстрее стали разрабатываться новые модели, чем раньше)

*улучшились внутренние коммуникации между подразделениями внутри организации;

*полная сфокусированность на ключевой задаче и четкое понимание шагов ее выполнения позволили проектной группе преодолеть мультитаскинг и устранить переделывание;

*общее ускорение операционных процессов позволило сделать принятие решений еще более быстрым;

*изменился менталитет сотрудников компании — от «надо сделать» до «хочу сделать» и т.д.

Благодаря новому подходу к управлению проектами, Mazda создала следующие модели авто (период с 2010 по 2013 год (слайд 34).

В Японии после представления нового двигателя Mazda с технологиями Skyactive конкурентам осталось только… догонять их. Ведь Mazda получили свыше 73 наград. Они покорили внутренний рынок — Mazda «CX-5» самым продаваемым автомобилем в Японии в 2012. Также команда получила множество наград за пределами Японии (Мазда-6 стала авто №1 в Швеййцарии, СХ-5 получил награды на специальном эко-фестивале в Британии, а также был отмечен наградами в США). Дизельный автомобиль Мазда был продан в три раза больше, чем все дизельные модели за весь прошлый год в Японии, Mazda-3 была продана в наибольшем количестве в Австралии как независимое средство передвижения. И главное, впервые за 5 лет убытков, Mazda в 2013 году вышла в хорошую прибыль!

Что TOC дал Mazda

Благодаря решению Теории ограничений для проектной среды, возможности департамента разработок Mazda существенно возросли: увеличение потенциала развития и производительности (38% экономии человеко-часов в сравнение со старой моделью). Это означает, что им удалось существенно нарастить мощности по новым разработкам. Однако, наиболее значимые эффекты от ТОС были в людях. Произошла смена парадигмы в управлении компанией. Были открыты возможности для развития и роста специалистов, открыты коммуникации внутри компании. Это отразилось на мотивации, когда людям показали безграничность возможностей и поле для улучшений, они стали активнее предлагать собственные идеи, стали более уверенными в будущем компании и своем собственном. Теперь компания Mazda может расти более быстрыми темпами, а существующие разработки будут использованы как трамплин для последующих улучшений. Именно поэтому в компании Mazda не боятся того, что конкуренты станут копировать Skyactive. Сомнения и беспокойства создают мультитаскинг, а ССРМ позволил сотрудникам Mazda за короткое время разрабатывать классные продукты для своих потребителей. Это и придает уверенности в ярком и успешном будущем компании.

«Усовершенствование двигателя внутреннего сгорания находится лишь на первой стадии, есть еще массу возможностей и перспектив», – уверенны в компании.

Урок, который команда Mazda вынесла из собственного опыта: на самом деле у нас нет ограничений! То, что поначалу нам кажется невозможным или даже невидимым/нереальным, на самом деле существует и прорыв всегда возможен. Небо — это не предел! Мы сами создаем себе ограничения, но мы и те, кто может освободить внутренний потенциал.

Статья опубликована в журнале «Компаньон»

*ТОС, Theory of Constraints (теория оагрничений) — определенная методология управления системами (коммерческими и некоммерческими организациями), разработанная доктором Элияху Голдраттом. Основу ТОС составляет поиск и управление ключевым ограничением системы, которое предопределяет успех и эффективность всей системы в целом. Ключевой особенностью концепции является то, что делая усилия над управлением очень малым количеством аспектов системы, достигается эффект, намного превышающий результат одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы сразу.

**TOCICO (Theory of Constraints International Certification Organization) — международная сертификационная организация, объединяющая предпринимателей, консультантов и преподавателей ТОС из разных стран.

01Сен/17

Программа Odyssey-2013

Публикации

В 2013 году ежегодная программа «Одиссея» проводилась в Рио-де-Жанейро (Бразилия). Этот международный проект не является коммерческим, он был разработан Доктором Эли Голдраттом, а сегодня «Одиссею» проводит один из его учеников – Доктор Алан Барнард. Программа предоставляет людям логичиские инструменты, позволяющие научиться ясно думать, выявлять и устранять блокирующие предположения в жизни и работе.

Украину на данном событии представляло сразу несколько человек, в том числе – Юлия Плиева, генеральный директор и партнер компании Apple Consulting. Предлагаем Вашему вниманию некоторые заметки Юлии с Программы «Одиссея» в Рио-де-Жанейро:

Об Одиссее:

Одиссея – это длинное увлекательное путешествие. Цель программы – поделиться мыслительными процессами и применить их в вашей ситуации. У каждого человека есть внутренний потенциал для полной, наполненной смыслом жизни, однако что-то блокирует нас от такой жизни. Идея в том, чтобы научиться использовать 3 компонента в достижении успеха: 1) иметь силы преодолевать неудачи (к сожалению, ошибок и неудач вокруг нас намного больше, чем успехов), 2) уметь создавать достаточно возможностей (не ожидать их с неба, а создавать их для себя), 3) уметь сотрудничать с людьми (любые возможности можно реализовать только умея сотрудничать с людьми). Для реализации этих трех аспектов есть необходимое условие/навык – ДУМАТЬ ЧЕТКО, КРИСТАЛЬНО ЯСНО И ОСТАВАТЬСЯ СФОКУСИРОВАННЫМ».

Иногда легче помочь кому-то, чем самому себе

Почему? Потому что, когда дело касается нас самих, появляется сильная эмоциональная вовлеченность, сложно оставаться объективным. Доктор Голдратт говорил, что каждый из нас может стать ученым. Он хотел перенести принципы точных наук на естественные науки, т.е. применять их в обычной жизни. Он хотел опровергнуть утверждение, что «менеджмент и понимание поведения людей – это искусство» и установить вместо этого причинно-следственные связи (как в науке). Каждый из нас, как ученый, может пройти 4 стадии открытия.

Первая стадия – это просто классификация (предоставление имен тому, что мы видим). Вторая – это корреляция (ответ на вопрос как работает система, наблюдение). В науке эта стадия открытия еще называется «определение управляющего закона». На этой стадии мы не отвечаем на вопрос «почему?», пока только «как?». Следующая стадия – это причинно-следственные связи (определяем ответ «почему», идем в предполагаемые причины). Финальная стадия открытия – создаем эксперимент для перепроверки найденных нами предположений в реальности.

Когда вы в следующий раз столкнетесь с проблемой в личных отношениях, попробуйте отреагировать как ученый: вместо эмоций, скажите себе «О, это интересно!». И тогда это открывает ваш мозг для анализа и поиска решений.

Каждое решение в нашей в жизни – это прототип эксперимента! Мы что-то предполагаем и хотим это проверить на практике.

О несоответствиях:

«Доктор Голдратт говорил о том, что нужно иметь настоящее мужество, чтобы взглянуть несоответствиям в своей жизни/в компании в лицо (работа не устраивает, отношения плохие, жизнь не та, о которой ты мечтал). Ученый используют несоответствия как подарок (для исследования). Не убегайте от них, а исследуйте! Причем, нужно понимать не только негативные несоответствия, но и позитивные (вдруг получил повышение, внезапно наладились отношения с близкими и пр.)».

Зачем что-то менять:

«Есть ли среди вас те, кто считает себя очень счастливым в своей жизни и не хочет ничего изменить? Все мы знаем, что каждый человек должен быть счастливым, это его цель. Почему же тогда так немногие из нас ее достигают? Найдите те разрывы в вашей жизни, которые так важны для вас, что могут даже поднять вас ночью. Например, здоровье, благосостояние, счастье… Какие у вас существуют разрывы в этих аспектах жизни? Что не устраивает? Что хотелось бы изменить? На что изменить? И как внедрить изменения? При этом нужно быть очень честным с собой. ТОС дает инструмент для такого анализа – Мыслительные процессы. Такая работа над «разрывами» в жизни поможет вам точно понять, что вы должны ПРЕКРАТИТЬ ДЕЛАТЬ и что ДОЛЖНЫНАЧАТЬ ДЕЛАТЬ. Все причины, которые могут блокировать вас от данных действий, необходимо идентифицировать и принять решение, как их устранить.»

Доктор Голдратт определил 2 фундаментальных шага на пути к осмысленности:

  1. иметь смелость посмотреть в глаза несоответствиям;
  2. и поставить под сомнение свои базовые предположения.

Пример из практики Доктора Алана Барнарда:

Одна компания в погоне за конкурентами разработала совершенно новый продукт (вложив в исследования и разработки огромную сумму денег) и рассчитывала, что клиенты будут активно его покупать, но этого не произошло, люди по старинке покупали их старый продукт, который из абсолютно устраивал. Руководству компании это не понравилось и они сняли с производства старый продукт. Догадываетесь, чем это может закончиться…

Перечень предположений/блоков/защит, которые должны быть поставлены под сомнение, если вы хотите что-то изменить: 1) мы делаем все возможное, невозможно улучшиться больше этого. 2) мы другие, мы более сложные, чем кто-либо, для них это сработает, а для нас – никогда! 3) мы согласны, но они (партнеры/поставщики/подчиненные и пр.) никогда на это не пойдут, они никогда не согласятся. 4) полностью согласен, надо это делать, но времени нет!
Каждое улучшение – это результат изменения, но не каждое изменение – это улучшение. Провалы означают 2 вещи: 1) либо цель была установлена ошибочно, 2) либо неверно что-то делали. Улучшения составляют порядка 30% из всех попыток, провалы – порядка 70%.

Про мультитаскинг:

Что это такое? Мультитаскинг – это когда ты делаешь много задач в одно и то же время. Сам по себе он не несет вреда, если только вы не переключаетесь при этом с более приоритетной задачи на менее приоритетную и в результате не успеваете сделать первую. Многие люди, прекрасно зная о вреде мультитаскинга, тем не менее продолжают это делать.

Если у вас есть несколько задач, нужно разобраться, чего именно вам не хватает по приоритетному проекту для его завершения (ресурсов, пр.), это поможет понять, почему вы не можете продолжить его выполнение и хотите переключиться на что-то другое. Сняв этот «блок», вы сможете спокойно завершить приоритетную задачу, избежав при этом вредного переключения.

О ТОС:

Суть ТОС заключается в том, чтобы помочь организациям и людям четко понимать разницу между многими процессами и частями организации, которые МОГУТ быть улучшены и теми немногими, которые ДОЛЖНЫбыть улучшены. Чувствуете разницу?

В связи с этим существует 2 типа ошибок, который мы совершаем:

  1. делаем изменения, которые не должны были делать;
  2. не делаем изменения, которые должны были сделать.

6 критериев, с помощью которых можно судить о каждом изменении:

  1. Старайтесь устанавливать существенные цели, выходящие за пределы естественных колебаний. Например: если вы хотите больше времени проводить с семьей, ответьте себе на вопрос: сколько сейчас времени вы с ней проводите? Допустим, это 2-3 часа в неделю. Естественное колебание – иногда это половина дня 1 раз в неделю (если не вмешиваются другие обстоятельства). А теперь определите, сколько же вы хотите проводить времени вместе? Например, цель в этом случае будет звучать, как 2 полных для без вмешательства других обстоятельств. Необходимо поставить очень амбициозную цель за пределами ваших вариаций и задать себе еще один вопрос: это возможно до тех пор пока… И вот именно это «пока» будет указывать на то, что вас ограничивает.
  2. Стройте свои взаимоотношения с конкурентами по схеме «Win-Win». Не забывайте, что конкуренты являются стейкхолдерами (группой влияния) вашего бизнеса. Многие думают, что когда их компания вырастет, они заберут долю у конкурентов. Но это не всегда так: если вы забираете рынок у конкурентов, они начинают конкурировать по цене и тогда проигрывают все игроки, все вынуждены «проседать» по цене… Но можно сделать и по-другому: просто увеличить «пирог» (рынок). Тогда все вырастут – и ваш бизнес, и конкурентный. Пример: когда Apple создал iPad, они открыли огромный рынок, где места оказалось достаточно для всех игроков, в том числе и прямых конкурентов.
  3. Снижайте риски в соотношении с потенциальными выгодами. Мы стараемся избегать изменений, которые имеют высокую вероятность риска и охотно делаем изменения, которые имеют высокую вероятность успеха. Например: игровой автомат/казино. Какая вероятность проиграть в лотерею? Очень высокая. А какое влияние такого проигрыша? Часто – не очень большое. Какая же вероятность успеха? Все еще низкая. А влияние такого выигрыша (сорвать куш)? Огромнейшее. А теперь рассмотрим второй пример – русская рулетка. Какая вероятность выжить? Высокая – 5 из 6. Но стоит ли это делать? Вся проблема в эффекте – это игра на смерть. Если 1/6 сработает против тебя – ты умрешь.
  4. Чем проще, тем лучше. Нужно попроще придумывать свои изменения. Кто захочет еще более усложнять свою жизнь? Этот аспект нельзя недооценивать. Можно накрутить такое сложное решение, что и реализовывать не захочется.
  5. Активируйте возможность получать быстрые результаты и создайте систему обратной связи.
  6. Не нужно все разрушать в следствии изменений, просто следуйте 3 шагам:
    • будьте параноидальными (то, что вы придумали, может не сработать, но у вас всегда должен быть заложен определенный буфер);
    • будьте оптимистичными (а что, если это действительно сработает?);
    • не будьте истериком! (просто сделайте это!).

Сопротивление изменениям

Из-за того, что в нашей жизни мы довольно часто сталкиваемся с провалом (70% изменений не приносят успех), это нас останавливает при каждом следующем решение. На самом деле провал означает 2 вещи: 1) я не только не достиг моих целей, но и сделал хуже; 2) я слишком завысил планку и расстраиваюсь, что не могу ее достичь. Мы многое экстраполируем из прошлого и это дает нам сопротивление существенным изменениям. Мы боимся, что может быть хуже. Для человека/личности – это вопрос безопасности: если многие важные для нас аспекты не улучшаются, мы начинаем деградировать, наша безопасность ставится под угрозу. С другой стороны мы боимся, что станет хуже и это останавливает от каких-либо изменений.

Вопросы-ответы:

Участник: Что если я не знаю, какова моя цель в жизни? Как это определить?
Доктор Алан: Подумайте, что дает вам возможность чувствовать себя живым? Что Вас сильно тревожит? Например, когда Вы видите, как убивают животных/плохо относятся к женщинам и это не оставляет Вас равнодушным, это должно быть сигналом – возможно именно в этой области стоит заниматься.

Участник: Может ли быть несколько целей в жизни? Как выбрать главную/корневую?
Доктор Алан: Возможно все, что угодно. Эли Голдратт говорил, что в управлении проектами есть 3 цели: время, бюджет и качество. И какая из них главнее? Есть предположение, что обязательно должны быть одна корневая цель. В данном случае: если я соблюдаю срок, то скорее всего цель бюджета будет достигнута и качество не пострадает. Так вот, подумайте над своими целями и выберите таким образом основную.

PERMA – составляющие счастья: Positive emotion (чувства, которые мы испытываем, например, от хорошей еды), Engagement (тебе так нравится что-то делать, что ты даже теряешь чувство времени), Relationship (взаимоотношения с другими людьми, которые необходимы нам для счастья), Meaning (значимость, смысл того, что мы делаем, важность), Achievement (достижение, успех).

Как решить корневой конфликт в личной жизни?

Если вы сможете четко определить проблему (разрыв) в вашей жизни, вы уже на полпути к решению. На ранней стадии также важно спросить, кого я обвиняю в наличии данного разрыва? Когда же мы нашли корневую проблему, необходимо подумать: если я ее не разрешу и просто начну «менять», какие будут негативы? А если оставлю все как есть – какие будут негативы? И т.д.

Поиск прорывного решения – это, по сути анализ конфликта, который мы получили и далее ставим под сомнение предположения в его основе.

Хочу рассказать один случай в биологии: ранее в науке существовало сильное предположение, на котором строились многие выводы, о том что каждая часть мозга человека отвечает за конкретное знание (левое – логика, правое – эмоции). Потом кто-то сказал, что между этой теорией и практикой есть огромное несоответствие. Если это правда, то как вообще могут существовать конфликты, почему людям не просто принимать решения? И тогда появилось новое предположение: возможно все части мозга пробуют принять одно и то же решение, но относящееся к разным потребностям? Теперь у нас есть объяснения, почему люди часто находятся в конфликте.

Как мы решаем конфликты?

Мы предполагаем, что в наших размышлениях есть по меньшей мере 1 ошибочное предположение, которое можно поставить под сомнение. Найти его не просто, часто ошибочное предположение лежит глубоко. Найдя его, мы пробуем написать ровно противоположное утверждение и найти возможное решение».

Существует 4 метода принятия решения «менять – не менять»:
(перед тем, как читать далее, рекомендую ознакомиться с этой публикацией (укр) или посмотреть видео (англ).

  1. Change ++ Найти то, что мы должны добавить в «изменение», чтобы устранить «костыли» и сохранить «русалку».
  2. Not change ++ Найти то, что мы должны добавить в «не изменение», чтобы устранить «аллигатора» и получить «горшочек с золотом».
  3. When to changewhen not – Найти решение, которое позволит создать правило, при каких условиях нужно менять, а при каких – нет.
  4. Another change — найти совершенно иное, новое решение, позволяющее сохранить «русалку» и получить «горшок с золотом».

Как внедрить изменения?

2 фазы в процессе – подготовка и исполнение. Надо быть честным с собой и ответить – почему в этот раз Я СМОГУ СДЕЛАТЬ это изменение? Заполните 3 таблички: первая – перечень людей, которые вовлечены в ваши изменения и какие у них могут быть преграды; вторая – какие потенциальные негативы/позитивы могут быть от изменения у вашего стейкхолдера (группа влияния). Третья табличка – ваши возможные преграды.

Финальные рекомендации Доктора Алана:

Действия необходимо делать только тогда, когда вы проверили свои предположения. Не делайте изменения, пока не протестировали свою гипотезу. «Делание» – это не единственный способ проверки.

Исследования ученых показали, что главное отличие между счастливыми людьми и несчастными заключается в том, что первые – это более общительные люди.

Есть 3 типа счастливой жизни:

  1. Приятная жизнь (получение положительных эмоций). У нее есть пару недостатков: это своего рода наследственная вещь и она очень привязывает – ты к ней приучаешься.
  2. Хорошая жизнь (вовлечение).
  3. Содержательная жизнь (имеющая смысл).

Навыки жить счастливой жизнью отличаются от навыков негативной жизни.

01Сен/17

Эксперимент с полкой

Публикации, , ,

Как-то раз на стратегической сессии генеральный директор одной крупной розничной сети спросил у своих подчиненных: «Как вы думает, что у нашей компании самое ценное?». Не дожидаясь ответа и без того озадаченного персонала, он произнес: «Самое ценное – это сотрудники … и полки!».

Почему полки? Во всех торговых точках всегда есть ограничение в торговой площади – нам некуда поставить весь ассортимент, который предлагают производители, поэтому всегда есть товары, которые ждут своей очереди. Каждый ритейлер делает все возможное, чтобы заработать как можно больше на том количестве торгового пространства или полок другими словами, которые у него есть. Поэтому, такую ценность как полки розничные сети в буквальном смысле продают поставщикам: вводят оплату за вход в сеть, за введение новой SKU на полку, плату за саму полку и пр. Но приносит ли такое поведение ценность самой сети? В последние годы — все меньше и меньше, т.к. EBITDA большинства сетей находится на стабильно низком уровне.

Кейс о полке

Рассмотрим более сложную ритейловую среду – аптечный ритейл. В аптечной рознице часто товар продается как в открытой выкладке (с полок – преимущественно товары, не являющиеся лекарственными препаратами, поэтому решения данной статьи можно использовать и для розницы других сфер), так и закрытой (из-за прилавка). Причем, в аптечной рознице половина товаров открытой выкладки продается в количестве 1 шт. в неделю или даже реже. По таким товарам аптеки, как правило, держат запас 1 шт., а после ее продажи ждут, в лучшем случае 1-2 дня, но чаще – неделю, пока будет осуществлена доставка от поставщика.

 

Проведя анализ ассортимента в аптечной сети, мы выяснили, что более 50% SKU генерируют всего лишь 10% валовой прибыли, но занимают при этом 35% в запасах и на полке. Другими словами, в торговых точках сети было обнаружено много товаров, которые крайне медленно продаются. Фактически, продажи 40-50% ассортимента составляют единицу в неделю или даже реже. Посмотрев на эти данные, у людей, которые влияют на формирование ассортимента в сети, возник вполне законный вопрос: «Сколько же нам держать запасов по этим SKU в торговой точке?».

Ответ на этот вопрос зависит от того, кому вы его зададите. Производитель скажет: «На полке должны стоять все товары, которые я произвожу и чем больше, тем лучше. Если я займу полки, то меньше места достанется конкуренту. Дайте мне справедливую полку! Доля полки в категории должна быть равна доле в продажах сети». Розничная сеть заинтересована снижать запасы товаров, которые медленно продаются и даже выводить эти товары из ассортимента, заменять их на более успешные. Налицо серьезный конфликт между производителем и розничной сетью. Как же игроки рынка его решают?

Дилемма, в которой находятся менеджеры сети, можно изобразить с помощью следующей диаграммы конфликта (или «грозовой тучи», инструмент мыслительных процессов ТОС):

С одной стороны, некоторые сети действуют по нижней ветке данного конфликта и чтобы выполнить условия договора с поставщиком, вводят в IT-систему значение «минимального запаса» = глубина полки более 1 шт, просят у производителя об отсрочке платежа, потому что товар не продается, и всевозможную денежную компенсацию. Но все равно, через короткое время менеджеры сети понимают, что у них все деньги находятся в запасах и очень низкая оборачиваемость – это тупик.

Есть и другая крайность (верхняя ветка) — чтобы выполнить KPI по оборачиваемости, менеджеры вводят в IT-систему значение «минимального запаса» = 1 шт., но в результате приходят к опустевшим полкам и утерянным продажам. Тоже не выглядит как хорошее решение.

Тогда мы инициировали эксперимент — провести пилотный проект по открытой выкладке в 3 торговых точках на всем ассортименте продукции и сравнить результат с аналогичными 3 точками, но без изменений.

Мы спросили и менеджеров сети: «А что если держать на полке достаточное количество SKU для должного визуального представления товара покупателю?». Достаточное количество – означает минимальное необходимое для того, чтобы полка не потеряла привлекательность в глазах покупателей. Мы предложили считать этот запас на полке («серая зона») – как 1 условная единица + Буфер (запас, размер которого управляетсяся фактическим спросом). В большинстве случаев 1 единицы в «серой зоне» + 1 единицы в Буфере будет достаточно для минимально необходимого представления товара покупателю. Количество запаса в «серой зоне» = 1 остается статичным. Если спрос будет расти, то количество запаса в Буфере также будет расти. Если спрос будет падать, то количество запаса в Буфере будет падать, но не ниже 1.

В ИТ-системе ритейлера наша единичка («серая зона» или неснижаемый запас на полке) находится под реагируемым на спрос Буфером (красная/желтая/зеленая зона). Цель Буфера – защитить единичку от попадания в «ноль» и защитить полку от проникновения остатков в «серую зону». При этом, физически на полке в торговой точке стоит «серая зона» + в глубину полки часть или полный Буфер (часть буфера может находиться в пути). «Серая зона» не участвует в реакции на изменение спроса и в корректировке размера Буфера. Также не допускается наращивание «серой зоны» с целью обеспечения надежности запасов.

Результаты пилота

Для оценки результата пилотного проекта были выбраны 2 показателя: валовая прибыль (проход) и возврат на инвестиции (отношение валовой прибыли к инвестициям в запасы = ROI (return on inventory)). Результаты представлены в таблице.

 

Мы увидели, что результат от нашего эксперимента повлиял на продажи (рост продаж в штуках и в гривнах). Валовая прибыль также выросла. Первая колонка – три торговые точки пилотного проекта, вторая – три торговые точки сравнения.

Но кроме финансовых результатов пилота, нас также интересовали другие моменты: мы увидели реальный спрос рынка на товары, которые лежат в открытой выкладке. Увидели, что по этим SKU (продажи которых были равны или меньше единицы в неделю) есть потенциал, и что их еще рано «списывать с полки».

Необходимо, но не достаточно

Но этого недостаточно. Да, на полке действительно должно быть достаточно товара для визуального его представления, и да — нельзя держать единицу в запасах, даже если товар продается редко. Все это верно, справедливо и необходимо, НО этого недостаточно! Что же еще?

Мы стали «копать» глубже и задали себе такой вопрос: «Откуда же у нас на полке появились эти 50% SKU со скоростью продаж 1 шт в неделю и реже? Можем ли мы построить механизм, который поможет со временем сделать долю этих товаров в запасах сети все меньше и меньше?». Если ритейлер не имеет механизма, который устраняет эти 50%, тогда прогресса не будет, а указанные в первой части улучшения не гарантируют долгоиграющий эффект.

 

Для начала нужно определить, что является «головой» вашего ассортимента (SKU в категории, которые генерируют до 50% продаж в штуках, с учетом ценовой категории), что «телом» ассортимента (SKU в категории, которыегенерируют следующие 20-30% продаж в штуках, с учетом ценовой категории), а что его «хвостом» (это SKU, которые имеют скорость продаж в штуках в два раза хуже, чем в среднем в категории товаров, с учетом ценовой категории). На схеме изображен вес каждой группы SKU в продажах. Мы даже провели некую аналогию с «динозавром», у которого есть голова, тело и длинный хвост. Похоже, не правда ли?

Первая мысль, которая может прийти в голову: раз у нас так много SKU, которые генерируют очень мало прибыли, но при этом занимают драгоценное место она полках, возможно стоит просто избавиться от «хвоста» у нашего динозавра? Отрубить «хвост» и всего-то… Но не все так просто, и дело не только в том, что ритейлеру просто нечем заменить списанные SKU. Во-первых, в разных локациях/торговых точках одна и та же SKU может находиться в «голове», «теле», или «хвосте» ассортимента, потому выводить товар из всей сети не разумно. «Хвост» отдельной торговой точки – это еще не значит, что это хвост системы в целом. В других торговых точках эта SKU может продаваться очень даже хорошо.

Главная причина невозможности «отрубить хвост» заключается в том, что сети, работая и ставя себе KPI по маркетинговым бюджетам/бонусам, все больше и больше попадают в зависимость от производителей и поставщиков и от так называемых «внереализационных доходов». Вероятно, это произошло под давлением рынка и конкуренции по ценам. Снижая цены, ритейлер постепенно приходит к тому, чтобы добрать тот самый 1-2% прибыли в виде бонусов или маркетинговых платежей от поставщика. Например, у производителя есть потребность делать промо-акцию по стимулированию продаж старой упаковки витамин, ритейлер конечно же не станет делать это за счет своей прибыли.

В данном случае, возникает очень серьезный конфликт: с одной стороны — ритейлер не может завести тот ассортимент, который нужен потребителю, потому что у нас есть обязательства перед поставщиками и поэтому он держит навязанный ему ассортимент, получая взамен компенсационные выплаты; с другой стороны – есть потребность держать на полках востребованный ассортимент, чтобы обеспечить рост валовой прибыли и не поставить под угрозу трафик в сеть (ведь потребители склонны покидать сеть и менять ее на другую, если часто не находят в ней то, чего хотят. А вернуть трафик – это уже очень долгая и дорогая задача. Поэтому лучше не допускать оттока потребителей). Потому что именно потребитель выбирает, что купить и если он уйдет довольным, то обязательно вернется в эту аптеку вновь и посоветует ее своему знакомому.

 

Но, как известно, предпочтения потребителей постоянно меняются, их невозможно предсказать. Когда мы вводим в ассортимент товар-новинку, тестируем ее, мы несем серьезные риски, ведь симпатия покупателей к этому товару может резко измениться. Сегодня он выбрал капли от насморка одного производителя, а через месяц, после рекламы, выбор пал на другую марку.

На сегодняшний день на рынке медикаментов и средств личной гигиены наблюдается серьезное перенасыщение, потребителю предлагаеются десятки вариантов средства одного и того же назначения и даже с одним и тем же действующим веществом. Что касается аптек, ежегодно обновление ассортимента происходит порядка на 5-15%. В формате drogerie этот показатель еще выше — 20-30%. Как вы думаете, если у вас на полках преимущественно стоят товары, которые плохо продаются, а из «головы» и «тела» ассортимента товары уходят быстро, куда в таком случае норовят попадать новинки?

Если полка занята «хвостами», и поставщик туго забирает возвраты товаров, выведенные из ассортимента, то новинки, к сожалению, норовят заходить на место «тела» и в «головы» ассортимента, медленно и уверенно в долгосрочной перспективе вытесняя с полки ходовые SKU. Там, где раньше на полке ТОП SKU стояла в 2-3 «фейса» теперь останется один «фейс», а рядом станут новинки. Продажи ТОП SKU при этом могут упасть, а станет ли новинка «головой ассортимента»? Вероятность даже не «50% на 50%». Какая часть, от введенных новинок стала ТОПами? Вы можете это проверить. Таким образом, 50% SKU, которые генерируют всего 10% валовой прибыли, появились не за один день. Это цикл, который повторялся месяцами и годами и продолжает повторяться. Это и есть самая опасная вещь, на которую нам бы хотелось бы обратить ваше внимание. Если бы большинство поставщиков забирало те новинки, которые не продаются, то проблемы бы не было. Но поставщик, вложивший огромные деньги в разработку, маркетинг и вывод на рынок новых продуктов, только с очень большим скрипом согласится забрать все обратно.

 

Каков же выход? Необходимо создать механизм, который будет ежедневно сигнализировать о продаже «хвоста» и о продаже «тела» с самым низким рейтингом. Т.е. вы не раз в квартал анализируете свой ассортимент, вы каждый день видите информацию. Такие SKU не должны быть пополнены, они должны быть заменены.

SKU из «тела» с самым низким рейтингом заменяем на аналог из такой же категории (подкатегории) из собственной сети. В каждой из торговых точек представлены не все SKU, которые есть у вас в этой категории в других торговых точках. Естественно замену необходимо выбирать из торговых точек одного формата и учитывать ценовые категории.

«Хвост» – это территория для экспериментов. Именно здесь необходимо вводить новые SKU, тогда общие продажи и валовая прибыль не пострадают. Потому как, если новинка стала «головой» или «телом», то вы сократили «хвост». Если новинка осталась «хвостом», вы не ухудшили систему.

Таким образом, ежедневно анализируя актуальность вашего ассортимента, его востребованность в каждой конкретной локации/торговой точке, выводя постепенно SKU из «хвоста» и добавляя вместо них новинки, вы формируете позитивную спираль, которая генерирует для вас довольных покупателей и растущую прибыль.

Стройте свое конкурентное преимущество на максимально полном наличии востребованной продукции, тогда вам не придется играть «на понижение» или заниматься постоянными распродажами. Будьте актуальными для покупателей, ведь именно они решают: быть вам завтра на этом ранке или нет.

Статья опубликована в журнале «Мистер Блистер»

01Сен/17

Логистика по ТОС – фундамент для построения конкурентного преимущества

Публикации, ,

Сегодня уже никого не нужно убеждать в том, что при определенном количестве розничных точек и объемах товарооборота, работа сети вряд ли будет достаточно эффективной без распределительного центра. Но для многих компаний все еще остаются актуальными вопросы, как безболезненно перейти от прямых поставок к работе через РЦ, и сколько можно потратить на его создание, чтобы стремление к оптимизации не обернулось неподъемными инвестициями. О том, как решали эти задачи в аптечной сети «Космо», рассказывают старший консультант, менеджер проектов Apple Consulting® Александр СОКОЛЕНКО и руководитель отдела логистики фармацевтического направления компании «Суматра ЛТД» (сеть «Космо») Сергей ЗВЕРЯКА

Наши собеседники весьма скептически относятся к тем владельцам и руководителям компаний, которые бросаются закупать современное оборудование и внедрять новейшие технологии, не сформировав общую стратегию реформ. По мнению А. СОКОЛЕНКО, покупать что-либо нужно лишь на завершающем этапе, когда проделана вся подготовительная работа. Тем более, что создание распределительного центра далеко не всегда требует огромных вложений, например, в IT – порой не худший результат дает правильное использование традиционных систем, на которые не нужно тратить значительные средства.

– Анализируя состояние логистики в сетях, иногда приходится иметь дело с руководителями, которые первым делом пытаются вникнуть в магическую формулу расчета заказов и автозаказа, – констатирует эксперт. – Они изо всех сил стараются предсказать объемы продаж на следующий период, внедрить соответствующее ПО, «перевоспитать» персонал и т.д. На самом деле довольно часто оказывается, что проблемы гораздо глубже, и компания просто не готова к эффективному использованию новых технологий в логистике. В проекте, о котором пойдет речь, заметный положительный эффект удалось достигнуть с помощью довольно простых (на первый взгляд) реформ.

С чего начать?

Объясняя, как компания может достичь такого результата, А. СОКОЛЕНКО напоминает об основных положениях Теории ограничений (ТОС) и подчеркивает, что прежде, чем приступать к внедрению каких-либо изменений, необходимо сфокусировать менеджмент на единую стратегию и подготовить весь персонал к новым условиям работы. В первую очередь нужно подготовить сотрудников компании, потому как люди, как известно, склонны скептически относиться к любым изменениям и это естественно. Для того, чтобы ваша команда не стала той нежелательной силой, тормозящей внедрение новых принципов работы, технологий и т.д., с людьми нужно общаться, объяснять и аргументировать логику своего предложения. И только после этого можно думать о покупке новой техники, строительстве склада или каких-либо еще инвестициях компании.

Собственно говоря, речь идет о пяти фокусирующих шагах: 1) найти ограничение системы; 2) понять, как его можно использовать по максимуму; 3) подчинить все реализации принятого решения; 4) расширить данное ограничение (инвестировать в мощности); 5) перейти к Шагу 1. Слишком сложно? Увы, да. Так может, лучше оставаться в традиционных схемах и продолжать работать на прямых поставках даже в крупной сети? Вряд ли! По мнению А. СОКОЛЕНКО, ситуация в отечественном фармбизнесе сегодня выглядит не лучшим образом. Давно остались позади времена, когда он считался одним из самых выгодных, и даже предприятия других отраслей вкладывали деньги в развитие собственных аптечных сетей. Сегодня многие фармацевтические компании работают «в ноль» или даже уходят в минус по прибыли. Поэтому и получается, что содержать сеть аптек – означает задействовать большой объем капитала и не получать доходов, достаточных даже для постепенного увеличения количества торговых точек. Изменить положение к лучшему можно только за счет серьезных структурных реформ.

Где спрятана прибыль

Большинство аптечных сетей в нашей стране до сих пор не имеют распределительных центров и работают на прямых поставках, т.к. это предполагает простую и менее хлопотную логистику. Однако при этом следует учитывать, что производители фармацевтической продукции и группы «НДС товаров», как правило, не могут отгрузить немедленно от 5% до 10% позиций. Дистрибьюторы также ежедневно отказывают в поставках 20–30% ассортимента. И чтобы не допускать «аутофстоков», аптеки вынуждены держать в запасах от 45 до 60 дней или от 25 до 30% излишков.

Однако на самом деле, по мнению А. СОКОЛЕНКО, настолько большой запас не обеспечивает надежность всего ассортимента товаров. В аптеках ежедневно отсутствует на остатках от 10 до 20% номенклатурных позиций товаров. Т.е. по одним товарам существенные излишки, а по другим недостачи. Учитывая тот факт, что розничный оборот аптек (согласно прогнозам) в текущем году составит порядка 27–32 млрд грн, получается, что если убрать из аптек излишние запасы, из всего украинского рынка можно «вынуть» около 8 млрд грн. Эти деньги очень пригодились бы для развития фармацевтического бизнеса, расширения сетей и т.д.

– Давайте также вспомним, что в среднестатистической аптеке есть порядка 2,5-5 тыс. наименований лекарств и еще примерно столько же сопутствующей продукции (детского питания, товаров для мам, предметов гигиены и т.д.), – продолжает эксперт. – Чтобы обеспечить постоянное присутствие в рознице хотя бы основной части ассортимента при прямых поставках, аптекам приходится пользоваться услугами, как минимум 5–6 стратегических поставщиков лекарственных средств и десятков «не фармацевтических дистрибуторов» и все равно держать при этом большие запасы. Тем не менее, потребитель часто не находит нужного ему товара в аптеке. Как можно решить эту проблему?

Одно из направлений в управлении ассортиментом, которое набирает сегодня популярность – категорийный менеджмент. Суть его заключается в том, что в торговую точку должны поставляться именно те товары, которые пользуются спросом покупателей. Но как только начинаешь анализировать, чем на самом деле занимаются наши категорийные менеджеры, оказывается, что главными своими задачами они считают «торг с поставщиком о дополнительных скидках», «плата за ввод позиции в сеть», а также «организация акций со снижением цен». Однако маржинальность в отрасли постоянно снижается, и делать бизнес на скидках становится все труднее. Да и специфику товара нужно учитывать: станет ли человек покупать больше таблеток из-за того, что они дешевле?

Логистику же до сих пор воспринимают как некую вспомогательную функцию и вспоминают о ней только тогда, когда что-то очень важное не подвезли вовремя – т.е. с негативной стороны. В действительности же браться за категорийный менеджмент и внедрять другие новации невозможно без налаженных логистических процессов в компании.

– Правильная логистика – основа успешного ведения аптечного бизнеса, – считает А. СОКОЛЕНКО. Ее основная задача – доставить все в полном объеме в нужное время в нужное место. Увеличение расходов на логистику должно компенсироваться ростом прибыли. Снижение расходов на логистику не должно ставить под угрозу снижение прибыли.

Александр также напоминает о главной парадигме любой коммерции: покупать дешевле и продавать дороже. Именно логистика обеспечивает постоянное присутствие ходового товара в розничных точках. Т.е. она помогает бороться с упущенными продажами, а при снижающейся маржинальности и невозможности без объективных причин поднимать цены, именно это позволяет аптеке зарабатывать больше прибыли. В случае когда у вас всегда есть все товары, вы получаете правильную информацию о предпочтениях потребителей и можете принимать правильные решения в категорийном менеджменте о введении/удалении товаров из ассортимента. Также централизованные закупки на РЦ позволяют «покупать дешевле».

Впрочем, по мнению Александра, в отечественных компаниях нередко ориентируются не ложные показатели в оценке роста прибыли. К примеру, многие всеми силами стремятся увеличить продажи за счет снижения цен, не обращая внимания на то, как это в действительности влияет на валовую прибыль. То же самое и с наличием товара в рознице – мало кто подсчитывает, во сколько компании обходится отсутствие отдельных товаров и длительное «лежание» того или иного SKU на полке.

– Относиться к логистике, как к функции, которая занимается исключительно сокращением затрат, в корне неправильно, – уверен Александр. – Логистика должна считать и доходы. Иначе может получиться так, что из-за желания сэкономить, мы не пустим лишний раз на маршрут машину, а в это время товар в розничных точках закончится — тогда мы потеряем на продажах.

Третий путь «Космо»

В целом можно выделить два основных вида организации поставок. Первый – прямые, непосредственно в розницу. Именно так, до сих пор, работает большая часть отечественных сетей. При этом, каждой из них приходится держать значительные запасы SKU прямо в аптеке (даже если специального помещения под это нет), в противном случае процент упущенных продаж растет.

Второй путь – создание собственного распределительного центра. По словам А. СОКОЛЕНКО, инвестиции в таковой иногда составляют и до $2 млн., а операционные расходы на содержание «высокотехнологичного РЦ» выльются компании еще примерно в 1,5-2% оборота. Рано или поздно РЦ начинает приносить прибыль — в такой системе легче получать скидки за объем от поставщиков и обеспечивать постоянное присутствие всего ассортимента в продаже. РЦ также позволяет не накапливать в торговых точках «ненужные» запасы: защита от ненадежности поставщика, большие объемы сезонного товара, излишки, закупленные для получения скидок – все это находится на РЦ, а не в торговых точках. Эти товары отгружаются в аптеки с РЦ по фактическим продажам.

Сеть «Космо» решила пойти по третьему пути. Суть его состоит в создании распределительного центра, так сказать, «эконом-класса». Первоначальные инвестиции в склад площадью всего 1100 м2 оказались весьма скромными, поскольку компания не стала тратить большие деньги на приобретение новейшей техники и внедрение самых современных технологий. Главный упор сделали на человеческие ресурсы и усовершенствование традиционных ІТ-систем – в РЦ работает адаптированная под его задачи версия 1С. Правда, операционные расходы при этом оказались несколько выше, чем на «высокотехнологичном» распредцентре – около 2,8% от оборота.

Но в целом это решение вполне себя оправдало: уровень упущенных продаж упал до 5–6% при том, что запасы в рознице уменьшились на 10-15 дней. Обычный ассортимент каждой из 30 аптек «Космо» составляет 5-6 тыс. позиций, снижение уровня упущенных продаж и введение ТОП SKU в ассортимент всех аптек привело к росту валовой прибыли почти на 20%.

– Когда мы работали на прямых поставках, – объясняет такие результаты С. ЗВЕРЯКА, – заведующие аптеками сами формировали заказы на медикаменты и отправляли их в офис, где они группировались, а затем попадали к поставщикам. По другой части ассортимента (детское питание, лечебная косметика и т.д.) заказы формировали логисты. В зависимости от реального спроса, заявки выставлялись 1–2 раза в неделю, и с такой же периодичностью осуществлялись поставки в розницу. Но эта схема сопровождалась целым рядом нежелательных явлений (НЖЯ).

Среди главных НЖЯ Сергей назвал следующие:

  • в торговых точках создавались явно избыточные запасы по некоторым наименованиям. Проблема усугублялась в связи с тем, что заведующие аптеками были мотивированы на выполнение планов продаж и не хотели допустить, чтобы какой-то товар вдруг закончился, а потому пытались заказывать его впрок;
  • несмотря на растущие запасы, около 10–15% ассортимента в продаже постоянно отсутствовали. Причиной этого была ненадежность поставщиков и неточности в формировании заказов, к которому было привлечено слишком много сотрудников;
  • многие поставщики выставляли требования по минимальным партиям закупки, поэтому приходилось заказывать товаров больше, чем необходимо. Практически возникала дилемма: либо сделать лишние закупки, либо пропустить поставку, дождаться, пока такой же товар не закончится и в других аптеках;
  • возникали проблемы с приемкой и хранением товаров, было много сложностей с возвратами;
  • множество «точек соприкосновения» усложняли контроль за товаропотоком.

Когда в компании начали искать пути решения этих НЖЯ, в первую очередь в «Космо» попытались определить реальные потребности своих клиентов. По мнению специалистов, для среднестатистического клиента важнее всего:

  1. удобство расположения аптеки – она должна находиться рядом с домом или местом работы, чтобы поход в нее не занимал слишком много времени;
  2. приемлемый уровень цен – при нынешней насыщенности рынка торговыми объектами покупателя легко потерять, если он решит, что «эта аптека дорогая»;
  3. отличный сервис и грамотные консультации – сегодня многие клиенты ходят в аптеку как в поликлинику и просят, чтобы им рассказали, какие препараты принимать в тех или иных случаях.
  4. полнота ассортимента – покупатель предпочитает приобрести все необходимое в одном месте, а не бегать в поисках тех или иных таблеток по разным аптекам. Соответственно, клиент всегда отдаст предпочтения той торговой точке, в которой можно сразу купить все по списку, с которым он пришел.

Чтобы более полно соответствовать ожиданиям покупателей, в сети «Космо» решили строить свое конкурентное преимущество на 100%-ном наличии в продаже широкого ассортимента товаров и их высокой оборачиваемости. Для этого, собственно, и создавали распределительный склад – необходимо было организовать пополнение запасов во всех аптеках по фактическому спросу. Внедрили динамическое управление буфером (ДУБ), выстроили систему приоритетов во всей цепи поставок и проводят постоянный мониторинг нарушений в потоке.

Как отмечает С. ЗВЕРЯКА, главное требование к работе распредцентра – надежность. Ведь больших запасов в аптеках теперь нет, а 40% SKU вообще представлены по одной единице. При этом случаи «аутофстоков» в точках продаж крайне редки, т.е. склад со своей работой вполне справляется. Ежедневно он отгружает порядка 12-13 тыс. строк, а поставки в аптеки осуществляются каждый день, кроме воскресенья. Фактически аптечная сеть около половины товара с ситуативным и редким спросом вовсе продает «с колес», не создавая избыточных запасов в рознице, но умеет их пополнить за полсуток, а это как раз и дает возможность быстро реагировать на колебания спроса.

«Светофор» поставок

Как при минимальных запасах обеспечить постоянное присутствие товара на полке? В сети «Космо» с этим вызовом справились путем создания РЦ и автоматизации формирования заказов, отстранив от этого процесса «человеческий фактор». Теперь в единой системе автоматически фиксируются заявки на пополнение того, что вчера было продано. Затем система по заранее определенным алгоритмам распределяет весь товарный ассортимент по цветовым зонам (зеленая, желтая, красная, черная) в зависимости от объема запаса на остатке в торговой точке или на РЦ.

В зеленую зону попадают товары, которые в аптеке есть в достаточном количестве. Если товар остается в зеленой зоне слишком долго, то снижается размер буфера (целевого запаса) аптеки по SKU на 33%. Товар продастся до нового, сниженного буфера и следующие поставки пойдут до нового, меньшего буфера. Запасы выше буфера, которые долго не продаются, вывозятся на РЦ. С РЦ они «вытягиваются» фактическим спросом других аптек, в которых продаются лучше.

В желтой зоне оказываются товары, запасы которых находятся на оптимальном уровне. Размер буфера по SKU менять не нужно.

Красная зона – запасы товара близки к исчерпанию, и пополнить их нужно немедленно. Если такая ситуация случилась, то размер буфера по SKU будет увеличен на 33%. Ну, и черная зона означает, что товара нет на остатке, и его необходимо срочно доставить с распределительного склада.

– На распределительном центре работает аналогичная система, – говорит С. ЗВЕРЯКА. – Только здесь форма заказа попадает на рассмотрение к соответствующему специалисту, и уже он принимает решение, нужно ли организовывать срочную закупку у поставщика. С дистрибьюторами и производителями мы также работаем по системе приоритетов: ежедневно с самого утра в первую очередь сбрасываем им заказы на те товары, которые у нас выходят в ноль («черные позиции»), а уже после этого отправляем основной заказ. Наши поставщики формируют отправки, исходя из данных запросов. Они отправляют машины на РЦ раз в день, однако товар по «черным» накладным пакуется отдельно. Поэтому на нашем складе он особо не задерживается – сразу отправляется по адресам хранения на складе. Это позволяет его собирать из ячеек и в течение дня отправить в аптеку. По другим цветовым группам ассортимент собирается в течение дня и доставляется в аптеки на следующее утро. Получив «черную» накладную, заведующий аптекой также знает, что это приоритетная поставка, которую нужно немедленно оприходовать и выставить на полки, не ожидая, пока разберутся с другими товарами.

При этом эксперт подчеркивает, что система приоритетов в поставках будет работать эффективно лишь при условии, что в компании проводится постоянный мониторинг отклонений в товарном потоке. Без понимания реальных причин возникновения проблем с поставками невозможно их устранить, и тогда мы рано или поздно придем к тому, с чего начали – к необходимости увеличивать запасы в рознице и мириться с большими объемами упущенных продаж. Не скажет же провизор клиенту: мол, подождите часика полтора-два – сейчас подвезут ваши таблетки!

– Больше всего мы заботимся о том, чтобы товары на РЦ не попадали в красную, а тем более в черную зону, – продолжает С. ЗВЕРЯКА. – Потому что в этом случае мы реально рискуем не только недополучить прибыль, но и потерять клиента, который будет разочарован отсутствием в продаже тех или иных наименований. Внедренная у нас система мониторинга нарушений в товарном потоке позволяет ежедневно анализировать по 20 позиций, попадающих в черный или красный список на складе. Специалисты анализируют причину, вызывающую большинство возникновений такой ситуации и предлагают пути ее устранения. После устранения берутся за следующую причину, вызывающую большинство нарушений в потоке и устраняют ее, и т.д.

Такой мониторинг позволяет сфокусироваться на нарушениях в товарном потоке и, соответственно, принимать правильные решения для устранения проблем. В последнее время в сети пришли к выводу, что большинство случаев, когда товар оказывается в дефиците, объясняются факторами, которые можно устранить силами самой компании. Обычно товара не хватает в продаже, если:

  • поставщик опаздывает с доставкой;
  • поставщик не привозит значительную часть заказа;
  • партия долго приходуется на складе;
  • приходится долго ожидать размещения заказа, т.к. поставщик редко возит на РЦ, не каждый день;
  • закупщик решает подождать, когда у поставщика появится товар с лучшими сроками годности;
  • возникают задержки с оформлением, переоформлением договоров по «НДС поставщикам».

Первые результаты

Простые, казалось бы, действия команды аптечной сети «Космо» позволили за короткое время достичь довольно впечатляющих результатов – хотя в отрасли в целом наблюдается явный переизбыток аптек и стагнация трафика на одну аптеку, компания получает неплохую прибыль!

Новая система поставок внедрена в конце 2011 г. По результатам 2012 г., когда работа через распределительный склад только налаживалась, уровень «аутофстока» снизился с 10-15% до 5-6%. С. ЗВЕРЯКА считает, что это еще не предел – этот показатель планируют довести до 2-3%.

Валовая прибыль после внедрения системы увеличилась на 20%, а операционные расходы после запуска собственного РЦ увеличились на- 2,8% от оборота. Рост валовой прибыли покрыл рост операционных расходов. Созданная надежная и быстрая логистика становится фундаментом для работы в категорийном менеджменте и дальнейшем наращивании валовой прибыли уже без роста операционных расходов. После чего последует активное расширение сети, которая умеет зарабатывать максимум с метра квадратного с минимальным объемом инвестиций в запасы аптек. Средняя оборачиваемость товара на складе по всему ассортименту сейчас составляет 12 дней. При этом следует учитывать, что достигнутые позитивные результаты никак не связаны ни с повышением спроса, ни с ростом цен, которое часто приводит к формальному росту прибылей, ни с расширением сети, которого также не было. Общий объем продаж за прошлый год вырос только на 2%, а прибыль, как видим – на порядок больше.

Опубликовано в журнале «Дистрибуция и Логистика».

01Сен/17

Человек, который спас мою компанию

Публикации, ,

Иногда, спасение приходит с самой неожиданной стороны.

В конце 90-х я купил завод по производству стальных корзин для хранения в них хлеба. Несколько лет спустя наш бизнес оказался на грани исчезновения, а причиной тому было преобладание на рынке низкокачественной дешевой продукции из Китая и падение объемов продаж булочной продукции у наших клиентов из-за популярной на то время диеты с низким содержанием углеводов (диета Аткинса). Я искал выход, который бы помог нам избежать закрытия. Тогда, благодаря своей интуиции и прозорливости, один из инженеров компании «Boeing» предложил нам сделать проволочную корзину для хранения мелких деталей для самолета. Нам это показалось дополнительной работой и на тот момент мы приняли его идею во внимание. Безусловно, этот заказ требовал от нас гораздо большей точности, чем изготовление корзины для бубликов, но это помогло бы нам вывести бизнес из «пустыни», в которой мы оказались.

Вскоре после этого, я столкнулся с бизнес-консультантом на одной конференции. Мы были единственными представителями штата Maryland, и поэтому стали активно общаться. Я спросил его о полезных книгах об управлении бизнесом и тех авторах, которые он мог бы мне порекомендовать. И он упомянул Элияху Голдратта.

Элияху Голдратт был физиком и гуру менеджмента, чья легендарная книга об управлении предприятием под названием «Цель» к тому моменту была распределена по всему миру в количестве 3 миллионов копий. Беллетризированный рассказ Доктора Э. Голдратта о том, как «осажденный» со всех сторон директор завода успешно вышел из ситуации благодаря применению подхода ТОС, является обязательным к прочтению не только в заводских цехах, но и в больницах, школах, государственных и корпоративных залах заседаний. Эта книга – и сам Доктор Э.Голдратт – имела просто-таки преобразующий эффект для моей компании.

Осознавая «Цель»

Человек из Boeing просто сказал: «Мне нужна корзина для деталей», но уроки, усвоенные мною из книги «Цель», помогли мне понять, что это был новый рынок, которым я просто-таки обязан заняться. В книге рассказана история директора завода, который обращается за помощью к бывшему профессору из колледжа – этот человек является прототипом самого Элияху Голдратта. Совет профессора о том, что необходимо сосредоточить все внимание на узком месте (бутылочном горлышке) в производстве, в результате помогает главному герою романа прийти к выводу, что «цель» – это деньги, и всегда были деньги. Если вкратце, все что помогает заводу делать деньги, является положительным, все, что не помогает – является лишним. Именно этот здравый смысл и дисциплина, описанная в книге Э.Голдратта, привели нас к решению «завязать» с расточительной практикой. Мы сосредоточили свое внимание на том, чтобы распознать и решить наибольшую проблему клиента – даже в том случае, если сам клиент пока еще не определил ее. Это буквально перевернуло наш бизнес.

Мне казалось, что это большое и важное открытие, и я хотел поделиться своей историей с Доктором Голдраттом во время его выступления перед бизнес-группой в Балтиморе. Я притащил почти треть своей компании, чтобы персонал послушал его лекцию. Он говорил о том, что слишком многие производители плавают в «багровом океане», где буквально каждый умирает от желания быть хотя бы на копейку дешевле конкурента, прибыль невысока, а их образ жизни похож на ад. «Стремитесь вместо этого попасть в «голубой океан», – сказал он. – «Где у вас еще нет настоящей конкуренции, потому что ваше предложение превосходное/отличается от существующего на рынке. Вы должны реинвестировать прибыль в развитие компании и тогда вы сможете давать сотрудникам хорошие условия труда».

То, что мне удалось взять от Э.Голдратта:

Я записал и другие мудрости бизнес-гуру тем утром:

  • Люди не сопротивляются изменениям на уровне инстинктов. Они анализируют изменения, а затем реагируют.
  • Если у вас есть избыточные мощности, это означает, что они должны быть использованы для развития бизнеса, а не то, что вы должны уволить людей. Лояльность – это улица с двусторонним движением.
  • Определить главный/корневой конфликт, который является корнем любой другой проблемы в системе – это потребует от вас немало мужества.
  • Важные показатели в области управления проектами – это не «время и дедлайн», а количество взаимного доверия между руководителями и подчиненными. Успех компании определяется гармонией в их отношениях.

После выступления, ассистент Эли спросил меня, хочу ли я проехать с ним в его авто до отеля, в котором он остановился. Я ухватился за это приглашение. Эли Голдратт сказал, что он был тронут тем, что я захотел поделиться с группой теми уроками, которые мы вынесли из собственного опыта работы с ТОС. Его труды, вероятно, более известны в Японии, чем в Америке, но он горячо желал, чтобы промышленность в США вновь процветала. В машине мы обсуждали возможности нашего с ним сотрудничества. Когда мы добрались до отеля, Эли Голдратт протянул мне руку и увлек в крепкие рукопожатия.

Легенда, которая ушла

Через восемь недель после этого события – 11 июня 2011 – по внутренней почте нашей компании с большой печалью я послал электронное сообщение следующего содержания:

«Легенда ушла – Элияху М. Голдратта не стало. Он помог нашей компании. Нам крупно повезло встретить его».

Он умер в возрасте 64 лет в своем доме в Израиле. Я отправил своим сотрудникам несколько цитат Эли Голдратта:

«Все люди по своей природе – хорошие… Каждый конфликт может быть решен… Каждая ситуация, какой бы сложной она изначально не выглядела, на самом деле чрезвычайно проста… Каждая ситуация может быть существенно улучшена, и даже небо не предел…. Каждый человек может достичь счастливой жизни, наполненной смыслом… Всегда существует win-win решение».

Покойся с миром, мой наставник и друг.

Об авторе: Дрю Гринблатт является президентом Marlin Steel, американского производителя стальной проволоки и листового металлического материала для создания контейнеров. Компания Marlin показывает рост прибыли 7 лет подряд, отработала более 1600 дней без аварий, а персонал страстно верит в возрождение американского производства. http://marlinsteel.com Первоисточник статьи по ССЫЛКЕ (Inc. – Business Recourse for Entrepreneur)

01Сен/17

Эффективность «Три в одном»

Публикации, ,

Как использовать комбинацию подходов ТОС, Lean и 6Sigma для совершенствования операционной деятельности

«Управление компанией»: Чем, собственно, отличаются друг от друга Теория ограничений, Lean и 6Sigma? Каковы области применения каждой из этих концепций?

Джон Томпсон: У этих трех концепций разные отправные точки. Lean фокусируется на борьбе с неэффективной деятельностью, с затратами, не добавляющими продукту ценности с точки зрения клиента, и направляет усилия на сокращение продолжительности производственного цикла. 6Sigma заставляет концентрироваться на снижении вариабельности производственного процесса и минимизации дефектов. А первый и главный вопрос, который задает ТОС: что мешает всей системе генерировать большую прибыль? (рис. 1)

Различие этих подходов к одной и той же проблеме можно продемонстрировать на таком простом примере. Предположим, в некой кофейне клиенты все чаще стали жаловаться на то, что температура подаваемого кофе все время разная, в общем – «не та». Сторонники 6Sigma взялись бы здесь исследовать процесс, чтобы определить лучшую среднюю температуру напитка, а заодно и причину проблемы – почему ее не удавалось обеспечить (возможно, есть неисправности в термостате). Решения касались бы сокращения статистической вариабельности температуры до очень узкого и предсказуемого диапазона обеспечиваемой «наилучшей» температуры кофе.

Используя Lean, мы бы старались упростить процесс: сократить время обработки заказа, количество занятых в процессе сотрудников и выполняемых ими действий – все для того, чтобы подать чашку кофе быстрее и с меньшими усилиями.

А если бы мы применяли теорию ограничений, то рассмотрели бы вопрос с точки зрения предоставляемой ценности и оспорили бы то обстоятельство, что у всех потребителей одинаковый вкус и одинаковые требования к температуре подаваемого кофе. Возможно, мы пришли бы к выводу, что в итоге наилучший результат можно получить, разделив клиентов на несколько различных сегментов в зависимости от предпочитаемой температуры напитка: кто-то любит холодный кофе (со льдом), кто-то – негорячий, кто-то – средней температуры, а кому-то нравится супергорячий кофе. С помощью ТОС было бы разработано новое рыночное предложение, потом компания наладила бы процессы (это можно сделать, кстати, используя те же Lean и 6Sigma) и привлекала бы больше клиентов, удовлетворенных тем, что они получили именно то, чего хотели. То есть здесь у нас сначала идет определение возможности, несущей максимальную ценность, а затем – повышение производительности и улучшение процессов.

Джон Томпсон

Джон Томпсон

– Председатель совета директоров международной сертификационной организации по теории ограничений TOCICO.

– Владелец и руководитель консалтинговой компании Global Fo cus LLC.

– Эксперт в области мыслительных процессов ТОС.

– Имеет 20-летний опыт внедрения теории ограничений в различных странах и отраслях – от космической до продаж электроники.

«УК»: Стоит ли компании выбирать какой-то один из этих подходов для повышения операционной эффективности?

Дж.Т.: Я считаю, что лучше всего – комбинировать их. Я занимаюсь внедрением трех подходов постоянно в разных компаниях. И по опыту знаю, что именно вместе они дают наилучший результат. К примеру, в компании Bedford Plastics, которая выпускает изделия из стекловолокна, нам удалось за полтора года удвоить продажи. Мы решили, что существенное сокращение срока доставки может стать хорошим конкурентным преимуществом. С помощью инструментария ТОС выявляли, что мешает сокращать время доставки заказов. Lean и 6Sigma использовали для того, чтобы сделать поток материалов в производстве более эффективным, сократить задержки между отдельными стадиями производственного процесса, выявить и устранить неоправданные затраты – на складирование полуфабрикатов между производственными участками, на остановки и переналадку оборудования и т.п.

На самом деле таких примеров – масса. Эффективность комбинирования этих концепций доказывает и статистика.

«УК»: Но есть мнение, что, например, теория ограничений и Lean – в некотором смысле конкурирующие подходы… Не могут ли возникать противоречия или конфликты из-за параллельного их внедрения?

Дж.Т.: В целом, эти две концепции с течением времени все больше сближаются. Любые конфликты в ходе их параллельного внедрения вызваны скорее непониманием их сути, неготовностью руководства создать стратегию, которая позволит органично объединить теорию ограничений и Lean (или 6Sigma).

Гораздо хуже случается, когда наверху принимается решение и спускается директива: «Теперь у нас – культура Lean/6Sigma», и теперь все обязаны изучать эти подходы. И все изучают, но не все могут применять эти знания на практике – просто потому, что их негде применять (нет смысла применять их повсюду). В итоге это сильно демотивирует сотрудников. В лучшем случае в компании есть фанаты этих подходов, которые стараются найти им конкретное применение. В худшем – не происходит вообще ничего.

Хотите правду? Я вообще думаю, что в тех компаниях, где за основу всего берется исключительно Lean или 6Sigma, топ-менеджмент таким образом просто хочет переложить ответственность с себя на исполнителей, операционщиков. По сути, они винят нижние уровни в невысоких результатах, низкой эффективности организации в целом: «Нам нужны результаты? Так это ваша задача. И ваша вина, если их нет…» Тратится очень много усилий на внедрение операционных инструментов, которые не смогут помочь, если наверху люди не понимают, куда двигаться.

А когда сотрудники знают, на каких участках им концентрировать усилия, чтобы довольно быстро получить ощутимый эффект (определить это направление – как раз задача топов) – тогда даже небольшие усовершенствования могут стать большими возможностями для организации.

«УК»: Как именно надо объединять на практике ТОС, Lean и 6Sigma?

Дж.Т.: В целом, комбинация этих подходов работает примерно так: ТОС в большей степени фокусируется на стратегии – как мы ведем себя на рынке, какие цели ставим перед собой, как улучшить работу всей системы. А дальше мы подключаем также инструменты Lean и 6Sigma – но скорее точечно, только на тех участках, где они в данное время нужны.

Если представить это пошагово, то последовательность примерно такая. Сначала проанализируйте систему в целом и определите, как получить решающее конкурентное преимущество, поставьте значимую амбициозную цель.

Затем продумайте, как обеспечить достижение этой цели, какой должна быть «архитектура» системы, и установите показатели для оценки прогресса в достижении цели.

Следующий шаг – выяснить, что ограничивает систему, что больше всего может препятствовать достижению цели (в этом помогут инструменты ТОС).

Максимально используйте ваше ограничение, то есть работайте над повышением эффективности именно на этом участке (ТОС, Lean, 6Sigma).

Работу остальных элементов системы подчините задаче эффективного использования ограничения (ТОС, Lean, 6Sigma).

Если этого окажется недостаточно – устраните ограничение, расширьте «бутылочное горлышко» (скажем, приобретите новые мощности для данного участка).

Проделав все это, посмотрите, что теперь ограничивает систему – и с помощью тех же инструментов и по такой же схеме работайте над устранением выявленного ограничения.

«УК»: Как максимизировать успех внедрения?

Дж.Т.: Руководитель должен показать сотрудникам, насколько значимыми могут быть мелкие усовершенствования в одной небольшой части компании, к каким огромным результатам они могут привести, если выбрать правильное направление движения и правильные инструменты.

Еще я не советовал бы в одиночку внедрять ТОС, Lean и 6Sigma. По-моему, это все равно что делать самому себе операцию на сердце. В сущности, внедрить отдельно, например, Lean или 6Sigma относительно просто – ведь это можно сделать на операционном уровне компании, да и в случаях каких-то просчетов организация в целом серьезно не пострадает. Но когда речь идет о серьезных изменениях, о значительном росте, которого хочет добиться компания за счет применения трех подходов, то риск и цена ошибки существенно увеличиваются.

«УК»: Какие ловушки подстерегают того, кто захочет внедрить эти три подхода?

Дж.Т.: Первая опасность – когда у руководителя нет большой цели и стратегии, он тогда может легко потеряться в деталях, за деревьями не увидеть леса. А для меня, если человек теряется в деталях, означает, что он потерян, он фактически некомпетентен, не в состоянии принимать решения, эффективные с точки зрения системы в целом.

Другая опасность – стремление к локальным оптимумам. Очень многие компании оценивают работу сотрудников и подразделений по показателям их локальной эффективности. Вспомните, как часто вам доводилось наблюдать, что процесс на некоем участке улучшен, но общий результат остается таким же. Это означает одно: мы улучшаем не то, что является нашим главным ограничением сегодня. Но очевидно, что эффективность всей цепочки в итоге, как и раньше, будет определяться эффективностью самого узкого звена. Если вы на операционном уровне улучшаете не то, что является самым слабым звеном, результаты системы в целом могут не только не повыситься, а даже ухудшиться. Более того, непродуманные улучшения на отдельных участках «разрывают» систему: в то время как каждый сосредоточен на себе и на своей локальной эффективности, система в целом становится несбалансированной, а значит, ею становится сложнее управлять. Именно поэтому очень важно применять и ТОС, и Lean, и 6Sigma в «правильном месте».

ВНЕДРЕНИЕ РАЗНЫХ ПОДХОДОВ ОПЕРАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА: РЕЗУЛЬТАТЫ ЭКСПЕРИМЕНТА

В одной американской компании, производящей электронику поставили эксперимент: на 11 ее фабриках (всего у компании 21 предприятие) применили методику 6Sigma, на четырех – Lean и на шести – комбинированный подход, объединяющий ТОС, Lean и 6Sigma. Затем подсчитали суммарную экономию затрат, которой удалось добиться благодаря внедрениям, и вклад в нее каждого из применяемых подходов. Результаты говорят сами за себя: 89% сэкономленных ресурсов – это заслуга комбинации ТОС, Lean и 6Sigma*.

*Continuous Improvement Trio, APICS Magazine, May 2006.

Интервью организовано при поддержке компании Apple Consulting.

01Сен/17

Не принимают необходимых решений из-за страха

Публикации

Ответственность, любовь к делу, толстая кожа, позволяющая выносить критику, а также способность понимать людей – вот основные характеристики эффективного менеджера

В работе и в жизни самая первая и самая естественная дилемма, с которой сталкивается менеджер – это личность vs организация. Где граница между мной как индивидуальностью с моими личными интересами, и мной как представителем организации, который должен следить за ее благосостоянием? Менеджеры в компаниях постоянно находятся в ситуации, когда им приходится выбирать: рисковать или нет. В связи с этим возникает основная проблема менеджмента – необходимость справляться с неопределенностью и риском. Каждое принятое решение может оказаться (или показаться) неправильным, привести к нежелательным последствиям или навредить кому-либо.

В повседневной жизни, сталкиваясь с риском или неопределенностью, мы понимаем, что это нормально, и как-то справляемся с этим. Например, если мы решили жениться или выйти замуж, то изначально понимаем и принимаем определенную долю риска этого предприятия.

В менеджменте же, ситуация выглядит по-другому. Менеджер (руководитель) организации беспокоится о двух вещах. Первая: «Если я сделаю ошибку – мои действия могут навредить другим людям». Вторая: «Если я приму решение, которое в конечном счете окажется не самым лучшим, люди будут меня обвинять». Ведь мы прекрасно знаем, что обвинять кого-то после свершившегося очень легко. В результате менеджер боится быть обвиненным в неудачах компании (денежных или временных потерях), и это чувство страха пронизывает все известные мне организации.

Природа управленческого страха

Страх – плохой советчик. Стараясь избежать страха, люди часто создают еще больше проблем. И я думаю, что это общая проблема, которая в результате выливается в дилемму: стоит ли мне принимать решение, которое я считаю необходимым принять, или пойти безопасным путем, чтобы никто не смог меня обвинить в совершении ошибки. Не факт, что второй путь приведет к хорошим результатам, но в этом случае менеджера не смогут обвинить, ведь он действовал по инструкции или по учебнику, или так, как обычно действовали всегда.

Я уверен в том, что огромное количество менеджеров в различных организациях не принимают необходимых решений из-за чувства страха. В политике происходит то же самое. Во всем мире политики стараются уйти от решений, которые с некоторой долей вероятности могут привести к нежелательным результатам.

Считаю, что это самая серьезная из существующих управленческих дилемм. Страх пронизывает все без исключения уровни всех организаций во всем мире. Если топ-менеджер является в том числе и владельцем бизнеса, то страх присутствует в меньшей степени, но он все-равно есть. Еще хуже ситуации, в которых руководители спускают принятие решений на уровень ниже в организации людям, которые не способны это сделать.

Ситуация несколько отличается в компаниях, которые работают на рынке создания программного обеспечения. В них терпимость к неопределенности намного выше. Например, когда пишется код, все прекрасно знают, что ошибки обязательно появятся, и их необходимо будет исправлять. Это совершенно естественно. В результате появляются понимание и терпимость к нестабильности в целом и к ошибкам в частности.

Мы все знаем о том, что неопределенность существует, но до абсурдного продолжаем игнорировать ее, держась за прогнозы и цифры, которые по большому счету являются всего лишь догадкой или предположением.

Не только о страхе

Эли ШрагенхаймЭли Шрагенхайм

Эли Шрагенхайм, международный эксперт в области теории ограничений (ТОС), специалист по связям ТОС с другими теориями менеджмента. Получил степень бакалавра математики в Еврейском университете в Иерусалиме и степень MBA в Тель-Авивском университете. В прошлом партнер Института Авраама Голдратта, один из директоров Goldratt Schools. Президент Elyakim Management Systems (Израиль) и партнер Goal Systems International (США). Автор книг: «Управленческие дилеммы» (1998), «ERP: инструменты, методы и решения для интегрированного управления цепями поставок» (1999, в соавторстве с Кэрол Птак) и «Необходимо, но недостаточно» (в соавторстве с Элияху М. Голдраттом и Кэрол Птак, 2001, русский перевод – 2007), «Управление цепями поставки с невероятной скоростью: интегрирование системы от начала до конца».

Последнюю книгу он написал в соавторстве с Уильямом Х. Деттмером и Уэйном Петтерсоном. Она была издана в начале 2009 г., но на русский язык пока не переведена. В ней авторы пишут, что основная сложность в управлении дистрибуцией – это необходимость эффективно справляться с высоким уровнем неопределенности. Общепринятые методы смотрят на прогноз спроса как на спасителя, который скажет менеджерам, какой конкретно товар закупить и в какой точке держать. Проблема в том, что прогнозирование – это очень ограниченный инструмент и многие менеджеры не совсем хорошо понимают его особенности.

В статистике любое неопределенное поведение описывается, по крайней мере, двумя параметрами: обычно это среднее значение и стандартное отклонение. Использовать прогноз на основании только одного значения – это серьезное недопонимание, ведущее к искаженной информации. Еще одно серьезное недопонимание – это попытки прогнозировать продажи не только на следующий месяц, но и на полгода вперед – не понимая, что качество прогноза значительно ухудшается при увеличении его длительности. Следующее серьезное недопонимание – сделав прогноз для группы продуктов, вывести из него требуемый объем запаса по каждому наименованию. В итоге мы получаются очень ошибочные решения.

Есть несколько концепций ТОС о том, как справиться с этой ситуацией. Во-первых, ТОС ставит акцент на быстрое и частое пополнение. Идея в основе этого проста: чем чаще вы пополняете, тем меньше вам надо полагаться на прогноз. Конечно, как правило, частые поставки будут довольно дорогими. ТОС не игнорирует вопросы затрат, когда их на самом деле надо принимать во внимание, и поэтому устанавливает детальную схему приоритетов для управления пополнением исходя из ежедневной ситуации. Это означает обеспечение быстрого реагирования тогда, когда это необходимо и когда определенно добавляет прибыльности бизнесу в целом.

То, каким образом ТОС оценивает объем запасов в системе, также отличается от общепринятого. С точки зрения ТОС требуемый объем запасов диктуется сочетанием факторов спроса и поставки, рассматривается объединенный эффект влияния этих факторов на количество запаса «на руках» для того, чтобы оценить правильность установленных уровней запасов. Рассматривается весь объем запаса в системе (включая уже сделанные поставщикам заказы и товар в пути) как фактическая инвестиция, потом анализируется, что происходит с запасом «на руках», и его поведение является проверкой эффективности текущих уровней запасов.

Быть или не быть…

До тех пор, пока в культуре организаций не появится понимание того, что огромная неопределенность не позволяет с точностью определить последствия принятых решений пока они не стали фактом, страх останется неизменным элементом, встроенным во все уровни компаний. И если компании, которые работают в условиях неопределенности, привыкли и к риску, и к ошибкам, то люди в традиционных бизнесах все еще полны страха. А страх, в свою очередь, блокирует возможности и успех организации.

Менеджера в ситуации принятия решений можно сравнить с врачом. Если вы врач, то знаете, что можете навредить своему пациенту и он умрет. Однако вы принимаете решение быть врачом, полагая, что сможете помочь намного большему количеству людей, чем навредить. Это же касается и менеджеров, которые должны взять ответственность на себя и идти по своему пути. Ведь ведет их не страх, а любовь к своему делу. Ответственность, любовь к делу, толстая кожа, позволяющая выносить критику, а также способность понимать людей – вот основные характеристики эффективного менеджера. Причем способность понимать не означает быть добрым или злым по отношению ко всем – это вопрос личного решения. Способность понимать людей нужна, поскольку без нее невозможно мотивировать людей делать необходимую работу. Без понимании мотивации менеджер обречен на неудачу, даже если он высококлассный специалист в своей сфере.

Умение понимать других людей можно приобрести с помощью логического анализа иррациональных чувств и поведения, за которыми также есть своя логика. Этот элемент научности в теорию ограничений привнес Элияху Голдратт, и за эту научность я очень люблю ТОС. Ведь менеджмент – это искусство лишь отчасти. Во многом – это логика и наука, причинно-следственные связи.

Теория ограничений открыто признает и принимает неопределенность, закладывая так называемые буферы (понятие, введенное Голдраттом). Что такое буферы для бизнеса? Затраты ресурсов (денег, времени), потери на складах? Ранее этот инструмент никто не использовал, буферы закладывались, но о них никто не говорил. И этот элемент пришел в теорию ограничений из науки (математики, статистики).

Принять вызов

Я всегда любил вызовы, и когда-то Элияху Голдратт бросил мне вызов, приняв который я стал тем, кем есть сейчас. Сегодня я – ментор для консультантов ТОС, которые работают в своих странах, в своих культурах на своем языке. В какой-то мере я сейчас смотрю на своих учеников теми глазами, какими Голдратт в свое время смотрел на меня.

Он был очень страстным учителем. Умел показать людям, как они могут превзойти себя и достичь своих целей. Посещая университеты, Голдратт обязательно общался со студентами, многие из которых никогда о нем не слышали. Он спрашивал их, что они хотят сделать со своей жизнь, о чем мечтают, что делают сейчас, чтобы достичь своих целей. После таких разговоров я видел, как менялось выражение лиц этих людей. В их глазах появлялось понимание того, как осуществить свою мечту. Голдратт сделал это для большого количества людей. Также и я пытаюсь помочь своим ученикам стать еще лучшими консультантами. Речь не идет об использовании какой-то одной техники или теории. Техника – это лишь часть процесса по улучшению, благодаря которому менеджеры, с которыми работают наши консультанты, становятся более эффективными, как для организации, так и для себя, как личностей. Техника – лишь специфическое решение специфического кейса. Мы учим менеджеров управленческим правилам, которые универсальны и одинаково эффективны для рынков Украины, Индии, Китая и Колумбии.

Опубликовано в журнале «Компаньон».

01Сен/17

Два хозяина в доме

Публикации,

Народная мудрость гласит, если в доме есть два хозяина, то порядка и мира в этом доме не будет! Стоит ли в таком случае ждать эффективных решений и стабильного роста от компании с 2-мя и более собственниками, одновременно находящимися в управлении? И как на самом деле конфликты между владельцами бизнеса влияют на его прибыльность? Или, иными словами, как сделать так, чтобы все-таки наличие не одного собственника в компании позволяло ей лишь получать эффект синергии, а не тормоз в развитии…

За время работы в консалтинговом бизнесе я встречала немало успешных примеров взаимодействия двух собственников… Равно как и неудачных, когда внутренние конфликты и непримиримые противоречия между людьми приводили к катастрофическим сбоям в операционных процессах и даже к закрытию/продаже/банкротству компании.

Почему я так уверенно утверждаю, что взаимосвязь между эффективной работой компании и межличностными конфликтами у собственников существует? Предлагаю рассмотреть несколько, к сожалению, реальных кейсов (без названия компании, но с детальным описанием обстоятельств в оригинале).

Как «Лидер» превратился в «Лузер»

Крупная торговая компания «Лидер», занимающаяся дистрибуцией и владеющая розничной сетью, находится в управлении двух родных братьев и третьего партнера. Каждый из них одинаково вовлечен в операционное управление. Конфликты между собственниками сложились исторически: один привык продавливать свои решения, второй – не желает идти на компромиссы. Иногда двое объединяются против третьего, иногда – каждый друг против друга. Такие отношения между собственниками выражаются в целом комплексе аспектов, не могущих быть не замеченными топ-менеджерами, и что самое грустное – не могущих не быть ими копированными. Персонал компании, как правило, «зеркалит» то, что делают собственники в операционном управлении. Это и многочасовые совещания, переходящие в деструктивную плоскость по вышеназванным причинам. Это и наличие «любимчиков» среди топ-менеджеров и «вражеских сил». Любимчики могут внезапно получить неожиданную премию. «Вражеские силы» неожиданно получить штрафы. Указания коммерческому директору (порой разнонаправленные) могут даваться тремя собственниками практически одновременно. Ровно такой же подход транслируется вниз по вертикали и те самые топ-менеджеры действуют в отношении своих подчиненных ровно так же, как действуют в отношении них собственник, находящиеся в операционном управлении. В результате, такие отношения прочно вошли и в корпоративную культуру бизнеса и компания наработала иммунитет к каким-либо изменениям. Тем временем, внешние факторы продолжают изменения и это накладывает требования на компанию меняться изнутри. Перед собственниками встал непростой выбор в области стратегического развития компании: с одной стороны – наращивать и далее собственную розничную сеть, а с другой – совершенствовать свое предложение как дистрибьютора для сетей-партнеров, которые на каком-то этапе недовольны созданием конкурента (розничной сети) от собственного же поставщика. Параллельно с этим стратегическим вызовом, на самом деле характерным для любой дистрибьюторской компании, на регулярной основе собственникам приходится «испытывать на себе» различного рода операционные проблемы (назовем их «нежелательные явления», НЖЯ), с которыми также необходимо «постоянно иметь дело» наряду со стратегическими вызовами.

Некоторые НЖЯ в компании «Лидер»:

  • снижение маржи в магазинах;
  • рост количества клиентов, не довольных услугами компании как поставщика;
  • нехватка персонала на распределительном центре;
  • постоянные сбои в ИТ;
  • частые сбои в комплектации товара на складе и сбои в общей логистике компании;
  • в команде процветает поиск виновных и перекладывание ответственности.

Связаны ли эти НЖЯ каким-либо образом с тем, как взаимодействуют собственники друг с другом и с командой топ-менеджеров? Давайте проанализируем.

Из-за отсутствия сформулированной цели и стратегии развития бизнеса между тремя собственниками возникают постоянные конфликты и несогласованностть на тактическом уровне.

Собственники даже уже пришли к выводу о том, что им комфортнее оставить все как есть даже несмотря на понимание того, что внешние факторы постоянно меняются, а годами установившаяся система управления (какая бы она ни была – она есть), остается практически неизменной. Все потому, что при возникновении спорных вопросов собственники выработали правило «оставлять все как есть» во избежание очередных «разборок». Как результат – многие действительно нужные для компании изменения не реализуются вовсе, либо реализуются с огромным опозданием. Эти факты приводят к следующим последствиям: неясность функционала среди менеджеров (кто за что отвечает?), несогласованность функций, которые можно делегировать (могу ли я принимать такое решение?), длительность принятия решений (насколько это срочно?) и различия в оценке работы топ-менеджеров (кто и как меня оценивает?). А из-за непостоянной/разной и часто субъективной оценки работы топ-менеджеров, их удовлетворенность/мотивация к работе опустилась до угрожающего уровня. Этому поспособствовала еще одна политика в компании: оценивать эффективность работы менеджеров на ежемесячной основе и либо премировать, либо штрафовать. Что может сделать для системы топ-менеджер за 1 месяц? По большому счету – написать какую-то процедуру или сократить затраты. Именно этим в этой компании многие топ-менеджеры и зарабатывают себе бонусы. Однако очевидно, что такое «улучшение системы» находится в противоречии с достижением стратегических задач, ведь зачастую они выходящих за рамки одномесячного срока и результаты работы могут быть ощутимы лишь на длительном этапе измерения. Все это подтолкнуло руководителей департаментов к «гонке за красивыми цифрами», вместо того, чтобы думать стратегически о будущем компании через год и более.

Находясь в таком демотивированном состоянии (материальном и моральном), топ-менеджеры компании «Лидер» стали демонстрировать медленное принятие решений, перекладывание ответственности на другие подразделения, тяготение к осуществлению краткосрочных локальных улучшений (сокращение затрат, экономия на технике и технологиях, урезание фонда оплаты труда и увольнение людей). Не удивительно, что все эти действия привели в конечном счете к следующим негативным последствиям: сбои в работе ИТ/логистики/системы контроля качества, дефицит персонала, просроченные и выполненные не качественно заказы, недовольные клиенты и, наконец, «финальная капля» в этом списке – падения прибыли компании.

Таким образом, мы продемонстрировали, как конфликты на уровне собственников влияют на прибыльность компании. Однако общий парадокс заключается в том, что этой компании очень много лет, как никак – а она немалая, обороты у компании существенные, конкуренты считаются с ней. Т.е. отсюда можно сделать вывод – компания работает и так. Да, прибыль падает, но у кого она не падает? Топ-менеджеры справятся рано или поздно с ее падением. Таких компаний, на самом деле, очень много. И такая ситуация характерна не только для компаний, в которых есть равноценные два и более собственника. Эта ситуация характерна (с какими-то своими нюансами) для компаний, в которых есть представители разных сторон (например, основатель компании и представители привлеченного инвестиционного фонда и так далее). И ситуация, когда в компании в собственниках присутствует основатель и инвестиционный фонд еще и усугубляется тем, что собственник, как правило, заинтересован в долгосрочном укреплении рыночных позиций и успехе компании сегодня и в будущем, а инвестиционный фонд заинтересован делать изменения, которые принесут краткосрочные быстрые результаты для последующего выгодного выхода из бизнеса. Часто методы первого и второго вступают в прямое противоречие. Но это отдельная история. Соответственно, это выбор каждой компании – оставить все как есть или действительно, устранив такую ситуацию, получить системный крепкий бизнес с предсказуемыми хорошими показателями. Далее мы будем рассматривать именно второй путь – с чего начать и как это сделать.

Мы тучи разведем руками

35 лет назад израильский физик Эли Голдратт разработал подход к управлению организациями, своего рода философию под названием «Теория ограничений». Данный подход к управлению организациями (системами) базируется на логике, здравом смысле и понимании причинно-следственных связей, существующих в системе (вне зависимости от того, видим мы их или нет, понимаем ли или нет). Ее автор убежден, что наличие тех или иных дилемм в бизнесе или конфликтов является лишь следствием ошибочных предположений, лежащих в их основе. Т.е. на самом деле, в реальности конфликтов не существует, мир гармоничен. А наличие дилемм и конфликтов должно говорить нам, управляющим системами, лишь о том, что в их основе существуют наши ошибочные предположения, выявление и опровержение которых является ключом к созданию прорывного решения такой дилеммы (конфликта).. Одним из главных (фундаментальных) инструментов ТОС является «диаграмма конфликта» (или «грозовая туча», как называл ее сам Доктор Голдратт). Данный инструмент призван помочь формализовать существующую дилемму (конфликт) и предлагает четкую методологию его решения (устранения).

Элементы «грозовой тучи»:

  • А – общая цель, наступление которой будет возможно только при удовлетворении обеих потребностей. Иными словами – есть 2 необходимых условия, выполнение которых позволит достичь цель. Удовлетворение только одного из условий не позволяет достичь цель в полной мере;
  • В и С – индивидуальные потребности системы (бизнеса) или участников конфликта;
  • D и D’ – действия, которые необходимо осуществить для удовлетворения обеих потребностей. Именно они и конфликтуют друг с другом.

Формализовав дилемму, необходимо непременно прочитать ее слева направо следующим образом: «Для того, чтобы была достигнута цель (А), мне необходимо удовлетворить потребность (В). С другой стороны, для того, чтобы была достигнута цель (А), мне необходимо удовлетворить потребность (С). Для того, чтобы удовлетворить потребность (В), я должен выполнить действие (D), а для того, чтобы удовлетворить потребность (С), я должен выполнить действие (D’). Если в ходе прочтения указанным образом Вы обнаруживаете некорректности и / или несоответствия, отсутствие четкой логики, смело шлифуйте формулировки тучи до достижения той картины, которая на самом деле имеет место в вашем случае. Туча фиксирует реальную дилемму, в которой вы находитесь, реальный прессинг, который вас давит – не «притягивайте за уши» реальность.

Диаграмма конфликта также описывает корневую проблему бизнеса. Если корневой конфликт найден верно, то все нежелательные явления, которые есть в бизнесе в данный момент, путем причинно-следственной логики «присоединяются» к корневому конфликту.

Инструмент, с помощью которого мы анализируем текущую действительность бизнеса (системы) путем выстраивания причинно-следственных связей от существующих «на поверхности проблем» (НЖЯ) к предполагаемому корневому конфликту, носит название «Дерево существующей действительности» (ДСД), и вот как это выглядит в нашем примере. Такой этап анализа компании невозможно переоценить – он показывает точку приложения усилий всего топ-менеджмента – основная проблема, а не устранение симптомов в виде НЖЯ, чем ежедневно занимается 90% топ-команд.

ДСД используется для описания текущей действительности на основании наличия комплекса НЖЯ, желания понять причинно-следственные связи между ними и поиска корневой дилеммы. Также ДСД используют как мощный инструмент коммуникации текущей действительности для тех, кого необходимо убедить в существовании корневой проблемы и в том, что необходимо работать именно над ее устранением.

Важное наблюдение: зачастую модель/культура взаимодействия между собственниками копируется подчиненными на всех прочих уровнях в компаниях. Как в семье, где дети копируют поведение своих родителей, и в первую очередь – их плохие привычки. Например, если в компании на уровне собственников все решения принимаются медленно, а совещания обычно отнимаю половину рабочего дня, будьте уверенны, такое же поведение продемонстрируют и подчиненные.

Корневой конфликт компании «Лидер»:

Цель – прибыльный бизнес сегодня и в будущем.

Потребность 1 – иметь продуктивные и гармоничные (безконфликтные) отношения между собственниками.

Действие 1 – оставить все как есть. Система сбалансировалась каким-то образом, худо-бедно и не нужно ее «трогать».

Потребность 2 – обеспечить динамичное развитие бизнеса.

Действие 2 – обеспечивать все необходимые изменения в соответствии с меняющимися внешними условиями рынка.

У настоящего решения не должно быть компромисса!

Описав конфликт собственников с помочью инструмента «Грозовая туча», они смогли по-другому посмотреть на его суть и найти следующее эффективное решение. Для этого собственники пришли к выводу, что им все-таки необходимо нарушить текущий шаткий комфорт своих взаимоотношений и создать единые принципы управления бизнесом, а также – четкие стратегические цели и методы их достижения (т.е. стратегию). Как только бизнес-партнеры между собой договорятся о единых фундаментальных принципах ведения бизнеса, на них гораздо проще «нанизывать» и стратегию компании. Как же это сделать, если у каждого из собственников есть свои личные потребности и собственное виденье? Здесь включается исключительно причинно-следственная логика и не более. Все эмоции и личные представления о бытии уходят на второй план. На начальном этапе разработки единых принципов управления бизнесом собственники норовили рассказать о том, что кто-то из них мечтает лично для себя. Однако, по большому счету, реализация личных идей и инициатив – это уже способ потратить заработанные в этом бизнесе деньги. А главная и единая цель бизнеса, которым они владеют – это прибыль сегодня и в будущем. Причем, устойчиво прибыль сегодня и в будущем получается в компании исключительно как результат наличия и работы мощного конкурентного преимущества. Это та цель, которую разделяют все трое собственников и отлично – мы добились первого улучшения – согласовали единую цель.

Сила в логике

Для примера, один из собственников заявляет: «Я считаю, что у нас слишком высокие маркетинговые расходы на открытие новых розничных точек. Мы должны их сократить». На что второй собственник тут же парирует: «Расходы на маркетинг нормальные! Да, мы сейчас потратим много, но когда розница заработает и будет высокая отдача, все вернется с лихвой». Как, по-вашему, должен решиться данный конфликт?

Зачастую в этот момент между людьми включается один из психологических факторов: кто сильнее, кто авторитетнее, за кем последнее слово и какова вообще история взаимоотношений между этими людьми. Задавить, переломить, уговорить – не одно из этих решений, не только не решит конфликт, но и не апеллирует напрямую к целям бизнеса… А только усугубляет отношения и добавляет в копилку взаимного недовольства.

Вместо того, чтобы углублять разногласие, разумнее было бы уточнить у первого собственника, почему он считает, что маркетинговые расходы слишком высокие? Каковы его предпосылки так утверждать? В чем его НЖЯ? Какую потребность компании он желает удовлетворить, сокращая расходы на маркетинг? Ведь вполне возможно, что он говорит правильные вещи, а его интуиция просто кричит «что-то здесь не так, давай разберемся!». И тогда управленцы смогут докопаться до настоящего смысла данного утверждения. Кроме того, если они вместе сформулируют диаграмму конфликта и предпосылки в его основе, возможно второй собственник сам придет к такому же решению, либо первый поймет, что заблуждался – конфликт будет исчерпан.

Элементы одного пазла

Когда я привожу этот пример на бизнес-курсе «Дело не в везении» в Киево-Могилянской бизнес школе, 90% опрошенных людей узнают в этом описании свою собственную компанию. Из предложенных ими решений: закрыть компанию, сменить топ-менеджеров, найти и уволить зачинщика беспорядков, пересмотреть систему мотивации, поэтапно решить каждую проблему в отдельности, отправить персонал на тренинги, заняться тимбилдингом, изменить систему мотивации и пр. Т.е. все эти методы демонстрируют лишь наше привычное отношение к управлению и улучшению системы. Мы видим, что даже в этой ситуации, описывающей лишь часть проблем бизнеса, необходимо применить множество методов по ее улучшению. А что же говорить про все проблемы компании? Именно поэтому традиционный топ-менеджер постоянно находится в состоянии «тушения пожаров». Самое горькое состоит в том, что даже реализовав данный комплекс «улучшений» ситуация кардинально не улучшится! Почему? Потому, что наши усилия по улучшениям мы не направили на «корень зла» данной ситуации.

Описанные в нашем кейсе НЖЯ являются следствием более глубокой, корневой проблемы в компании. Когда мы добавляем недостающие логические элементы, в основе всего находим конфликт между глобальными и локальными показателями, заложенными в компании. А решение нашего кейса звучит как «согласовать глобальные и локальные цели и показатели + создать систему мотивации, сбалансированной на них + исключить противоречащие, входящие в конфликт оценки». На этом примере я показываю, как существенно могут отличаться управленческие решения в зависимости от метода оценки ситуации.

Заметьте, когда мы подключили логические инструменты в мышлении, все проблемы ушли из плоскости «людей» (что люди плохие, их нужно заменить), в плоскость «политик и правил», в рамках которых эти люди действуют. Нужно понимать, что поведение людей зависит от «правил игры», заложенных в бизнес. Как много ситуаций мы встречали на своем веку, когда увольняли «неэффективных топ-менеджеров», приглашали в компанию «звезд» (естественно, с более увесистым списком регалий и на более высокую заработную плату), а такие «звезды» вдруг оказывались столь же неэффективный, а то и хуже, чем уволенный топ. Это говорит исключительно о наличии в системе «правил игры», в которых даже супер топ «портится». Если же конфликт заложен еще на уровне внутренних корпоративных политик (а часто это так и есть), то и между людьми будут возникать противоречия. Они могут привести к серьезным операционным сбоям. В традиционном управлении, когда руководитель видит «несвоевременно отгружаемые товары клиенту», он делает допущение «значит мало персонала» и принимает решение «добавить персонал». А если использовать Инструмент «Мыслительные процессы» и посмотреть, откуда все тянется, можно увидеть совсем другие причины и предпринять совсем другие управленческие решения.

И в заключение, хочу привести хорошо известную, но забытую многими цитату: «Если бы мне был отведен всего 1 час на спасение мира, я бы потратил 55 минут на анализ проблемы и лишь последние 5 минут – на ее решение» (Эйнштейн). Предлагаю руководствоваться этим правилом и в бизнесе, тогда ни один конфликт вам не грозит!

Материал опубликован в журнале «Стратегии».

01Сен/17

Взять за горлышко

Публикации,

В сентябре 2008 года Сергей Верминский, владелец мебельной компании «Снайт», заставил рабочих поволноваться. Он прогуливался с секундомером в руках по цехам, замеряя скорость работы с конкретным изделием у каждого станка. «Чудит хозяин», – недоумевали сотрудники, наблюдавшие за собственником из-за горы заготовок.

Рынок рос, вместе с рынком росли и обороты компании – примерно на 35-40% ежегодно. Но, несмотря на количество заказов и неплохие бонусы, в коллективе царило напряжение. «Цеха были завалены заготовками, но делать мебель в срок мы так и не успевали», – вспоминает Верминский. Отдел продаж воевал с производственниками. «Представьте: консультанты провели предварительную работу, выявили потребности клиента, приняли заказ, и вот вместо 24 дней его выполнение задерживается еще на неделю», – поясняет совладелица и директор компании Наталья Лимонова, которой в 2008-м порой лично приходилось оправдываться перед клиентами за не вовремя доставленную мебель. Она называет этот период в жизни «Снайта» «проталкивающим производством». Продавцам приходилось звонить на предприятие и «проталкивать» свои заказы – на переговоры с производственниками уходила примерно треть рабочего времени консультантов.

Узкое место

Летом 2008-го владельцы «Снайта» посетили мастер-класс «Теория ограничения систем» (ТОС). Лектор пообещал, что самые активные его участники смогут получить бесплатную консультацию. Семейная пара – Верминский и Лимонова – буквально засыпали его вопросами. Уже на следующий день специалист по ТОС осматривал производственные цеха компании.

ТОС (англ. Theory of Constraints) – теория менеджмента, разработанная в 1980-х Элияху Голдраттом и описанная им в работах «Цель» и «Цель2». Суть теории заключается в следующем: любой производственный процесс представляет систему, в которой есть свое «бутылочное горлышко» – участок с наименьшей пропускной способностью. Любое предприятие работает с производительностью, равной пропускной способности самого слабого участка.

Ограничением может стать любой фактор: медленно работающий станок, проблемы с номенклатурой продукции, плохое снабжение и даже отдельный сотрудник – словом, все, что тормозит процесс выпуска продукции. Голдратт предлагал обнаружить это «бутылочное горлышко» и взять его под контроль, сначала подстроив все процессы под ритм слабого звена, а затем возможности ограничивающего фактора.

«Сила ТОС – в простых логических инструментах, позволяющих быстро обнаружить корневую проблему и найти практическое решение без дополнительных инвестиций», – говорит Верминский. На то, чтобы обнаружить «горлышко» на своем производстве, ему потребовалось около месяца. «Сложность состояла в том, что возле каждого станка скопились груды материалов, и нелегко было вычленить, какой из участков тормозит процесс», – рассказывает собственник. Только засекая время обработки каждой детали, вместе с начальником производства удалось выявить слабое звено. Им в системе оказался участок сверловки-фрезеровки – на этом этапе раскроенные заготовки подготавливают под установку фурнитуры.

Теория здравого смысла

Для того чтобы синхронизировать процесс производства, владельцам пришлось привлечь консультантов ТОС. На специалистах лежала задача описать и разделить производственные процессы. В итоге получилось шесть маршрутов, по которым проходили изделия различного назначения. Для каждой группы заготовок было определено время изготовления, за которое деталь должна пройти весь цикл обработки и выйти на этапе сборки. «Цикл изготовления фасадов происходит на протяжении шести дней, в то время как для изготовления остальных деталей требуется четыре дня. Чтобы все элементы заказа «встретились» на этапе упаковки в одно время, мы фасады запускаем в работу на два дня раньше, чем остальные детали», – объясняет Верминский, как устроена система загрузки производства. До этого Сергея годами мучил вопрос, как отладить производственный цикл так, чтобы он был максимально эффективным. Системный подход Голдратта вдохновил на перестановку в цехах – теперь путь деталей от одного станка к другому минимален.

5 шагов доктора Голдратта
1. Найти «узкое место»
2. Решить, как эксплуатировать «узкое место» » с максимальной отдачей
3. Подчинить все остальные участки и ресурсы принятому решению
4. Снять ограничение
5. Вернуться к первому шагу

На производстве работает система светофоров: заказы дифференцированы по времени изготовления и обозначаются разными цветами. К примеру, если буфер заказа составляет три дня, то в первый день приема заказа он имеет зеленый цвет (это значит – не спешим, время на его выполнение есть). На второй день – желтый цвет (надо поспешить, сроки поджимают), на третий – красный (срочно выполнять, потому как с этим заказом мы опаздываем). Черный цвет обозначает просрочку. Верминский вспоминает: когда вводилась система, черный цвет лидировал – суммарно по всем заказам просрочек накопилось при-мерно на полгода. Внедрение системы позволило сфокусироваться на самых срочных из них, не распыляя ресурсы. И в итоге забыть о черном цвете.

Систему светофоров применили и в закупке. Если раньше материалы могли храниться на складе месяцами, то теперь закупка происходит только по мере необходимости. По этой же логике работает и программное обеспечение, которое было разработано с учетом ТОС специально для «Снайта».

В целом, по подсчетам собственников, переход на новую производственную парадигму обошелся предприятию в сумму до $30 тыс. Зато уже через два месяца после внедрения нового подхода время исполнения заказа сократилось втрое – с 24 дней до восьми. Цеха, наконец, начали освобождаться от «незавершенки». Это, в свою очередь, позволило вдвое сократить производственные площади – до 3 тыс. квадратных метров. Поскольку уменьшилось время изготовления мебели, вместо оплаты по факту клиенты готовы были платить всю сумму при оформлении заказа, что увеличило оборотные средства компании – окупило первоначальные затраты уже на четвертый месяц.

В кризисный 2009-й, когда мебельный рынок заметно просел, новые подходы «Снайта» позволили компании конкурировать за счет времени выполнения заказа. Это преимущество сохранилось и сейчас – количество просрочек у «Снайта» до сих пор минимальное. «Они точно лидируют», – говорит президент ассоциации мебельщиков Украины Дмитрий Дьячук. По его словам, о методиках «Снайта» операторам рынка известно. Только вот из сотни участников ассоциации пойти по пути «Снайта» готовы немногие. Дьячук считает, что причина тому – неосведомленность собственников.

Ключевой фактор

Ограничения, о которых писал Элияху Голдратт, делятся на две большие группы – физические и ментальные. Первые являются следствием вторых. Не изменив убеждения и установки сотрудников, невозможно наладить эффективную работу. В семейном тандеме собственников обязанности распределены так: за производство и снабжение отвечает Сергей Верминский – на нем были первый этап внедрения ТОС, финансы, маркетинг. Сферу HR курирует Наталья Лимонова, ей достался человеческий фактор.

Если на внедрение ТОС в производстве потребовалось около месяца, то на «внедрение в головы» рабочих ушло не менее 10 месяцев. Даже когда удалось снизить срок выпуска мебели до восьми дней, рабочие все равно сомневались, что это надолго. Владельцам пришлось полностью пересмотреть систему мотивации. Раньше зарплата была привязана к выработке: больше сделал – больше получил. Обнаружив, что перепроизводство на одних участках ведет к торможению всего процесса, в «Снайте» перестроили систему оплаты, мотивируя людей на конечный результат. И ввели бонусы по факту выполнения заказа в срок. «Звездные» специалисты заявили, что они так работать не хотят», – вспоминает Наталья Лимонова. По ее словам, самый кризисный момент наступил тогда, когда с участка, который был определен как «узкое горлышко», уволились все рабочие, кроме одного парня. Ему пришлось работать за троих, пока работники с других участков в спешном порядке осваивали технику сверловки.

В первые месяцы внедрения ТОС из 70 рабочих «Снайта» уволились 30 человек. Но это оказалось владельцам даже на руку. Во-первых, с началом кризиса им не пришлось никого сокращать. Во-вторых, они поменяли стратегию подготовки кадров, сделав ставку на универсальных специалистов. «Мы стали доплачивать за новые компетенции, и люди с энтузиазмом принялись обучать друг друга. Появились командный дух и азарт в работе», – рассказывает Наталья Лимонова. Она немало сил вкладывает в команду: организовала школу развития для сотрудников, корпоративное обучение английскому. И даже получила диплом коуча – говорит, что приобретенные знания помогают растить специалистов внутри команды.

Так же системно в «Снайте» относятся и к работе с дилерами. С 2010 года компания развивает франшизу, привлекая партнеров, готовых соблюдать условия компании. Взамен «Снайт» не только предоставляет товар с 30%-ной скидкой, но и эффективную технологию организации салона, продаж и обучения персонала.

Оборот компании ее владельцы не называют. Но если исходить из объемов производства (300-350 комплектов в месяц) и средней стоимости одного на уровне 10-11 тыс. грн., можно подсчитать, что оборот «Снайта» может составлять около 40 млн. грн. Точнее сказать сложно – по словам Натальи Лимоновой, около 25% от оборота приходится на поставки в Россию, еще примерно 10% – на Казахстан. По данным исследования «Лига-Нова», доля компании в сегменте отечественной детской мебели составляет около 17%. Но тут важно другое: после падения на 50% в 2009-2010 годах, в прошлом и позапрошлом году рынок детской мебели, по разным оценкам, рос на 6-15% в год. Продажи «Снайта» увеличивались значительно быстрее.

Отладив производство, компания столкнулась с ограничением, вызванным емкостью украинского рынка. «Надо учитывать: детскую мебель семьи приобретают в лучшем случае раз в пять-восемь лет», говорит Лимонова. В ближайших планах – выход на европейский рынок. Несмотря на его плотность, Наталья, посетившая в начале года Кельнскую мебельную выставку, считает его очень перспективным для «озорной» детской мебели. Математик Лимонова никогда не ошибается в подсчетах. Дирижер по образованию Верминский – оттачивает игру «производственного» оркестра: помимо ТОС, он внедряет японскую систему менеджмента, предполагающую беспрерывные улучшения и бережливое производство.

01Сен/17

Система без ограничений

Публикации

Корневой конфликт

У любой аптеки при детальном анализе найдется не один десяток нежелательных явлений, мешающих ей достичь цели бизнеса – роста прибыли сегодня и в будущем. Например, низкие продажи, высокий уровень товарных запасов, долгий период окупаемости инвестиций и др. Общепринятая практика аптечного бизнеса – борьба с каждым таким явлением. Категорийные менеджеры направляют усилия на расширение ассортимента, получение скидок от производителей. Отдел развития подбирает хорошие места для новых аптек. Финансовая служба пытается обеспечить всех ресурсами, требуя при этом роста прибыли и снижения «связанного» в товарных запасах капитала. Как видно, уже на уровне действий между подразделениями аптечной сети могут возникать противоречия. Там, где общий язык найти не удается, ситуация напоминает басню Крылова про лебедя, рака и щуку.

Согласно одной из исходных посылок ТОС, все нежелательные явления, стоящие на пути достижения цели компании, взаимосвязаны, а в их основе лежит один корневой конфликт (ограничение системы), который необходимо выявить и устранить. Не эффективно работать с каждым таким явлением отдельно. По опыту специалистов Apple Consulting®, для большинства аптек на рынке Украины есть один корневой конфликт: чтобы обеспечить рост прибыли, менеджерам приходится «балансировать» между снижением цен и увеличением товарного запаса и… повышением цен и сокращением товарного запаса (см. схему). Это приводит не к решению конфликта, а лишь к временным компромиссам. Например, по ТОП-препаратам поддерживаем низкие цены, по остальным – увеличиваем наценку; при отсутствии товаров пытаемся предложить аналоги; не держим в ассортименте дорогие препараты и предлагаем до ставить их под заказ.

Компромиссы не устраняют корневой конфликт, а значит, не позволяют сделать существенный прорыв, но менеджеры аптечных сетей вынуждены к ним прибегать, поскольку у компании нет конкурентного преимущества. Она ничем не отличается от других сетей, вот и приходится снижать цены вслед за рынком, в то время как операционная прибыль сети стремится к нулю. На чем же строить конкурентное преимущество? На важной для клиента потребности, которую не могут удовлетворить конкуренты! Таких потребностей немного: расположение аптеки, сервис, цена, широкий ассортимент и его наличие в аптеке. ТОС предлагает не бороться с отдельными

«симптомами» корневого конфликта, а сфокусировать менеджмент на удовлетворении потребности клиентов так, как не сможет сделать ни один конкурент. Для этого необходимо откорректировать операционные процессы.

Как построить конкурентное преимущество

Шаг №1. Следует научиться пополнять ассортимент, востребованный рынком, с очень высокой надежностью и достичь дефектуры на уровне 4-5%. Это возможно при соблюдении трех условий: наличие центрального склада; пополнение на основе фактических продаж; очень быстрые операционные процессы, чувствительные к спросу в течение дня. Проданное вчера уже утром должно быть доставлено в аптеку (включая товары, облагаемые НДС). Товары, попавшие «в ноль», приходуются в аптеке в первую очередь. Все, что отгружено с центрального склада в аптеки, ежедневно заказывается поставщикам лекарственных средств и 1-2 раза в неделю дистрибьюторам товаров, облагаемых НДС.

У кого-то может возникнуть вопрос – а зачем сети аптек центральный склад? Во-первых, он защищает ее от ненадежности поставщиков, которые могут не привезти несколько препаратов, привезти их мало, не с тем сроком годности, не вовремя и т.д. Во-вторых, наличие центрального склада позволяет ежедневно отгружать в аптеки весь ассортимент товаров (включая облагаемые НДС, которые дистрибьюторы ежедневно не доставляют).

В-третьих, склад позволяет уменьшить дефектуру. Спрос на конкретный препарат не стабилен. Сегодня он продан в одной аптеке, завтра – в другой, сегодня – одна упаковка, завтра – три. Если вы хотите в каждой из аптек иметь дефектуру не выше 5%, то нужны либо значительные инвестиции в товарные запасы, либо накопление прогнозного запаса на центральном складе. Это позволит ежедневно отгружать товары в те точки, где они были проданы. Таким образом, вы достигните исключительной надежности в каждой из аптек.

Действия, описанные в шаге №1, позволяют аптеке увеличить продажи (если не падает трафик, т.е. не снижается количество посетителей) и подготовить фундамент для дальнейших операционных улучшений.

Шаг № 2. Необходимо повысить оборачиваемость товарного запаса, а для этого – создать механизм динамического его регулирования, чтобы ежедневно (а не раз в неделю или месяц) реагировать на спрос и автоматически корректировать размер запасов по всем товарам в каждой из аптек сети. ТОС для этого использует динамическое управление буфером. Далее следует внедрить ускоренное пополнение товаров, чтобы препарат с запасом 1–2 штуки попадал на полку в день продажи, а не через 2-3 дня. И наконец, от поставщиков важно требовать не скидок, а скорости, полноты и своевременности выполнения заказов.

Шаг № 3. «Ручной» анализ показателей по 5-7 тыс. товарных позиций в нескольких аптеках неэффективен. Следует создать механизм введения новинок в ассортимент и выведения из него товаров, который будет «сам себя тестировать и регулировать под рыночный спрос» – простой, быстрый и автоматический. При этом важно придерживаться ряда правил.

  • Если потребитель спросил товар, которого нет в ассортименте аптеки, но он есть на центральном складе и в других аптеках сети, то он добавляется в ассортимент аптеки.
  • Периодически проверяем наличие ТОП-списка товаров в ассортиментах всех аптек.
  • Если потребитель спросил товар, которого нет в ассортименте сети два раза за 10 дней, то он добавляется в ассортимент аптеки.
  • Все новинки, в том числе введенные под влиянием рекламы брендов, в течение трех месяцев находятся в тестовой группе и не удаляются из ассортимента.
  • Товар, который не продавался в сети 30 дней, выводится из ассортимента всех аптек.
  • Если товар без движения в аптеке 60 дней (90 дней для облагаемых НДС), то он удаляется из ассортимента аптеки.
  • При удалении товаров из ассортимента проверяют, не осталась ли пустой категория, и, если нужно, вводят замену из ТОП аналогичных товаров по данным других аптек сети.
  • Для товаров, имеющих маржу выше 50%, можно использовать дополнительный показатель ROI (возврат на инвестиции, вложенные в запасы). Если такой товар без движения 30-60 дней, но сгенерировал ROI 60 коп. на 1 грн. в запасах, то он может остаться в ассортименте.

Шаг № 4. Теперь можно переходить к развитию, открывать новые торговые точки. Ваша сеть создала конкурентное преимущество, основанное на высокой надежности широкого ассортимента товаров и его быстрой оборачиваемости.

Сложность простоты

В сотрудничестве с нашей компанией сеть «Аптека гормональных препаратов» (АГП) внедрила шаги 1 и 2, поэтому воспринимается конечными потребителями как надежный партнер, в аптеках которого всегда все есть. Показатель оборачиваемости в АПГ составляет 20-25 дней, и это вместе с центральным складом (для сравнения: среднерыночный – 30-50 дней). Сейчас АГП внедряет шаг 3 – вводит новинки, тестирует их и жестко удаляет из ассортимента, если целевые показатели не достигаются. Создав с помощью ТОС конкурентное преимущество, другая аптечная сеть ПАО «Фармация» третий год демонстрирует стабильный рост продаж на высококонкурентном рынке Одессы.

Теория ограничений Голдратта на самом деле очень проста. Но начать ее использовать бывает сложно. Для этого необходимы желание и готовность менеджмента принять принципы ТОС, а также поддержка департамента программного обеспечения (ІТ-отдела).