01Сен/17

Жизнь, наполненная смыслом

«На пути к осмысленности в жизни вам нужно сделать всего 2 ключевых шага: первый — иметь смелость посмотреть в глаза несоответствиям (что есть, а что бы хотелось), а второй — поставить под сомнение собственные базовые предположения (то, во что вы всегда верили)». Доктор Э. Голдратт

«Хотите ли вы иметь беззаботную жизнь, лишенную необходимости думать и принимать решения? Тогда стукните себя молотком по голове. Вам будут подносить еду в больничной палате и Ваша жизнь будет абсолютно беззаботной. Однако, уверены ли Вы, что такой жизни желаете? Сделает ли это Вашу жизнь более счастливой?»— со свойственной иронией и умением приводить яркие примеры израильский физик, гуру переворота в бизнесе, автор бизнес-подхода Теория ограничений Доктор Э. Голдратт утверждает, что «люди, на самом деле, не хотят жить просто, они хотят жить осознанно». Это я и называю жизнью, наполненной смыслом.

Хочу поделиться концепцией, с которой я лично сравнительно недавно познакомилась, но успела ее осмыслить и стараюсь следовать ей в своей жизни. Концепция является результатом исследований в позитивной психологии, которая попыталась перевести такое абстрактное понятие как «счастье» в нечто более конкретное для обеспечения своего рода руководство к действию каждому, кто хочет быть счастлив. А хочет быть счастлив каждый. Ее название – PERMA, аббревиатура от 5 английских слов: positive emotions, engagement, relationship, meaning и achievement. Идея сфокусирована на том, за счет чего человек может жить счастливой, гармоничной жизнью, наполненной смыслом.

Для того, чтобы человек чувствовал себя счастливым, необходимо наличие 5-ти элементов в совокупности:

1) positive emotion – быть позитивно настроенным при любых жизненных обстоятельствах и в принципе стремиться к постоянному получению положительных эмоций;

2) engagement – быть вовлеченным в реализацию чего-либо;

3) relationship – уметь строить взаимоотношения с другими людьми (рабочие, дружеские, личные);

4) meaning – заниматься чем-то значимым, осмысленным, влияющим на окружающий мир;

5) achievement – достигать поставленных целей, быть результативным.

Поистине человек счастлив, когда он испытывает не просто один из данных аспектов, а все в комплексе. Между ними есть четкие причинно-следственные связи: позитивные эмоции ты испытываешь как следствие того, что вовлечен в какие-то важные процессы, умеешь классно строить взаимоотношения с людьми и все делаешь с определенным смыслом, а значит — обязательно достигаешь желаемых результатов.

Но все это будет работать, когда мы научимся преодолевать определенные преграды, меняя их на новые полезные правила/установки. И тут нам в помощь приходят те преграды, которые выделил Доктор Голдратт как основные, мешающие жить человеку жизнью, наполненной смыслом. Мало того, что Доктор Голдратт обозначил проблемы, он еще и предложил нам их решение. Всего таких преград 4. Умение их преодолевать, руководствуясь новыми жизненными установками, максимально приближает нас к гармоничной жизни.

Преграда №1: Восприятие жизни как сложной. Доминирующее количество людей воспринимает реальность очень сложной, запутанной, непостижимой. Если руководствоваться этим предположением, то возникает необходимость «дробить» события на более детальные эпизоды и разбираться с проблемой «по кусочкам». Это предположение распространяется и на управление организациями. Чем она крупнее, тем усерднее ее хозяева стремятся раздробить на подразделения, юрлица, департаменты, функции и управлять отдельно такими составляющими системы, предполагая, что таким образом реальность упрощается. На самом деле, решая проблему подобным образом, мы теряем важные логические связи. Поэтому не поддавайтесь на этот соблазн, смотрите на ситуацию в целом. Принимая для себя выбор «мир очень сложен», мы заведомо блокируем мозг от поиска решений и стремимся искать скрытый смысл и кулуарные договоренности А если допустить хоть на минуту, что реальность на самом деле проще, чем мы предполагаем, то нам открываются совершенно новые горизонты ее понимания и совершенно иные направления решения возникающих сложностей. Мало того, нам всегда кажется, что сильное, прорывное решение – это непременно сложное (мудреное) решение. Часто – это заблуждение. На самом деле, сильные решения очень часто просты и элегантны. Принятие посылки «каждая ситуация проста» позволяет находить именно такие решения.

Преграда №2: Принятие конфликта как данности. Многие люди считают, что конфликты неизбежны, что это своего рода «производственный брак», который есть всегда и от него никуда не денешься. На самом деле природа устроена настолько гармонично, что конфликтов и дилемм в реальности практически не существует. Мы сами создаем большинство из них, руководствуясь ошибочными предположениями. Любой конфликт может и должен быть устранен и для этого даже создан инструмент мыслительных процессов – «диаграмма конфликта», позволяющий выявлять ошибочные предположения и разрабатывать прорывные бескомпромиссные взаимовыгодные решения. Мой опыт показал, что некоторые конфликты крайне сложно решить, либо же их решение лежит вне плоскости наших компетенций. Но все же, таких случаев меньшинство. А в целом, руководствуясь предположением, что каждый конфликт может быть устранен, мы более охотно ищем его решение, не опуская рук.

Преграда №3: Одна из важнейших преград на пути к счастливой, осмысленной жизни – привычка обвинять других или сложившиеся обстоятельства. Как только вы обвинили в неудаче/провале другого человека, за этим следует лишь пустота, тупик. Вы уже не будете искать решение, а станете игнорировать его, стремиться избавиться от такого человека или подстроиться под такие обстоятельства. В бизнесе также принято за неудачи обвинять внешние условия: инфляция, правительство, турбулентность экономики, нестабильность и т.д. По большому счету, этими «отмазками» оправдываются многие управленческие ошибки, недоработки. На самом деле, как только мы «снимаем» с людей такие ярлыки, как «он плохой», «он упертый» или «его нереально переубедить» и говорим себе, что люди хорошие, нам непременно открываются новые возможности переосмыслить ситуацию и разработать нужные решения. Надо осознать, что нет «плохих»/неугодных нам людей, есть лишь плохие решения, основанные на неверных предположениях». Позитивные установки очень серьезно помогают жить более комфортной жизнью, по-честному строить сотрудничество и хорошие отношения с людьми.

Преграда №4: Быть уверенным в том, что ты давным-давно все повидал и знаешь, каков будет следующий шаг – иными словами: «Никогда не говори «Я все знаю!». Либо же другая крайность – в трудной ситуации опускать руки и говорить: «Я ничего не знаю». На самом деле, любая жизненная ситуация может быть значительно улучшена. Проверено на личном опыте: как только ты руководствуешься этой установкой и по-честному в это веришь, ты реально начинаешь искать выход и он, как правило, всегда находится. У тебя как будто появляется внутренняя сила и «крылья». Как известно, оптимистам в этой жизни всегда живется легче.

Это те вещи, которые я пропустила через собственный жизненный опыт и активно использую, потому как вижу огромные выгоды: как в бизнесе, так и личной жизни. Возможно, для кого-то они покажутся не совершенными и скорее даже наивными. Тем не менее, я глубоко убеждена — эти простые рекомендации способны существенно повысить возможности людей.

В заключении, хочу поделиться еще некоторыми личными принципами и убеждениями, которые помогают мне жить счастливо и осознанно:

Цель не оправдывает средства. У меня есть моральные принципы и убеждения, которые я не нарушу. Ни одна цель не стоит лжи, угнетения человеческого достоинства и уж тем более, чужой жизни. Мне нравится делать бизнес с чистой совестью и смело смотреть в глаза не только партнерам, но и самой себе. Иногда кажется, что люди «идущие по трупам» достигают большего, но это может «сработать» только на коротких забегах. На длинных же дистанциях всегда выигрывает честность и справедливость.

Ставить под сомнение те убеждения, которые мешают достижению цели. Все мы — заложники когнитивного искажения мышления, некоторых «предположений-застрялок». Работать с их развенчиванием очень увлекательно. В отношении себя я часто опускаюсь в рассуждениях «на 1 этаж ниже» и задаю себе вопрос: «А почему я так думаю?».

Строить отношения по принципу win-win. Мне ближе именно такая позиция, вместо желания «утопить» оппонента или «сделать» конкурента. Поиск взаимовыгодного решения очень полезен в жизни и бизнесе.

Стучаться в те двери, которые считаются закрытыми. Не понимаю тех людей, которые отказываются от хорошей идеи что-то сделать только потому, что до этого этого никто не пробовал или потому как они убеждены, что «дверь не откроется». А как можно это знать, если не попробуешь? Чаще всего «двери таки открываются»!

Сильный человек проявляется не в том, чего он достиг, а в том, как он справился с потрясениями или неудачами. Мы ведь все о себе высокого мнения, не так ли? Но когда сталкиваемся с реальными угрозами для жизни/бизнеса, обнаруживаем себя в страхи. Именно в такие моменты проявляется истинная сила человека: сдаться и уйти на попятную, или же найти внутренние силы и преодолеть собственный страх. Нужно всегда двигаться вперед, невзирая на страхи.

Принимать решения с помощью логических рассуждений, а не эмоций (но при этом слышать свою интуицию!). У меня есть правило: если есть порыв принять эмоциональное решение, нужно сделать паузу и не предпринимать каких-либо шагов по крайней мере до следующего утра. Еще ни одно решение, принятое в порыве эмоций или под гнетом страха не было сильнее, чем решение, принятое «на трезвую голову».

Желание достичь жизни, наполненной смыслом, есть у каждого человека. Для того, чтобы это получалось, нужно иметь достаточно осмысленных успехов, а для этого нужно иметь множество возможностей, уметь сотрудничать с людьми, иметь силы и драйв в преодолении неудач. Все это обязательно получится, если вы научитесь мыслить ясно, преодолевая описанные выше преграды. Осмысленных Вам решений и жизни, наполненной смыслом!

Опубликовано на WoMo

01Сен/17

Клондайк для производственника

ПубликацииДля мозга, ПроизводствоACAdmin

Их конкуренты – Siеmens и Honeywell, они стартовали с производства 8 приборов в год и совершенно не понимали рынок, но за время экономического кризиса и падения клиентского спроса на 50%, компания не только не потеряла прибыль, но и смогла выплатить премию сотрудникам, а также инвестировать в социальные проекты. Как им это удалось? История президента с техническим образованием одной маленькой компании, которая перевернет ваше представление об управлении производством.

Справка о компании «Раут-Автоматик»:

Компания была создана в 2000 году инженерным составом, вышедшим из одной строительно-монтажной фирмы Киева. На момент создания ее штат исчислялся 6 работниками (сегодня — 100 человек), а производство специализировалось на изготовлении всего нескольких приборов. Компания, в основном, зарабатывала за счет выполнения проектных, монтажных и пусконаладочных работ. На сегодняшний день ассортимент продукции насчитывает около 100 наименований приборов и датчиков, используемых при автоматизации и диспетчеризации инженерных систем различных зданий: жилых, офисных, производств (вентиляция, кондиционирование, отопление и котельные, холодное и горячее водоснабжение, освещение и т.д.). Многие из них успешно установлены и работают более чем на 150 тыс. объектах по всей Украине, а также за рубежом – Англия, Дания, Чехия, Хорватия и Грузия, Монголия, Молдова, Россия.
www.raut-automatic.kiev.ua

Поначалу это была авантюра

Когда мы создавали компанию, рынок был наполнен преимущественно зарубежными конкурентами — такими мировыми игроками, как Siеmens, Honeywell, Regin, Johnson Controls и др. Заняться узкой специализированной нишей было довольно рискованно, но у нас был хороший инженерный персонал, который четко знал для чего эти приборы нужны и как их применять. Изначально мы сфокусировались на выполнении проектных, монтажных и пусконаладочных работах, собирая приборы только под себя. А потом оказалось, что наши приборы интересны не только нам. Еще позже мы поняли, что кроме этих приборов ничем другим мы не хотим заниматься. Компания перешла от инсталляционной работы к производственной, совершенно не планируя этого на старте.

Главный недостаток на тот момент — мы совершенно не понимали, что нужно клиентам. Производство работало под заказ, сроки изготовления были небольшими, но рынок все равно «не глотал» нашу продукцию. За первый год мы сделали всего 8 приборов, за второй – их было уже 40. Выживали мы за счет сервисных работ. А потом, в 2003-2005 годах мы начали более серьезно заниматься маркетингом: разработали различные линейки приборов, поняли, что нужно занимать разные ниши, и в результате — вышли на уровень 100 приборов в месяц. Но в этот момент начались другие проблемы: мы больше не укладывались в срок. Когда мы производили мало приборов, срок изготовления не превышал 1 неделю, а когда объемы выросли до сотни в месяц, сроки увеличились. Случалось, что потребитель мог ожидать свой заказ до 2х месяцев. Далеко не каждый клиент мог себе позволить столько ждать. Тогда мы решили производить партиями, и незаметно для себя из подзаказного производства превратились в производство на склад. С этого момента мы столкнулись с «классикой» данного вида производства: затаривание склада и одновременная нехватка ходовых позиций. На складе одномоментно могло лежать до 200 готовых приборов, не востребованных на рынке в данный момент, а по актуальным заказам отгрузить все вовремя так и не получалось.Я не мог понять, почему так выходит? Часть оптовых клиентов была готова ждать 1-2 месяца, но мы совершенно не «цепляли» розницу. В 2005 году у нас было порядка 40% рынка, но потом все пошло на убыль. Я чувствовал, что дела идут все хуже. Тогда было принято решение, что кроме технического образования, мне нужно получать и управленческое.

Чем зацепил ТОС

История знакомства и внедрения ТОС в нашей компании началась с одного письма. Я получил e-mail с приглашением ознакомиться с новым бизнес-подходом к управлению компаниями – Теорией ограничений. Там была одна фраза, которая меня буквально взяла за живое. Дело в том, что она оказалась крайне актуальной и выделила это сообщение среди массы других. Когда у нас был рост объема производства, мы серьезно думали о необходимости производить быстрее и больше. Для этого нужно было покупать новую производственную линию, на которую у предприятия не было собственных средств, а кредит брать не хотелось. Та фраза в письме гласила: «Как увеличить объем продаж без привлечения внешних денег»… Я задумался, и вскоре купил книгу «Цель» (самый известный бизнес-роман автора Теории ограничений, израильского физика Доктора Э. Голдратта). Ну а дальше был просто разрыв мозга. Потому что Теория ограничений гласила, что все, что мы делали до этого, нужно делать по-другому. Нам наконец-то стало ясно, почему же у нас не получалось.

Трудности внедрения

Целый год ушел на то, чтобы в буквальном смысле заставить всех сотрудников перечитать книгу Э. Голдратта. К сожалению, многие поначалу не верили в возможность реализации подобных решений у нас. Тогда мы стали собираться на планерки, обсуждали отдельные параграфы и стали думать, как же переложить описанные там вещи на собственное производство. Было безумно интересно, сработает ли ТОС у нас.

С чего мы начали внедрение ТОС? Если я скажу, что это был анализ нежелательных явлений (НЖЯ), как это и положено, то это будет не правдой. Мы начали даже не с «инъекции», а с ее последствий и с того, как их устранить. Первое, что я вытащил из книги – это узкое место или «бутылочное горлышко»(1). Мы стали фанатично следить за производственным циклом — в буквальном смысле ходить с секундомером и засекать кто, где и сколько работает. Получилось, что у нас просто бесконечные «ограничения» — везде, на каждом производственном узле. Позже я понял, что это была глупая и неосознанная работа. Первый правильный шаг по внедрению ТОС родился уже после посещения семинара «Дело не в везении» в Киево-Могилянской бизнес школе. Производственный модуль под руководством Андрея Колотова разложил все по полочкам. Я увидел наглядно конфликт между локальной эффективностью и проходом. Мне стало понятно, что я не должен ходить и смотреть, кто мало работает, а проверять и «бить по рукам» тех, кто делает что-то лишнее. Это был настоящий переломный момент, который заставил меня посмотреть на ситуацию по-другому.

Простые вещи

Мы начали делать абсолютно простые вещи: например, уменьшать размер партии на производстве. Поначалу наши технологи рассказывали, что это невозможно. Начальник производства считал неправильным перестраивать оборудование (хотя весь процесс переналадки занимал не более 7 минут, а за день ее нужно было сделать не более 2-3 раз). Люди сильно упирались, не хотели работать по-новому. Это было ошибкой и с моей стороны, так как я не вникал в процесс самостоятельно. Саботаж сотрудников длился до тех пор, пока я не пришел в цех и не увидел своими глазами, как мало времени на самом деле занимает переналадка. На следующий день вопрос был решен: мы сменили директора по производству и процесс преобразований резко сдвинулся с «мертвой точки». Если ранее партийность была не менее 10 штук, то сейчас мы ее снизили до 1 изделия.

Как только мы это сделали, оказалось, что автоматический установщик радиоэлементов -машина, которую мы считал «узким местом», работает всего на 10% от своей загрузки. То есть 90% времени она «клепала» то, что было совершенно не нужным. Мы стали детальнее анализировать все наше производство и увидели, сколько же лишнего у нас было. Около 80% денег в ТМЦ лежали «связанными» в запасах, затраты на комплектацию оказались раздутыми. Этого количества собственных замороженных денег вполне хватило бы на покупку новой производственной линии, не прибегая при этом к заемным средствам – деньги в буквальном смысле были у нас под носом.

ТОС очень вовремя помогла нам увидеть это и гораздо увереннее стать на ноги. Особенно это выручило в период падения строительного рынка и, соответственно, заказов на 50% в 2008 году. Поразительно, но когда большинство застройщиков замораживали свои площадки, у нас даже появились деньги на индексацию зарплат и запуск нескольких социальных проектов. За время экономического кризиса в стране 2008-2009 года у нас не было ни одной задержки заработной платы!

Ощутили разницу, конечно же, и акционеры компании: грубо говоря, если ранее при получении условных 100 грн на объеме заказов они постоянно думали, как компенсировать убытки, то сегодня, с учетом ухудшения ситуации в стране и получения 70 условных грн. заказов, мы инвестируем. Мы не только смогли удержаться на плаву, но и получили возможность маневрировать, перестраивать свой бизнес. Сегодня мы производим до 500 приборов в месяц и около 1000 датчиков. Следующий шаг внедрения ТОС – работа с буферами. Мы уже снизили срок производства с 5 дней до 2, и благодаря этому сократили буфер в 2,5 раза. Как следствие — было снижено количество денег, «сидящих» в ТМЦ и закупке комплектующих.

Предложение мафии для поставщика

Участие во втором ТОС-тренинге бизнес-курса «Дело не в везении» дало мне четкое понимание, как общаться с поставщиками. Вся цепочка «поставщик-производитель-дистрибутор» работает хорошо, только когда каждое звено осознает свою выгоду от участия в этом. Некоторых поставщиков я уговорил на интересную схему работы: я им объяснил, что рынок нас не ждет, и что надежность поставок для меня намного важнее, чем минимальная цена. Мы пришли к тому, что у нас стоимость многих комплектующих больше, чем можно было купить на рынке, но они у меня всегда есть в наличии и плачу я по мере того, как их потребляю.

Не только выживание, но и капитализация

Я считаю, что ТОС дал нам возможность выжить. Если бы мы не занялись внедрением ТОС еще до экономического кризиса, нас бы уже не было на рынке. Сейчас мы, несмотря на ситуацию в стране, начинаем предпринимать меры к активной капитализации на заработанной ранее репутации надежного производителя — все в наличии, в отличие от иностранных компаний, которые существенно сократили объем импорта. Когда клиент обращается к нашим конкурентам и слышит, что поставка будет через 3 недели, он сразу же звонит нам, и мы отгружаем заказ на следующий день. Мы также попробовали прислушаться к совету Э. Голдратта, который он дает производителям в своем бизнес-романе: продавать товар не по прайсу, а дороже. Почему мы так пытаемся делать и главное – почему наши клиенты все равно в некоторых случаях готовы на таких условиях брать товар? Во-первых, наши приборы всегда в наличии, их не нужно ожидать, как в случае с иностранными. А во-вторых, под некоторые приборы нужно записывать индивидуальные ПО. Мы же решили предложить клиенту, у которого нет времени ждать, выполнять эту услугу в два раза быстрее, но за чуть большие деньги. Наши постоянные клиенты совершенно нормально отреагировали на этот шаг. Это говорит о готовности рынка платить больше за надежность, скорость и индивидуальный подход.

После того, как мы привели в порядок свое производство, высвободили оттуда все замороженные деньги, каждое движение, которое мы делаем сегодня, даже самое минимальное, напрямую влияет на улучшение финансовых показателей компании.

В чем я с Голдраттом не совсем согласен

Должен признаться, что при всем моем уважении, в одной вещи я все же с Доктором Э. Голдраттом не совсем согласен. Во всех странах здравый смысл и логическое мышление все же преобладают в человеке. Показав кому-то его личную выгоду, этот человек будет руководствоваться разумом. У нас же все по-другому. Наибольшие трудности при внедрении ТОС у нас вызвала украинская ментальность. Когда ты описываешь поставщику или простому сотруднику его «крокодилы», «русалки», «костыли» и «горшки с золотом» из матрицы изменений (2), он соглашается, но потом говорит, что ему спокойнее когда «все как есть». И это несмотря на то, что «крокодил» скоро «сожрет» его компанию, а от «русалки» почти ничего не осталось. Простые логические аргументы здесь не работают. Люди просто не готовы меняться. Отчасти это может быть связано с отсутствием позитивной практики изменений, как таковой, отчасти, все-таки, с нашим ментальным укладом. Именно поэтому у нас вышло такое долгое внедрение – почти 5 лет мы этим занимались.

Социальные проекты

Сегодня мы плотно сотрудничаем с Киевским Политехническим Университетом, где вот уже 3 года существует лаборатория. Студенты проходят практику на нашем оборудовании, выходят из института подготовленными к работе на современной технике. В планах: расширить лабораторию, сделать на ее базе полноценные тренажерные стенды, на которых можно будет переквалифицировать и некоторых работников энергетических служб ЖКХ Украины. Мы очень хотим передать знания в области энергосбережения, которые у нас есть. За счет разумного расходования энергии Украина могла бы ежегодно экономить 11 млрд евро. И наибольшим потенциалом для энергосбережения обладает наша промышленность.

Сегодня я вижу особую ценность в рекомендациях ТОС для предпринимателей Украины. Эффективность многих бизнесов в Украине крайне низкая. Компенсируется это малыми зарплатами, большой маржей и часто неконкурентной средой. Но выходить с такими подходами в мир это бесперспективно. Виной всему недостаточное внимание собственников и локальная эффективность, как постсоветский синдром. У менеджеров в целом есть только две проблемы: либо чего-то нет в наличии, либо оно находится в избытке. В Украине существует тысячи мелких и средних предприятий, которым нужен наш опыт, пример внедрения ТОС. Мы готовы поделиться своими знаниями и верим, что это позволит другим компаниям из разных отраслей улучшить свою эффективность.

Самое главное – построить ТОС в мозгах. Чтобы люди осознали, что нужно искать причины, а не тушить пожары. Через простые примеры, такие как наше производство, ТОС доказывает, что улучшения возможны. Поверьте, совершенно не важно, что мы будем производить в дальнейшем – приборы, детали или др., — важно эту доктрину укоренить в головах команды на всех уровнях и этапах. Я считаю, что для нашей страны — это настоящий Клондайк преимуществ.

1 Бутылочное горлышко, ограничение системы – это факторы или элементы системы, определяющие предел результатов ее деятельности, препятствующие достижению действительно высоких показателей.

2 Матрица изменений — модель сопротивления людей изменениям, описанная Доктором Э. Голдратту в одном из бизнес-романов (книга «Я так и знал!»).

Опубликовано на TOC Weekly а также на Innovations

01Сен/17

Эффективный маркетинг

ПубликацииПродажи / МаркетингACAdmin

Эффективный маркетинг – это маркетинг, приносящий прибыль. Он начинается с правильного анализа рынка, аудитории, преимуществ и «слабых сторон» своего продукта. Затем эта информация ложится в основу разработки маркетинговой стратегии, создания бренда, формирования коммуникационных задач и пр. Затем начинается работа по реализации маркетинговых целей: проведения рекламных и PR кампаний, оценка эффективности, анализ фид-бека с рынка с использованием всех возможных офф-лайн и он-лайн инструментов. Когда все этапы данного процесса заточены под удовлетворение потребностей потребителя, действуют в формате коммуникационного микса, дополняя и усиливая друг друга, эффективность маркетинга выливается напрямую в прибыль компании. Все другие показатели, такие как охват аудитории, узнаваемость, лояльность и пр., являются лишь вспомогательными и служат нам, маркетологам, своего рода «индикаторами» правильности выбранного пути.

Маркетинг должен свою работу осуществлять в тандеме с другими подразделениями компании: с производством, логистикой, дистрибуцией и т.д. Только в этом случае его работу можно считать эффективной.

Показатель эффективности маркетинга – это соотношение затрат на полученную прибыль. Однако в чистом виде вычленить ту часть прибыли, которую сгенерил именно маркетинговый отдел, конечно же невозможно. Поэтому принято оценивать эффективность некого микса из маркетинга-продаж-коммуникаций-сервисной службы и пр.

Факторы, которые определяют эффективность маркетинга: прежде всего, качество аналитики на «входе» и креативность подхода к выбору маркетинговых инструментов и решений. От первого фактора будет зависеть «точность удара» маркетинговых коммуникаций, а от второго – количество успешных «выстрелов».

Маркетинговый кейс:

Приведу пример маркетингового микса, который был реализован недавно совместно командой «консультант+клиент». Сфера бизнеса: аптечный ритейл. Задача: построить конкурентное преимущество, которое будет сложно копироваться другими аптечными сетями. С чего мы начали: анализ потребностей покупателей аптек, тех проблем, с которыми они сталкивались.

Выяснилось, что покупатели часто расстраиваются из-за того, что не могут в одном месте приобрести весь список лекарств, который был ему выписан на приеме у врача. Мы решили обеспечить такое наличие медикаментов в нашей сети, которая бы позволяла максимально полно покрыть самый широкий перечень лекарств в этом списке. Для этого были изменены операционные процессы в компании (закупки, логистика, категорийный менеджмент) и запущена маркетинговая коммуникация в виде информационных листовок (для информирования покупателей о новом подходе), карточек лояльности (как инструмент для покупателя) и соответствующих публикаций. Мы сообщали потребителю о том, что он может купить ВСЕ, что ему прописал доктор у нас в аптеке. При этом, если хотя бы 1 позиции из списка у нас не оказалось, аптека предоставляла дополнительную скидку на остальной набор лекарств, а отсутствующая позиция в ассортименте моментально попадала в базу и подвозилась в аптеку в ближайшее время.

Данный кейс – это пример долгосрочной маркетинговой кампании, способной сделать гипер лояльными определенную часть целевой аудитории, которые ценят свое время и удобство. Ее эффективность также подтверждена распространением так называемых «слухов» на рынке о высокой надежности данной сети аптек. Когда сами клиенты распространяют информацию о вас и рекомендуют в своем ближайшем окружении, это говорит об успехе кампании, который непременно конвертируется в прибыль.

01Сен/17

Эффективная логистика

ПубликацииДистрибуция, Ритейл, СтратегияACAdmin

В разных источниках можно встретить понятия «центральный склад» и «распределительный центр» в качестве синонимов. Есть ли между этими понятиями различия, порой затрудняются ответить даже специалисты, не один год работающие в сфере оказания логистических услуг.

Лично я придерживаюсь мнения, что между распределительным центром (РЦ) и центральным складом (ЦС), при прочих равных, есть одно существенное отличие: РЦ специализируется, в основном, на быстром перераспределении товаров, а ЦС может использоваться и как склад длительного хранения товаров. Если говорить о сетевом ритейле, то РЦ имеет своей целью централизованный прием партий товара, временное его хранение, обработку и пополнение торговых точек по необходимости. Распределительный центр, в отличие от центрального склада, можно устроить на самой торговой точке, если «куст» торговых точек находится в отдалении от основного склада и логистические затраты на пополнение остатков товаров с него являются экономически не эффективными. В связи с этим, характеристика РЦ как «минимальная площадь» вообще ставится под сомнение.

Действительно, как показывает практика, использование розничными сетями, будь то своих распределительных центров, или обращение к аутсорсингу, позволяет настроить логистику товаропотоков от производителей, дистрибьюторов до конечного потребителя максимально эффективно.

Большинство розничных сетей Украины, которые уже используют собственный РЦ или только планируют это делать, не используют всех стратегических преимуществ, которые на самом деле он дает.

Однако здесь важно отметить следующее: большинство розничных сетей Украины, которые уже используют собственный РЦ или только планируют это делать, не используют всех стратегических преимуществ, которые на самом деле он дает. Есть 2 основных мотива, в соответствии с которыми ими сегодня используется РЦ – это функция кросс-докинга и получение скидки от поставщиков (в пределах 1-3%) за централизованную поставку. Если руководствоваться только этими двумя факторами, то РЦ часто – дорогой и неоправданный инструмент, особенно для сетей, насчитывающих до 20-30 торговых объектов.

Некоторые довольно крупные розничные сети (в т.ч. зарубежные) не имеют собственного РЦ и покупают эту услугу у третьих организаций – отдают предпочтение специалистам-аутсорсерам. Если они осуществляют приемку, хранение, дополнительную обработку и отгрузку товара относительно недорого и довольно качественно, то можно обойтись и без своего РЦ.

Когда же приходит время задуматься о собственном РЦ? Тогда, когда компания переходит на качественно другой уровень ведения бизнеса, когда ее бизнес-процессы и требования к ним уже не могут быть удовлетворены в полном объеме аутсорсиноговой компанией. По нашему опыту, на данном этапе мало какая аутсорсинговая компания в состоянии предоставить главное качество для розничных сетей – это высокая надежность поставок (нужный товар в нужное время в нужном количестве). Это, безусловно, не всегда связано с неэффективностью аутсорсера – ведь его эффективность зависит от надежности поставщиков. Именно поэтому мы рекомендуем розничным сетям создавать свои РЦ для обеспечения высокой степени наличия товара в магазинах и, при этом, обеспечения высокой оборачиваемости товарного запаса. Как я уже отметил выше, многие сети не пользуются РЦ как стратегическим преимуществом. Ведь РЦ – это своего рода «тыл» для компании, на котором должны быть сконсолидированы все буферы запасов. А магазины должны содержать ровно такой объем запаса, который покрывает максимальные продажи за время пополнения с РЦ (т.е. за 3-7 дней) и достаточный для обеспечения должной визуальной выкладки. Весь остальной товар, на самом деле, должен храниться на РЦ. Как ни странно, выстраивая еще определенные процессы пополнения и управления товарным запасом, такая стратегия позволяет обеспечить более высокую надежность представленности товаров на полке, меньше возвратов и устаревания и высокую оборачиваемость товарного запаса в системе в целом. Потому как РЦ, в таком случае, является источником фактора агрегации и сглаживания непредсказуемости спроса в торговых точках.

Мы рекомендуем розничным сетям создавать свои РЦ для обеспечения высокой степени наличия товара в магазинах и, при этом, обеспечения высокой оборачиваемости товарного запаса.

Безусловно, устройство своего РЦ и конечная цена для бизнеса связаны со многими факторами, правильно учесть которые порой не всегда возможно. К основным факторам, на которые необходимо обратить свое внимание, в первую очередь относятся: степень развитости собственной сети и планы по ее развитию, географическое распределение торговых точек, наличие собственной логистики, взаимоотношений с поставщиками и стратегия ассортиментной политики.

Могут возникнуть следующие вопросы: как же зависят объемные параметры РЦ от размеров сети; каким по площади должен быть РЦ для 20-30 торговых точек; а если у сети более сотни торговых точек разбросаны по всей стране? Думаю, что большой зависимости от количества точек и удаленности их друг от друга почти нет. Есть зависимость от специфики бизнеса и стратегии его развития. Ведь всегда можно устроить даже небольшой региональный РЦ в крупной торговой точке с целью обеспечения наличия товара в ближайших к ней мелких торговых точек. Скорей всего, золотого правила не существует и не должно существовать, так как многое зависит от географии и характеристик торговых точек, ассортимента, особенностей товара и его доставки поставщиками, точности складских бизнес-процессов и профессиональности персонала.

В портфеле наших клиентов есть блестящий пример – сеть торговых точек, состоящая из 8 объектов, имеет свой РЦ и компания достаточно прибыльна. Справедливости ради надо сказать, что владельцу удалось создать настолько правильную бизнес-модель, что эти 8 торговых объектов по обороту такие, как большинство сетей этой же отрасли, насчитывающие 120 торговых объектов. Это скорее исключение, чем правило.

Если все же подходить «арифметически» к вопросу о том, когда сети целесообразно создавать свой РЦ, то наиболее стандартный ответ тут – это когда сеть насчитывает не менее 20-30 торговых объектов. Но опять же подчеркну – при условии грамотного его использования, как было обозначено выше.

Это параноя, которая присутствует сегодня практически у каждого дистрибьютора. Она не лишена оснований – на самом деле розничные сети живут в иллюзии и мечтах о прямых поставках от поставщиков с единственным соображением – дескать, так они не будут платить несколько %, которые оседают у посредника – тобишь у дистрибьютора.

Розничные сети живут в иллюзии и мечтах о прямых поставках от поставщиков с единственным соображением: что они не будут платить несколько процентов, которые оседают у посредника – т.е. у дистрибьютора.

Однако, это глубокие заблуждения и ошибки в логике. Само по себе использование розничными сетями распределительных центров по большому счету не несет большой угрозы дистрибьюторам, так как задачи у них все же разные. Задача РЦ для сетевой розницы – перераспределение товаров (обеспечение процессов оптовой приемки товаров и распределения по торговым точкам сети) с возможностью их хранения в определенном периоде. Задача же дистрибьютора несколько шире, чем просто хранение и перераспределение дальше по логистической цепочке товаров производителя или группы производителей. Само слово «дистрибьютор» от английского глагола to distribute буквально означает «тот, кто распределяет, распространяет». В классическом понимании в обязанности дистрибьютора входит не только оптовая закупка товара и распределение его по конечным точкам или по складам клиентов, но и продвижение продукта на местном рынке, организация промо мероприятий, рекламы, сбор дебиторской задолженности (а до этого – предоставление отсрочки оплат рознице), возврат не кондиционных товаров производителю и пр. Таким образом, дистрибьютор предоставляет более широкий спектр услуг своим клиентам.

Конечно, на определенном этапе развития розничная сеть в погоне за эффективностью в своей стратегии приходит к тому, что наличие хорошо отлаженных логистических процессов распределительного центра и, что немаловажно, свободных ресурсов (как внутренних, так и рыночных) позволяет ей более эффективно использовать эти ресурсы. РЦ также позволяет не накапливать в торговых точках «ненужные» запасы: защита от ненадежности поставщика, большие объемы сезонного товара, излишки, закупленные для получения скидок – все это находится на РЦ, а не в торговых точках. При наличии мощной маркетинговой составляющей розничная сеть начинает видеть свои преимущества и может постепенно переориентироваться на прямые договора с производителями.

В стране еще не созрела та «критическая масса» розничных операторов со своей эффективной логистической моделью, которая смогла бы пошатнуть позиции дистрибьюторов.

В таких случаях позиции дистрибьюторов ставятся под угрозу. Но у нас в стране еще не созрела та «критическая масса» розничных операторов со своей эффективной логистической моделью, которая смогла бы пошатнуть позиции дистрибьюторов. Не будем забывать и о том, что дистрибьюторы тоже развиваются и адаптируются к внешней среде!

И вот, что еще важно. Идеально было бы для розницы получать те объемы товара, которые необходимы на ближайший период для удовлетворения потребностей своих покупателей. Для эффективности использования рабочего капитала розничной сети это буквально означает получение товара маленькими партиями (теми, которые достаточны для обеспечения продаж в периоде). Однако способен ли сам производитель отгружать такие партии? Ответ – как правило, нет. У производителей нет таких операционных умений, которыми обладают дистрибьюторы – ведь это их бизнес.

Таким образом, мы считаем, что дистрибьюторам не стоит паниковать – их бизнес будет еще долго востребован в Украине. Но для сохранения своей важной роли на рынке они должны окончательно ее переосмыслить и операционно измениться.

Наличие свободных складских площадей в распределительных центрах может быть вызвано недостатками планирования на этапе создания РЦ, ошибочным расчетом на развитие сети, предоставлением услуг по хранению и перераспределению товаров другим компаниям и т.д. Я вам скажу больше – это еще и результат ментальности локальной эффективности. А именно: мы практически не встречали владельцев, которые не желали бы видеть свой РЦ как отдельно взятый профит-центр, который, собственно, должен генерировать профит. И поэтому, коль строить РЦ, так уже такой, из которого можно еще и делать бизнес, используя не только для собственных нужд, но и для оказания услуг на сторону. Такая логика, как правило, результируется мощными конфликтами интересов между обслуживанием собственной сети по «спецтарифам» и внешних «платных» клиентов. И вообще, логика РЦ как профит-центра – ущербна. РЦ – это ни что иное, как грамотный стратегический инструмент, который помогает розничной сети работать более эффективно. Вот именно на этой задаче и надо концентрировать усилия, а не на том, как вывести РЦ в прибыль.

Справедливости ради также необходимо отметить и объективный факт: наличие свободных складских площадей в РЦ, особенно в условиях кризиса, вполне объективная реальность. Основное «ограничение» бизнеса сейчас находится не в собственных или арендуемых мощностях, а в рынке. В ситуации, кода нет возможности загрузить мощности РЦ своими товарами, можно и нужно рассмотреть вариант предоставления логистических услуг другим сетевым операторам. Конечно же, одним из главных условий реализации таких идей является наличие на вашем РЦ эффективных логистических процессов, за которые захотят заплатить. Однако, это должна быть временная экстренная мера, которая должна быть устранена при возврате объемов.

Опубликовано в Журнале «Логистика: проблемы и решения»

01Сен/17

Стрельба одиночными: маркетинг в В2В-сфере

ПубликацииПродажи / МаркетингACAdmin

В сфере В2В многие промышленники в большей степени считают себя только производителями, а маркетинг как таковой практически не осуществляется. Я полагаю, что в Украине компании еще долго не были бы готовы переориентироваться на грамотную функцию промышленного Маркетинга&PR, если бы происходящие события в нашей стране. Украинские производители, ориентировавшиеся преимущественно на Россию и страны СНГ, теперь ищут новые рынки для своей продукции. А это неизбежно повлечет за собой изменения к выстраиванию действующего маркетинга и продаж. Ранее таких потребностей особо не было, поскольку рынки пост-советского пространства часто даже «по дружбе» покупали продукцию и особо убеждать их было не в чем. Маркетинг и продажи – это, в первую очередь, функции убеждения клиента в том, что именно ты как производитель, наилучшим образом можешь удовлетворить ключевые потребности клиента.

В2В маркетинг – это серьезная аналитическая работа, направленная на глубинное понимание потребностей своего клиента.

Многие производители ошибочно полагают, что главные критерии выбора – это цена и качество. Когда начинаешь «копать глубже», понимаешь, что на первом месте у многих клиентов, которые пользуются продукцией, изготавливаемой под заказ, находится именно срок производства и своевременная поставка заказа. Глубинные потребности клиента часто не звучат «в открытую», но именно они управляют их действиями. Многие клиенты пытаются «давить» на поставщика по цене вовсе не от желания экономии, а с целью компенсации вероятной потери от несвоевременной поставки товара. Например: «выигрыш» от 5-10% скидки на поставке оборудования зачастую не соизмерим с реальными потерями производства в случае несвоевременной поставки оборудования или комплектующих. Мало того, клиенты страхуются дополнительными запасами, поскольку надежных поставщиков довольно мало и рынок об этом прекрасно осведомлен и даже привык как к «де-факто стандарту».

Предприятия, производящие под заказ, своевременно взявшие этот принцип на вооружение, выиграют у своих конкурентов очень существенно. Это не просто другой уровень взаимодействия/партнерства, но и существенный финансовый выигрыш, который сулит обоим участникам цепи поставок. Еще один пример: на рынке FMCG многие производители сегодня успешно работают с ритейлерами по производству private label. Супермаркеты требовательны не только к цене и качеству такой продукции, но и своевременности ее изготовления и поставки на полки. Ведь поставив ее на полку в нужном количестве и с нужными сроками годности, ритейлеры сохраняют не только свое «лицо» (репутацию), как торговой сети, но и «лицо» своей торговой марки, которой они так дорожат. Поэтому я вижу ближайшее будущее маркетинга В2В именно в этом направлении – глубокое определение истинных потребностей клиента и осуществление таких коммуникаций с рынком, которые позволяют производителю заключать взаимовыгодные сделки.

Маркетингу в сфере В2В отведена в первую очередь аналитическая роль, направленная на глубокое понимание потребностей клиента и умение отвечать на них не на словах, а на деле. Для этого необходимо существенно изменить некоторые операционные процессы в компании. Без этого, все слоганы В2В маркетинга останутся декларациями на словах и на бумаге. Например: банки до недавнего значительно развивали потребительское кредитование в партнерстве с представителями сетевого ритейла разных отраслей. Такие банки часто декларировали конечному потребителю короткие сроки оформления и выдачи потребительских кредитов, однако по факту только случайные потребители ощутили на себе силу декларации. Все остальные чаще получали кредит, затратив в 3-4 раза больше времени, чем обещалось.. При этом, взаимодействие банка и сетевого ритейла сводилось к базовым договоренностям о сотрудничестве – вроде и сети выгоден дополнительный трафик клиентов и возможность увеличения собственных продаж, и банку хорошо. Однако, если «копнуть глубже», то мы обнаружим, что часто сети использовали такие возможности (партнерские программы с банками по потребительскому кредитованию) для решения собственных проблем – для сбыта не ликвидных и плохо оборачиваемых позиций.. все это означает лишь одно – даже если у компаний весь маркетинг успешно ориентирован на конечного потребителя и успешно решает задачи B2C маркетинга, никто не только не снимает вопросы маркетинга в отношении партнеров (в случае с банками – торгових сетей, в случае с производителями FMCG-рынка – дистрибьюторов и различных каналов продаж), но и становится мега-акутальным.

К сожалению, во многих производственных компаниях, работающих в сегменте B2B, до сих пор нет надлежащих отделов маркетинга — он присутствует лишь номинально: на предприятии численностью свыше 1000 сотрудников может быть всего 1-2 маркетолога. Чаще функции маркетинга возложены на продавцов и они символические. Последние же попросту не занимаются В2В маркетингом, так как находятся «в полях» и сфокусированы на участии в тендерах и подписании контрактов.

Я полагаю, что спрос на промышленный маркетинг и специалистов этой области довольно скоро возникнет в Украине. Поэтому бизнес-школам и конференс-провайдерам необходимо быстро сориентироваться и уже завтра предлагать специальные программы В2В маркетинга для переподготовки специалистов, поскольку фактически их нет.

Даже для тех компаний, которые работают на конечного потребителя, вопрос В2В маркетинга остается чрезвычайно важным. Компании FMCG-сегмента конечно же обладают достаточно мощным и очень сильным штатом маркетологов, работающих на конечного потребителя и тут маркетинговые инструменты и технологии находятся на высоком уровне.. При этом я почти не видела компаний, в которых эти же маркетинговые подразделения направляли свои усилия, в том числе, и на клиентов, которые непосредственно платят компании деньги – дистрибуторы и ритейлеры. При этом даже сам факт небольших усилий в отношении своих партнеров может давать всплески продаж: мы уже не раз инициировали с нашими клиентами корпоративные встречи с их клиентами – дистрибьюторами и сетевым ритейлом. Всего 2 дня корпоративной встречи с ценным контентом давали не только последующий рост продаж на 20%, но и закладывал мощный фундамент для более глубокой интеграции сотрудничества между ними.

Соответственно, можно с уверенностью сделать вывод, что потенциал для компаний, которые всерьез займутся маркетингом в сфере B2B, существенный. Пока таких компаний, которые начали серьезно задумываться в о В2В маркетинге, можно пересчитать по пальцам. Однако за последние пару лет мы отмечаем рост интереса к В2В маркетингу. На эти процессы в первую очередь повлияла конкурентная среда, когда игроки вынуждены искать новые методы конкуренции.

По моему мнению, наиболее успешным инструментом В2В маркетинга являются Инструменты Мыслительных процессов ТОС (Теория ограничений), которые позволяют легко, грамотно и быстро понять ключевые проблемы твоего партнера/клиента, разработать соответствующее предложение и грамотно это «продать». Решения для В2В маркетинга, которые уже разработаны в ТОС, являются очень технологичным воплощением идей «голубого океана» Кима Чанга. Очень часто они выводят компании в другие плоскости, измерения и смыслы (находясь в том же рынке, можно построить взаимодействие со своим клиентов в совершенно другой системе координат и достичь высоких результатов обеим сторонам).. В условиях, когда все компании работают плюс-минус одинаково, новое выгодное предложение для партнеров может очень быстро вывести компании в лидеры рынка. Причем «голубые океаны» существуют даже в самых высоко конкурентных сферах и в рынках конечных потребителей. Речь идет о том, что рынки не однородны по своей сути и самая большая ошибка любого маркетинга – будь то B2B или B2C, это восприятие рынка как однородного.

Затраты на маркетинговые коммуникации в В2В сфере абсолютно не сопоставимы с В2С. Если вы национальный производитель, то должны охватить многомиллионную аудиторию, для этого нужно использовать дорогостоящие маркетинговые каналы, в т.ч. ТВ. В В2В мы можем говорить максимум о сотне клиентов — тысяче. Порядок цифр в маркетинговых бюджетах будет отличаться в разы. Это зависит от охвата потенциального рынка и от соответствующих инструментов. В В2С они разнообразнее и существенно дороже.

Все участники цепочки поставок заинтересованы в том, чтобы В2В маркетинг начал звучать, как системная профессиональная область знаний и действий.

Опубликовано в газете БИЗНЕС

01Сен/17

Анти-шок: советы предпринимателям во времена кризиса

ПубликацииДля мозга, Операционные процессы, СтратегияACAdmin

Вне всякого сомнения, политическая и экономическая нестабильность, внешние жесткие угрозы сказываются негативно абсолютно на всех бизнесах в Украине. На каждом бизнесе это сказывается по-разному, но сказывается.

К примеру, в фармацевтической рознице сети вынуждены решать проблемы не только возникшие вследствие введения НДС на лекарственные средства и девальвации национальной валюты, но и имеют трудности с такими базовыми процессами как инкассация в своих объектах в Крыму и Восточных областях Украины. Эти же проблемы касаются и большинства розничных сетей различных сфер бизнеса по всей Украине.

Ряд компаний принял решение свернуть свои бизнесы в Крыму, а это потеря дохода наряду с общим падением спроса. К этим проблемам добавляется ужесточение политик поставщиков, которые опасаются невозврата дебиторской задолженности. Я уже не говорю о компаниях, являющихся чистыми импортерами. Те из них, кто изначально вел политику экстенсивного роста, «раздавая» свои запасы большому количеству клиентов (в том числе и под реализацию), естественно сегодня намного более уязвимы, поскольку товар предоставлялся по одним ценам, а а расплачиваться в валюте с приходится за счет совершенно другого объема гривневой массы. Ясно одно – все эти процессы взаимосвязаны и являются лишь следствиями. Сложными и неприятными, но следствиями. При этом происходят некие компенсаторные моменты. Нам известно немало фактов, когда поставщики, представляющие собой мультинациональные компании в Украине, ведут сбалансированную политику пересмотра цен и условий оплаты за товар, не перекладывая абсолютно все риски на своего клиента. Есть случаи, когда поставщики из ЕС вообще жестко не требуют на данном этапе выполнения закрепленных в договорах финансовых условий от своих клиентов в Украине, понимая ситуацию. Есть компании, которые пытаются переложить все свои риски на конечного потребителя и ситуативно им это удается – они пользуются временным всплеском спроса за счет еще недавних опасений потребителей о дальнейшем обесценивании гривны и желании вложить средства в необходимые товары еще по старым или приемлемым ценам. Но неплохие финансовые результаты первого квартала у некоторых компаний будут нивелированы провалом во втором. Поэтому здесь одно из важных условий выживания в данное непростое время – это справедливое разделение проблем и финансовых потерь между всеми участниками бизнеса.

Одно из важных условий выживания в данное непростое время – это справедливое разделение проблем и финансовых потерь между всеми участниками бизнеса.

Что касается экспортеров. Вне всякого сомнения, иллюзией является то, что все экспортеры в данный момент в выигрыше. Те экспортеры, которые исторически были ориентированы на рынки России и СНГ, сегодня испытывают огромные сложности – падение доходов достигает 20-50%. Те же компании, которые предприняли превентивные меры и учили себя работать в более конкурентных условиях, обезопасили себя от значительного падения доходов. Ведь проблемы с рынками сбыта украинской продукции не возникли месяц назад. Они системно начали возникать еще в третьем и четвертом кварталах прошлого года, не говоря о предыдущих годах.. Такие компании успели за это время усилить свое присутствие на домашнем рынке, а также – диверсифицировать свою экспортную составляющую за счет других рынков.

Абсолютно все понимают, что природа нынешнего кризиса абсолютна иная, нежели природа кризиса 2008 года. Кризис 2008 года был следствием глобального мирового кризиса. Сейчас же ситуация и хуже (потому как наряду с экономическими проблемами мы имеем хроническую внешнюю агрессию), и лучше (потому как экономические проблемы страны и бизнесов при определенных обстоятельствах могут быть решены очень быстро). Однако существенным отличием кризиса нынешнего от 2008 года общее подавленное морально-психологическое состояние населения страны. Ведь рестораны в Киеве в начале года пустели не от отсутствия доходов, а от трагизма происходящего. Большинству было не до веселья. Сейчас данный фактор также оказывает существенное влияние на поведение потребителей наряду с существенным снижением покупательской способности личных доходов. Если 6 лет назад у многих было переживание за то, не уволят ли меня завтра и каковы будут мои доходы, то вытесняет сегодня этот аспект (который также имеет место) фактор безопасности – что вообще завтра со мной будет? В какой стране мы завтра проснемся и проснемся ли вообще – такие страхи поселились в головы многих людей.

Возвращаясь к бизнесу. В такой ситуации задача всех собственников – это не приумножить, а сохранить. Задача – «продержаться» и «выжить». Все понимают, что при определенном развитии событий восстановить динамику роста бизнеса и экономики страны в целом можно будет относительно быстро. Однако упомянутый посыл – «сохранить» диктует управленческие действия. Горизонт планирования существенно сократился. Какие-либо новые проекты отложены на неопределенный срок с единственным аргументом – «мы не знаем, что будет завтра…».

Горизонт планирования существенно сократился. Какие-либо новые проекты отложены на неопределенный срок с единственным аргументом – «мы не знаем, что будет завтра…».

Что важно? При этом наблюдается фундаментальное отличие поведение большинства бизнесов в 2008 году и сейчас. В 2008 году все бизнесы в ответ на кризис повели себя абсолютно одинаково: сократили все возможные затраты и заморозили все возможные проекты. Но эта мера позволила получить лишь краткосрочный результат. В 2008 году компаниям было, что сокращать и этот процесс для компаний происходил не особенно сложно. Однако пройдя этот «цикл» бизнесмены сегодня четко осознают 2 вещи: 1) сокращать особенно больше нечего («жирок» с 2008 года не нарос такой или вообще, каким он был к 2008 году), 2) сокращение затрат – это лишь краткосрочная «заплатка», которая непременно негативно «аукнется» в недалеком будущем.

Отсюда основной запрос бизнеса в повышении эффективности процессов. И это, с нашей точки зрения, наиболее прагматичный ответ на сегодняшние реалии. Мы рекомендуем всем бизнесам следующее:

1) Сохранять спокойствие и холодный рассудок,

2) Повысить эффективность ключевых бизнес процессов. Для этого есть совершенно конкретные методы и инструменты, которые не требует длительного времени. Дистрибьюторы и сетевая розница, к примеру, должны прекратить закупать завышенные объемы товаров для получения бонусов от поставщиков, а сфокуссироваться на пополнении только тех товаров, которые нужны покупателям здесь и сейчас. Ведь когда потребительский спрос резко изменился (как по объему, так и по наполнению), то многие компании рискуют остаться с деньгами, находящимися в нераспроданном и бесперспективном товаре, что фактически означает – остаться без денег. Для этих целей мы рекомендуем внедрить систему пополнения по фактическому потреблению (pull-distribution) и систему динамического управления буфером. При наличии воли это можно сделать за 1-2 месяца. Это позволит достаточно быстро сократить запасы компании, остановит пополнение товаров, рискующих «зависнуть» в системе на долгие месяцы (не позволительно сейчас) и немного повысить продажи за счет устранения out-of-stock К этому набору инструментов для всех типов розницы рекомендуется добавить меры по работе с ассортиментом – определение «головы» ассортимента и неукоснительное 100%-ое его пополнение, определение «тела» ассортимента и более толерантное к нему отношение, а также – жесткое сокращение «хвоста» ассортимента вплоть до распродаж со скидками и главное – прекращение пополнения.

Основной запрос бизнеса сегодня — повышение эффективности процессов.

3) Если раньше вопрос внутренних коммуникаций скорее являлся модой или даже абстракцией, то сейчас, с нашей точки зрения, это просто необходимое условие. В крупных компаниях, особенно с наличием географически разрозненных подразделений сотрудникам просто важно слышать свое руководство. Это касается и компаний среднего масштаба. Многие бизнесы отмечают подавленное морально – психологическое состояние своих сотрудников. Поэтому руководители должны взять на себя ответственность и помочь свои людям. Помните, что говорит население Украины в «горячих» регионах? Нас не слышат, с нами не разговаривают. Этот запрос естественен как реакция на повышенный уровень страха в обществе. В компаниях работают такие же люди, которые испытывают беспокойство. В этой ситуации наша рекомендация – просто наладить коммуникацию. Не нужно ничего революционного, сложного и уж тем более – неправдивого. Сотрудники просто должны знать, что о них помнят. Как это организовать? Например, 1 раз в неделю – видео-обращение директора компании ко всем сотрудникам, или через корпоративные газеты, или через электронные письма и так далее. Технически это можно сделать за 1 час. Главное — ваши сотрудники должны ощущать, что они не брошены «один на один» со всеми этими проблемами, которые простираются уже далеко «за границы» бизнеса.

Опубликовано в журнале «Корреспондент» (№18, 6 мая 2014)

* ДУБ (Динамическое управление буфером) — методология ТОС по управления запасами, позволяющая наиболее быстро, объективно и адекватно реагировать на быстро меняющийся рыночный спрос.. По каждому SKU в каждом месте хранения (склад, магазин) устанавливается буфер запаса, который в свою очередь на 3 зоны – красная, желтая, зеленая. В зависимости от статуса проникновения в буфер запаса в ту или иную зону, система динамического управления буфером рекомендует те или иные управленческие решения: повысить буфер или понизить буфер. Данный инструмент эффективен только в случае определенной системы пополнения запасов. Применяется как для производителей, как для дистрибьюторов, так и для розничных сетей.

01Сен/17

Цель логистического аудита — выявление преград в потоке

ПубликацииДля мозга, СтратегияACAdmin

Правильно определить потребность в количестве запаса в Теории ограничений (ТОС) помогают процедуры управления буферами и их пополнения (Буфер — целевой уровень запаса по каждому SKU по каждому месту хранения, стратегическим предназначением которого является защита продаж).

Цель логистического аудита — выявление преград в потоке (физических либо процедурных), устранение которых позволяет ускорить поток — сделать доставку ТМЦ быстрее и надежнее. Потому как чем быстрее и надежнее поставка — тем меньше требуется запас одновременно с увеличением надежности его наличия. В результате при меньших запасах заработок больше. Для этих целей в своих проектах мы используем «Процесс непрерывного совершенствования», который представляет собой ежедневный сбор информации по тем SKU, которые полностью отсутствуют на складе (находятся в «черной» зоне буфера) или же их запас приближается к «0» (находится в «красной» зоне буфера).

Очень важно правильно сформулировать причины их отсутствия. Они ни в коем случае не должны содержать отговорки или обвинения в чей-то адрес. Ответ должен содержать информацию: «Чего ожидает ближайшая партия поставки данного SKU?». Например: «Она ожидает отгрузки от поставщика». Это означает, что поставщик принял заказ, но партия еще не покинула его склад. Если ответ: «Она ожидает оприходования на складе», значит, товар уже на вашем складе, но склад его еще не принял, и он недоступен к отгрузке и т. д.

В производстве причины определяются по основным операциям. Например: «Ожидает покраски», «Ожидает сборки». Еще важно не «наплодить» слишком детализированных причин на каждый участок или операцию в потоке. Достаточно предусмотреть ключевые этапы.

Чтобы ввод причин не занимал много времени, он делается по ограниченному количеству SKU, выбранному случайным образом. Обязанность менеджера — выяснить, где именно находится ближайшая партия доставки на утро текущего дня. Через две недели можно оценивать первые результаты (рисунок).

На данном примере видно, что порядка 75% всех задержек формируют первые три причины:

1) ожидание своза из магазинов на центральный склад товаров, которые не продаются;

2) ожидание отгрузки от поставщика;

3) ожидание размещения заказ.

Для работы с данными результатами создается рабочая группа, цель которой — еженедельно фокусироваться на ключевой причине задержек. Например, если это «ожидание своза из магазинов», значит, либо не отправлены распоряжения на своз, либо магазины задерживают их отправку, либо не хватает транспорта и т. д.

Следующей важной задачей рабочей группы является разработка решения, которое устраняет данную преграду, обеспечить внедрение изменений и оценить результаты через определенный срок. После внедрения этих изменений работа комиссии должна переключиться на нейтрализацию второй, третьей и т. д. причин.

Очень примечателен тот факт, что в большинстве случаев дистрибуторы или ритейлеры на первое место среди причин отсутствия товара в запасах ставят «ожидание появления у поставщика», привычным языком — «дефицит рынка». Как показывает практика, эта причина оказывается лишь на третьем-четвертом месте. Возникает закономерный вопрос: «А что, этот SKU можно купить только у одного поставщика?». Часто оказывается, что у других компаний он тоже есть, но немного дороже. В таком случае стоит сопоставить потери всей валовой маржи от отсутствия SKU (утерянные продажи) с потерей только части валовой маржи при покупке товара чуть дороже, чем обычно.

В некоторых других случаях может потребоваться согласование и экономическое обоснование изменений. Например, дополнительные затраты на транспорт для своза либо на дополнительных кладовщиков. Но главное в такой оценке — смотреть не только затратную, но и доходную часть. Ведь в данном случае ведется работа по устранению причин, из-за которых ТМЦ отсутствуют на складе, а значит, компания теряет продажи/заказы.

Кроме того, этот инструмент является незаменимым для компании в принятии решений об инвестировании в увеличение мощностей. Ведь увеличение мощности ресурса, который не является ограничением, никак не увеличит продажи, а «Процесс непрерывного совершенствования» как раз позволяет точно определить ограничение в потоке. При вложении денег в его расширение мы точно знаем, что произойдет ускорение потока, и отдача будет мгновенной.

В компании Apple Consulting мы сторонники позиции, что в отношении инвестиций компания должна для себя принять два правила:

1) пока по текущему ассортименту не достигнута надежность существенно выше среднерыночной (или, для подзаказного производства, выполнение 95% текущего объема заказов вовремя), то никакие инвестиции в расширение портфеля не осуществляются;

2) инвестиции в расширение мощностей осуществляются только в соответствии со статистикой нарушений в потоке.

Добавим, что описанный процесс можно использовать эффективно только на базе полноценно работающего ТОС-решения для дистрибуции или производства. В противном случае, могут быть приняты неверные решения.

01Сен/17

Управленческий «тяни-толкай»

ПубликацииДистрибуция, Продажи / Маркетинг, Производство, Ритейл, СтратегияACAdmin

Простой пример: если вы видите объявление «Купи две пары сапог – получи третью в подарок», то перед вами push-стратегия этой розничной сети, вызванная аналогичным подходом ее поставщиков, либо слишком оптимистичным прогнозом продаж, под который был закуплен больший объем товара. А когда на полках стоят ходовые модели сапог и все размеры есть в наличии, а также действует предложение «Заказать обувь нужного размера и получить ее через короткое время» – это pull-стратегия. Здесь ключом является операционная готовность быстро обеспечить желание потребителя приобрести товар, удовлетворяя тем самым его конкретную потребность.

Какой же из подходов эффективнее? Физики утверждают, что тянуть легче, чем толкать. И тем не менее, многие предприниматели продолжают «толкать» свою продукцию, создавая излишние запасы (overstock) или теряя на «выбитых зубах» (потери продаж из-за счет отсутствия товара на полке, out-of-stock).

Принципиальные отличия

В push-стратегии активная роль передается торговым посредникам. Для них разрабатываются специальные предложения, создаются льготные условия. По сути, производитель рассчитывает обеспечить продажи, перекладывая большинство рисков на посредника. Мало того, производитель считает, что продал в момент, как только отгрузил товар дистрибьютору. Основная мотивация такого подхода – снижение затрат на производство, добиться чего можно, производя продукцию большими партиями.

При такой политике производству нужен гарантированный сбыт, что и требует активной роли посредника. Производитель мотивирует его купить определенное количество товара или выполнить определенный план продаж с помощью скидок, специальных предложений (бонусов, подарков) и программ лояльности. Кроме того, производитель может мотивировать дистрибьютора дополнительными регионами. Дистрибьютор же при этом несет все риски, связанные с продажами продукции в розничные каналы продаж. При применении pull-стратегии производитель считает, что совершил продажу тогда, когда его товар купил конечный потребитель. Поэтому он заинтересован стимулировать непосредственно его, частично влияя таким образом на конечный спрос. Но самое главное – производитель и вся цепь поставок, работающие в логике «вытягивания», умеют быстро и адекватно реагировать на фактический рыночный спрос. Каждое звено цепи поставок закупает только тот объем товара, который необходим для обеспечения его фактических продаж на короткий срок.

Именно на производителе при такой стратегии лежит основная ответственность за обеспечение всей цепи поставок нужным товаром в нужное время и в нужном объеме. Он знает реальный фактический спрос. В этой схеме потребитель «вытягивает» товар у розничного продавца (по сути, протягивает руку на полку и снимает с нее именно то, что ему нужно), который запрашивает его у дистрибьютора, который закупает продукцию у производителя. При этом последний принимает основные риски на себя.

Рассмотрим, как эти стратегии влияют на звенья цепи поставок и функции в компаниях.

Снабжение

Push — действует принцип «скидки за больший объем», запасы пополняются в соответствии с прогнозом продаж, на основании которого планируется производство. Данной функции у производителя приходится очень несладко, потому как она вынуждена работать в условиях существенных колебаний спроса со стороны производства. Очень часто в закупках возникает лихорадочный спрос. Нужно понимать, что в такой системе у снабжения нет шансов быть очень надежным. Одни компании для страховки создают запасы. Другие пробуют перевести функцию снабжения на работу по принципу «just-in-time». Конечно же, на практике эта система дает сбои. Поэтому руководителю отдела снабжения приходится иметь альтернативных поставщиков, которые обычно обходятся существенно дороже.

Pull — не используется прогноз, сокращается время пополнения от поставщиков и устанавливаются буферы запасов по каждой позиции. Безусловно, в зависимости от отрасли и видов сырья/комплектующих, может использоваться комбинация подходов: одни позиции относятся к буферным, другие – к подзаказным с четкими критериями и условиями, когда их надо заказывать и получить на склад, чтобы не подвести производство. Прогноз для функции снабжения в такой ситуации не нужен вообще. Единственным сигналом для пополнения конкретного товара служит статус его буфера. Поэтому обязательным условием эффективной работы такой системы является система динамичного управления буфером. Пополняя и регулируя буфер, исходя из фактического потребления производством, компания минимизирует запасы и повышает надежность функции производства.

Производство

Push — план производства строится исключительно на основании плана продаж. Но существенную погрешность в него вносит локальная эффективность, которой буквально «пропитан» практически каждый производитель. Она рождается из желания собственников максимально загрузить имеющиеся мощности (чтобы инвестиции «работали») и в погоне за сокращением себестоимости единицы продукции. Отсюда у директора по производству рождается потребность увеличивать не только объемы выпуска продукции, но и производственные партии, минимизировать переналадки оборудования, а также платить производственному персоналу сдельную заработную плату. Результатом всего этого неизбежно является избыток готовой продукции по одним позициям и нули по другим. Также негативным следствием нередко могут являться ситуации, когда поступает много оперативных вводных от продаж, что влечет за собой необходимость вносить корректировки в производственную программу.

Pull — единственным сигналом для того, что производить, является статус буферов каждого вида продукции на складе готовой продукции производителя. По сути, клиентом производства становится центральный склад, а его задача – обеспечить высокую надежность (наличие) продукции в нужном объеме без излишков — и не более. В результате производство выравнивается и становится ритмичным, пополняя центральный склад в соответствии со статусами буферов и защищая всю цепочку поставок от ненадежности поставщика и колебаний спроса.

Дистрибьюторы

Push — дистрибьюторы «зажаты» между молотом и наковальней. С одной стороны, им навязываются планы продаж производителя, а с другой — рыночной властью обладают розничные каналы продаж, которые диктуют свои правила. План закупок дистрибьютора и хранимый запас, таким образом, являются гибридом пожеланий производителя и розницы, умноженных на локальную эффективность дистрибьютора. Последняя включает в себя полноту загрузки автотранспорта, требуемые минимальные партии, оптимизацию затрат на тонну перевозимого груза или на 1 км расстояния и т. д. Все это еще и корректируется стимулированием поставщиков. Таким образом, фактические закупки дистрибьютора могут отдаляться от реального спроса на рынке. Следствием является избыток товара по одним позициям (а если его удалось вытолкнуть в розницу, то слишком высокая дебиторская задолженность, возвраты или не покупка товара в каком-то периоде) и одновременно с этим нехватка каких-то позиций в отдельных регионах и каналах продаж.

Pull — предполагается формирование у дистрибьютора таких операционных умений, которые позволяли бы ему наилучшим образом реагировать на фактический спрос в каналах продаж. В таком случае поставщику заказывается только тот объем товара, который необходим для восполнения буферов центрального склада дистрибьютора. Если же говорить о филиалах производителя, то им вообще при такой стратегии заявка не нужна. Их пополняет центральный склад производителя по факту отгрузок со склада филиала в соответствии со статусами буферов. Такая стратегия требует не только отмены ряда локальных показателей оценки, на основании которых принимаются управленческие решения, нередко вредящие глобальным достижения компании, но и снятия всех пробок в потоке товара. Ими являются, например: правила по минимальным партиям заказа / отгрузки; политика редких поставок; закупки, превышающие реальную потребность (чтобы получить бонусы от поставщиков) и др. Смельчаков-дистрибьюторов такая стратегия вознаграждает повышенными продажами, дополнительной маржой и высокой оборачиваемостью. Она также порождает высокую лояльность каналов продаж к дистрибьютору, потому как он становится одним из наиболее выгодных поставщиков.

Центральный склад

Push — поставки либо идут напрямую от поставщиков, либо центральный склад используется для приема-отгрузки больших партий продукции, на которые получены большие скидки (функция «кросс-дока»). Еще одна чудесная придумка использования центрального склада при push-стратегии – это получить 1-3% скидки от поставщиков за доставку товара в одну точку (центральный склад), а не во все места хранения товара. Бывают ситуации, когда центральному складу присуждается статус «профит-центра» — тогда он оценивается с точки зрения самоокупаемости: насколько скидки, полученные от поставщиков, перекрывают затраты на его содержание. Очень часто по таким расчетам центральный склад не выходит на окупаемость, и его закрывают.

Pull — центральный склад является ядром такой стратегии. Колебания спроса на нем в разы меньше, нежели на точках. Он также защищает продажи от ненадежности поставщиков. Держать подстраховку по каждой товарной позиции в ритейле больше не нужно. Только за счет этого оборачиваемость товарного запаса улучшается и надежность в системе растет. Но для эффективной работы стратегии и использования возможностей центрального склада необходимо организовать по определенным алгоритмам пополнение центрального склада, равно как и пополнение точек с центрального склада. Само по себе введение в систему центрального склада эффекта не даст.

Реагирование на сезонные всплески продаж

Push — результатом может стать позднее реагирование. На складе может скопиться большой запас, мешающий понять, что происходит со спросом. При этом стандартная реакция на сезонные всплески – закупать больше, чтобы потом посмотреть, как будут развиваться события.

Pull — время пополнения очень короткое, а запас на складе маленький. Если он начинает быстро опускаться, то его норму увеличивают. Таким образом, система защищается от возможных «нулей» при пиковых всплесках продаж.

Если взять за 100% все сезонные позиции, которые при push-системе нужно закупать заранее, то при pull-стратегии таких позиций остается 10-15%. Остальное — спокойно покрывается в рамках сезонного роста благодаря плавному увеличению закупок.

Стимулирование продаж

Push — розница проводит акции, распродажи, скидки, — все для того, чтобы стимулировать покупателя приобрести то, от чего магазину нужно избавиться в первую очередь. Аналогичные акции стимулирования проводит дистрибьютор по отношению к рознице, а производитель «пушит» собственные запасы на склад дистрибьюторам. Логика таких действий: «возьми больше – получи скидку». Это послание транслируется по всей цепочке, вызывая негативные последствия, перечисленные выше.

Pull — участников цепочки поставок интересует не скидка за объем, а надежность партнеров. Они готовы поощрять их именно за нее. Например, при проведении тендера выбор поставщика основывается не на критерии «низкая цена за большие объемы», а на «быстрые сроки выполнения заказа». Логика такого выбора основана на подсчете, насколько меньше у компании будет утерянных продаж и избыточных запасов от того, что сроки выполнения заказа будут короче (даже если их стоимость вышше).

Опубликовано в журнале «Компаньон»

01Сен/17

Зачем СЕО брать ТОС на вооружение?

ПубликацииДля мозга, СтратегияACAdmin

Главные качества, которым должен обладать СЕО:

— осознание того, что я далеко не все знаю;
— уверенность в том, что все-таки я что-то знаю;
— умение признавать свои ошибки и быть готовым их исправить;
— понимание важности доверия — как личностного, так и между организациями;
— умение увидеть молодые таланты и позаботиться о них.

Зачем СЕО брать теорию ограничений на вооружение

Скорее всего, он считает нужным максимально использовать свои возможности, а для этого надо пользоваться очень хорошей мыслящей системой, которая может и не столь популярна, но тем не менее важна для него, и поэтому если он ее использует, а его конкурент нет — у него преимущество.

Зачем СЕО нанимает консультантов

СЕО сложно проводить дискуссию со своими людьми, потому что он не может полностью открыться перед ними по политическим мотивам или в связи с субординацией. Возможность иметь кого-то вне организации, с кем можно было бы поговорить, — важно, потому что СЕО приходится принимать очень сложные решения, которые будут влиять как на него, так и на других. Эту роль может выполнить внешний консультант.

Три риска в применении ТОС

Доктор Голдатт сказал мне много лет назад: «Не надо все воспринимать как данность, и то, что я говорю, в том числе». Теория ограничений — это не религия, вы не обязаны в нее верить. Если что-то из нее для вас работает — прекрасно. Если нет, обратите свое внимание на что-нибудь другое. Не надо ее применять, если она в чем-то вам непонятна — это может привести к катастрофе. Надо понимать логику и соглашаться с ней.

Наиболее интересные процессы в бизнесе

Пожалуй, самый интересный процесс — как иметь дело с неопределенностью. В неопределенности есть две категории. Первая — риски, вторая — нормальная неопределенность. Обычно все оценивают риски. И сейчас мне нечего добавить. Другое дело — обычная неопределенность. Мне видится здесь игнорирование со многих сторон. Простые вещи, которые люди делают, не понимая простой неопределенности. Начиная с такой элементарной вещи как прогноз. Если вы закладываете одну цифру в идее прогноза, то вы уже ошиблись в своей статистике. Для описания функции неопределенности нужно, по крайней мере, два параметра — средний уровень и стандартная ошибка. Вот что я имею в виду под игнорированием. Неопределенность характеризует страх. Страх организаций и людей. Я делаю то, что делаю, и думаю, что это правильно. Но что будет, если окажется, что это не так. Есть несколько вариантов. Люди скажут: «Это ты сделал» — то, чего боятся многие СЕО. Да, есть неопределенность, и мы все делаем ошибки. Надо научиться жить с этим. Не закрывать глаза перед лицом обычной неопределенности. И второе — как переводить решения в деньги.

Уроки в бизнесе

Однажды СЕО пригласил меня на прогулку с вице-президентом, которому я не нравился. Мне понадобилось много времени, чтобы понять, что у меня не было ни единого шанса проявить себя. Я пытаюсь смириться с мыслью, что если я что-то рассказываю, то это еще не значит, что мой визави меня понял. Это сложный урок, я работаю над собой в этом вопросе.

01Сен/17

Роль интуиции в бизнесе

ПубликацииДля мозгаACAdmin

С моей точки зрения, интуиция — это ни что иное, как сублимация накопленного опыта, который позволяет ускорить процесс принятия управленческих решений.

В целом, к интуиции прислушиваться необходимо, так как это «голос» твоего личного опыта, однако руководствоваться в бизнесе исключительно интуицией невозможно, нередко это приводит к жестоким ошибкам.

Вот вам свежий пример «плохой» интуиции: в ответ на наши рекомендации крупной дистрибьюторской компании о новаторском подходе к оперированию на рынке владелец компании сказал, что ему очень нравится предложенная стратегия, но его интуиция говорит, что она не сработает. А знаете почему он так сказал? Потому что он 20 лет работает на рынке по определенным правилам игры, понятным ему и всем игрокам рынка – потому как так работают все, а мы ему предлагаем кардинальные изменения, меняющие парадигму не только всей его компании, но и потенциально – отрасли в целом. В этих условиях интуиция и не могла сказать ничего иного, так как у компании попросту отсутствует другой опыт. Я называю это «слепотой» интуиции, поэтому не рекомендую прислушиваться исключительно к ней в принятии важных управленческих решений.

В бизнесе я не так часто руководствуюсь исключительно собственной интуицией. Да, интуиция — мой союзник и советчик, но она не должна преобладать над здравым смыслом. Когда мой личный «голос опыта» пытается что-то сказать, я всегда разбираюсь в причинах/предпосылках ее появления, отвечая себе же на вопрос: «А почему моя интуиция сейчас так говорит?». И только после анализа первопричин, логического, а не эмоционального размышления, принимаю решение».

Почему я настоятельно рекомендую использовать именно такой подход – прислушиваться к интуиции с обязательным ответом на вопрос – а почему интуиция сейчас рекомендует сделать то-то? Потому как мы часто в жизни путаем 3 вещи и это дает нам ошибки:

1. — Смешиваем интуицию с эмоциями, иногда ставя между ними знак равенства. Еще ни одно решение, принятое на эмоциях, не было сильнее здравого решения, принятого на «чистую голову»,

2. — Воспринимаем за интуицию желаемое. Т.е. у нас есть какие-то внутренние пожелания, которые иногда могут восприниматься нами как голос интуиции. Это ни что иное, как принятие желаемого за действительное. Сами знаете, что случается в таком случае.

3. — Как уже было сказано выше, интуиция – это сублимация уже состоявшегося жизненного и бизнес-опыта. Поэтому нередко она молчит или дает ошибочные сигналы в тех ситуациях, в которых опыта еще нет. Наша интуиция не питается будущим, она питается прошлым.

CnСтатья опубликована в Газете «БИЗНЕС»