01Сен/17

Стрельба одиночными: маркетинг в В2В-сфере

Публикации

В сфере В2В многие промышленники в большей степени считают себя только производителями, а маркетинг как таковой практически не осуществляется. Я полагаю, что в Украине компании еще долго не были бы готовы переориентироваться на грамотную функцию промышленного Маркетинга&PR, если бы происходящие события в нашей стране. Украинские производители, ориентировавшиеся преимущественно на Россию и страны СНГ, теперь ищут новые рынки для своей продукции. А это неизбежно повлечет за собой изменения к выстраиванию действующего маркетинга и продаж. Ранее таких потребностей особо не было, поскольку рынки пост-советского пространства часто даже «по дружбе» покупали продукцию и особо убеждать их было не в чем. Маркетинг и продажи – это, в первую очередь, функции убеждения клиента в том, что именно ты как производитель, наилучшим образом можешь удовлетворить ключевые потребности клиента.

В2В маркетинг – это серьезная аналитическая работа, направленная на глубинное понимание потребностей своего клиента.

Многие производители ошибочно полагают, что главные критерии выбора – это цена и качество. Когда начинаешь «копать глубже», понимаешь, что на первом месте у многих клиентов, которые пользуются продукцией, изготавливаемой под заказ, находится именно срок производства и своевременная поставка заказа. Глубинные потребности клиента часто не звучат «в открытую», но именно они управляют их действиями. Многие клиенты пытаются «давить» на поставщика по цене вовсе не от желания экономии, а с целью компенсации вероятной потери от несвоевременной поставки товара. Например: «выигрыш» от 5-10% скидки на поставке оборудования зачастую не соизмерим с реальными потерями производства в случае несвоевременной поставки оборудования или комплектующих. Мало того, клиенты страхуются дополнительными запасами, поскольку надежных поставщиков довольно мало и рынок об этом прекрасно осведомлен и даже привык как к «де-факто стандарту».

Предприятия, производящие под заказ, своевременно взявшие этот принцип на вооружение, выиграют у своих конкурентов очень существенно. Это не просто другой уровень взаимодействия/партнерства, но и существенный финансовый выигрыш, который сулит обоим участникам цепи поставок. Еще один пример: на рынке FMCG многие производители сегодня успешно работают с ритейлерами по производству private label. Супермаркеты требовательны не только к цене и качеству такой продукции, но и своевременности ее изготовления и поставки на полки. Ведь поставив ее на полку в нужном количестве и с нужными сроками годности, ритейлеры сохраняют не только свое «лицо» (репутацию), как торговой сети, но и «лицо» своей торговой марки, которой они так дорожат. Поэтому я вижу ближайшее будущее маркетинга В2В именно в этом направлении – глубокое определение истинных потребностей клиента и осуществление таких коммуникаций с рынком, которые позволяют производителю заключать взаимовыгодные сделки.

Маркетингу в сфере В2В отведена в первую очередь аналитическая роль, направленная на глубокое понимание потребностей клиента и умение отвечать на них не на словах, а на деле. Для этого необходимо существенно изменить некоторые операционные процессы в компании. Без этого, все слоганы В2В маркетинга останутся декларациями на словах и на бумаге. Например: банки до недавнего значительно развивали потребительское кредитование в партнерстве с представителями сетевого ритейла разных отраслей. Такие банки часто декларировали конечному потребителю короткие сроки оформления и выдачи потребительских кредитов, однако по факту только случайные потребители ощутили на себе силу декларации. Все остальные чаще получали кредит, затратив в 3-4 раза больше времени, чем обещалось.. При этом, взаимодействие банка и сетевого ритейла сводилось к базовым договоренностям о сотрудничестве – вроде и сети выгоден дополнительный трафик клиентов и возможность увеличения собственных продаж, и банку хорошо. Однако, если «копнуть глубже», то мы обнаружим, что часто сети использовали такие возможности (партнерские программы с банками по потребительскому кредитованию) для решения собственных проблем – для сбыта не ликвидных и плохо оборачиваемых позиций.. все это означает лишь одно – даже если у компаний весь маркетинг успешно ориентирован на конечного потребителя и успешно решает задачи B2C маркетинга, никто не только не снимает вопросы маркетинга в отношении партнеров (в случае с банками – торгових сетей, в случае с производителями FMCG-рынка – дистрибьюторов и различных каналов продаж), но и становится мега-акутальным.

К сожалению, во многих производственных компаниях, работающих в сегменте B2B, до сих пор нет надлежащих отделов маркетинга — он присутствует лишь номинально: на предприятии численностью свыше 1000 сотрудников может быть всего 1-2 маркетолога. Чаще функции маркетинга возложены на продавцов и они символические. Последние же попросту не занимаются В2В маркетингом, так как находятся «в полях» и сфокусированы на участии в тендерах и подписании контрактов.

Я полагаю, что спрос на промышленный маркетинг и специалистов этой области довольно скоро возникнет в Украине. Поэтому бизнес-школам и конференс-провайдерам необходимо быстро сориентироваться и уже завтра предлагать специальные программы В2В маркетинга для переподготовки специалистов, поскольку фактически их нет.

Даже для тех компаний, которые работают на конечного потребителя, вопрос В2В маркетинга остается чрезвычайно важным. Компании FMCG-сегмента конечно же обладают достаточно мощным и очень сильным штатом маркетологов, работающих на конечного потребителя и тут маркетинговые инструменты и технологии находятся на высоком уровне.. При этом я почти не видела компаний, в которых эти же маркетинговые подразделения направляли свои усилия, в том числе, и на клиентов, которые непосредственно платят компании деньги – дистрибуторы и ритейлеры. При этом даже сам факт небольших усилий в отношении своих партнеров может давать всплески продаж: мы уже не раз инициировали с нашими клиентами корпоративные встречи с их клиентами – дистрибьюторами и сетевым ритейлом. Всего 2 дня корпоративной встречи с ценным контентом давали не только последующий рост продаж на 20%, но и закладывал мощный фундамент для более глубокой интеграции сотрудничества между ними.

Соответственно, можно с уверенностью сделать вывод, что потенциал для компаний, которые всерьез займутся маркетингом в сфере B2B, существенный. Пока таких компаний, которые начали серьезно задумываться в о В2В маркетинге, можно пересчитать по пальцам. Однако за последние пару лет мы отмечаем рост интереса к В2В маркетингу. На эти процессы в первую очередь повлияла конкурентная среда, когда игроки вынуждены искать новые методы конкуренции.

По моему мнению, наиболее успешным инструментом В2В маркетинга являются Инструменты Мыслительных процессов ТОС (Теория ограничений), которые позволяют легко, грамотно и быстро понять ключевые проблемы твоего партнера/клиента, разработать соответствующее предложение и грамотно это «продать». Решения для В2В маркетинга, которые уже разработаны в ТОС, являются очень технологичным воплощением идей «голубого океана» Кима Чанга. Очень часто они выводят компании в другие плоскости, измерения и смыслы (находясь в том же рынке, можно построить взаимодействие со своим клиентов в совершенно другой системе координат и достичь высоких результатов обеим сторонам).. В условиях, когда все компании работают плюс-минус одинаково, новое выгодное предложение для партнеров может очень быстро вывести компании в лидеры рынка. Причем «голубые океаны» существуют даже в самых высоко конкурентных сферах и в рынках конечных потребителей. Речь идет о том, что рынки не однородны по своей сути и самая большая ошибка любого маркетинга – будь то B2B или B2C, это восприятие рынка как однородного.

Затраты на маркетинговые коммуникации в В2В сфере абсолютно не сопоставимы с В2С. Если вы национальный производитель, то должны охватить многомиллионную аудиторию, для этого нужно использовать дорогостоящие маркетинговые каналы, в т.ч. ТВ. В В2В мы можем говорить максимум о сотне клиентов — тысяче. Порядок цифр в маркетинговых бюджетах будет отличаться в разы. Это зависит от охвата потенциального рынка и от соответствующих инструментов. В В2С они разнообразнее и существенно дороже.

Все участники цепочки поставок заинтересованы в том, чтобы В2В маркетинг начал звучать, как системная профессиональная область знаний и действий.

Опубликовано в газете БИЗНЕС

01Сен/17

Анти-шок: советы предпринимателям во времена кризиса

Публикации, ,

Вне всякого сомнения, политическая и экономическая нестабильность, внешние жесткие угрозы сказываются негативно абсолютно на всех бизнесах в Украине. На каждом бизнесе это сказывается по-разному, но сказывается.

К примеру, в фармацевтической рознице сети вынуждены решать проблемы не только возникшие вследствие введения НДС на лекарственные средства и девальвации национальной валюты, но и имеют трудности с такими базовыми процессами как инкассация в своих объектах в Крыму и Восточных областях Украины. Эти же проблемы касаются и большинства розничных сетей различных сфер бизнеса по всей Украине.

Ряд компаний принял решение свернуть свои бизнесы в Крыму, а это потеря дохода наряду с общим падением спроса. К этим проблемам добавляется ужесточение политик поставщиков, которые опасаются невозврата дебиторской задолженности. Я уже не говорю о компаниях, являющихся чистыми импортерами. Те из них, кто изначально вел политику экстенсивного роста, «раздавая» свои запасы большому количеству клиентов (в том числе и под реализацию), естественно сегодня намного более уязвимы, поскольку товар предоставлялся по одним ценам, а а расплачиваться в валюте с приходится за счет совершенно другого объема гривневой массы. Ясно одно – все эти процессы взаимосвязаны и являются лишь следствиями. Сложными и неприятными, но следствиями. При этом происходят некие компенсаторные моменты. Нам известно немало фактов, когда поставщики, представляющие собой мультинациональные компании в Украине, ведут сбалансированную политику пересмотра цен и условий оплаты за товар, не перекладывая абсолютно все риски на своего клиента. Есть случаи, когда поставщики из ЕС вообще жестко не требуют на данном этапе выполнения закрепленных в договорах финансовых условий от своих клиентов в Украине, понимая ситуацию. Есть компании, которые пытаются переложить все свои риски на конечного потребителя и ситуативно им это удается – они пользуются временным всплеском спроса за счет еще недавних опасений потребителей о дальнейшем обесценивании гривны и желании вложить средства в необходимые товары еще по старым или приемлемым ценам. Но неплохие финансовые результаты первого квартала у некоторых компаний будут нивелированы провалом во втором. Поэтому здесь одно из важных условий выживания в данное непростое время – это справедливое разделение проблем и финансовых потерь между всеми участниками бизнеса.

Одно из важных условий выживания в данное непростое время – это справедливое разделение проблем и финансовых потерь между всеми участниками бизнеса.

Что касается экспортеров. Вне всякого сомнения, иллюзией является то, что все экспортеры в данный момент в выигрыше. Те экспортеры, которые исторически были ориентированы на рынки России и СНГ, сегодня испытывают огромные сложности – падение доходов достигает 20-50%. Те же компании, которые предприняли превентивные меры и учили себя работать в более конкурентных условиях, обезопасили себя от значительного падения доходов. Ведь проблемы с рынками сбыта украинской продукции не возникли месяц назад. Они системно начали возникать еще в третьем и четвертом кварталах прошлого года, не говоря о предыдущих годах.. Такие компании успели за это время усилить свое присутствие на домашнем рынке, а также – диверсифицировать свою экспортную составляющую за счет других рынков.

Абсолютно все понимают, что природа нынешнего кризиса абсолютна иная, нежели природа кризиса 2008 года. Кризис 2008 года был следствием глобального мирового кризиса. Сейчас же ситуация и хуже (потому как наряду с экономическими проблемами мы имеем хроническую внешнюю агрессию), и лучше (потому как экономические проблемы страны и бизнесов при определенных обстоятельствах могут быть решены очень быстро). Однако существенным отличием кризиса нынешнего от 2008 года общее подавленное морально-психологическое состояние населения страны. Ведь рестораны в Киеве в начале года пустели не от отсутствия доходов, а от трагизма происходящего. Большинству было не до веселья. Сейчас данный фактор также оказывает существенное влияние на поведение потребителей наряду с существенным снижением покупательской способности личных доходов. Если 6 лет назад у многих было переживание за то, не уволят ли меня завтра и каковы будут мои доходы, то вытесняет сегодня этот аспект (который также имеет место) фактор безопасности – что вообще завтра со мной будет? В какой стране мы завтра проснемся и проснемся ли вообще – такие страхи поселились в головы многих людей.

Возвращаясь к бизнесу. В такой ситуации задача всех собственников – это не приумножить, а сохранить. Задача – «продержаться» и «выжить». Все понимают, что при определенном развитии событий восстановить динамику роста бизнеса и экономики страны в целом можно будет относительно быстро. Однако упомянутый посыл – «сохранить» диктует управленческие действия. Горизонт планирования существенно сократился. Какие-либо новые проекты отложены на неопределенный срок с единственным аргументом – «мы не знаем, что будет завтра…».

Горизонт планирования существенно сократился. Какие-либо новые проекты отложены на неопределенный срок с единственным аргументом – «мы не знаем, что будет завтра…».

Что важно? При этом наблюдается фундаментальное отличие поведение большинства бизнесов в 2008 году и сейчас. В 2008 году все бизнесы в ответ на кризис повели себя абсолютно одинаково: сократили все возможные затраты и заморозили все возможные проекты. Но эта мера позволила получить лишь краткосрочный результат. В 2008 году компаниям было, что сокращать и этот процесс для компаний происходил не особенно сложно. Однако пройдя этот «цикл» бизнесмены сегодня четко осознают 2 вещи: 1) сокращать особенно больше нечего («жирок» с 2008 года не нарос такой или вообще, каким он был к 2008 году), 2) сокращение затрат – это лишь краткосрочная «заплатка», которая непременно негативно «аукнется» в недалеком будущем.

Отсюда основной запрос бизнеса в повышении эффективности процессов. И это, с нашей точки зрения, наиболее прагматичный ответ на сегодняшние реалии. Мы рекомендуем всем бизнесам следующее:

1) Сохранять спокойствие и холодный рассудок,

2) Повысить эффективность ключевых бизнес процессов. Для этого есть совершенно конкретные методы и инструменты, которые не требует длительного времени. Дистрибьюторы и сетевая розница, к примеру, должны прекратить закупать завышенные объемы товаров для получения бонусов от поставщиков, а сфокуссироваться на пополнении только тех товаров, которые нужны покупателям здесь и сейчас. Ведь когда потребительский спрос резко изменился (как по объему, так и по наполнению), то многие компании рискуют остаться с деньгами, находящимися в нераспроданном и бесперспективном товаре, что фактически означает – остаться без денег. Для этих целей мы рекомендуем внедрить систему пополнения по фактическому потреблению (pull-distribution) и систему динамического управления буфером. При наличии воли это можно сделать за 1-2 месяца. Это позволит достаточно быстро сократить запасы компании, остановит пополнение товаров, рискующих «зависнуть» в системе на долгие месяцы (не позволительно сейчас) и немного повысить продажи за счет устранения out-of-stock К этому набору инструментов для всех типов розницы рекомендуется добавить меры по работе с ассортиментом – определение «головы» ассортимента и неукоснительное 100%-ое его пополнение, определение «тела» ассортимента и более толерантное к нему отношение, а также – жесткое сокращение «хвоста» ассортимента вплоть до распродаж со скидками и главное – прекращение пополнения.

Основной запрос бизнеса сегодня — повышение эффективности процессов.

3) Если раньше вопрос внутренних коммуникаций скорее являлся модой или даже абстракцией, то сейчас, с нашей точки зрения, это просто необходимое условие. В крупных компаниях, особенно с наличием географически разрозненных подразделений сотрудникам просто важно слышать свое руководство. Это касается и компаний среднего масштаба. Многие бизнесы отмечают подавленное морально – психологическое состояние своих сотрудников. Поэтому руководители должны взять на себя ответственность и помочь свои людям. Помните, что говорит население Украины в «горячих» регионах? Нас не слышат, с нами не разговаривают. Этот запрос естественен как реакция на повышенный уровень страха в обществе. В компаниях работают такие же люди, которые испытывают беспокойство. В этой ситуации наша рекомендация – просто наладить коммуникацию. Не нужно ничего революционного, сложного и уж тем более – неправдивого. Сотрудники просто должны знать, что о них помнят. Как это организовать? Например, 1 раз в неделю – видео-обращение директора компании ко всем сотрудникам, или через корпоративные газеты, или через электронные письма и так далее. Технически это можно сделать за 1 час. Главное — ваши сотрудники должны ощущать, что они не брошены «один на один» со всеми этими проблемами, которые простираются уже далеко «за границы» бизнеса.

Опубликовано в журнале «Корреспондент» (№18, 6 мая 2014)

* ДУБ (Динамическое управление буфером) — методология ТОС по управления запасами, позволяющая наиболее быстро, объективно и адекватно реагировать на быстро меняющийся рыночный спрос.. По каждому SKU в каждом месте хранения (склад, магазин) устанавливается буфер запаса, который в свою очередь на 3 зоны – красная, желтая, зеленая. В зависимости от статуса проникновения в буфер запаса в ту или иную зону, система динамического управления буфером рекомендует те или иные управленческие решения: повысить буфер или понизить буфер. Данный инструмент эффективен только в случае определенной системы пополнения запасов. Применяется как для производителей, как для дистрибьюторов, так и для розничных сетей.

01Сен/17

Цель логистического аудита — выявление преград в потоке

Публикации,

Правильно определить потребность в количестве запаса в Теории ограничений (ТОС) помогают процедуры управления буферами и их пополнения (Буфер — целевой уровень запаса по каждому SKU по каждому месту хранения, стратегическим предназначением которого является защита продаж).

Цель логистического аудита — выявление преград в потоке (физических либо процедурных), устранение которых позволяет ускорить поток — сделать доставку ТМЦ быстрее и надежнее. Потому как чем быстрее и надежнее поставка — тем меньше требуется запас одновременно с увеличением надежности его наличия. В результате при меньших запасах заработок больше. Для этих целей в своих проектах мы используем «Процесс непрерывного совершенствования», который представляет собой ежедневный сбор информации по тем SKU, которые полностью отсутствуют на складе (находятся в «черной» зоне буфера) или же их запас приближается к «0» (находится в «красной» зоне буфера).

Очень важно правильно сформулировать причины их отсутствия. Они ни в коем случае не должны содержать отговорки или обвинения в чей-то адрес. Ответ должен содержать информацию: «Чего ожидает ближайшая партия поставки данного SKU?». Например: «Она ожидает отгрузки от поставщика». Это означает, что поставщик принял заказ, но партия еще не покинула его склад. Если ответ: «Она ожидает оприходования на складе», значит, товар уже на вашем складе, но склад его еще не принял, и он недоступен к отгрузке и т. д.

В производстве причины определяются по основным операциям. Например: «Ожидает покраски», «Ожидает сборки». Еще важно не «наплодить» слишком детализированных причин на каждый участок или операцию в потоке. Достаточно предусмотреть ключевые этапы.

Чтобы ввод причин не занимал много времени, он делается по ограниченному количеству SKU, выбранному случайным образом. Обязанность менеджера — выяснить, где именно находится ближайшая партия доставки на утро текущего дня. Через две недели можно оценивать первые результаты (рисунок).

На данном примере видно, что порядка 75% всех задержек формируют первые три причины:

1) ожидание своза из магазинов на центральный склад товаров, которые не продаются;

2) ожидание отгрузки от поставщика;

3) ожидание размещения заказ.

Для работы с данными результатами создается рабочая группа, цель которой — еженедельно фокусироваться на ключевой причине задержек. Например, если это «ожидание своза из магазинов», значит, либо не отправлены распоряжения на своз, либо магазины задерживают их отправку, либо не хватает транспорта и т. д.

Следующей важной задачей рабочей группы является разработка решения, которое устраняет данную преграду, обеспечить внедрение изменений и оценить результаты через определенный срок. После внедрения этих изменений работа комиссии должна переключиться на нейтрализацию второй, третьей и т. д. причин.

Очень примечателен тот факт, что в большинстве случаев дистрибуторы или ритейлеры на первое место среди причин отсутствия товара в запасах ставят «ожидание появления у поставщика», привычным языком — «дефицит рынка». Как показывает практика, эта причина оказывается лишь на третьем-четвертом месте. Возникает закономерный вопрос: «А что, этот SKU можно купить только у одного поставщика?». Часто оказывается, что у других компаний он тоже есть, но немного дороже. В таком случае стоит сопоставить потери всей валовой маржи от отсутствия SKU (утерянные продажи) с потерей только части валовой маржи при покупке товара чуть дороже, чем обычно.

В некоторых других случаях может потребоваться согласование и экономическое обоснование изменений. Например, дополнительные затраты на транспорт для своза либо на дополнительных кладовщиков. Но главное в такой оценке — смотреть не только затратную, но и доходную часть. Ведь в данном случае ведется работа по устранению причин, из-за которых ТМЦ отсутствуют на складе, а значит, компания теряет продажи/заказы.

Кроме того, этот инструмент является незаменимым для компании в принятии решений об инвестировании в увеличение мощностей. Ведь увеличение мощности ресурса, который не является ограничением, никак не увеличит продажи, а «Процесс непрерывного совершенствования» как раз позволяет точно определить ограничение в потоке. При вложении денег в его расширение мы точно знаем, что произойдет ускорение потока, и отдача будет мгновенной.

В компании Apple Consulting мы сторонники позиции, что в отношении инвестиций компания должна для себя принять два правила:

1) пока по текущему ассортименту не достигнута надежность существенно выше среднерыночной (или, для подзаказного производства, выполнение 95% текущего объема заказов вовремя), то никакие инвестиции в расширение портфеля не осуществляются;

2) инвестиции в расширение мощностей осуществляются только в соответствии со статистикой нарушений в потоке.

Добавим, что описанный процесс можно использовать эффективно только на базе полноценно работающего ТОС-решения для дистрибуции или производства. В противном случае, могут быть приняты неверные решения.

01Сен/17

Управленческий «тяни-толкай»

Публикации, , , ,

Простой пример: если вы видите объявление «Купи две пары сапог – получи третью в подарок», то перед вами push-стратегия этой розничной сети, вызванная аналогичным подходом ее поставщиков, либо слишком оптимистичным прогнозом продаж, под который был закуплен больший объем товара. А когда на полках стоят ходовые модели сапог и все размеры есть в наличии, а также действует предложение «Заказать обувь нужного размера и получить ее через короткое время» – это pull-стратегия. Здесь ключом является операционная готовность быстро обеспечить желание потребителя приобрести товар, удовлетворяя тем самым его конкретную потребность.

Какой же из подходов эффективнее? Физики утверждают, что тянуть легче, чем толкать. И тем не менее, многие предприниматели продолжают «толкать» свою продукцию, создавая излишние запасы (overstock) или теряя на «выбитых зубах» (потери продаж из-за счет отсутствия товара на полке, out-of-stock).

Принципиальные отличия

В push-стратегии активная роль передается торговым посредникам. Для них разрабатываются специальные предложения, создаются льготные условия. По сути, производитель рассчитывает обеспечить продажи, перекладывая большинство рисков на посредника. Мало того, производитель считает, что продал в момент, как только отгрузил товар дистрибьютору. Основная мотивация такого подхода – снижение затрат на производство, добиться чего можно, производя продукцию большими партиями.

При такой политике производству нужен гарантированный сбыт, что и требует активной роли посредника. Производитель мотивирует его купить определенное количество товара или выполнить определенный план продаж с помощью скидок, специальных предложений (бонусов, подарков) и программ лояльности. Кроме того, производитель может мотивировать дистрибьютора дополнительными регионами. Дистрибьютор же при этом несет все риски, связанные с продажами продукции в розничные каналы продаж. При применении pull-стратегии производитель считает, что совершил продажу тогда, когда его товар купил конечный потребитель. Поэтому он заинтересован стимулировать непосредственно его, частично влияя таким образом на конечный спрос. Но самое главное – производитель и вся цепь поставок, работающие в логике «вытягивания», умеют быстро и адекватно реагировать на фактический рыночный спрос. Каждое звено цепи поставок закупает только тот объем товара, который необходим для обеспечения его фактических продаж на короткий срок.

Именно на производителе при такой стратегии лежит основная ответственность за обеспечение всей цепи поставок нужным товаром в нужное время и в нужном объеме. Он знает реальный фактический спрос. В этой схеме потребитель «вытягивает» товар у розничного продавца (по сути, протягивает руку на полку и снимает с нее именно то, что ему нужно), который запрашивает его у дистрибьютора, который закупает продукцию у производителя. При этом последний принимает основные риски на себя.

Рассмотрим, как эти стратегии влияют на звенья цепи поставок и функции в компаниях.

Снабжение

Push — действует принцип «скидки за больший объем», запасы пополняются в соответствии с прогнозом продаж, на основании которого планируется производство. Данной функции у производителя приходится очень несладко, потому как она вынуждена работать в условиях существенных колебаний спроса со стороны производства. Очень часто в закупках возникает лихорадочный спрос. Нужно понимать, что в такой системе у снабжения нет шансов быть очень надежным. Одни компании для страховки создают запасы. Другие пробуют перевести функцию снабжения на работу по принципу «just-in-time». Конечно же, на практике эта система дает сбои. Поэтому руководителю отдела снабжения приходится иметь альтернативных поставщиков, которые обычно обходятся существенно дороже.

Pull — не используется прогноз, сокращается время пополнения от поставщиков и устанавливаются буферы запасов по каждой позиции. Безусловно, в зависимости от отрасли и видов сырья/комплектующих, может использоваться комбинация подходов: одни позиции относятся к буферным, другие – к подзаказным с четкими критериями и условиями, когда их надо заказывать и получить на склад, чтобы не подвести производство. Прогноз для функции снабжения в такой ситуации не нужен вообще. Единственным сигналом для пополнения конкретного товара служит статус его буфера. Поэтому обязательным условием эффективной работы такой системы является система динамичного управления буфером. Пополняя и регулируя буфер, исходя из фактического потребления производством, компания минимизирует запасы и повышает надежность функции производства.

Производство

Push — план производства строится исключительно на основании плана продаж. Но существенную погрешность в него вносит локальная эффективность, которой буквально «пропитан» практически каждый производитель. Она рождается из желания собственников максимально загрузить имеющиеся мощности (чтобы инвестиции «работали») и в погоне за сокращением себестоимости единицы продукции. Отсюда у директора по производству рождается потребность увеличивать не только объемы выпуска продукции, но и производственные партии, минимизировать переналадки оборудования, а также платить производственному персоналу сдельную заработную плату. Результатом всего этого неизбежно является избыток готовой продукции по одним позициям и нули по другим. Также негативным следствием нередко могут являться ситуации, когда поступает много оперативных вводных от продаж, что влечет за собой необходимость вносить корректировки в производственную программу.

Pull — единственным сигналом для того, что производить, является статус буферов каждого вида продукции на складе готовой продукции производителя. По сути, клиентом производства становится центральный склад, а его задача – обеспечить высокую надежность (наличие) продукции в нужном объеме без излишков — и не более. В результате производство выравнивается и становится ритмичным, пополняя центральный склад в соответствии со статусами буферов и защищая всю цепочку поставок от ненадежности поставщика и колебаний спроса.

Дистрибьюторы

Push — дистрибьюторы «зажаты» между молотом и наковальней. С одной стороны, им навязываются планы продаж производителя, а с другой — рыночной властью обладают розничные каналы продаж, которые диктуют свои правила. План закупок дистрибьютора и хранимый запас, таким образом, являются гибридом пожеланий производителя и розницы, умноженных на локальную эффективность дистрибьютора. Последняя включает в себя полноту загрузки автотранспорта, требуемые минимальные партии, оптимизацию затрат на тонну перевозимого груза или на 1 км расстояния и т. д. Все это еще и корректируется стимулированием поставщиков. Таким образом, фактические закупки дистрибьютора могут отдаляться от реального спроса на рынке. Следствием является избыток товара по одним позициям (а если его удалось вытолкнуть в розницу, то слишком высокая дебиторская задолженность, возвраты или не покупка товара в каком-то периоде) и одновременно с этим нехватка каких-то позиций в отдельных регионах и каналах продаж.

Pull — предполагается формирование у дистрибьютора таких операционных умений, которые позволяли бы ему наилучшим образом реагировать на фактический спрос в каналах продаж. В таком случае поставщику заказывается только тот объем товара, который необходим для восполнения буферов центрального склада дистрибьютора. Если же говорить о филиалах производителя, то им вообще при такой стратегии заявка не нужна. Их пополняет центральный склад производителя по факту отгрузок со склада филиала в соответствии со статусами буферов. Такая стратегия требует не только отмены ряда локальных показателей оценки, на основании которых принимаются управленческие решения, нередко вредящие глобальным достижения компании, но и снятия всех пробок в потоке товара. Ими являются, например: правила по минимальным партиям заказа / отгрузки; политика редких поставок; закупки, превышающие реальную потребность (чтобы получить бонусы от поставщиков) и др. Смельчаков-дистрибьюторов такая стратегия вознаграждает повышенными продажами, дополнительной маржой и высокой оборачиваемостью. Она также порождает высокую лояльность каналов продаж к дистрибьютору, потому как он становится одним из наиболее выгодных поставщиков.

Центральный склад

Push — поставки либо идут напрямую от поставщиков, либо центральный склад используется для приема-отгрузки больших партий продукции, на которые получены большие скидки (функция «кросс-дока»). Еще одна чудесная придумка использования центрального склада при push-стратегии – это получить 1-3% скидки от поставщиков за доставку товара в одну точку (центральный склад), а не во все места хранения товара. Бывают ситуации, когда центральному складу присуждается статус «профит-центра» — тогда он оценивается с точки зрения самоокупаемости: насколько скидки, полученные от поставщиков, перекрывают затраты на его содержание. Очень часто по таким расчетам центральный склад не выходит на окупаемость, и его закрывают.

Pull — центральный склад является ядром такой стратегии. Колебания спроса на нем в разы меньше, нежели на точках. Он также защищает продажи от ненадежности поставщиков. Держать подстраховку по каждой товарной позиции в ритейле больше не нужно. Только за счет этого оборачиваемость товарного запаса улучшается и надежность в системе растет. Но для эффективной работы стратегии и использования возможностей центрального склада необходимо организовать по определенным алгоритмам пополнение центрального склада, равно как и пополнение точек с центрального склада. Само по себе введение в систему центрального склада эффекта не даст.

Реагирование на сезонные всплески продаж

Push — результатом может стать позднее реагирование. На складе может скопиться большой запас, мешающий понять, что происходит со спросом. При этом стандартная реакция на сезонные всплески – закупать больше, чтобы потом посмотреть, как будут развиваться события.

Pull — время пополнения очень короткое, а запас на складе маленький. Если он начинает быстро опускаться, то его норму увеличивают. Таким образом, система защищается от возможных «нулей» при пиковых всплесках продаж.

Если взять за 100% все сезонные позиции, которые при push-системе нужно закупать заранее, то при pull-стратегии таких позиций остается 10-15%. Остальное — спокойно покрывается в рамках сезонного роста благодаря плавному увеличению закупок.

Стимулирование продаж

Push — розница проводит акции, распродажи, скидки, — все для того, чтобы стимулировать покупателя приобрести то, от чего магазину нужно избавиться в первую очередь. Аналогичные акции стимулирования проводит дистрибьютор по отношению к рознице, а производитель «пушит» собственные запасы на склад дистрибьюторам. Логика таких действий: «возьми больше – получи скидку». Это послание транслируется по всей цепочке, вызывая негативные последствия, перечисленные выше.

Pull — участников цепочки поставок интересует не скидка за объем, а надежность партнеров. Они готовы поощрять их именно за нее. Например, при проведении тендера выбор поставщика основывается не на критерии «низкая цена за большие объемы», а на «быстрые сроки выполнения заказа». Логика такого выбора основана на подсчете, насколько меньше у компании будет утерянных продаж и избыточных запасов от того, что сроки выполнения заказа будут короче (даже если их стоимость вышше).

Опубликовано в журнале «Компаньон»

01Сен/17

Зачем СЕО брать ТОС на вооружение?

Публикации,

Главные качества, которым должен обладать СЕО:

— осознание того, что я далеко не все знаю;
— уверенность в том, что все-таки я что-то знаю;
— умение признавать свои ошибки и быть готовым их исправить;
— понимание важности доверия — как личностного, так и между организациями;
— умение увидеть молодые таланты и позаботиться о них.

Зачем СЕО брать теорию ограничений на вооружение

Скорее всего, он считает нужным максимально использовать свои возможности, а для этого надо пользоваться очень хорошей мыслящей системой, которая может и не столь популярна, но тем не менее важна для него, и поэтому если он ее использует, а его конкурент нет — у него преимущество.

Зачем СЕО нанимает консультантов

СЕО сложно проводить дискуссию со своими людьми, потому что он не может полностью открыться перед ними по политическим мотивам или в связи с субординацией. Возможность иметь кого-то вне организации, с кем можно было бы поговорить, — важно, потому что СЕО приходится принимать очень сложные решения, которые будут влиять как на него, так и на других. Эту роль может выполнить внешний консультант.

Три риска в применении ТОС

Доктор Голдатт сказал мне много лет назад: «Не надо все воспринимать как данность, и то, что я говорю, в том числе». Теория ограничений — это не религия, вы не обязаны в нее верить. Если что-то из нее для вас работает — прекрасно. Если нет, обратите свое внимание на что-нибудь другое. Не надо ее применять, если она в чем-то вам непонятна — это может привести к катастрофе. Надо понимать логику и соглашаться с ней.

Наиболее интересные процессы в бизнесе

Пожалуй, самый интересный процесс — как иметь дело с неопределенностью. В неопределенности есть две категории. Первая — риски, вторая — нормальная неопределенность. Обычно все оценивают риски. И сейчас мне нечего добавить. Другое дело — обычная неопределенность. Мне видится здесь игнорирование со многих сторон. Простые вещи, которые люди делают, не понимая простой неопределенности. Начиная с такой элементарной вещи как прогноз. Если вы закладываете одну цифру в идее прогноза, то вы уже ошиблись в своей статистике. Для описания функции неопределенности нужно, по крайней мере, два параметра — средний уровень и стандартная ошибка. Вот что я имею в виду под игнорированием. Неопределенность характеризует страх. Страх организаций и людей. Я делаю то, что делаю, и думаю, что это правильно. Но что будет, если окажется, что это не так. Есть несколько вариантов. Люди скажут: «Это ты сделал» — то, чего боятся многие СЕО. Да, есть неопределенность, и мы все делаем ошибки. Надо научиться жить с этим. Не закрывать глаза перед лицом обычной неопределенности. И второе — как переводить решения в деньги.

Уроки в бизнесе

Однажды СЕО пригласил меня на прогулку с вице-президентом, которому я не нравился. Мне понадобилось много времени, чтобы понять, что у меня не было ни единого шанса проявить себя. Я пытаюсь смириться с мыслью, что если я что-то рассказываю, то это еще не значит, что мой визави меня понял. Это сложный урок, я работаю над собой в этом вопросе.

01Сен/17

Роль интуиции в бизнесе

Публикации

С моей точки зрения, интуиция — это ни что иное, как сублимация накопленного опыта, который позволяет ускорить процесс принятия управленческих решений.

В целом, к интуиции прислушиваться необходимо, так как это «голос» твоего личного опыта, однако руководствоваться в бизнесе исключительно интуицией невозможно, нередко это приводит к жестоким ошибкам.

Вот вам свежий пример «плохой» интуиции: в ответ на наши рекомендации крупной дистрибьюторской компании о новаторском подходе к оперированию на рынке владелец компании сказал, что ему очень нравится предложенная стратегия, но его интуиция говорит, что она не сработает. А знаете почему он так сказал? Потому что он 20 лет работает на рынке по определенным правилам игры, понятным ему и всем игрокам рынка – потому как так работают все, а мы ему предлагаем кардинальные изменения, меняющие парадигму не только всей его компании, но и потенциально – отрасли в целом. В этих условиях интуиция и не могла сказать ничего иного, так как у компании попросту отсутствует другой опыт. Я называю это «слепотой» интуиции, поэтому не рекомендую прислушиваться исключительно к ней в принятии важных управленческих решений.

В бизнесе я не так часто руководствуюсь исключительно собственной интуицией. Да, интуиция — мой союзник и советчик, но она не должна преобладать над здравым смыслом. Когда мой личный «голос опыта» пытается что-то сказать, я всегда разбираюсь в причинах/предпосылках ее появления, отвечая себе же на вопрос: «А почему моя интуиция сейчас так говорит?». И только после анализа первопричин, логического, а не эмоционального размышления, принимаю решение».

Почему я настоятельно рекомендую использовать именно такой подход – прислушиваться к интуиции с обязательным ответом на вопрос – а почему интуиция сейчас рекомендует сделать то-то? Потому как мы часто в жизни путаем 3 вещи и это дает нам ошибки:

1. — Смешиваем интуицию с эмоциями, иногда ставя между ними знак равенства. Еще ни одно решение, принятое на эмоциях, не было сильнее здравого решения, принятого на «чистую голову»,

2. — Воспринимаем за интуицию желаемое. Т.е. у нас есть какие-то внутренние пожелания, которые иногда могут восприниматься нами как голос интуиции. Это ни что иное, как принятие желаемого за действительное. Сами знаете, что случается в таком случае.

3. — Как уже было сказано выше, интуиция – это сублимация уже состоявшегося жизненного и бизнес-опыта. Поэтому нередко она молчит или дает ошибочные сигналы в тех ситуациях, в которых опыта еще нет. Наша интуиция не питается будущим, она питается прошлым.

CnСтатья опубликована в Газете «БИЗНЕС»

01Сен/17

Где взять кэш?

Публикации, ,

На праздновании 10-летия одной украинской компании директор по производству сильно поругался с коммерческим директором. Знаете, какова была причина ссоры? Во время банкета выяснилось, что вместо обещанной выплаты зарплаты сотрудникам производственного подразделения, маркетологи этой компании заказали брендированные юбилейные футболки. Это при средней задолженности 2-3 месяца.

Нехватка «кэша», или денежных средств, самая распространенная жалоба предпринимателей на сегодняшний момент. Наша страна оказалась в крайне не простой экономической и политической ситуации. Вопрос прибыли, роста продаж, завоевания доли рынка отходит на второй план, когда тебе элементарно нужно решить вопрос, как выжить… Так где же взять деньги?

Те кто давно практикуют ТОС знают, что в каждой системе есть лишь одно (главное) ограничение, сдерживающее нас от существенно большей прибыли. На производстве в качестве ограничения может выступать производительность конкретного вида оборудования или целого производственного участка, снабжение, рынок/спрос или внимание менеджмента. Может ли ограничением в компании быть нехватка денежных средств и в каких случаях мы ставим диагноз «сash сonstraint»?

Первое, что мы должны понять, такое ограничение как «денежные средства» — это не нормальная ситуация, она характерна для компаний, находящихся в экстренных, критических обстоятельствах. Учитывая то, что происходит сегодня в Украине, смело можно причислять к этому списку сотни и тысячи отечественных предприятий.

Итак, у вас наверняка «сash сonstraint» если: 1) вы задерживаете зарплату сотрудникам несколько месяцев; 2) ваш поставщик отказывается привозить вам сырье/материалы без предварительной оплаты 3) клиенты не платят вовремя или вовсе перестали платить за товар; 4) невозможно/ затруднительно/ не под что взять кредит в банке. А весомая доля времени управленцев уходит на то, чтобы «поделить» то, что зашло на счет, между потребностями разных подразделений. Если указанные выше признаки являются Вашей «головной болью» в последние месяцы, тогда Ваша компания имеет все шансы пополнить ряды «сash сonstrainted».

Обратите внимание: кассовые разрывы не являются симптомом ограничения в деньгах!

В этой ситуации у меня для вас есть 2 новости: хорошая и плохая. По традиции, начнем с плохой: ограничение в кэше – это самое тяжелое из всех возможных ограничений системы. Оно крайне опасно для жизнедеятельности компании, вплоть до ее банкротства. Такой тип ограничения часто заставляет компанию ставить под угрозу интересы клиентов и сотрудников, и не только. А теперь хорошая новость: данный вид ограничения быстрее всего ликвидируется по сравнению с каким-либо другим ограничением. Вы можете полностью выровнять/ стабилизировать ситуацию на предприятии уже через 2-4 месяца при условии, что в переходном периоде все решения будут подчинены скорости генерации кэша.

«Тогда чего же мы ждем? Нужно срочно на всем экономить!» — так думают многие и начинают шаг за шагом принимать неверные и крайне опасные управленческие решения, способные только ускорить гибель компании.

Примеры плохой экономии:

— делать закупки больших партий сырья/материалов по причине скидок на объем или экономии на их оптовой доставке;

— производить на заводе больше продукции, чем в данные момент нужно рынку, с целью более эффективного использования производственных мощностей (без переналадки и простоя);

— отказываться от возможности продажи устаревшей продукции/остатков на складе со значительной скидкой, иногда даже ниже себестоимости и пр.

На самом деле искать «кэш» необходимо… в собственном кармане. Пусть это будет лишь пару «мелких завалявшийся монет», не страшно! Поверьте, даже незначительное поступление кэша, высвобождение налички из запасов или другие меры, которые нам кажутся неприемлемыми из-за ловушек локальной эффективности, способны очень быстро восстановить нехватку денег в компании. Каким образом – будет озвучено во время бесплатного открытого мастер-класса (см. ниже).

Если ваше ограничение – деньги, самое время ускорить их поток на предприятии. Главное в данном случае – не продажи, прибыль или ROI, важно только одно – скорость поступления денег.

Субординировать все задачи и функции в компании под генерацию «кэша» — необходимая, но временная мера. На самом деле, устранение данного вида ограничения является той экстренной мерой перед внедрением ТОС в компании, которую нужно пройти до внедрения каких-либо других шагов. Как только ситуация с наличностью в компании выровняется, «систему координат» на предприятии можно снова возвращать в прежнее русло, ориентируя персонал на достижение высокой прибыли и значительной доли рынка.

Детальнее о том, как быстро устранить «сash сonstraint» для производственных компаний (под заказ и на склад) вы сможете узнать на бизнес-курсе «Дело не в везении», стартующий 7 апреля 2014 года в kmbs.

Бесплатный открытый мастер-класс также будет проведен совместно с kmbs в середине апреля 2014 года. Позвоните нашему менеджеру Инне Стеценко, чтобы узнать о специальных условиях участия для Вас и Ваших партнеров — 050-696-45-63

01Сен/17

Антикризисная стратегия по ТОС

Публикации, , ,

Сегодняшняя ситуация на рынке не внушает особого оптимизма. Значительного сокращения спроса со стороны конечных потребителей пока не отмечается, но продажи производителей и импортеров падают, причем в некоторых сегментах (преимущественно товаров «не первой необходимости», таких как ювелирные изделия, автомобили и т.п.) весьма существенно. Причина вполне понятна: видя, что происходит с долларом, многие компании сокращают закупки в ожидании того, что потребление вскоре также пойдет на спад, как только рост курсов валют скажется на розничных ценах.

У нас, к сожалению, много импортозависимых отраслей – даже если товар производится в Украине, хотя бы часть сырья, ингредиентов или комплектующих, как правило, закупается за рубежом и оплачивается в долларах или евро. Да и повышение стоимости топлива коснется всех без исключения. Понимая это, ритейлеры вынуждены пересматривать цены на полке – рано или поздно товар закупать придется, и уже по новому курсу. Но в условиях конкуренции тот, кто поднимет цены раньше, потеряет больше продаж, так что приходится искать какие-то компромиссные решения.

– В итоге многие компании оказываются в довольно неприятной ситуации, – отмечает руководитель практики финансового управления компании Apple Consulting® Иван ПУСТОВИТ. – Они и продажи уже сегодня замедляют, и не зарабатывают достаточно для того, чтобы закупать новые партии товаров, когда их запасы подойдут к концу. В скором времени это может повлечь проблемы с наличием денежных средств на расчетном счете – делать новые закупки в достаточном объеме будет просто не за что.

Прежде, чем искать решение этой проблемы, эксперт предлагает разобраться с причинами ее возникновения.

А кроются они в привычной для многих схеме работы, когда компания, опираясь на прогнозы, закупает товар на длительный период вперед, а затем изо всех сил старается «вытолкнуть» его дальше по цепочке – локальным дистрибьюторам, допустим, или в розницу. Что происходит с этим товаром дальше, никто до конца не понимает. Вполне возможно, что где-то он попал в разряд дефицитных, а гдето осел большими стоками на складах. А ведь не следует забывать, что пока конечный потребитель товар не купил, никто в цепи его не продал. Вот вам и первая причина замедления денежных потоков, которое является одним из главных признаков любого кризиса. Оно происходит именно потому, что деньги «застряли» в накопленных по всей цепи поставок запасах товаров, спрос на которые падает.

Цель №1 – ускорение потока

В такую ловушку не попадают компании, которые перешли на «вытягивающую» дистрибуцию по методу ТОС, в основе которой лежит ускорение потока за счет реакции на фактический спрос. Они не закупают большие объемы товара, держат на центральном складе лишь минимальный запас, покрывающий потребность на время между пополнениями от поставщика, а в магазинах или у клиентов – на время транспортировки с ЦС. И пополняют эти запасы по фактическому потреблению, т.е. завозят только то, что было продано.

– В таком случае компания не рискует оказаться в незавидном положении, когда все ее средства вложены в запасы товаров, которые в данный момент не пользуются спросом, – подчеркивает И. ПУСТОВИТ. – Она может гибко реагировать на происходящие на рынке изменения, закупая и продвигая в цепи поставок именно те позиции, которые хочет приобрести конечный потребитель. В результате поток денег из нижних звеньев ускоряется, и риск возникновения кассовых разрывов сводится к минимуму.

О преимуществах вытягивающей (pull) стратегии дистрибуции в последние годы говорится немало, но большинство компаний все еще работают по привычной выталкивающей (push) схеме. Производители и импортеры стимулируют к этому хорошими бонусами и скидками за объемы. Не секрет, что у некоторых дистрибьюторов они составляют порядка 30% прибыли, а в отдельные неудачные с точки зрения операционной деятельности месяцы и до 100%.

И пока рынок стабилен и продажи более-менее соответствуют прогнозам, компания может не испытывать особых трудностей. Однако сегодня каждый понимает, что сделанные полгода назад прогнозы вряд ли оправдаются. Тем не менее,товар под них в основном уже произведен или закуплен. Сколько придется ждать возврата вложенных в него денег, сказать сложно, ведь спросом теперь пользуются не все позиции ассортимента – часть их лежит на складах мертвым грузом. И сможет ли компания своевременно оплачивать текущие счета (за ту же аренду, к примеру, и коммунальные услуги), платить зарплату сотрудникам, а тем более делать новые закупки, большой вопрос.

Возможно, самое время задуматься о том, чтобы изменить стратегию и перевести систему в то состояние, когда она создает наименьшее количество рисков нехватки денежных средств? Мотивация к этому более чем достаточная.

С чего начать?

– Однако следует понимать, что просто сказать: «Работаем по-новому» мало, – предостерегает эксперт. – Созданная ранее система, которая состоит из правил, процедур и показателей, по инерции и дальше будет стремиться «выталкивать» товар по цепи – не всегда тот и туда, куда нужно. Чтобы переход на «вытягивающую» дистрибуцию не превратился в непрерывное тушение пожаров и «вытягивание бегемота из болота», его необходимо хорошо подготовить и сфокусироваться только на этих изменениях. Причем с самого начала нужно дать ответы на вопросы: «Что конкретно должно делаться по-другому? Кто отвечает за изменения? Какие сроки? Чем измеряется достижение поставленных целей?» И если уж компания согласна с тем, что данные изменения являются единственным выходом, она не должна тратить ресурсы на любые другие инициативы.

Одно из первых и главных направлений этой работы – перестроить на более быстрый поток логистику. Второе – разобраться, где в данный момент уже существуют ограничения. Если это недостаток денежных средств, нужно признать, что компания:

а) не может пока работать по всему ассортименту – на это просто не хватает денег. Поэтому следует, опираясь на четкую информацию о потреблении, выбрать те товары, которые быстрее всего продаются и генерируют прибыль, и сосредоточиться только на них;

б) не может на прежних условиях работать со все ми своими клиентами – в приоритете будут те из них, кто готов обеспечивать быстрый поток денег.

Задача заключается в том, чтобы сфокусировать оставшиеся денежные ресурсы именно на тех продуктах и клиентах, которые гарантируют быстрый возврат вложенных компанией средств. Обычно на первом месте вопрос, сколько компания зарабатывает: знаем цену закупки, операционные затраты и цену продажи, и делаем соответствующие выводы.

Но нужно учитывать также, что сроки возврата вложенных в продукт денег могут быть разные. И зависит это не только от самого продукта, но и от того, какому клиенту он поставляется. Здесь нужно учитывать и длительность аванса, заплаченного поставщику (если компания не работает под отсрочку), и сколько дней уходит на продажу, т.е. сколько времени средства лежат в дебиторской задолженности, а для производителя еще и время производства.

Пример расчета прибыльности продукта на единицу времени (для производственной компании)

Компания имеет два продукта – SKU1 и SKU2. Цена первого равна 800 грн при прямых переменных за тратах (сырье и материалы) 400 грн и финансовом цикле 6 недель (срок оплаты за сырье и материалы – предоплата за 2 недели; срок производства 1 неделя; срок оплаты за готовую продукцию – отсрочка платежа 3 недели).

Цена второго – 640 грн, прямые переменные затраты 400 грн и финансовый цикл 3 недели (срок оплаты за сырье и материалы – предоплата за 1 неделю; срок производства – 1 неделя; отсрочка платежа – 1 неделя).

В какой продукт стоит вкладывать деньги?

Если исходить из прибыльности, то маржинальная прибыль SKU1 больше, чем SKU2 (800 – 400 > 640 – 400), а с точки зрения скорости возврата денег SKU2 предпочтительнее (3 недели < 6 недель). Но чтобы сделать окончательный выбор, важно просчитать, сколько прибыли генерирует каждая гривня, вложенная в тот и другой продукт, за единицу времени (неделю), т.е. коэффициент контрибуции.

Для SKU1 он составляет: (800 / 400) ^ (1/6) – 1 = 0,12, или 12%, для SKU2: (640 / 400) ^ (1/3) – 1 = 0,17, или 17%.

Коэффициент контрибуции 0,17 показывает, что прибыльность по SKU2 в неделю составляет 17%. Т.е. на 1 грн вложенных средств за неделю будет сгенерировано 0,17 грн добавочной стоимости, за вторую неделю (1,17 х 17%) 0,19 грн и т.д. Через 3 недели на каждую вложенную гривню будет получено 1,6 грн выручки.

Просчитав это, можно легко увидеть, сколько денег приносит каждая гривня, вложенная в конкретный продукт, который поставляется конкретному клиенту. Если, скажем, получается, что 1 грн, вложенная в продукт А, у клиента В с его отсрочками и т.д. приносит 1,20 грн в день, тогда как у клиента Д – 1,10 грн, по данному товару приоритет имеет клиент А. Именно этот показатель – скорость генерирования валовой маржи по товарам и клиентам – становится определяющим при дефиците денежных средств. Причем он может быть даже более значим, чем маржинальность продукта – когда денег на счету недостаточно, важнее получить их уже сегодня, чем заработать чуть больше, но через неделюдве. Чем короче срок возврата вложенных средств (пусть даже с меньшей наценкой), тем быстрее компания будет наращивать денежную массу.

– Проранжировав продукты и клиентов таким образом, можно четко понять, какие коррективы необходимо внести в работу в ближайшее время, – продолжает И. ПУСТОВИТ. – Допустим, у нас есть 10 продуктов, но денег хватает только на 5, и мы выбираем те, которые оборачиваются и генерируют прибыль быстрее. Или же оставляем все 10, но закупаем в меньших объемах и поставляем только тем клиентам, которые быстрее продают и возвращают деньги. Хотя чаще всего приходится комбинировать тот и другой варианты, поскольку здесь включается множество технических моментов. В частности, многое зависит от того, как выстроены отношения с партнерами, а также от наличия так называемых связок продуктов – когда товар А оказался гдето в конце рейтинга, но лидирующий по продажам товар В без него будет продаваться хуже (это могут быть, к примеру, экстримвидеокамера и бокс для нее, шины определенного диаметра и диски для них и т.д.).

К «вытягивающей» системе

По большому счету, контролировать, с какой скоростью генерирует прибыль каждый продукт, необходимо постоянно – это позволяет заблаговременно выявлять и предупреждать возможные проблемы. А если уж компания столкнулась с недостатком денежных средств, это дает возможность просчитать, как и в какие сроки можно исправить ситуацию, когда денег станет достаточно для покрытия операционных затрат и переменной части (закупок или производства).

Однако при этом важно учитывать, что ситуация на рынке постоянно меняется, и чтобы избежать новых проблем, нужно очень быстро реагировать на эти изменения. А это практически невозможно, если не видеть, что происходит с продажами в следующем звене цепочки. Поэтому третьим важнейшим направлением работы при переходе на «вытягивающую» дистрибуцию должно стать изменение схемы взаимодействия с клиентами с тем, чтобы практически в режиме реального времени отслеживать их остатки и пополнять их по фактическому потреблению. Это позволит избежать потери продаж изза отсутствия товара при одновременном сокращении общего объема запасов в системе.

– Если менеджмент сфокусируется на этой цели, поставит четкие задачи логистам и ITспециалистам, которые возьмутся за настройку имеющегося ПО, выстроить базу такой системы можно буквально за 3–5 недель, – уверен эксперт. – Самый быстрый опыт в нашей практике – компания по продаже электроники год назад. У них очень много сложных транзакций, но за месяц были подготовлены все необходимые базовые инструкции и написаны основные алгоритмы. Еще за месяц подключили 50 с лишним магазинов, проанализировали их остатки и свезли на центральный склад избытки.

Эти избыточные запасы, кстати – еще один важный резерв, но использовать его бывает сложно чисто психологически. У одного клиента товара А лежит на полгода продаж, а у другого нет совсем. Почему бы не вернуть «зависший» товар на центральный склад и не распределить его туда, где он востребован? Ведь благодаря этому можно значительно уменьшить объем новых закупок. Но не все клиенты принимают такие предложения – дескать, я сейчас этот товар отдам, а где гарантия, что при необходимости ты мне его поставишь снова?

– Хотя многие все же соглашаются отдать хотя бы часть излишков ради того, чтобы высвободить замороженные в запасах средства, – уточняет Иван. – А в том проекте, о котором я говорил выше, это было волевое решение руководства. Ведь они понимали, что это позволяет привести в норму запасы в одних магазинах и без закупки дать хорошее пополнение в другие. А частота пополнения розничных точек выросла при этом в 2–4 раза, и доступность ходовых товаров на полках повысилась.

Одним из немаловажных результатов проекта, по словам эксперта, стало и значительное сокращение трудозатрат на управление пополнениями.

Заявки на склад и все необходимые документы в основном формируются автоматически: в систему поступают данные о текущих продажах, для каждой позиции у каждого клиента установлены буферы, которые защищают продажи на время пополнения, и как только остаток снижается до этого уровня, идет пополнение. Менеджеру не приходится каждый раз проверять все свои 5 тыс. строк по каждому магазину, чтобы решить, какие SKU и в каких количествах нужно подвезти. В ручном режиме система предлагает от корректировать лишь размеры буферов не более чем по 1–2% позиций, и обработка этих изменений занимает не более 30 минут в день. А если сотрудник должен реагировать не на все возможные изменения, а только на отклонения от общих правил, он легко успевает обслуживать десятки тысяч строк.

– Когда мы год назад начинали проект, у категорийных уходило 60% времени на распределение товара, а сейчас они туда вообще не смотрят. Система все просчитывает и с утра передает заявки на склад. К 9.00 заказы уже собраны, машины загружены и отправляются, а менеджеры начинают готовить документы по перераспределению ассортимента. Для них основной вопрос – что и где должно или не должно быть на полках, что нужно, а что не нужно закупать, где поднять, а где опустить планку буфера.

Но главное, что сформированные таким образом заказы позволяют поставщику держать руку на пульсе тенденций потребления и четко им следовать. Практически все сводится к управлению буфером: когда продажи растут, он увеличивается, а когда падают – снижается. В результате компания не рискует вложить деньги в запас товаров, которые плохо продаются, и активно работает с теми, которые обеспечивают постоянный приток денег.

Компании, которые уже перешли на pull-дистрибуцию, чувствуют себя сейчас довольно уверенно. Они четко видят, что про дается лучше, а что хуже, и соответственно регулируют объем буфера – приостанавливают закупки по медленным SKU и стараются обеспечить быстрое движение тех, которые пользуются хорошим спросом.

Причем смотрят на продажи каждой торговой точки в каждой подкатегории и каждом ценовом сегменте. У них нет матриц, «натянутых» на каждого клиента, нет «определенности, натянутой на неопределенность» в виде тех самых долгосрочных планов закупок и продаж, которые нужно выполнять во что бы то ни стало. Каждый товар идет туда, где он в данный момент нужен. А если гдето возникает дефицит, они не торопятся закупать новую партию по более высоким ценам, а свозят на центральный склад запасы из тех магазинов, где этот товар продается медленно, и отправляют туда, где он уходит быстрее.

– В том же проекте с продавцом электроники менеджер ежедневно видит, запас каких позиций заканчивается на центральном складе, и сколько этого товара есть на складах клиентов, – возвращается к «живому» примеру И. ПУСТОВИТ. – Ориентируясь по скорости продаж, он принимает решение, стоит ли инициировать новую закупку, или лучше забрать на ЦС и перераспределить оставшиеся в цепочке излишки. Благодаря этому компания уже через 2 недели после окончания новогоднего сезона привела свои запасы в норму, хотя раньше это удавалось сделать только через полторадва месяца. Причем оборачиваемость запасов повысилась на 20% по сравнению с прошлым годом, а валовая маржа, несмотря на трудности на рынке, осталась стабильной и даже немного выросла.

Плата за скорость

Но изменением внутренних процедур управления закупками и поставками процесс перехода на pullсистему не ограничивается – обычно приходится пересматривать также условия сотрудничества и с поставщиками, и с клиентами. И речь не только об отказе от скидок за объемы – в некоторых случаях имеет смысл предложить партнерам дополнительные бонусы, т.е. пожертвовать какой то частью маржи ради того, чтобы повысить скорость движения товаров и денег по цепи. Здесь нужно идти на переговоры и учитывать интересы обеих сторон.

– Скажем, цена для клиента может быть чуть ниже при условии, что он рассчитывается быстрее, – конкретизирует эксперт. – А поставщику можно предложить либо чуть выше цену, либо сокращение отсрочки по оплате при условии, что он будет держать под вас определенный целевой запас по ключевым позициям и на 100% гарантирует своевременное выполнение заявок.

Ведь может получиться так, что ему удастся «вытолкнуть» весь имеющийся запас в другой канал, и тогда вы рискуете на какоето время остаться без ходового товара. Т.е. цель в том, чтобы всеми доступными способами стимулировать поставщиков повышать надежность, а клиентов – увеличивать скорость расчетов. Хотя на практике бонусы клиентам предлагают крайне редко – разве что сетям. А вот поставщикам за надежность платят гораздо чаще, ведь своевременное наличие ходовых товаров ведет к росту продаж. И как только поставщик понимает, как он влияет на размер своего бонуса (а поверьте, они оценивают своих клиентов именно по уровню заработка на них!), он начинает делать все возможное для удовлетворения вашей потребности в надежном наличии.

Было бы желание

В любом случае при повышении скорости товарных и денежных потоков выигрывают все звенья цепи поставок. И конечный потребитель выигрывает, поскольку всегда может купить именно те товары, которые ему нужны в данный момент. Но немногие задумываются об этом, когда на рынке все спокойно, и работа по привычной схеме дает приемлемый результат. А когда кризис ставит компанию на грань выживания, менять что то приходится так или иначе. Проранжировать продукты и клиентов по скорости генерирования денежных средств, по большому счету, не так уж сложно. Но что делать, если денег на счету недостаточно для того, чтобы закупить самый ходовой товар? В таком случае И. ПУСТОВИТ рекомендует присмотреться к тем запасам, которые уже лежат на складах.

Практически у каждой «выталкивающей» компании накопилось немало товаров, которые в сложившихся условиях продать практически невозможно.

Из них и можно «вынуть» необходимые средства, продав их по минимальной, пусть даже смехотворной цене. Не думать о потерянной марже, а как можно быстрее освободить хоть какието средства.

– Однако парадигма людей не меняется так быстро, – признает эксперт. – В нашей практике был случай, который стал уже практически нарицательным. В минувший кризис компания испытывала острую нехватку денежных средств, а около 30 млн грн у нее уже больше года лежало в запчастях, в т.ч. в уникальных деталях к «Жигулям». Но она так и не решилась сдать их на металлолом – они до сих пор остаются на складе. Более того, заработанные на других, ходовых товарах деньги там пустили не на поддержание высокооборачиваемого ассортимента, а на новые продукты. Хотя каждый знает, что их успешность даже не 50/50 – в лучшем случае 15% новинок продается лучше, чем те товары, которые они заменили.

***

Не гнаться за новинками, за бонусами и даже за высокой маржей, вложить все доступные средства в самые высокооборачиваемые товары и делать все возможное, чтобы ускорить поток этих товаров и генерирование дополнительных средств – это и есть рецепт выживания в кризисной ситуации и успешной работы на стабильно растущем рынке. Он неодно кратно проверен на практике не только на развитых рынках Западной Европы, но и в Украине. Вопрос только в том, готова ли компания к таким переменам или будет надеяться, что вот кризис закончится, и можно вернуть все в привычное русло.

Опубликовано в Журнале «Дистрибуция и Логистика» — №2, 2014

01Сен/17

Из медицинской практики

Публикации, ,

Недостаток наличности в условиях финансового кризиса для многих компаний стал серьезной проблемой. Проблемой, которая не просто угрожает потерей рыночных долей, объемов производства, норм прибыли, но и может вообще поставить предприятия на грань вымирания. Если существует ограничение наличности, то пациент (компания) больше мертв, нежели жив. Поэтому требуются срочные реанимационные мероприятия. Как их провести – рассказывают эксперты Apple Consulting®: Александр Соколенко, старший консультант и менеджер проектов, и Сергей Сизык, консультант по финансам.

Очаг поражения

Для начала необходимо определиться в том, что является ограничением, и действительно ли предприятие «страдает» именно от недостатка «КЭШа». Следует понимать, что каждая система всегда имеет только одно слабое звено на данный момент времени – это и есть ограничение. Такая медицинская аналогия: нельзя лечить человека от язвы, если он умирает от потери крови. Язву можно вылечить и потом, сначала надо решить главную проблему.

Возвращаясь к нашей терминологии, мы должны определить, что же именно является основным ограничением компании. Безусловно, ограничение «кэша» — болезнь серьезная, но сначала надо проверить, действительно ли она является истинной угрозой жизни предприятия. Для начала стоит пойти методом исключения и вычеркнуть из списка возможных болезней другие варианты. Проверьте, может бизнесу мешает не ограничение денежных средств, а:

— ограничение рынка: когда доля компании >50% от всего глобального рынка;

— ограничение заказов: когда показатель Вовремя и Полностью Выполненных Заказов (ВПВЗ) <95%;

— ограничение снабжения: когда доступность материалов <95%, несмотря на то, что оплата за них была осуществлена вовремя;

— ограничение поставщиков: когда потребление >50% мирового потребления;

— ограничение операции: когда ВПВЗ <95%, а доступность материалов >95%;

— ограничение оборудования: когда коэффициент эффективности использования хотя бы одного вида оборудования <95% в течении 24х7 времени и др.

Если вы проверили все перечисленные варианты, и ни один из них не является причиной «болезни» предприятия, то дело действительно в ограничении наличности. Подытожим. Лечить недостаток «кэша» необходимо в том случае, если

— достаточно заказов, например, ВПВЗ >95%;

— достаточно производственных мощностей, например, коэффициент эффективности использования каждого вида оборудования >95%;

— поставщики надежны;

— существует дефицит материалов, так как поставщики отказываются отпускать материалы без предоплаты;

— сложно привлечь дополнительную денежную наличность.

Реанимационные действия

Итак, диагноз поставлен. Компания столкнулась с ограничением денежных средств. Как лечить это заболевание? В первую очередь, руководству компании следует прекратить обращать внимание на такие показатели, как объем продаж, доля рынка, валовая и чистая прибыль, рентабельность вложенного капитала, рентабельность активов, загрузка производства. Они все очень важны, но в настоящее время являются как раз той «язвой», лечение которой можно отложить и на потом. Теперь основными показателями, на которые следует ориентироваться, являются:

1. Период выживания — период времени, которое компания может поддерживать свою операционную деятельность на существующих денежных средствах (вычисляется путем деления имеющихся денежных средств на показатель операционных затрат). Компании необходимо стремиться к повышению этого показателя.

2. Цикл оборота денежных средств – общее время, проходящее от вложения денег до их поступления. Компании необходимо стремиться к снижению этого показателя. Добиться такого снижения можно за счет нескольких простых решений. Во-первых, необходимо максимально уменьшить время поставки материалов от поставщиков, что позволит сократить запасы, а значит, держать меньше «замороженных» в запасах средств на своем складе. Во-вторых, необходимо сократить время производства, то есть не изготовлять продукцию, до реализации которой еще куча времени. Таким образом, вы избавитесь от «замороженных» денег в виде готовой продукции на складе. В-третьих, старайтесь забирать свои деньги у клиента как можно быстрее, даже предоставляя ему взамен на это серьезные скидки. У компании недостаток «кэша», она умирает от потери крови, и вливание новой крови (то есть денег) необходимо именно сейчас, а не завтра или послезавтра.

3. Прибыльность (сгенерированные в виде добавочной стоимости денежные средства) за единицу времени на одну гривну денежных средств, вложенных в прямые переменные расходы (сырье и материалы). Этому стоит уделить наибольшее внимание. Вот какие расчеты произвела компания Apple Consulting®:

Например, компания имеет два продукта «SKU 1» и «SKU 2».

? Цена «SKU 1» равна 800 грн, при прямых переменных затратах (только сырье и материалы) 400 грн и финансовом цикле по этой SKU 6 недель (срок оплаты за сырье и материалы – предоплата за 2 недели; срок производства 1 неделя; срок оплаты за готовую продукцию — отсрочка платежа 3 недели).

? «SKU 2» имеет цену 640 грн, прямые переменные затраты 400 грн и финансовый цикл 3 недели (срок оплаты за сырье и материалы – предоплата за 1 неделю; срок производства — 1неделя; отсрочка платежа 1 неделя). В какой продукт стоит вкладывать деньги?

Если исходить с точки зрения прибыльности продукта, то маржинальная прибыль «SKU 1» превышает маржинальную прибыль «SKU 2» (800-400>640-400).

Если не учитывать сравнение прибыльности по продуктам, а учитывать скорость возврата денег, то предпочтительнее выпускать продукт «SKU2» (3 недели

Но так, как мы сказали, что у компании ограничение – денежные средства, то по нашему мнению, при принятии решения о распределении денег мы должны учесть и фактор прибыльности и фактор скорости возврата денег. А именно, мы должны понимать, по какому из продуктов прибыльность (в %) на единицу ограничения (1 грн.) в единицу времени (в неделю) выше.

Или же аналогично: по какому из продуктов будет выше коэффициент контрибуции на единицу ограничения за единицу времени:

? по «SKU1» коэффициент контрибуции составит 0,12 = (800/400)^(1/6)-1, или 12%

? по «SKU2» коэффициент контрибуции составит 0,17 = (640/400)^(1/3)-1, или 17%

Коэффициент контрибуции 0,17 показывает, что прибыльность в неделю по SKU 2 составляет 17%. Т.е. на 1 гривну, вложенных денежных средств, за одну неделю, будет сгенерировано 0,17 грн. добавочной стоимости, за вторую неделю 1,17 х 17% = 0,19 грн. добавочной стоимости и т.д… Через 3 недели на 1 гривну, вложенных денежных средств, будет получено 1,6 гривен выручки.

Реабилитационный срок

Таким образом, весь процесс лечения заключается в том, чтобы как можно быстрее избавиться от ограничения денежных средств, от недостатка наличности, от потери крови. Не надо закупать оптовые партии сырья для получения скидки. Ваша задача сейчас не в том, чтобы сэкономить, а в том, чтобы не вымывать столь дефицитную наличку из компании. Не надо выгонять на максимум производство для получения низкой себестоимости. Ваша задача сейчас не в том, чтобы загрузить мощности, а в том, чтобы быстро сохранить наличку в компании. Не надо ждать выгодной конъюнктуры и придерживать товар. Ваша задача сейчас не в том, чтобы заработать много, но завтра, а в том, чтобы получить наличку уже сегодня, пусть даже в меньшем объеме. Не бойтесь продавать ненужное оборудование по низким ценам, не бойтесь брать кредиты под сумасшедшие проценты. Все эти шаги позволят вам получить «кэш», то есть кровь для переливания уже сегодня. И это спасет компанию.

Наша практика показывает, что при грамотном лечении ограничение денежных средств может быть ликвидировано в течение 12-14 недель. Затем «пациент» идет на поправку. Теперь самым важным является профилактика. Необходимо исключить повторение ситуации. Вам надо постараться ускорить денежный поток на вашем предприятии и на предприятиях ваших контрагентов (в нашем конкретном случае потеря крови – болезнь заразная). Предлагайте партнерам быстрые оплаты взамен на быстрые поставки, помогайте им консультативно, делитесь своим опытом преодоления ограничения денежных средств. Помните: невозможно жить на острове благополучия, когда вокруг бушует океан нищеты.

01Сен/17

Было бы желание

Публикации

Теорию ограничений часто применяют в бизнесе. Но ее можно успешно использовать и на уровне государства. Для этого политики в правительстве должны хотеть улучшать государство и очень четко осознавать, что именно требуется улучшить. Только поняв эти цели, можно работать с ТОС: определять промежуточные цели и идти к их достижению.

Понять цель в политике сложнее, чем в бизнесе. Тут есть существенное отличие. В бизнесе всем кажется, что они знают к чему стремятся – заработать побольше денег. В политике все не так однозначно. К примеру, я – министр здравоохранения. Какова моя цель? Увеличить долю здорового населения? Приведу пример. На западе распространено явление, когда семьи умерших, подают в суды на медучреждения, обвиняя их в халатности. Как министру здравоохранения мне бы хотелось, чтобы таких случаев было как можно меньше. Тогда у меня будет уверенность, что дела в моей сфере идут хорошо. Что тогда на самом деле моя цель – меньше обращений в суды или все-таки увеличение доли здорового населения? Важно четко понять свою цель.

Интересный пример есть у Литвы, когда в министерстве экономики страны задались вопросом – как с помощью ТОС можно измерить успешность своей работы. Я не был глубоко вовлечен в этот процесс, но знаю, что среди ключевых параметров успешности выделили уровень безработицы и удовлетворенности жизнью жителями. Есть параметры – есть цели. Дальше все прозрачно: чем ниже уровень безработицы и чем выше уровень удовлетворенности жизнью у большинства населения, тем успешнее работа министерства.

В Украине экономическая ситуация не очень хорошая. Что правительство может в таком случае сделать? Например, оказать поддержку малому бизнесу. Такая стратегия, в конце концов, принесет выгоду самому государству. Крупные компании могут позаботиться о себе и сами, а вот небольшой бизнес рискует закрыться в первые год-два работы. Такова статистика. Для страны, которая искренне желает добра своим людям, критично важно поддерживать малый бизнес.

Самое узкое место работы мелких компаний в отсутствии базовых знаний о самих правилах ведении бизнеса. Люди, которые руководят таким бизнесом, не могли обучиться этому в школе, и часто не имеют высшего образования. Государство вполне может создать базовую образовательную программу для них, дать знания основ микроэкономики. После необходимо поддержать банки в желании кредитовать малый бизнес.

Мухаммад Юнус, лауреат Нобелевской премии мира, предложил отличную практику микрокредитования. Он инициировал программу, по которой малому бизнесу выдавались совсем небольшие кредиты. Только после возврата этого микрозайма, люди получали возможность взять больший кредит на развитие своего бизнеса. Система заработала, и люди проявили готовность возвращать кредиты ради шанса получить больше в будущем. Микрокредиты также стали своеобразным тестом на жизнеспособность малого бизнеса.

В практике применения ТОС накоплен огромный опыт оптимизации производства и цепей поставок. Государство вполне может позволить себе субсидировать внедрение теории ограничений на своих ключевых предприятиях. Я не сторонник срочной замены устаревшего оборудования и технологий. Это дело дальнейшего развития производства, ведь оборудование может быть старым, но все равно рабочим. Для начала нужно понять, как принимать более эффективные решения и в каком направлении двигаться.

В странах постсоветского пространства я заметил одну особенность – руководители производственных предприятий часто думают, что знают принципы капиталистической системы. Это не всегда так и им нужна поддержка. На государственном уровне, могут быть хороши и полезны даже самые простые понятия из ТОС. К примеру, существует странное на первый взгляд утверждение Элияху Моше Голдратта, создателя теории ограничений, people are good. Я этот постулат объясняю так: люди на самом деле разные, но если кто-то действует против меня, то у него на это есть свои причины. Здесь скрыт вызов – понять, почему они делают то, что делают.

Я позволю себе связать этот принцип с политикой. Если Россия реагирует на какую-либо страну определенным образом, у нее должны быть на это причины. И для этой страны лучше как минимум понять рациональное зерно этих причин. Я не говорю о том, что нужно согласиться с ними, я говорю о понимании. Только после понимания можно думать, что и как дальше делать.

Если я решу продать вам стакан воды и буду очень доволен ценой, которую вы мне заплатите, то для меня же хорошо, чтобы и вы были довольны покупкой. Это придаст моему бизнесу стабильности. Но чтобы прийти к этому, мне нужно хорошенько подумать о ваших истинных потребностях, понять, что же вам на самом деле надо. Конечно, в бизнесе я думаю прежде всего о себе. Но если кроме себя я помогаю еще и вам, система становится намного сильнее. Это простое правило бизнеса во многом правило и для политики.

Опубликовано в еженедельнике «ИнвестГазета» (№8) от 3 марта 2014 года