01Сен/17

Правильно сфокусироваться, чтобы выиграть в конкурентной борьбе

Публикации,

Оригинал интервью на The Economic Times

(Перевод на русский язык компании Apple Consulting®)

Его отец, Доктор Э. Голдратт, благодаря своей книге «Цель» привлек внимание мирового бизнес-сообщества к Теории ограничений. Сегодня Рами Голдратт продолжает дело своего отца, помогая компаниям во всем мире улучшить скорость их реакции на динамические изменения рынка с помощью управленческой технологии — теории ограничений (ТОС). Индия является вторым по величине центром для консалтинговой компании Goldratt Consulting и Рами Голдратт «держит руку на пульсе» этого рынка, бывая в Индии каждые несколько месяцев. Недавно Голдратт был в Пьюне, где провел сессию по теме инновационного прорыва с помощью ТОС в учебном центре компании Tata Management. В своем интервью Рами Голдратт рассказал о новых вызовах, с которыми сталкиваются компании, а также – об использовании ТОС в условиях, в которых сейчас находится мир — условия VUCA (волатильная, неопределенная, сложная и неоднозначная среда). Предлагаем Вашему вниманию фрагмент его интервью:

Как бы Вы объяснили, что такое ТОС тому, для кого эта концепция нова?

— Если бы мне нужно было представить ТОС одним словом, это было бы слово «фокус». Всегда есть очень много областей для улучшения, но не всегда то, что МОЖЕТ быть улучшено, ДОЛЖНО быть улучшено. Фокус начинается с ответа на вопрос: «Чего НЕ НАДО делать». Обычно, когда мы думаем о фокусе, нам представляется то, что необходимо делать, однако ТОС о том, чего делать не нужно. К сожалению, многие усилия менеджеров по улучшению системы направлены не на ограничение бизнеса (то, что ограничивает наш бизнес от большей прибыли). Если Вы не улучшаете то, что ограничивает Ваш бизнес в достижении большего результата, он не будет приносить больше денег. ТОС помогает понять, как определить правильное ограничение и предоставляет набор инструментов для его расшивки.

Насколько ТОС актуальна в нынешней сложной и нестабильной среде (VUCA)?

— Давайте рассмотрим сферу потребительских товаров и существующую в ней неопределенность. Нам необходимо прогнозировать продажи определенного продукта в конкретной точке продаж в конкретное время.

Исходя из этих данных, мы будем знать, сколько продукции нужно произвести. Казалось бы, можно было бы ожидать, что с течением времени наша способность делать точный прогноз возрастет благодаря информации о фактическом потреблении и более совершенным IT-инструментам … но реальность показывает нам ровно противоположное — точность прогнозов становится все хуже. У нас становится все больше дефицита одних позиций и избыточных запасов других. Все потому, что существует три динамики в потребительском поведении, которые точно предсказать практически невозможно.

Первая – это то, что потребители становятся все более чувствительны к приобретению продуктов, которые они желают и это накладывает давление на розничные сети работать с гораздо более широким ассортиментом, иначе они просто потеряют продажи. Чем шире ассортимент, тем сложнее сделать точный прогноз того, что ты продашь, поскольку ты начинаешь хранить больше единиц товара в запасах и управление глубиной запаса становится сложным.

Второй фактор – это толерантность потребителя. Он все более нетерпим и все меньше желает ожидать нужный ему товар, что означает: розничные сети обязаны хранить его в своих магазинах, а не на складе.

И, в конце концов, «срок жизни» продукта становится все короче, вводятся новые и новые продукты, поэтому ритейлеры должны предлагать скидки для того, чтобы избавиться от «устаревшей» версии. Ну разве что, если новый продукт не такой как iPhone. Возникает огромный конфликт между вашими старыми и новыми предложениями. Все это в совокупности сводит наши умения прогнозировать и устанавливать правильные запасы практически к нулю.

Таким образом, единственным способом выживания компаний в этих условиях является сокращение времени реакции на изменения в спросе. Вам необходимо отлавливать сигналы из реальности о том, что фактически продается и реагировать на это так быстро, как только возможно. Компании, которые не могут существенно улучшить время своей реакции, перестанут существовать в будущем.

Раньше быстрая реакция на динамичные изменения спроса была роскошью, а сейчас это необходимость. В ТОС мы устраняем операционные ограничения, которые блокируют поток, а также мы существенно сокращаем время реакции как в маркетинге и операционных процессах, так и в производстве.

C какими типичными ограничениями в организациях Вы обычно сталкиваетесь?

— Самое распространенное ограничение обычно вызвано какой-то политикой в компании. Что, как правило, вызывает увеличение времени реакции на рыночный спрос – так это формирование больших партий. Когда вы делаете закупки, чем дольше вы тянете с оформлением заказа, тем хуже у вас скорость реакции на изменения спроса. Тем не менее, компании стремятся аккумулировать заказы для получения более выгодной цены. Чего они не замечают — так того, что каждый такой случай увеличивает время реакции. Это одно из основных ограничений, которое негативно влияет на поток.

Как Вы управляете ограничениями, когда их находите?

— Основное ограничение потока, вызывающее срывы сроков проекта, возникает не на стадии исполнения, а во время планирования. При планировании сроков люди закладывают дополнительный буфер – как правило, 50%, для большей надежности. Проблема в том, что обычно люди используют этот временной буфер, нужен он им, или нет, и, чаще всего ошибаются, так как ближе к концу проекта могут возникнуть новые вводные. Проект – это цепочка задач составленная обеспечения его своевременного завершения. И в таком случае менеджер проекта должен убедиться в том, что каждая его задача будет выполнена вовремя. Как менеджер, вы должны «вынести за скобки» свою личную перестраховку и принять ее в качестве части от общего буфера проекта.

В инжиниринговых компаниях важным является то, как ты приносишь больше ценности клиентам, выполняя проект вовремя. Доля своевременно выполненных проектов в инжиниринговых компаниях, как правило, очень низкая, но клиент это терпит, потому как на рынке все примерно одинаковы. Можем ли мы управлять проектами по-другому, чтобы предоставить ценность и завершить проект вовремя? Одна из фундаментальных ошибок, которую мы допускаем в управлении проектами и которая негативно сказывается на всем потоке, – это плохая мультизадачность. Это случается тогда, когда Вы вынуждены переключиться с одной задачи на другую, не выполнив на 100% при этом ни одну из них. Вы должны осознавать, что поступая так, Вы растрачиваете мощности и качество тоже пострадает. Вам необходимо грамотно расставить приоритеты, выстроить задачи в очередь и приступать к новой задаче только после выполнения предыдущей.

Чем ТОС может помочь в инновациях?

— Во многих компаниях есть хорошие бизнес-идеи, инновации, но они будут работать только, если вы создадите структурированный процесс, который сможет «расшифровать», какую ценность они принесут какому клиенту. В ТОС ценность определяется устранением существенного ограничения клиента до такой степени, до которой не в состоянии сделать никто иной. Так что, если Вы четко понимание, какое ограничение устраняете, а затем строите соответствующую бизнес-модель, то именно это позволит достигать больших результатов.

Это означает, в таком случае, что Вы правильно понимаете процесс разработки и процесс исполнения.. Часто мы терпим неудачи, потому как очень много усилий тратим на неправильное направление. Но все-равно продолжаем инвестировать – ведь мы уже столько проинвестировали в данное направление! Вы должны четко понимать ключевые предположения, лежащие в основе бизнеса, и как можно быстрее проверить их. Это и есть ТОС для инноваций в бизнесе.

Существуют ли внешние ограничения, с которыми имеет дело бизнес?

Это и есть суть бизнеса и инновации в бизнесе, таким образом, становятся просто жизненно необходимыми. Как правило, компании идут на компромисс с качеством предоставляемой ценности клиенту во время экономического спада. Ключевым моментом является то, чтобы даже в самый сложный период, а вернее, именно в этот период, совершенно четко кристаллизовать приносимую рынку ценность и устранять все преграды на этом пути.

Что бы Вы посоветовали бизнес-лидерам – как это сделать?

Начните с анализа ценности и конкурентного преимущества, которое планируете предоставить рынку – что именно и кому именно. Затем необходимо выявить главные ограничения, которые препятствуют вам в предосатвлении большей ценности клиенту. Ну и, собственно, работайте над устранением этих ограничений!

01Сен/17

О консалтинге в Украине (часть 2)

Публикации

Прослушать интервью полностью на «Hromadske Radio»

(Первая часть интервью — ЗДЕСЬ)

— Предлагаю поговорить о таком методе принятия решений в бизнесе, как Теория ограничений. Сразу же хочу спросить, что это и как это реально работает в бизнесе?

— Это очень интересная тема. Мы начали развивать наш консалтинговый бизнес еще в 2000 году. Тогда мы фокусировались в большей степени на создании системы финансового управления компаний, управленческом учете, бюджетировании и т.д. Спустя годы стали понимать, что мы вроде бы приносим определенную ценность компаниям, но она не конвертируется в конкретные деньги. И это ужасно нас беспокоило, мы хотели давать клиентам больше. Совершенно случайно в свое время мы натолкнулись на книгу «Цель» Элияху Голдратта. Это был 2004 год. Мое знакомство с ТОС началось с прочтения этой книги. Вначале у меня были очень смешанные чувства: первое — что это все очень здорово, элегантно и просто, а второе – возник колоссальный когнитивный диссонанс внутри меня, поскольку то, что я прочла, противоречило тому, чем мы занимались все эти годы. И вот с 2005 года мы начали более глубоко вникать в данную концепцию, поскольку поняли, что в ней есть определенная перспектива.

— Вы так и сказали себе, что возможно что-то делаете неправильно?

— Скажу честно, это была непростая «ломка», которая длилась, наверное, полтора года. Были даже определенные конфликты в компании, поскольку очень тяжело осознавать: то, что ты делал годами, оказалась абсолютно не правильно; то, на чем ты зарабатывал деньги, оказалось не правильно; то, что ты советовал некоторым клиентам, оказалось не правильным. Признаться себе в этом было не просто, иногда мне хотелось найти бреши в новой концепции: да не может же быть, что все именно так! Но нам повезло – спустя год мы познакомились с Доктором Э. Голдраттом лично.

— Расскажите нашим слушателям, кто это, почему знакомство с ним было столь важным?

— Эли Голдратт известен в мире, как «гуру переворота в бизнесе», хотя по образованию он — физик. «Нашумел» он в мире, в первую очередь, своим бизнес-романом «Цель», который был издан в 1984 году. С тех пор Голдратт очень интенсивно двигался в развитии своей Теории ограничений (ТОС) как подхода к управлению организациями – коммерческими или некоммерческими. Если сравнивать с традиционными методами управления организациями, то ТОС — действительно очень серьезно отличается. Само название гласит: в любой организации есть ограничение, которые предопределяют ее успех или провал. А в традиционном менеджменте, чтобы получить большой результат, мы стараемся улучшить многие аспекты организации одномоментно и не всегда результат получается. ТОС говорит о том, что это бесполезно, потому что многие нежелательные явления в организации — ничто иное как симптомы. На самом же деле, есть лишь одно совершенно конкретное ограничение, которое и провоцирует все остальные симптомы. Если ты сможешь грамотно его обнаружить, понять и принять решение, как эффективно им управлять и, самое главное, подстроить все оставшиеся фрагменты системы под принятое решение, тогда можно действительно рассчитывать на прорывный результат.

— То есть, если проще, то «не все ты можешь решать в компании в один момент», нужно выбрать только одну проблему?

-Более того, это даже неэффективно, это расходует временной, финансовый ресурс и внимание менеджмента, что априори в дефиците в любой организации. Эффекты от локальных улучшений на глобальном уровне, как правило, незначительны — в пределах статистических колебаний. А если мы говорим о существенных улучшениях, то нам нужно понять, какой ключевой фактор определяет продуктивность всей системы в целом.

-То есть, некоторые кризисы и негатив необходимо принимать как данность, а не бороться с ними?

-Нет, я бы так не сказала. На самом деле кризисы необходимо исследовать с точки зрения того, какие факторы их вызывают и на какие болевые точки необходимо воздействовать, чтобы получить эффект «рычага». Вспомните слова Архимеда: «Дайте мне точку опоры и я переверну землю!». По сути, эта цитата отражает концепцию подхода ТОС. Классический метод гласит: «копейка рубль бережет». То есть каждое маленькое улучшение на локальном уровне даст нам глобальный результат. ТОС опровергает данные посыл.

— А на практике: копейка рубль бережет, или все же по большей части так не бывает?

— В моей практике и моих убеждениях — чаще нет! Подход локальных улучшений может давать какие-то маленькие результаты (никто не говорит, что не нужно оптимизировать затраты). Но то, что делают сейчас многие наши бизнесмены — сокращают затраты — это попытка сохранить или хоть как-то заработать свою прибыль прежде всего путем сокращения затрат. Я вам скажу так: люфт для сокращения затрат ограничен, ну буквально на 5-10% и все. Люфт для роста дохода — безграничен. Доходы можно увеличивать очень серьезно и большими темпами.

— Но ведь это не рационально! Вы верите в нерациональные вещи?

— С моей точки зрения это рационально, хотя можно и так назвать, что «верю в нерациональное» на самом деле J Возвращаясь к тому, как возникла теория ограничений в жизни нашей компании и что это был мучительный путь, но мы увидели в данном подходе огромные перспективы для наших клиентов. Был долгий период обучения, потом долгий период проб и ошибок, когда некоторые клиенты в какой-то мере стали «подопытными кроликами». Единственный критерий для нас в этом пути было не нанести какой-либо финансовый ущерб компании, но «отточить» данные подходы и понять, как их использовать в Украине. Я Вам уверенно сейчас могу сказать, что в Теории ограничений мы видим колоссальные перспективы, большие возможности для бизнесов и всей экономики нашей страны в целом.

С 2005 года наш бизнес поступательно перестроился на подходы ТОС, поскольку они себя зарекомендовали очень здорово. Небольшое количество тех украинских компаний, которые уже применили Теорию ограничений, гораздо легче переживают обстоятельства, в которых сегодня находится наша страна, нежели те компании, которые руководствуются классическими подходами управления.

— В чем заключается суть этого подхода: в смене способа мышления или еще чем-то?

— Это очень важный комментарий – «смена способа мышления» — это и есть основное! Конечно же, как Вы понимаете, если прийти к клиенту, который мыслит классически и сразу же «одеть ему это на голову», ничего не выйдет. Поэтому мы начинаем с более простых прикладных вещей. Например способы управления товарным потоком, если мы говорим о ретейле или о дистрибуции. А если не вдаваться в излишние профессиональные подробности, то можно сказать, что мы рекомендуем цепям поставок менять свой «push» подход в логистике на систему «pull», когда речь идет о создании таких процессов в компаниях, которые позволяют максимально объективно и точно реагировать на реальный рыночный спрос.

Как это обычно происходит у нас: например, есть поставщик и он мотивирует дистрибьютора покупать большие партии товара. Чем больше ты закупаешь, тем большую скидку ты получишь. Дополнительно тебя будут стимулировать определенными маркетинговыми платежами. Это очень соблазнительно и многие на это «ведутся». Но что получается в результате? Много запасов зависает на складах компании поскольку рынок, как это часто бывает, сейчас не хочет продукцию в таком объёме. Выходит, что ты как бы сам себя обманул. Ты вроде бы в отчет о доходах поставил эти дополнительные платежи от поставщика, но излишне закупленный товар никто не купилденег нет. А мы говорим о системе, когда операционная машина настраивается таким образом, что если потребитель у тебя купил данный товар, ты поставляешь ему еще, если он его у тебя не купил — не закупаешь его больше. Поверьте, это очень серьезно ломает стереотипы на рынке и не все компании готовы к этому. Это иной образ мышления, к которому необходимо прийти.

— Я так понимаю, что Вы часто говорите людям, что они не правы. Не мешает ли это двигать Ваш бизнес вперед?

-О, как вы правы, Татьяна! Абсолютно верно, но здесь на помощь приходят инструменты Мыслительных процессов ТОС, которые в свое время были созданы Доктором Голдраттом и его командой. По мере их изучения я тоже уличала себя в самообмане Элементарный пример из личной жизни: когда тебе 27 лет, ты абсолютно не поправляешься невзирая та то что, мало спишь, много ешь, непрерывно работаешь и так далее. И ты почему-то ожидаешь, что и через 10 лет твой организм будет в форме. Но ведь он другой, а ты удивляешься, как так могло произойти? И когда начинаешь глубже задумываться, приходишь к выводу, что ты был в неверном предположении: «раз так было раньше, значит, так будет всегда». Но это заблуждение.

— Нужно работать над собой, меняешься ты и меняется твой бизнес.

-Абсолютно! Хочу привести еще один пример: мы работали с одним из наших клиентов, очень крупной дистрибьюторской компанией, у которой на протяжении долгого времени ухудшались финансовые результаты. Чтобы исправить ситуацию, они решили найти конкретные действия, которые приносили им успех в былые времена и просто повторить их в нынешних условиях, исходя из предположения, что мы сейчас должны сделать то же самое, что делали в лучшие времена и нам от этого станет хорошо — это утопия!

— Возвращаясь к таким вещам, как «стереотип», мы знаем, что в консалтинге сложился определенный стереотип о недоверии и не восприятии того, что советуют консультанты, поскольку результаты их работы сложно померить. Как бы Вы посоветовали с этим работать? И действительно ли можно измерить результаты консалтинга?

— Это очень важный вопрос. Я считаю, что проблема нашей отрасли по сей день состоит в том, что изначально в систему вознаграждения консультанта заложен конфликт между клиентом и консультантом. Большинство консалтинговых услуг все еще измеряется почасовыми ставками. Вот представьте: если мне платят за час консультирования, то я априори заинтересована увеличивать потраченное количество часов, а клиент — их снижать. И тогда начинается вся эта ерунда, связанная с тем, что клиент начинает вникать, а действительно ли мы потратили эти 10 часов на реализацию задачи для него и так далее. Поэтому, на мой взгляд, это губительная практика, она может быть использована в некоторых видах консалтинга, там где действительно некоторые советы исчисляются часами. Например, юридические услуги. Однако, если мы говорим об управленческом консультировании, я абсолютно убеждена, что многие результаты консалтинга измеримы. Если мы говорим о разработке маркетинговой стратегии, что должно являться ее результатом? Увеличение продаж. Вот, пожалуйста, это легко измерить. Если мы говорим об увеличении оборачиваемости товарного запаса, результат тоже можно измерить. Мы руководствуемся именно такими соображениями и действительно большую часть своего гонорара привязываем к достигнутому результату, потому что те действия, которые мы осуществляем вместе с клиентами, напрямую воздействуют на конечный финансовый результат компании.

— Наверняка это влияет и на доверие?

— Несомненно! Во-первых, мы изначально устраняем конфликт противостояния, мы становимся по одну строну баррикад, где обе стороны:клиент и консультант — заинтересованы в улучшении результата. Мы работаем в одной упряжке, на один результат. Это первое. А во-вторых, Вы абсолютно правы — клиент в таком случае большим доверием проникается к консультанту, поскольку он видит, что люди готовы взять на себя часть ответственности, а не ограничиваться какими-то интересными презентациями. Почему я говорю «часть ответственности»? Потому что консультант в клиентских компаниях не имеет никаких полномочий. Мы не имеем права кому-либо выдавать указания, приказы и прочее. Мы имеем право только рекомендовать, убеждать в надежде, что мы будем услышаны. Но решение в любом случае принимает клиент. Поэтому часть ответственности лежит на нас в том, что и как мы рекомендуем и насколько убедительны мы были. Потому что некоторые рекомендации не внедряются не потому, что клиент плохо внедряет, или он плохой, а потому что мы не смогли быть убедительными, не смогли донести и т.д.

— Вы сказали, что порог вхождения на рынок консалтинга — это «ноутбук и новые знания». Что вы посоветуете новичкам, как почувствовать тот момент, когда ты уже готов что-то советовать другим и на этом зарабатывать?

-Я думаю, что здесь все просто. Если человек действительно хочет развиваться в данной профессии, чувствует в себе интерес, силы, возможности, ему ничего не стоит сделать несколько небольших проектов бесплатно или с минимальной оплатой, но получить ценный опыт. Поскольку, как не крути, какие бы опытными мы не были, но работая с новыми клиентами, мы всегда получаем для себя опыт. Начинающему консультанту ничего не стоит сделать это бесплатно, объяснив клиенту, что у него есть некая концепция и что он верит в нее, но у него пока мало опыта, поэтому на данном этапе он ничего не потеряет финансово, и предложит эксперимент. Когда ему удается несколько раз это сделать, ему уже есть что показать рынку или продать и тогда следующему клиенту он говорит: «Смотрите, друзья, вот здесь я порекомендовал вот такие вещи и они принесли результаты и клиент может это подтвердить». И тогда уже консультант по кирпичику начинает строить свою репутацию и у него впереди блестящее будущее.

—Благодарю Юлию за участие в программе. С Вами была Татьяна Трощинская. Мы говорили не только о консалтинге, но и том, что проект бывает успешен, когда клиент вместе с командой стремится достичь хороших результатов.

01Сен/17

Аптечный ритейл: как решить болезненные вопросы и построить стратегию роста

Публикации, ,

Рынок розничной торговли столкнулся с рядом проблем, вызванных сложной ситуацией в стране в целом. Одним из сегментов, которому удалось избежать тотального падения, оказался фармацевтический ритейл.

Возможно, предпосылками такого явления стали прошлогодние процессы на рынке. В частности, в обзоре рынка розничной торговли Украины, составленном компанией EY, говорится, что в 2013 году украинская аптечная индустрия продолжила свое развитие без аптечных киосков, которые были ликвидированы. Закрытие киосков способствовало увеличению доли аптек в структуре сетей. Новые точки открывались преимущественно в городах, в то время как количество точек продаж в селах и поселках городского типа уменьшилось. Увеличение числа торговых точек в городах способствовало усилению конкурентной борьбы между операторами рынка и заставило их искать новые возможности для расширения рыночных ниш. По данным EY, объем рынка аптечных продаж лекарственных средств в 2013 году составил 30,5 млрд грн.

Текущая ситуация на рынке

«Средняя маржа чистой прибыли аптек составляет 3-5%, в то время как средняя EBITDA – маржа данного бизнеса – 5-10%. При этом на рынке присутствуют эффективные компании с более высокими результатами. Наценка ограничена законодательством на уровне 25%», – говорится в обзоре EY. При этом повышению маржинальности данного бизнеса в будущем могут способствовать распределение маркетинговых бюджетов на компании-производители, а также появление концепции private label (собственной торговой марки) в данном розничном сегменте.

«Сети аптек не испытывают такого существенного падения спроса, как, например, ювелирный ритейл или ритейл бытовой техники. Но в аптечном ритейле есть свои существенные изменения, – констатирует и старший консультант Apple Consulting Александр Соколенко. – Покупатели сетей аптек более «болезненно» реагируют на рост стоимости медикаментов. При этом цены выросли существенно, как на импортные товары, так и на украинские. И в большинстве случаев здесь нет никаких сговоров и монополий, как бы кому не хотелось их видеть. Рынок аптек очень конкурентный. У фармацевтических дистрибуторов продолжаются процессы укрупнения и консолидации».

Упомянутая г-ном Соколенко консолидация действительно важна. Характерной особенностью фармацевтического ритейла, о чем говорится в обзоре EY, является то, что уровень консолидации на рынке остается невысоким, его крупнейший игрок занимает не более 3%. Первая тройка игроков рынка аккумулирует почти 8% совокупных аптечных продаж.

Как себя чувствуют потребители данного сегмента розницы

Благо, что аптеки все еще конкурируют друг с другом, поэтому, по мнению Александра Соколенко, им сложно существенно и необоснованно завысить цены, за исключением некоторых эксклюзивных брендов, препаратов, а также коррупции в государственных закупках.

Однако, если цены все же растут, то, по словам эксперта, на то есть две основные причины:

— Девальвация гривны (во многих украинских препаратах импортное сырье, которое закупается за валюту).

— Введение НДС (на возросшую стоимость сырья и готовой продукции добавляется еще и НДС).

«Это аксиома – всегда и за все платит конечный потребитель», – считает г-н Соколенко.

«Со стороны сетей аптек ситуация выглядит довольно интересно. Рост курса и введение НДС позволяют генерировать на 5-15% больше валовой прибыли в гривнах, хотя количество чеков (покупателей) год за годом продолжает стабильно падать. Это, наконец, позволило большинству сетей аптек из отрицательной и нулевой EBITDA выйти в плюс. «Кому война, а кому и мать родная», как говорится», – констатирует эксперт.

Нет предела совершенству: как улучшить положение аптечной розницы

«Чтобы удержать клиента и остановить падение чеков, аптеки, которые не имеют в глазах потребителя отличий от своих конкурентов, постепенно снижают процент наценки, – рассказывает о модели поведения ритейлеров г-н Соколенко. – К чему это приведет в будущем? Аптеки через некоторое время снова придут к нулевой EBITDA. Уж очень конкурентный рынок и, вопреки бытующему мифу, аптечный ритейл имеет достаточно низкий процент возврата на вложенный капитал. Как ты можешь завысить цену, если с тобой по соседству торгуют еще 2-4 аптеки? Нужно существенно от них отличаться в глазах потребителя. Аптеки, которые над этим потрудились (создали конкурентное преимущество) имеют 1-2% роста чеков, но при этом получают 25-30% роста валовой прибыли».

Таким образом, качественное преимущество определенных аптек или сетей (как адекватный способ конкуренции) приводит к ним как постоянных, так и новых клиентов.

То, что аптечная розница сейчас находится не в самом сложном положении, дает ей возможности вместо борьбы за выживание разобраться с внутренними процессами и построить свое конкурентное преимущество, считает старший консультант Apple Consulting: «Оно может быть построено на удовлетворении одной из потребностей клиента: «уникальный ассортимент + высокий уровень надежности». Именно от этих двух пунктов стоит отстраивать всю дальнейшую стратегию сети. Это если подходить концептуально, стратегически».

Кроме глобального подхода, г-н Соколенко предложил и более локальный совет для быстрого улучшения: «Я бы посоветовал разработать систему анализа ассортимента по следующим критериям. Зачастую в аптеках очень много медленно продаваемых SKU, в то время как ходовые позиции часто выпадают из наличия. К примеру, наш анализ ассортимента одной из аптечных сетей показал, что более 50% SKU продается по 1 шт. в неделю и реже. Мы предлагаем простой механизм, который поможет со временем сделать долю этих товаров в запасах сети все меньше, а быстро продаваемых — все больше. Мы называем его «Голова, тело и хвост ассортимента» (аналогия с динозавром – см. схему).

«Головой» ассортимента являются те SKU, которые генерируют до 50% продаж в штуках, «телом» ассортимента являются SKU, которые генерируют следующие 20-30% продаж в штуках, а «хвост» – это SKU, которые имеют скорость продаж в штуках в два раза ниже, чем в среднем в категории товаров, с учетом ценовой категории. Ваша задача №1 – проверить, хорошо ли вы пополняете «голову» и «тело» ассортимента и достаточно ли часто (мы рекомендуем – ежедневно)».

Первые улучшения только в этом направлении уже принесут дополнительный доход, считает эксперт. «Второй шаг – остановить пополнение «хвоста», а также начать его ротацию/перераспределение по сети аптек. Дело в том, что у каждой аптеки «голова, тело и хвост» будут своими, могут существенно отличаться. Это дает нам возможность без дополнительных инвестиций и заказов у поставщика пополнить недостающий товар из «хвоста» в одной аптеке в «голову» другой. Это тоже позволит высвободить капитал из запасов, что сегодня очень важно, и дополнительно сгенерировать продажи», – считает г-н Соколенко.

Опубликовано на UBR

01Сен/17

Охота на ограничения

Публикации,

— Господин Шрагенхайм, что бы Вы посоветовали желающим наладить у себя «производство с невероятной скоростью»?

— Сначала – сфокусируйтесь на рынке. А чтобы улучшить и максимально ускорить поток, разберитесь, что создает в нем препятствия. Это могут быть всевозможные глупые процедуры и политики, которые провоцируют перепроизводство. К примеру, рынок требует 1000 единиц товара, а вы выпускаете 1200. Вот эти 200 единиц и затрудняют ваш поток. Ведь вы тратите время и другие ресурсы на производство и хранение невостребованной продукции, и в определенный момент это может помешать вам произвести или разместить тот товар, который рынку крайне необходим.

Возьмем иллюстрацию из повседневной жизни. Посмотрите на движение автомобилей. Если на дороге всего лишь на 5% машин больше ее пропускной способности, это может серьезно затруднить поток и создать пробку. Если мы найдем некий способ уговорить людей не отправляться в путь на автомобиле без особой на то надобности, то существенно ускорим поток.

В производстве работает тот же принцип. Нередко случается, что у нас есть спрос, но мы не способны удовлетворить его из-за ограниченности мощностей. Теория ограничений гласит, что на самом деле не все мощности являются ограничениями системы. Чаще всего только один-два элемента мешают ускорению потока, и наша основная задача – выявить эти элементы и обеспечить их эффективную работу.

— Какими должны быть первые шаги руководителя?

— Первый шаг – выяснить, в чем состоит ограничение для компании, что действительно мешает достижению ее цели. Затем нужно определить, как максимально использовать это ограничение. Третий шаг – работу всех остальных элементов системы, которые не являются ограничениями, подчинить задаче как можно более эффективного использования ограничения. Надо проанализировать каждую действующую в организации процедуру и подумать, почему мы должны следовать ей и как она помогает нам извлекать пользу из ограничения?

Я называю первые три шага тактическими – они действительно сфокусированы на краткосрочной перспективе. Однако нужно посмотреть и на долгосрочную. Да, у нас есть ограничение. Но это не означает, что не может быть иначе. Мы можем расширить ограничение. Купить дополнительные мощности или предпринять любые другие действия, которые увеличат его пропускную способность – путей может быть много. Но после этого снова нужно задать себе вопрос: «А что теперь является ограничением системы?» Большая ошибка – расширив ограничение, продолжать и далее подчинять ему все процессы. Ведь получается, что мы подстраиваем всю систему под ограничение, которое уже перестало быть таковым! Теперь нам надо со­средоточиться на другом – на том, что ограничивает наш поток сейчас.

— Каких изменений в мышлении, в подходах к работе требует внедрение принципов ТОС?

— Во многих компаниях, а особенно это справедливо для производственных предприятий, прижилась культура локальной эффективности. Скажем, я, сотрудник компании и получаю зарплату за отработанное время. В понимании моего босса, я должен работать все восемь часов, чтобы приносить пользу организации. Но это абсолютный нонсенс! Ведь я работаю не отдельно, не в отрыве от остальных: то, что делаю я, использует следующий сотрудник в своей работе и т.д. И, предположим, кто-то в этой цепочке является ограничением, он по какой-то причине работает медленнее меня. С какой же радости я должен все время работать с большой скоростью, если все равно процесс тормозится на том, кто ограничивает поток? Можно привести массу доказательств и примеров того, насколько это тупо. Я всегда говорю, и это всегда актуально: в каждой компании есть потребность иметь ресурсов и мощностей столько, чтобы быть в состоянии удовлетворить весь спрос. Скажем, вы приходите в магазин одежды купить платье, и вам нужна консультация продавца. Но в это время продавцы заняты обслуживанием других клиентов. Как долго вы готовы ждать, пока вам смогут уделить внимание? Пять минут? Это означает, что в магазине должно быть столько персонала, чтобы даже при наибольшем наплыве клиентов никому не пришлось ждать более пяти минут. Понятно, что тогда значительную часть дня большинству продавцов в магазине нечем заняться, потому что нет столько клиентов, которых нужно обслуживать. И тогда, если, тем не менее, они должны «работать», знаете, что они делают? Обратите как-нибудь внимание. Они перевешивают одежду с места на место, поправляют вешалки и т.д. – чтобы делать вид, что заняты чем-то. И это все вместо того чтобы признать: персоналу действительно нечего делать.

В производственных компаниях это очень больной вопрос. Потому что именно там может создаться впечатление, что есть смысл работать даже тогда, когда спроса нет. Всегда можно купить у поставщика больше сырья, переработать его, подготовить что-то и т.д. Неизвестно, удастся ли продать произведенную продукцию, – но вы что-то делаете! Огромный вред наносится такой культурой «делания» работы, в которой сейчас на самом деле нет необходимости.

Удивительно, но почему-то в Японии такая ситуация невозможна. Их менталитет подразумевает, что работу нужно выполнять только тогда, когда это действительно нужно. А в свободное время стоит оглянуться, подумать об улучшениях, которые помогут компании, но не производить того, что не нужно. Это же просто здравый смысл!

Приведу еще один замечательный пример. По­­смотрите на пожарных. Они нужны, чтобы тушить огонь, причем приезжать на место как можно быстрее. Что они делают, когда нет пожаров? Вы же не хотите, чтобы их создавали для того, чтобы тушить?! Когда огня нет, пожарные не льют попусту воду – лишь бы что-то делать!

Почему же так сложно понять, что такую же культуру можно и нужно внедрять на производственных предприятиях? Когда работа есть – делайте ее как можно быстрее, когда работы нет – не создавайте ее! Вот и все!

— Как искоренить культуру перепроизводства, если она уже прижилась в компании?

— Все должно начинаться сверху. Руководителям нужно четко понять причинно-следственные связи в своей организации. Когда они в этом разберутся, то смогут подобрать правильные критерии для измерения и оценки эффективности работы сотрудников. Ведь что заставляет людей делать то, что не нужно? Их просто оценивают по таким критериям и поощряют к этому. То есть менеджеры должны это осознать. И они должны спросить себя: чего же именно мы ожидаем от сотрудников, как нам правильно оценивать их работу?

— Может ли ТОС дать компании конкурентное преимущество на рынке?

— Несомненно. ТОС позволяет за несколько лет достичь того, о чем вы сегодня и не мечтаете. Как этого добиться? С помощью решающего конкурентного преимущества. Это означает, что клиент, осознав, какую ценность представляет ваш продукт, даже не будет думать дважды — покупать его или нет, — он сразу же захочет приобрести только это, и ничто другое. И тогда компания автоматически станет лучшей на рынке и сможет диктовать свои условия. Пример — Apple с ее iPod и iPhone. Она создала такие товары, у которых (по крайней мере — сейчас) вообще нет конкурентов. Похожие продукты существуют, но конкуренции как таковой нет. У Apple есть решающее конкурентное преимущество.

Мы с Голдраттом стараемся добиться того же эффекта, но не благодаря продукту (он остается прежним и сам по себе не является конкурентным преимуществом), а за счет идей в логистике. И результат получается еще более впечатляющим. Ведь если я добавлю к своему продукту какую-то новую функцию и выведу его на рынок, то через полгода все конкуренты сделают то же самое. Но если то, что я предлагаю рынку, основывается на улучшенной системе логистики, то конкурентам понадобится три-пять лет, чтобы понять, в чем мой секрет. Это внутренние процессы, их не видно со стороны. Товар можно подвергнуть «обратной разработке» и скопировать, но, если мы говорим об абсолютно иной культуре в компании, то разобраться в нем будет гораздо сложнее. Посмотрите на провальные попытки имитировать подходы Toyota! Написана не одна книга о системе, по которой она работает, но, видимо, есть некие важные вещи, нигде не описанные. И если вы не понимаете их, то едва ли поймете, как работает компания…

— Но ведь конкуренты тоже могут использовать теорию ограничений…

— Да, в будущем, когда ТОС станут применять повсеместно, она не сможет больше обеспечивать компаниям конкурентные преимущества. По крайней мере — в технологиях. Но тот, кто будет лучше других мыслить в логике ТОС, скорее всего, окажется в выигрыше.

— Если теория ограничений настолько эффективна, почему лишь немногие ее используют?

— Я сам постоянно задаю себе этот вопрос. Теория ограничений распространяется, но не очень быстро. Думаю, дело не только в том, что ее внедрение требует достаточно длительного времени. Основная причина заключается в том, что руководителям тяжело изменить свое мышление. Это как будто вы окончили университет, получили массу знаний, после чего вам говорят, что в основе всего — заблуждение. Конечно, это пугающее ощущение — понять, что все, во что ты верил долгое время, — на самом деле просто мистификация…

Когда вы идете в лес, что вы предпочтете — иметь не очень хорошую карту или вообще никакой? В бизнесе так происходит очень часто: менеджеры вдруг осознают, что их «карта» плоха, но они считают, что лучше иметь такую, чем никакой! А почему бы не поступить иначе: признать, что ваша карта плоха, посмотреть по сторонам, сориентироваться по солнцу или по звездам и пойти в том направлении, которое кажется вам правильным?

— Есть ли какие-то особенности в применении ТОС в разных странах?

— Я преподавал и консультировал во многих странах. Да, в их культурах есть отличия, но они не так уж существенно влияют на результаты внедрения ТОС. Просто нужно осознавать, какие правила существуют, и учитывать их.

К примеру, сравним израильские и швейцарские компании. В типичной израильской организации сотрудник даже самого низшего звена может изложить свою идею топ-менеджеру, и тот, если идея покажется ему интересной, реализует ее. В швейцарской компании такая ситуация невозможна. Там нужно четко соблюдать иерархию, продвигаясь снизу вверх, — и не вздумайте перескочить через чью-то голову! Но это вовсе не значит, что ТОС нельзя внедрить в Швейцарии. Просто там потребуется больше времени. Не могу пока судить об Украине, но вот, скажем, в России я заметил, что из-за очень быстрого перехода от одной общественной системы к другой сейчас там правил как таковых вообще не существует — очень похоже на Дикий Запад. И это тоже надо учитывать при внедрении ТОС.

— Можете привести лучший пример внедрения теории ограничений?

— Я знаю немало примеров удачного внедрения ТОС. В некоторых компаниях руководство настолько вовлекалось в процесс, что эффект был потрясающим. Последние три-четыре года я часто бывал в Индии и видел там немало хороших примеров внедрения ТОС. И, пожалуй, лучшие команды топ-менеджеров, с которыми я встречался, — индийские. Со всеми минусами, присущими Индии (которая все еще воспринимается как страна третьего мира, и во многих отношениях ею действительно является) — тем не менее, я думаю, она развивается в правильном направлении. Рынок там постепенно становится открытым, очень активно развивается семейный бизнес. Причем я не вижу в индийских семейных компаниях тех проблем, с которыми сталкиваются подобные организации по всему миру. Например, в других странах, если вы работаете в семейной компании, но не являетесь членом семьи, у вас очень мало шансов продвинуться по карьерной лестнице. А в Индии такой проблемы нет, там семейные компании активно ищут таланты. И находят. Мне нравится преподавать в Индии. В этой стране слушатели никогда не оставляют меня в покое — они все время задают интересные вопросы. Не потому, что хотят вывести меня из себя, а потому что действительно хотят знать.

— И какой вопрос, из тех, что вам когда-либо задавали, был самым сложным?

— Некоторые вопросы сводят меня с ума. Чаще всего их задают профессора. Ведь они считают, что все знают, потому что прочитали книгу и несколько статей, и у них есть понимание теории ограничений. И тогда они начинают со слов: «ТОС говорит то-то и то-то, и у меня насчет этого есть вопрос…». Но что если ТОС вовсе не утверждает сказанного ими, что если эта ссылка на утверждение ТОС — всего лишь искажение смысла?

— Какие типичные ошибки совершают руководители, пытаясь принять логику ТОС?

— Основная ошибка (и, я думаю, мы как авторы концепции сами в некоторой степени ответственны за это) состоит в том, что многие компании больше фокусируются на своих узких местах, вместо того чтобы сосредоточиться на рынке. Мы никогда не делали на этом акцент, но каким-то образом так случилось, что многие нас поняли неправильно. Важно осознать: у огромного числа организаций именно рынок является главным ограничением. Конечно, они могут также иметь ресурсы с ограниченной мощностью внутри компании, но они второстепенны. В любом случае вы должны подчинять их рынку. Ведь если вы не сумеете наладить работу с рынком сегодня, не сможете показать ему, какова ценность вашего товара, то завтра у вас уже может не быть рынка. А значит, вам вообще не помогут производственные мощности. Даже если у вас будут все производственные мощности мира — просто никто не станет покупать вашу продукцию. Это самая большая ошибка руководителей при внедрении ТОС — они не видят большей картинки, главный элемент которой — рынок. Отчасти именно из-за этого неправильного понимания, я и Уильям Детмер написали книгу «Производство с невероятной скоростью», где и хотели правильно расставить акценты в данном вопросе.

Есть еще одна ошибка, которая чаще всего исходит от консультантов. ТОС ломает множество парадигм, плотно засевших в сознании руководителей. Смена парадигм — задача не из легких. И случается, что консультант, видя эти сложности, решает начать с одной или пары парадигм, а все остальное пока оставить как есть. Логика примерно такая: ладно, сначала поменяем вот это, а потом разберемся, сложно ведь постоянно бороться с топ-менеджером, да и в конце концов это он пригласил меня в качестве консультанта… Такой подход может привести к катастрофе! Идти на компромисс не потому, что это действительно необходимо, а потому, что сложно менять свои в корне ошибочные убеждения, — очень большая ошибка. Не откладывайте изменение мышления на потом!

Иногда бывает и так: принципы ТОС в компании внедрены, получены очень хорошие результаты, а спустя некоторое время начинается стагнация. Есть риск, что организация перестанет улучшаться дальше. Со временем в компанию приходят новые люди, кто-то из тех, кто занимался внедрением теории ограничений, уходит — и если новички не будут учиться работать по логике ТОС, они просто потянут компанию вниз. Я наблюдал немало таких случаев: результатом был коллапс. Это критическое время наступает чаще всего через два-три года после внедрения ТОС, и здесь крайне важно, чтобы в компании кто-то постоянно инициировал изменения и стремился достигать все большего и большего успеха. К примеру, я работал с одной индийской компанией. Благодаря ТОС она за один год сумела добиться результатов, которых не смогла достичь за предыдущие 10 лет. Но после она остановилась, потому что менеджеры подумали: мы и так очень хороши, зачем же нам стремиться стать еще лучше? Я не могу ответить на вопрос «зачем», но знаю одно: если вы не будете постоянно совершенствовать организацию, то рано или поздно наступит спад.

— А в чем заключается секрет успешного внедрения ТОС?

— В наличии хорошего руководителя. Здесь, правда, есть некая дихотомия, противоречие. Можно предположить, что компании, которые решились на внедрение ТОС, сейчас в кризисе. У них масса проблем, и поэтому они готовы испробовать что угодно, только бы изменить ситуацию. Но очень часто компании оказываются в кризисе как раз из-за того, что (и тут нечего скрывать) у них недостаточно хорошие руководители! Мы можем помочь им стать лучше — но только немного лучше. Только там, где было действительно сильное руководство, теория ограничений давала просто потрясающие результаты.

Чтобы внедрить ТОС, нужны убежденные и смелые люди, готовые признать, что раньше делали кучу глупостей, и теперь решившие изменяться. Нужны уверенные в себе люди, которые смогут передать свою уверенность другим. На это способны только действительно великие руководители.

Беседовала Татьяна Кузнецова

Интервью организовано при поддержке компании Apple Consulting во время Европейской TOCICO конференции 22-25 октября 2008 года в Киеве.

Опубликовано на сайте «Новый менеджмент»

А также на портале Innovations.com.ua

01Сен/17

Розничная торговля в Украине в кризис

Публикации, ,

У розничных сетей Украины в сложившейся ситуации существует 2 кластера проблем. Один кластер проблем касается всех сетей без исключения. Другой — индивидуален для каждой отдельно взятой отрасли, в которой оперируют розничные сети.

Начнем с единых для всех проблем:

— Конечно же они касаются курсовых колебаний. Это выражается не только в необходимости часто осуществлять переоценку и технически менять ценники на товарах. Девальвация гривны снижает маржу сетей. Ряд компаний пробует увеличивать цены соразмерно тому, как увеличивают их поставщики. Однако на 100% цены не увеличивает никто – не будет продаж. Поэтому каждый поступается своей маржей (вынужден это делать).

— Вне всякого сомнения, ряд розничных сетей испытывает проблемы с денежными средствами для финансирования операционных затрат и запаса. Это связано с «играми» ряда сетей, которые стремились перехитрить инфляцию, впрок закупить товар по более низкой цене (по более низкому курсу), дабы больше на нем впоследствии заработать. Но предсказать точные продажи каждого отдельно взятого SKU невозможно, поэтому у ряда сетей не оправдались ожидания по продажам некоторых видов продукции и поэтому часть денег осталась в нераспроданных запасах. И не только это вызвало сложности с осуществлением оплат поставщиков. Но такие сложности есть. Таким образом, вторая проблема – нехватка оборотного капитала.

— Все без исключения столкнулись с проблемой арендных ставок. Надо отметить, что тут владельцы коммерческой недвижимости ведут себя по-разному. С кем-то удается договориться о разрыве связи ставки аренды и курса доллара. Но не со всеми. Также, надо сказать, что ряд арендодателей, дабы не потерять хоть каких-то клиентов, уже согласны на % от оборота магазина, что устраивает в большей степени сам магазин. Тем не менее, на согласование арендных ставок у сетей в текущем году уходит много времени и часть проблем у сетей по-прежнему находится и в этой плоскости.

— Если временная оккупация Крыма коснулась не всех розничных сетей, то ситуация в Донецкой и Луганской области коснулась каждого и самым негативным образом. Многие сети закрыли на этих территориях свои магазины, потеряв продажи (это если смотреть на ситуацию глобально). На самом деле, кто успел это сделать вовремя, скорее успел спасти свои деньги, вывезя товар. Есть же сети, которые по-прежнему пытаются работать на оккупированных территориях и это создает им огромные сложности, недоразумения и риски. Как иронично с грустью в голосе заметил знакомый нам владелец крупной сети: “Еще недавно мы работали с одной страной – Украиной, а теперь вынуждены работать с четырьмя странами: Украина, Крым, ЛНР и ДНР” со всеми вытекающими сложностями и последствиями.

Из индивидуальных отраслевых проблем для каждой отдельно взятой сферы розницы к вышеперечисленным следует добавить следующие:

— те ритейлы, которые работают в кластере роскоши или сферы моды, испытывают существенное падение продаж, потому как конечный потребитель не только испытывает падение собственных доходов, но и стал консервативен. Соответственно, ювелирный, фешн ритейл испытывают серьезное падение продаж. Часть компаний компенсирует это разницей в курсовых колебаниях, но не значительно.

— компании, предлагающие бытовую и цифровую технику, чтобы поддержать покупателя, вынуждены предлагать беспроцентные кредиты. Все это сказывается на марже сети.

— у аптечного ритейла добавились проблемы, связанные с турбулентностью в фармотрасли Украины (введение НДС, рост цен ввиду огромной доли импортных препаратов), что вынуждает сети пересматривать и шлифовать свой ассортимент в сторону более дешевых отечественных аналогов.

— ряд сетей и вовсе вынуждены приостановить свое развитие (открытие новых магазинов), но мы в этом видим только плюс, поскольку они начали концентрироваться на улучшении операционных процессов, что есть важно и правильно.

Главный фактор, который негативно влияет на розничную торговлю сегодня – это консерватизм покупателя. А возник он не случайно. Доходы населения не увеличиваются, а их покупательская способность снижается. Никто не знает, что будет завтра и даже снятые с депозитов деньги (150 млрд. грн. с начала года) скорее идут в “кубышки” или другие направления сохранения денег, либо конвертации их в более надежные способы. Но надо понимать, что все это следствие глубинных процессов и проблем, происходящих у нас в стране.

Коль скоро у нас есть независящие от розницы проблемы, возникает вопрос – как выжить и работать на прибыль. Тут несколько рецептов, которые необходимо применить в комплексе:

1) обеспечить адекватные арендные ставки (отвязаться от доллара, зафиксировать в гривне, а лучше – % от оборота) – сейчас многие арендодатели сговорчивые.

2) закрыть магазины, которые имеют усугубляющийся операционный убыток магазина (маржа магазина минус операционные затраты магазина). Если данный тренд есть и убыток увеличивается, такой магазин надо закрыть,

3) закупать только тот товар, который гарантировано будет продан. Не играть с девальвацией и не спекулировать. Как понять, как товар будет продан? Разработать и внедрить операционные процессы, позволяющие оперативно реагировать на меняющийся спрос.

4) некоторые компании пытаются максимально перевести свои затраты в разряд переменных (но тут важен баланс – нельзя переборщить),

5) самое главное – тонко понимать потребности потребителя и честно их удовлетворять.

Прогноз до конца года – розницу будет штормить, но практически для всех типов ритейла в Украине ноябрь и декабрь – это исторически сезон, и покупатели все равно будут покупать. Поэтому ноябрь и декабрь для большинства сетей могут стать ложкой меда в бочке с дегтем. Однако говорить о тенденциях для сетевого ритейла на 2015 год вне контекста, каким будет 2015 год для Украины, было бы неправильно и непрофессионально. А тут уже прогноз зависит не только от глубины понимания причин и последствий происходящего, а еще и оптимист ты или пессимист. Я оптимист. Я считаю, что 2015 год будет полон реформ, преобразований (хочется мне так считать) и возможностей. Умные розничные сети используют этот период не только для улучшения собственных бизнес-моделей, а и для расширения своих сетей за счет нерадивых конкурентов и игроков, которым приказано долго жить.

Опубликовано на UBR

01Сен/17

9 из 10: что должен сделать аптечный ритейлер, чтобы удовлетворить не менее 95% запросов потребителей

Публикации

Я предлагаю рассмотреть одно несложное логистическое решение, способное тем не менее существенно улучшить ситуацию с таким понятием, как «наличие», и стать мощнейшим конкурентным преимуществом для любой аптечной сети. В его основе лежит накопленная годами экспертиза из Теории ограничений (бизнес-подход к управлению, созданный еще в 1980-е годы израильским физиком доктором Э. Голдраттом), которая гласит: пополняй свои запасы по фактическому спросу, а не по плановому. Вместо puch-логистики делаем pull, но как это осуществить на деле?

Вначале рассмотрим, как выглядит традиционная логистика аптечного ритейлера. Как правило, это прямые поставки в аптеки один раз в день (в крупных городах) и до четырех раз в неделю (в регионах), заказ формируется заведующей каждой отдельной аптеки, затем отправляется в главный офис, откуда и попадает поставщику.

Что при этом происходит в аптеке?

  • Появляется избыточный запас, потому как угадать реальный спрос невозможно. Деньги нетрудно превратить в запасы, гораздо труднее вернуть их обратно, еще и с маржей. Все знают, что излишек — это «замороженные» деньги компании, тогда почему же мы так рвемся себя «заскладировать»? Ответ прост: в системе, в которой заведующая замотивирована на выполнение плана продаж, она в первую очередь будет защищать продажи, поэтому будет страховаться и заказывает впрок.
  • Наиболее популярные SKU хронически отсутствуют. Как правило, уровень out-of-stock (или дефектуры) в аптечной сети составляет не менее 10–15%. Во многом эти цифры продиктованы неточностью прогноза уровня запаса по причине, описанной мною выше.
  • Не хватает места для хранения новых поступлений (если у сети имеется собственный склад). В каждой аптеке есть объективное ограничение в складских площадях, к тому же огромное количество запасов усложняет поиск позиций.
  • Возникают сложности в контроле возвратов. Если возвраты осуществляются напрямую из аптек поставщикам, это значительно затрудняет организацию данного процесса.

Для того чтобы избавиться от всех этих нежелательных для ритейлера явлений, предлагаем внедрить несколько решений (все эти решения, кроме одного, не требуют инвестиций и дополнительных затрат):

  • создать собственный центральный склад, который бы консолидировал основной запас сети (таким образом, общий размер запасов в сети будет снижен за счет фактора агрегации, а надежность представленного ассортимента в аптеках возрастет, потому как каждая отдельно взятая аптека в таком случае будет зависеть не от надежности отдельно взятого поставщика, а только от четкости работы центрального склада сети). Важный комментарий: центральный склад для аптечной сети не требует большой квадратуры и не должен страшить владельцев аптечных сетей, потому как инвестиции в него и возникшие операционные затраты достаточно быстро окупаются за счет устранения дефектуры (роста маржи) и повышения оборачиваемости товарного запаса;
  • начать пополнение в аптеки по фактическому спросу, а не согласно «планам» заведующих аптеками (по сути, речь идет о создании и исполнении с центрального склада сети централизованного «заказа» от всех аптек сети. Только «заказом» в таком случае будет выступать консолидированный факт продаж каждого SKU во всей сети за вчера);
  • установить оптимальный уровень запасов в каждой аптеке и внедрить динамическое управление ими;
  • выстроить систему приоритетов (какое SKU пополнять в первую очередь) во всей цепи поставок от заказа поставщику до приема товара в аптеке.

Такая логистическая система уже успешно работает в ряде розничных сетей Украины, в частности, в аптечной сети «Аптека Космо». Для более глубокого понимания логики решения Теории ограничений для розничных сетей (не только аптечных) можно прочесть книгу «Я так и знал» от автора ТОС доктора Эли Голдратта.

Теперь чуть подробнее рассмотрим, как выглядит логистический процесс в розничной сети, построенный на принципах Теории ограничений:

  • забираем функцию формирования заказа у заведующих аптек и переводим процесс в автоматический консолидированный заказ по факту потребления;
  • анализируем уровень заказов по каждому SKU и формируем буфер по каждому SKU в каждой конкретной аптеке;
  • когда запасы SKU в аптеке становятся ниже 1/3 от запланированного буфера, алгоритм автоматически формирует заказ этой позиции с центрального склада сети;
  • консолидированные заказы в виде небольших партий ежедневно отправляются в аптеки, а поставщики поставляют на центральный склад именно те позиции и в том количестве, в котором это необходимо на данный момент (для пополнения буферов центрального склада);
  • в первую очередь к обработке, сортировке и отправке в аптеку попадают те SKU, запас которых близок либо равен нулю. Таким образом, показатель out-of-stock снижается до 2–3% (оптимальное и реальное состояние всей системы в целом).

Кейс: пример распределения запасов с центрального склада в аптеки в соответствии с системой приоритетов.
Если на остатке центрального склада по позиции А запас составляет 100 шт., а его необходимо распределить между тремя аптеками таким образом: первая аптека имеет остаток 40 шт. при уровне буфера (безопасного уровня запаса) в 50 шт., вторая — остаток 40 шт. при уровне буфера 80 шт., третья — остаток 0 шт. при уровне буфера 60 шт. Исходя из приоритетов, наибольшее количество позиции А (60 шт.) отправится в третью аптеку, чтобы пополнить буфер до безопасного уровня. Еще 40 шт. уедет во вторую аптеку, так как по данной позиции буфер в ней = 80 шт., а запаса всего 40 шт., или 50% от размера буфера. В первую аптеку пока нет надобности везти позицию А, так как наличие в ней 40 шт. при буфере в 50 шт. означает, что уровень запаса находится в безопасности (80% наличия).

При этом позиция А, которая будет доставлена в третью аптеку вместе с другими позициями (напомним, там фактический запас составил 0 шт.), будет иметь самый высокий приоритет в расфасовке. То есть персонал в аптеке с помощью специальных маркеров на коробке займется выставлением на полки в первую очередь именно этого товара. Во второй аптеке такой срочности не требуется, там в наличии все еще есть 40 шт.

Все эти системные шаги позволяют розничной сети максимально соответствовать запросам потребителей и в 9,5 из 10 случаев удовлетворять их заявки на 100%. Безусловно, некоторые медикаменты или БАДы являются «редкими», их не часто спрашивают, и провизоры, как правило, держат минимальный запас в размере 1 или 2 шт. Этого вполне достаточно при обычном уровне спроса. Если же происходит резкий скачок спроса (а такое бывает, например, во время эпидемии или по другим причинам резкого взлета популярности конкретного препарата), тогда алгоритм автоматически повышает уровень буфера и далее при выдаче заявки на пополнение отталкивается именно от этих значений. Как только ажиотаж спадает, система возвращает буфер на прежний уровень или, в случае существенного падения спроса на данную позицию, снижает его.

О решении, которое представляет собой филигранные техники управления ассортиментом и должно стать следующим шагом на пути к построению конкурентного преимущества сети аптек, я расскажу в следующем посте.

Опубликовано на retail-community.com.ua

01Сен/17

О консалтинге в Украине (часть 1)

Публикации

Прослушать интервью на «Hromadske Radio»

— Вначале хотелось бы поговорить в общем о рынке консалтинговых услуг в Украине: что такое «консалтинг» и когда по Вашему личному опыту у бизнеса возникает потребность в консалтинге?

— В моем понимании, консалтинг – это ценный совет, который приносит клиенту конкретный результат. Если бы у меня спросили,что собой представляет рынок консалтинга 14 лет назад, когда я стартовала свою деятельность в Apple Consulting®, я бы сказала,что рынок находится на стадии зарождения. Как ни странно, сейчас мой ответ будет точно таким же. Культура потребления консалтинговых услуг в Украине все еще развивается. Полагаю, такая ситуация предопределена тем, что многие наши бизнесмены — выходцы из 90-х годов, имели опыт огромного роста спроса до 2008 года и ощутили свои возможности, свою результативность в тот период, поэтому считают, что они достаточно опытные и мало кто может дать им дельный совет. Тем не менее, ситуация меняется и во многом это также связано с тем, ЧТО именно предлагают консалтинговые компании, какие услуги они оказывают и т.д.

— Готовясь к нашей встрече, я посмотрела отчеты ЕБРР за 2012-2013, в которых говорится, что рынок консалтинговых услуг в принципе в Украине сформировался. Они назвали отрасли, в которых консалтинг особенно востребован: маркетинг, стратегическое планирование, юридические услуги.

— Безусловно эти отрасли консалтинга развиваются быстрее, на рынке очень много игроков. Все зависит от того, как именно ЕБРР оценивает данную отрасль. Если по количеству игроков — то действительно в отрасли консалтинговых компаний или людей, которые называют себя консультантами, очень много. Почему так происходит? Думаю, это важный вопрос. Барьер входа в данную отрасль очень низкий: любой, кто обладает мыслительными способностями и ноутбуком может назвать себя консультантом.

Другой вопрос — если рассматривать отрасль более глубоко, тогда залогом успеха консультанта является его репутация. Она рождается исключительно как результат того, приносит ли он пользу своим клиентам или нет. Думаю, что среди большого количества компаний, которые представлены в качестве консультационных, не так много компаний, которым удаётся показать конкретную осязаемую ценность клиенту, в первую очередь — финансовый результат. Я бы так же отметила, что те сферы услуг, которые были названы — маркетинг, юридические услуги, сфера стратегического консультирования — это так называемые «классические» виды консалтинга, которые традиционно востребованы клиентом.

Очень часто мы сталкиваемся с тем, что клиенты просят «волшебные таблетки», тогда как им необходимо системное лечение. Поэтому наша команда старается понять, какова корневая причина проблем клиента, которая не позволяет ему больше продавать или же не позволяет ему развиваться желаемыми темпами. Не всегда ответом является эффективная маркетинговая стратегия, или какая-то определенная юридическая структура бизнеса. Иногда причины являются более глубокими. Например, случается, что обратившийся к нам за созданием эффективной стратегией клиент в ответ может получить рекомендацию улучшить систему управления запасами в своей компании.

— Как выбрать правильного консультанта, что бы Вы посоветовали? На что обратить внимание бизнесмену?

— На мой взгляд, крайне важно, чтобы консультант умел правильно «поставить диагноз». Еще раз подчеркну, фундаментальный подход консультанта в отношении с клиентом должен состоять не в том, чтобы выполнить то, что он просит, а принести клиенту осязаемую выраженную в деньгах ценность. Очень часто клиент сам поставил себе «диагноз» и говорит, например: «сделайте мне систему бюджетирования», «внедрите мне КРІ», «помогите усовершенствовать организационную структуру» и т.д. Грамотный эффективный консультант всё-таки должен понять, почему возникла такая потребность, какую проблему клиент хочет решить. Он должен проанализировать ситуацию, понять «корень зла» и разработать те рекомендации, которые позволили бы клиенту наиболее эффективно решить задачу. Под эффективностью я подразумеваю достижения клиентом совершенно конкретного финансового результата.

— Как клиент может ощутить реальную ценность от консалтинговых услуг?

— В отношениях «клиент-консультант» существуют определенные барьеры. У многих компаний есть мнение, что консультанты не эффективны, потому как их рекомендации не всегда приносят осязаемую ценность, а остаются только в отчётах и презентациях. Именно поэтому мы со своей стороны давно пришли к выводу, что прежде чем что-либо предлагать, мы должны сделать экспресс-диагностику. Мы за нее не берем денег, потому что на этом этапе только «ставим диагноз» и еще не даем глубокие рекомендации относительно каких-либо изменений. Это позволяет либо финально убедиться в том, что клиент прав и ему действительно нужно разработать маркетинговую стратегию или систему бюджетирования, или же мы видим, что его корневая проблема в другом. Тогда наша задача показать ему через причинно следственную логику, что если он сейчас сконцентрируется на улучшении одного элемента бизнеса, например на управлении запасами, то его выгоды будут намного больше.

— В юридическом бизнесе есть такая фраза: клиент всегда прав. А Вы своим клиентам готовы говорить обратное и готовы ли они это слышать?

— Иногда мы говорим клиенту, что он не прав. Одним из залогов успеха консультанта является честность. Если консультант не может помочь клиенту в рамках своих компетенций или других ограничений, он должен честно об этом сказать. Когда клиент просит внедрить какую-либо управленческую технологию и консультант видит, что он готов за это заплатить денег, но понимает, что управленческая технология на данном этапе не будет столь эффективна, он должен честно об этом сказать. Если клиент говорит: «ребята, я клиент и плачу деньги и мне нужно это», но мы увидели, что у клиента проблема на самом деле лежит в другом, наша задача показать ему это, обосновать и уже далее он принимает решение, готов ли он следовать тем рекомендациям, которые мы предлагаем, либо нет. И тогда мы или расстаёмся, или же вместе успешно реализуем проект.

— У вас были интересные случаи, когда клиент был вначале против, но Вам удавалось его переубедить и затем он понял, что выиграл от этого решения?

-К счастью таких примеров довольно много. Я думаю это связано с тем, что мы оперируем к здравому смыслу и к причинно-следственной логике. Если клиенту показывать, что на самом деле является «корнем зла», который вызывает в компании все негативные следствия, то как правило клиент принимает данную логику. Примеров довольно много: дистрибьюторские компании, продуктовые, розничные сети, аптечный ритейл. В ряде случаев результаты были действительно ошеломляющие. Иногда уже по походу реализации проекта у клиента может возникать некий пессимизм, потому что, например, результат не наступает так быстро, как бы хотелось. Буквально вчера прошла внутренняя встреча с одним из клиентов, где мы очень порадовались от того, что труды наши наконец-то начали приносить конкретные результаты и клиент увидел реально светлое будущее для своего бизнеса, невзирая на падение всей отрасли в объёмах и т.д.

— Есть ли у Вас какая-то личная формула доверия к консультанту? Ведь многие говорят об отсутствии доверия на рынке.

— Да, это правда. Есть такая проблема и один из факторов доверия с любой точки зрения — это честность, о которой я уже говорила ранее. Когда клиент видит, что консультант открыто говорит, что здесь мы не можем помочь или что вам не нужен сейчас этот консалтинг, не нужно тратить деньги, это вызывает доверие. То есть первое правило — честность. Второе правило – репутация, которая нарабатывается годами. Она никогда не возникает с нуля, репутация консультанта строится очень долго и очень сложно, как и в любом другом бизнесе, а разрушается очень быстро. Третье правило – это те результаты и ценность, которые ты клиенту принес. Я думаю, что это основные факторы доверия клиента к консультанту.

ПРОДОЛЖЕНИЕ ИНТЕРВЬЮ

01Сен/17

Кто за сдельщину?

Публикации

«Скажи мне, как ты меряешь меня и я скажу тебе, как буду себя вести» — это высказывание Доктора Эли Голдратта как нельзя точно описывает, что Ваш персонал будет делать ровно то, на что Вы его замотивировали или то, как Вы его оцениваете.

Вот простой пример #история1: в большинстве фитнес-центров тренеров мотивируют на количество часов индивидуальных тренировок — чем больше, тем лучше. Мало того, от этого зависит персональный доход тренера. Что в таком случае заинтересован делать тренер, если к нему пришел клиент, который хочет похудеть? Он придумает ему программу, которая будет максимально долго вести клиента к желанному результату – хорошей физической форме. Что делает клиент, который долго не видит никакого прогресса? Он уходит из фитнес-центра, разочаровавшись в работе тренера и в данном фитнес-центре. Получается отрицательная спираль — у тренера становится все меньше клиентов и на оставшихся он старается заработать и еще дольше их «тянет». А теперь представим себе чисто гипотетически, что тренеру фитнес-центра платят за количество сброшенных клиентами килограммов. Что в этом случае заинтересован делать тренер? Постоянно достигать активного прогресса со своими клиентами, т.е. клиенты этого тренера станут активно худеть. Что будут делать клиенты других фитнес-центров, когда будут знать, что именно в фитнес-центре «Х» люди реально сбрасывают вес и приобретают классную форму? Они перейдут сюда, создав таким образом положительную спираль: количество клиентов увеличивается, растут доходы и прибыль фитнес-центра.

Т.е. через улучшение локального KPI — количество сброшенных клиентами килограммов, достигаются глобальные показатели компании.

В то же время тут стоит обратить внимание на необходимость вдумчивого применения локальных показателей, на которые необходимо ориентировать и мотивировать персонал компании. Например, все заинтересованы, чтобы пожарники вообще не работали — нет пожаров, город счастлив. Все заинтересованы, чтобы скорая помощь вообще не работала — нет сложных экстренных заболеваний, все здоровы. В такой логике мы не можем мотивировать пожарников на количество потушенных пожаров, а медиков – на количество срочных выездов.

Еще одна #история2: в одной компании по предоставлению медицинских услуг сдельную оплату относят к «смертельным болезням» организации. А все началось с того, что учредители в какой-то момент разработали систему поощрения для администраторов клиники. В ней начали считать, кто из администраторов в какой день выходил, сколько входящих звонков обработал, сколько пациентов записал на прием и т.д. Просто напоминаем: количество первичных обращений в больницу не зависит от администратора. Руководители пытались поощрить «здоровую конкуренцию» в организации, но в итоге командный дух серьезно упал, так как людей стали ранжировать по успешности, которая обусловлена системой, а не их личными качествами. В конечном счете, коллективу удалось все же настоять и внедрить систему поощрения от общего результата, независимо от разницы в количестве отработанных смен. Теперь это самоорганизующаяся команда, где каждый работает на общий успех: один записал клиента, другой встретил и т.д. Даже график выхода на работу сами себе составляют.

Что делает для организации сдельная система оплаты труда в производстве?

Что делает для организации сдельная система оплаты труда в производстве? Она рождает заинтересованность персонала производить больше. Причем, больше в единицу собственного времени. А это означает, что если в данный момент времени у конкретного сотрудника нет четких приоритетов, он всегда будет производить больше тех деталей, той продукции, на которую он потратит меньше времени – чтобы увеличить собственную продуктивность в единицу времени и получить больше вознаграждения. Чем это чревато для предприятия в глобальном масштабе? Тем, что в какой-то момент времени окажется, что сырье использовано на производство тех деталей и комплектующих, которые не нужны для производства того заказа, который в данный момент ожидает клиент. Это рождает не только незавершенное производство, в котором заморожен оборотный капитал компании, но и отсутствие того сырья, которое необходимо для конкретного заказа. Значит, такой заказ непременно опоздает к клиенту. Опоздает заказ – предприятие позже получит за него деньги и получит недовольство клиента опозданием. Он в следующий раз может разместить свой заказ у конкурента. Иными словами, от Ваших политик управления, которые Вы вносите в свою компанию, идут совершенно конкретные причинно-следственные связи и иногда следствия – совершенно не в Вашу пользу. А начинали вроде бы правильно – платить сотрудникам ровно за их труд – сколько произвел, столько и получил. Но это мышление локальной эффективности.

Соответственно всегда важно ориентировать Ваш персонал на те показатели, которые не порождают конфликт интересов и не ставят под угрозу достижение глобальных целей всей компании. Сдельщина, как понимаете, здесь не работает.

Через упрощенную причинно-следственную логику мы легко доказали, что сдельная система оплаты труда часто рождает такие нежелательные явления, как слишком высокое НЗП, низкая оборачиваемость ТМЦ и ГП, или несвоевременное выполнение заказов.

При этом, я не противник локальных показателей в принципе. Они могут и должны жить в организации, но при одном условии — улучшение таких показателей напрямую улучшает глобальный результат организации, а не тормозит его улучшение. Именно это должен проверить в своей компании каждый топ-менеджер. И, боюсь, в большинстве случаев от сдельщины Вам придется отказаться.

Опубликовано на ЛигаБизнесИнформ

01Сен/17

Крыша над головой

Публикации,

Компания «Метротайл Украина» — эксклюзивный дистрибьютор кровельного материала из Бельгии, Великобритании, Голландии, Польши, Словакии, Венгрии, Канады и др. стран. Осуществляет импорт, продажу черепицы и сервисную поддержку. Ассортимент продукции более 3000 SKU, количество персонала — 50 чел.

Что подтолкнуло к изменениям

В какой-то момент количество проблем в компании накапливается до такой степени, что тебе становится очевидным – нужно что-то менять! Мы работали на рынке несколько лет, не хуже и не лучше других. Но нам хотелось не просто развития, а качественного рывка. К тому же, назрела необходимость внедрения единого, но системного решения, способного избавить нас от накопившихся мелких операционных проблем.

К примеру, настоящей «головной болью» отдела по приему заказов была система двойного резервирования. Команда из 8 человек работала до поздней ночи каждый день, но все равно не справлялась. Клиенты оставались неудовлетворенными наличием (вернее доступностью) ассортимента на складе и необходимостью ожидания своих заказов. Находясь под таким прессом, люди часто делали ошибки, затягивая время выполнения заказа еще на дольше. Очевидным решением казалось расширение штата, но с другой стороны огромное количество продукции/запасов было заморожено на наших складах. Мы теряли на хранении запасов и, в то же время, не могли быстро удовлетворить заказы клиентов.

В поисках решения данной дилеммы я обратился к одной из бизнес-практик – Теории ограничений. Пройдя обучение в Киево-Могилянской бизнес школе (kmbs) на курсе по Теории ограничений для ритейла и дистрибуторов, наша команда стала самостоятельно искать решение. Признаюсь, что вначале я не отнесся серьезно к инструменту «Мыслительные процессы», не думал что он может быть настолько действенным. Но в целом, практически все, что было предложено в курсе для розницы и дистрибуторов, мы постарались у себя реализовать: динамическое управление буфером, частые заказы, неполные загрузки фур, премирование поставщиков за надежность, заказы, основанные на потреблении и т.д. Оставалось лишь решить проблему с недостаточной надежностью наших заказов.

Не такие, как все

Диагностика операционных процессов компании показала, что зная о частых задержках сроков выполнения заказов, клиенты часто перестраховывались, делая заказ заблаговременно. Они пытались защититься от срыва сроков завершения строительства дома. Ведь каждый день простоя строительной бригады обходится застройщику в немалые деньги. И пока заказ находился в резерве, ехал на наш склад, оператор «Метротайл Украина» всегда звонил клиенту и спрашивал, когда тот готов забрать заказ. Часто клиент был готов подождать, ведь он заранее бронировал кровлю и она ему попросту была еще не нужна. И тогда наш оператор вынужден был перерезервировать заказ. На это уходила масса времени, возникала дополнительная путаница. К тому же, в некоторые периоды стоимость зарезервированных заказов превосходила стоимость всех остатков на складе. При этом, этот же товар не был доступен другим клиентам, когда они желали его приобрести.

Среди конкурентов была та же ситуация. Никто не мог гарантировать 100% выполнения заказа в срок, да и клиенты, привыкшие к такому положению дел, просто не видели иного выхода – резервировали заранее. Итак, нам нужно было улучшить показатель надежности в глазах клиентов, тогда бы это позволило стать существенно более выгодным партнером и осуществить столь желаемый рывок на рынке кровельных материалов.

Как проходило внедрение. Работа над повышением надежности

На базе 1С 8.2 мы внедрили алгоритм управления запасами по ТОС. Его суть заключается в том, чтобы вместо планирования запасов на основании прошлых периодов, держать на складе минимально необходимый запас популярных SKU и иметь возможность быстро пополнять их в случае резкой смены потребительского спроса. Такая политика требовала перестройки внутри компании, но существенно снижала наши расходы по хранению: места стало больше, а необходимый товар всегда был в наличии.

Обеспечив надежность самой компании как поставщика, мы должны были прокоммуницировать это рынку. Мы нашли выход в проведении маркетинговой акции. Всем постоянным клиентам были разосланы сообщения о том, что отныне вы не должны ничего резервировать, ваш заказ гарантировано будет выполнен в срок. А в случае срыва договоренностей по нашей причине, если хотя бы 1 единица SKU не будет поставлена вовремя, мы обещали заплатить неустойку в размере 10% от стоимости всего заказа.

Таким образом, мы гарантировали 100% наличие всего ассортимента и практически безрисковое сотрудничество с нами. Эта программа работает и сейчас (http://www.metrotile.com.ua/aktsija-programma-100-nalichija-na-sklade ). Наш слоган гласит: «Дом сведен, а крышу ждем? Мы заплатим, если подведем!».

Программа 100% наличия была воспринята очень позитивно, мы действительно все успевали вовремя. За год ее функционирования нам пришлось заплатить штраф всего 5 или 6 раз, и это при количестве заказов более 12 тыс. в год. У нас существенно выросла надежность (приходи, выбирай и забирай свой заказ), и это притом, что инвестиции в складские запасы не увеличились.

Произошла и еще одна перемена: заказы у нас теперь принимают только трое людей (вместо 8), и они легко справляются со своей работой, практически не делают ошибок и выполняют дополнительно кучу других задач. К счастью, при этом нам не пришлось увольнять людей. Штат сократился сам собой. Когда команда проходила переходной период, все вокруг менялось, работа казалось тяжелой, от нас ушли 4 человека, а затем и еще один. За это время мы завершили внедрение изменений и увидели, что все замечательно работает и при таком количестве людей, поэтому решили новых не набирать. Произошла качественная «очистка» и мы этому только рады.

О персонале и результатах

В целом вся команда восприняла изменения системы нормально, но были, конечно, и довольно забавные факты. Например, большая часть менеджеров по продажам в первые недели акции сознательно не рассказывала клиентам о нашей программе. Таким образом, они хотели уберечь родную компанию от убытков в виде штрафов, так как даже для них 100% надежность казалась нереализуемой. Но уже через несколько недель, не выплатив ни одного штрафа и вовремя отгрузив все заказы, люди поняли, что система работает и наша компания действительно надежна. Работать сразу же стало проще, персонал еще больше стал гордиться работой у нас.

Мы первыми на рынке стали говорить о сроках и наличии, а не широком ассортименте или низких ценах. Как ни странно, но за целый год ни один из конкурентов не последовал нашему примеру, хотя преимущества на лицо. Снижение затрат, улучшение оборачиваемости, рост доверия клиентов и репутации компании. Все это, безусловно, отражается и на прибыли компании. Мы ожидаем еще более прорывных результатов в текущем году.

Опубликовано на Innovations.com.ua

01Сен/17

Упорядочить хаос

Публикации,

ТОС в B2B

Компания «Эскада-М» (eskada-m.com) — крупнейший производитель шпонированых плит в Украине. Продукция компании — натуральный и удобный материал для изготовления корпусной мебели, столов, дверей, стеновых панелей, а также для декора интерьера. Компания также предлагает клиентам широкий спектр услуг по обработке шпона: раскрой, подетальная порезка, кромкование торцов, художественный подбор шпона, лакирование.
Компания работает в Украине на рынке В2В уже более 7 лет, кроме этого — недавно вышла на рынки Белоруссии, России и Молдавии и Швейцарии.

Вызовы

«Эскада-М» — это производство, работающее «под заказ». Разнообразие некоторых SKU и сервисов, предоставляемых компанией, позволяло клиентам сформировать настолько разные заказы, что это не редко приводило к «хаосу». Доходило до парадокса: большие заказы отгружались за 3-4 дня, а маленькие — 8-10 дней. Более половины заказов приобретали статус срочных. При этом мы часто подводили наших клиентов по срокам, рискуя навсегда потерять их лояльность.

На производстве был настоящий хаос — заказы отгружались прямо со станков, еще «горячими». В такой спешке всегда что-то забывали отгрузить, логист не мог планировать работу, потому как в отгрузки постоянно вносились изменения. Бывали случаи, когда специально собирались менеджеры, чтобы определить, на какой именно заказ отдать в работу материал, а какой заказ может подождать.

Производству в таких условиях работать было очень сложно: одни процессы были перегруженными, на других люди оставались без работы. Более загруженные рабочие центры постоянно менялись, планы и прогнозы корректировались ежедневно.

Еще одной причиной несвоевременной отгрузки заказов было отсутствие материалов. С одной стороны, у нас всегда был переполненный склад, а с другой – не редко отсутствовал конкретный материал, необходимый в данный момент. Оборачиваемость незавершенного производства составляла 18-19 дней, и это при максимальном сроке изготовления заказов 14 дней. «Замороженные» в излишках сырья и материалов деньги невозможно было использовать на другие, более важные инвестиции.

Кроме того, мы существенно проигрывали конкурентам. При оформлении заказов менеджеры компании часто не могли дать точных сроков по изготовлению продукции. Поэтому, дабы не рисковать, говорили клиентам «страховочный» максимальный срок. И этот срок, к сожалению, часто отличался от среднерыночного. Как вы понимаете, не в нашу пользу. Под угрозой была лояльность клиентов к компании и получение прибыли.

Если подсумировать «общую картину», то в 2012 году компания «Эскада-М» столкнулась лицом к лицу с рядом непростых вызовов (нежелательных явлений, НЖЯ):

— мы не могли гарантировать клиентам четких сроков выполнения заказов,

— больше 50% заказов имели статус «срочных»,

— мы работали по принципу «тушения пожаров»: на производстве, в логистике и снабжении был настоящий хаос,

— дисбаланс запасов на складе: одновременно были и излишки, и дефицит,

— под угрозой оказалась самое главное — лояльность клиентов к компании.

И все это на фоне непрерывного роста новых заказов. Наше производство просто начало «захлебываться», не успевая вовремя выполнить все заявки.

Знания

Этот ворох проблем необходимо было решить с наименьшими вложениями. Когда денег на сложные трудоемкие исследования нет, самой правильной инвестицией будет инвестиция в знания. Подтверждением этого являются слова Шимона Переса, президента Израиля, о том что «именно знания, а не материальные ресурсы, деньги или вода, а именно знания определяют будущее мира».

За этими самыми знаниями мы пошли в старейшую альма-матер Украины – Киево-Могилянскую Академию. В то время Киево-Могилянская бизнес школа (kmbs) проводила очень интересный курс — «Дело не в везении», который обещал нам помочь с ответом на вопрос, как развиваться дальше. Его название указывало на сугубо практический, прикладной подход. Именно там мы познакомились с управленческой концепцией израильского ученого Э. Голдратта – Теория ограничений (ТОС). Оказалось, что решение наших проблем уже 20 лет как описаны в бизнес-романах «Цель» и «Цель 2». А саму концепцию ТОС успешно внедрили и используют много известных компаний мира.

Прочитав эти книги, мы увидели в главных персонажах самих себя, а история производственной компании описывала те же проблемы и зоны развития, что были на тот момент в «Эскада-М». Но главное открытие: мы поняли, что внедрив ТОС на собственном производстве, мы сможем не только решить наболевшие вопросы, но и достичь колоссального прорыва. Все оказалось реальным и не требовало каких-то глобальных вложений.

Решения: закупки

Первым шагом/решением, которое мы принялись внедрять в компании, был расчет запасов (буферов) и внедрение динамического управления буферами (ДУБ) в закупках. Нашей целью было обеспечить 100% наличие необходимого сырья на складе и ускорение его оборачиваемость.

Для самых «ходовых» SKU был просчитан целевой уровень запаса – он оказался значительно меньше, чем было до этого, так как исключал «подушку безопасности». Каждый целевой уровень мы разделили на 3 зоны: красную, желтую и зеленую. В красную попадали те материалы, уровень запасов которых падал ниже целевого, в желтую – запас скоро может закончиться, зеленую – запас находится в целевом уровне.

Алгоритм просчета целевого уровня достаточно быстро был прописан в программе 1С Бухгалтерия. Это значительно упростило работу менеджера по снабжению.

Чтобы выполнить свои обещания перед клиентами по срокам изготовления, была разработана система приоритетов запуска заказов в работу на основе временного производственного буфера. Так как наше производство работает «под заказ», а пожелания клиентов очень разные, было принято решение просчитать 4 временных буфера для заказов разной сложности. Выдача заказов в работу происходила на половине текущего времени производства. Была также внедрена трехцветная система кодирования. О том, в какой зоне находится заказ (зеленой, желтой или красной), сигнализировала наклейка соответствующего цвета.

Решения: производство

Первое, что мы сделали на производстве — просчет производительности каждого станка (машинное время изготовления единицы продукции). Далее условно поделили заказы от клиентов на 4 категории (критерий – машинное время изготовления): до 12 часов, до 24 часов, до 40 часов и больше 40 часов. В соответствии с этой классификацией просчитали производственные буферы для каждой категории заказов.

Печатные формы заказов на производство были разложены по условным ячейкам, каждая из которых соответствовала дате запуска заказов в производство. Таким образом, мы визуально видели, сколько заказов и в какой день будет запущено в работу. При запуске заказа в производство на него клеилась зеленая наклейка. В зависимости от того, сколько времени осталось до его отгрузки, наклейка менялась сначала на желтую, а затем — на красную. Специалист на каждом станке брал в работу сначала заказ с красной наклейкой, потом с желтой и лишь в последнюю очередь – с зеленой. Было принято за правило ускорять прохождение «красного» заказа по производству. Работники станков сообщали о его наличии на каждый последующий процесс обработки. Нашей целью было достичь уровня меньше 10% «красных» заказов и сделать производственную среду стабильной. Такой простой механизм стал первым шагом к разработке плана загрузки на производстве.

Решения: логистика

Первые шаги внедрения ТОС показали, что инъекция производственного буфера не будет работать без решений в дистрибуции. ТОС нужно применять комплексно – в производстве, в снабжении и логистике. У компании «Эскада-М» практически в два раза во всех направлениях участились отгрузки готовой продукции. Клиенты стали получать заказы раньше и чаще. Мы опасались, что частые отгрузки повлекут за собой большие расходы. Но вышло наоборот. Оптимизация маршрутов, увеличение объемов отгрузок, а также — выполнение заказов в срок дали положительный результат – значительное ускорение потока.

Преграды

Конечно же, внедрение решений ТОС, как и любых других изменений в компании, не обошлось без определенных преград. Первая такая преграда заключалась в недостаточном понимании сотрудниками производства цели проекта и его преимуществ. Руководители смен восприняли систему приоритетов как дополнительную работу, были настроены скептически и уверяли, что у них нет времени этим заниматься.

Еще одной преградой стало осознанное нарушение некоторых правил сотрудниками. Так, запуск сырья был расписан в соответствии с установленными буферами. Запускать сырье в работу раньше срока было запрещено. Но были случаи, когда сотрудники, несмотря на запрет, запускали заказы в работу раньше. Причина проста: чтобы станки не простаивали. Последствия таких действий – возвращение к изначальному хаосу. Сырья для более срочных заказов опять не хватало, НЗП вновь выросло.

Менеджер по снабжению также с подозрением относилась к поставкам материалов малыми партиями по буферу. Она опасалась, что запаса не хватит и производство останется без сырья.

Тогда мы обратились к еще одному инструменту ТОС — матрице изменений или работе с сопротивлением изменениям. Мы собрали людей и показали каждому отделу их персональный «горшочек с золотом» (будущую выгоду), «русалку» (то, что есть сейчас), «костыли» (возможные риски от изменения) и «крокодила» (угрозы от неизменения). Мы не боролись со скепсисом людей, а просто показали им общую цель и то, как ТОС поможет нам всем быстро этой цели достигнуть.

Начинать было сложно, однако первые видимые результаты помогли значительно «сдвинуть» убеждения менеджеров и переключить их на нашу сторону. Люди ощутили улучшения непосредственно на своей работе – в полной определенности/без «хаоса» работать стало проще, в спокойной атмосфере и в удовольствие. Как только «переломный этап» произошел, сотрудники с энтузиазмом начали способствовать внедрению производственных буферов и буферов запасов сырья.

Результаты

За первые 7 месяцев внедрения ТОС нам удалось достичь сокращения количества заказов, изготовленных в «красной» зоне с 34 до 6%, а заказов, не отгруженных вовремя – с 7 до 2%.

Благодаря определению свободных мощностей удалось сократить срок изготовления заказов с 14 рабочих дней до 10.

Скорость оборачиваемости склада сырья и материалов увеличилась на 10%.

Положительное влияние внедрения инъекций ТОС имело и на дебиторскую задолженность. За счет сокращения сроков изготовления заказов скорость ее погашения выросла на 33%.

Статистика по одному из складов нашей продукции (показатели сравнения за год, до и после внедрения ТОС): его продуктивность выросла на 34,6% (соотношение валового дохода к операционным расходам), размер склада уменьшился на 29,7%, при этом рост продаж компании со склада — 70%, а рост оборотности склада — 60,1% (цикл сократился с 63 дней до 25).

Планы

На данный момент внедрение ТОС на производстве «Эскада-М» продолжается. Мы планируем запустить промежуточные буферы заготовок перед каждым станком по принципу «бережливого производства». Также в процессе разработки специальное предложение для клиентов, созданное на основе принципов ТОС. Его суть пока останется секретом, так как это прямое конкурентное преимущество на нашем рынке. Однако надеюсь, что уже в скором времени – после успешного запуска проекта – мы сможем поделиться и этим опытом.

В нынешних непростых условиях для украинского бизнеса, а особенно для производственников, методология Теории ограничений становится просто жизненно важной, так как она предполагает значительное улучшение эффективности процессов без необходимости каких-либо финансовых вложений. В отношении нашей компании можем отметить, что сегодня мы чувствуем себя гораздо увереннее на рынке именно благодаря своевременным превентивным улучшением.

Опубликовано на Innovations.com.ua