Упорядочить хаос
Ильина Татьяна
Менеджер по внедрению ТОС в компании «Эскада-М»

ТОС в B2B


Компания «Эскада-М» (eskada-m.com) - крупнейший производитель шпонированых плит в Украине. Продукция компании - натуральный и удобный материал для изготовления корпусной мебели, столов, дверей, стеновых панелей, а также для декора интерьера. Компания также предлагает клиентам широкий спектр услуг по обработке шпона: раскрой, подетальная порезка, кромкование торцов, художественный подбор шпона, лакирование.
Компания работает в Украине на рынке В2В уже более 7 лет, кроме этого - недавно вышла на рынки Белоруссии, России и Молдавии и Швейцарии.

Вызовы

«Эскада-М» - это производство, работающее «под заказ». Разнообразие некоторых SKU и сервисов, предоставляемых компанией, позволяло клиентам сформировать настолько разные заказы, что это не редко приводило к «хаосу». Доходило до парадокса: большие заказы отгружались за 3-4 дня, а маленькие - 8-10 дней. Более половины заказов приобретали статус срочных. При этом мы часто подводили наших клиентов по срокам, рискуя навсегда потерять их лояльность.

На производстве был настоящий хаос - заказы отгружались прямо со станков, еще «горячими». В такой спешке всегда что-то забывали отгрузить, логист не мог планировать работу, потому как в отгрузки постоянно вносились изменения. Бывали случаи, когда специально собирались менеджеры, чтобы определить, на какой именно заказ отдать в работу материал, а какой заказ может подождать.

Производству в таких условиях работать было очень сложно: одни процессы были перегруженными, на других люди оставались без работы. Более загруженные рабочие центры постоянно менялись, планы и прогнозы корректировались ежедневно.

Еще одной причиной несвоевременной отгрузки заказов было отсутствие материалов. С одной стороны, у нас всегда был переполненный склад, а с другой – не редко отсутствовал конкретный материал, необходимый в данный момент. Оборачиваемость незавершенного производства составляла 18-19 дней, и это при максимальном сроке изготовления заказов 14 дней. «Замороженные» в излишках сырья и материалов деньги невозможно было использовать на другие, более важные инвестиции.

Кроме того, мы существенно проигрывали конкурентам. При оформлении заказов менеджеры компании часто не могли дать точных сроков по изготовлению продукции. Поэтому, дабы не рисковать, говорили клиентам «страховочный» максимальный срок. И этот срок, к сожалению, часто отличался от среднерыночного. Как вы понимаете, не в нашу пользу. Под угрозой была лояльность клиентов к компании и получение прибыли.

Если подсумировать «общую картину», то в 2012 году компания "Эскада-М" столкнулась лицом к лицу с рядом непростых вызовов (нежелательных явлений, НЖЯ):

- мы не могли гарантировать клиентам четких сроков выполнения заказов,

- больше 50% заказов имели статус "срочных",

- мы работали по принципу "тушения пожаров": на производстве, в логистике и снабжении был настоящий хаос,

- дисбаланс запасов на складе: одновременно были и излишки, и дефицит,

- под угрозой оказалась самое главное - лояльность клиентов к компании.

И все это на фоне непрерывного роста новых заказов. Наше производство просто начало "захлебываться", не успевая вовремя выполнить все заявки.

Знания

Этот ворох проблем необходимо было решить с наименьшими вложениями. Когда денег на сложные трудоемкие исследования нет, самой правильной инвестицией будет инвестиция в знания. Подтверждением этого являются слова Шимона Переса, президента Израиля, о том что «именно знания, а не материальные ресурсы, деньги или вода, а именно знания определяют будущее мира».

За этими самыми знаниями мы пошли в старейшую альма-матер Украины – Киево-Могилянскую Академию. В то время Киево-Могилянская бизнес школа (kmbs) проводила очень интересный курс - «Дело не в везении», который обещал нам помочь с ответом на вопрос, как развиваться дальше. Его название указывало на сугубо практический, прикладной подход. Именно там мы познакомились с управленческой концепцией израильского ученого Э. Голдратта – Теория ограничений (ТОС). Оказалось, что решение наших проблем уже 20 лет как описаны в бизнес-романах "Цель" и "Цель 2". А саму концепцию ТОС успешно внедрили и используют много известных компаний мира.

Прочитав эти книги, мы увидели в главных персонажах самих себя, а история производственной компании описывала те же проблемы и зоны развития, что были на тот момент в «Эскада-М». Но главное открытие: мы поняли, что внедрив ТОС на собственном производстве, мы сможем не только решить наболевшие вопросы, но и достичь колоссального прорыва. Все оказалось реальным и не требовало каких-то глобальных вложений.

Решения: закупки

Первым шагом/решением, которое мы принялись внедрять в компании, был расчет запасов (буферов) и внедрение динамического управления буферами (ДУБ) в закупках. Нашей целью было обеспечить 100% наличие необходимого сырья на складе и ускорение его оборачиваемость.

Для самых «ходовых» SKU был просчитан целевой уровень запаса – он оказался значительно меньше, чем было до этого, так как исключал «подушку безопасности». Каждый целевой уровень мы разделили на 3 зоны: красную, желтую и зеленую. В красную попадали те материалы, уровень запасов которых падал ниже целевого, в желтую – запас скоро может закончиться, зеленую – запас находится в целевом уровне.

Алгоритм просчета целевого уровня достаточно быстро был прописан в программе 1С Бухгалтерия. Это значительно упростило работу менеджера по снабжению.

Чтобы выполнить свои обещания перед клиентами по срокам изготовления, была разработана система приоритетов запуска заказов в работу на основе временного производственного буфера. Так как наше производство работает «под заказ», а пожелания клиентов очень разные, было принято решение просчитать 4 временных буфера для заказов разной сложности. Выдача заказов в работу происходила на половине текущего времени производства. Была также внедрена трехцветная система кодирования. О том, в какой зоне находится заказ (зеленой, желтой или красной), сигнализировала наклейка соответствующего цвета.

Решения: производство

Первое, что мы сделали на производстве - просчет производительности каждого станка (машинное время изготовления единицы продукции). Далее условно поделили заказы от клиентов на 4 категории (критерий – машинное время изготовления): до 12 часов, до 24 часов, до 40 часов и больше 40 часов. В соответствии с этой классификацией просчитали производственные буферы для каждой категории заказов.

Печатные формы заказов на производство были разложены по условным ячейкам, каждая из которых соответствовала дате запуска заказов в производство. Таким образом, мы визуально видели, сколько заказов и в какой день будет запущено в работу. При запуске заказа в производство на него клеилась зеленая наклейка. В зависимости от того, сколько времени осталось до его отгрузки, наклейка менялась сначала на желтую, а затем - на красную. Специалист на каждом станке брал в работу сначала заказ с красной наклейкой, потом с желтой и лишь в последнюю очередь – с зеленой. Было принято за правило ускорять прохождение «красного» заказа по производству. Работники станков сообщали о его наличии на каждый последующий процесс обработки. Нашей целью было достичь уровня меньше 10% «красных» заказов и сделать производственную среду стабильной. Такой простой механизм стал первым шагом к разработке плана загрузки на производстве.

Решения: логистика

Первые шаги внедрения ТОС показали, что инъекция производственного буфера не будет работать без решений в дистрибуции. ТОС нужно применять комплексно – в производстве, в снабжении и логистике. У компании «Эскада-М» практически в два раза во всех направлениях участились отгрузки готовой продукции. Клиенты стали получать заказы раньше и чаще. Мы опасались, что частые отгрузки повлекут за собой большие расходы. Но вышло наоборот. Оптимизация маршрутов, увеличение объемов отгрузок, а также - выполнение заказов в срок дали положительный результат – значительное ускорение потока.

Преграды

Конечно же, внедрение решений ТОС, как и любых других изменений в компании, не обошлось без определенных преград. Первая такая преграда заключалась в недостаточном понимании сотрудниками производства цели проекта и его преимуществ. Руководители смен восприняли систему приоритетов как дополнительную работу, были настроены скептически и уверяли, что у них нет времени этим заниматься.

Еще одной преградой стало осознанное нарушение некоторых правил сотрудниками. Так, запуск сырья был расписан в соответствии с установленными буферами. Запускать сырье в работу раньше срока было запрещено. Но были случаи, когда сотрудники, несмотря на запрет, запускали заказы в работу раньше. Причина проста: чтобы станки не простаивали. Последствия таких действий – возвращение к изначальному хаосу. Сырья для более срочных заказов опять не хватало, НЗП вновь выросло.

Менеджер по снабжению также с подозрением относилась к поставкам материалов малыми партиями по буферу. Она опасалась, что запаса не хватит и производство останется без сырья.

Тогда мы обратились к еще одному инструменту ТОС - матрице изменений или работе с сопротивлением изменениям. Мы собрали людей и показали каждому отделу их персональный «горшочек с золотом» (будущую выгоду), «русалку» (то, что есть сейчас), «костыли» (возможные риски от изменения) и «крокодила» (угрозы от неизменения). Мы не боролись со скепсисом людей, а просто показали им общую цель и то, как ТОС поможет нам всем быстро этой цели достигнуть.

Начинать было сложно, однако первые видимые результаты помогли значительно «сдвинуть» убеждения менеджеров и переключить их на нашу сторону. Люди ощутили улучшения непосредственно на своей работе – в полной определенности/без «хаоса» работать стало проще, в спокойной атмосфере и в удовольствие. Как только «переломный этап» произошел, сотрудники с энтузиазмом начали способствовать внедрению производственных буферов и буферов запасов сырья.

Результаты

За первые 7 месяцев внедрения ТОС нам удалось достичь сокращения количества заказов, изготовленных в «красной» зоне с 34 до 6%, а заказов, не отгруженных вовремя – с 7 до 2%.

Благодаря определению свободных мощностей удалось сократить срок изготовления заказов с 14 рабочих дней до 10.

Скорость оборачиваемости склада сырья и материалов увеличилась на 10%.

Положительное влияние внедрения инъекций ТОС имело и на дебиторскую задолженность. За счет сокращения сроков изготовления заказов скорость ее погашения выросла на 33%.

Статистика по одному из складов нашей продукции (показатели сравнения за год, до и после внедрения ТОС): его продуктивность выросла на 34,6% (соотношение валового дохода к операционным расходам), размер склада уменьшился на 29,7%, при этом рост продаж компании со склада - 70%, а рост оборотности склада - 60,1% (цикл сократился с 63 дней до 25).

Планы

На данный момент внедрение ТОС на производстве "Эскада-М" продолжается. Мы планируем запустить промежуточные буферы заготовок перед каждым станком по принципу "бережливого производства". Также в процессе разработки специальное предложение для клиентов, созданное на основе принципов ТОС. Его суть пока останется секретом, так как это прямое конкурентное преимущество на нашем рынке. Однако надеюсь, что уже в скором времени – после успешного запуска проекта – мы сможем поделиться и этим опытом.

В нынешних непростых условиях для украинского бизнеса, а особенно для производственников, методология Теории ограничений становится просто жизненно важной, так как она предполагает значительное улучшение эффективности процессов без необходимости каких-либо финансовых вложений. В отношении нашей компании можем отметить, что сегодня мы чувствуем себя гораздо увереннее на рынке именно благодаря своевременным превентивным улучшением.

Опубликовано на Innovations.com.ua

 
ООО «Эпл Консалтинг»
ул. Большая Васильковская, 9/2,
бизнес-центр «Макулан», оф. 8,
01004, Украина, г. Киев
info@applecons.com.ua
Подписаться на рассылку

© ООО «Эпл Консалтинг» -
2002-2020. Все права защищены
Партнер ЕВА
MyCounter - счётчик и статистика