Цель логистического аудита — выявление преград в потоке

Правильно определить потребность в количестве запаса в Теории ограничений (ТОС) помогают процедуры управления буферами и их пополнения (Буфер — целевой уровень запаса по каждому SKU по каждому месту хранения, стратегическим предназначением которого является защита продаж).

Цель логистического аудита — выявление преград в потоке (физических либо процедурных), устранение которых позволяет ускорить поток — сделать доставку ТМЦ быстрее и надежнее. Потому как чем быстрее и надежнее поставка — тем меньше требуется запас одновременно с увеличением надежности его наличия. В результате при меньших запасах заработок больше. Для этих целей в своих проектах мы используем «Процесс непрерывного совершенствования», который представляет собой ежедневный сбор информации по тем SKU, которые полностью отсутствуют на складе (находятся в «черной» зоне буфера) или же их запас приближается к «0» (находится в «красной» зоне буфера).

Очень важно правильно сформулировать причины их отсутствия. Они ни в коем случае не должны содержать отговорки или обвинения в чей-то адрес. Ответ должен содержать информацию: «Чего ожидает ближайшая партия поставки данного SKU?». Например: «Она ожидает отгрузки от поставщика». Это означает, что поставщик принял заказ, но партия еще не покинула его склад. Если ответ: «Она ожидает оприходования на складе», значит, товар уже на вашем складе, но склад его еще не принял, и он недоступен к отгрузке и т. д.

В производстве причины определяются по основным операциям. Например: «Ожидает покраски», «Ожидает сборки». Еще важно не «наплодить» слишком детализированных причин на каждый участок или операцию в потоке. Достаточно предусмотреть ключевые этапы.

Чтобы ввод причин не занимал много времени, он делается по ограниченному количеству SKU, выбранному случайным образом. Обязанность менеджера — выяснить, где именно находится ближайшая партия доставки на утро текущего дня. Через две недели можно оценивать первые результаты (рисунок).

На данном примере видно, что порядка 75% всех задержек формируют первые три причины:

1) ожидание своза из магазинов на центральный склад товаров, которые не продаются;

2) ожидание отгрузки от поставщика;

3) ожидание размещения заказ.

Для работы с данными результатами создается рабочая группа, цель которой — еженедельно фокусироваться на ключевой причине задержек. Например, если это «ожидание своза из магазинов», значит, либо не отправлены распоряжения на своз, либо магазины задерживают их отправку, либо не хватает транспорта и т. д.

Следующей важной задачей рабочей группы является разработка решения, которое устраняет данную преграду, обеспечить внедрение изменений и оценить результаты через определенный срок. После внедрения этих изменений работа комиссии должна переключиться на нейтрализацию второй, третьей и т. д. причин.

Очень примечателен тот факт, что в большинстве случаев дистрибуторы или ритейлеры на первое место среди причин отсутствия товара в запасах ставят «ожидание появления у поставщика», привычным языком — «дефицит рынка». Как показывает практика, эта причина оказывается лишь на третьем-четвертом месте. Возникает закономерный вопрос: «А что, этот SKU можно купить только у одного поставщика?». Часто оказывается, что у других компаний он тоже есть, но немного дороже. В таком случае стоит сопоставить потери всей валовой маржи от отсутствия SKU (утерянные продажи) с потерей только части валовой маржи при покупке товара чуть дороже, чем обычно.

В некоторых других случаях может потребоваться согласование и экономическое обоснование изменений. Например, дополнительные затраты на транспорт для своза либо на дополнительных кладовщиков. Но главное в такой оценке — смотреть не только затратную, но и доходную часть. Ведь в данном случае ведется работа по устранению причин, из-за которых ТМЦ отсутствуют на складе, а значит, компания теряет продажи/заказы.

Кроме того, этот инструмент является незаменимым для компании в принятии решений об инвестировании в увеличение мощностей. Ведь увеличение мощности ресурса, который не является ограничением, никак не увеличит продажи, а «Процесс непрерывного совершенствования» как раз позволяет точно определить ограничение в потоке. При вложении денег в его расширение мы точно знаем, что произойдет ускорение потока, и отдача будет мгновенной.

В компании Apple Consulting мы сторонники позиции, что в отношении инвестиций компания должна для себя принять два правила:

1) пока по текущему ассортименту не достигнута надежность существенно выше среднерыночной (или, для подзаказного производства, выполнение 95% текущего объема заказов вовремя), то никакие инвестиции в расширение портфеля не осуществляются;

2) инвестиции в расширение мощностей осуществляются только в соответствии со статистикой нарушений в потоке.

Добавим, что описанный процесс можно использовать эффективно только на базе полноценно работающего ТОС-решения для дистрибуции или производства. В противном случае, могут быть приняты неверные решения.