Правильно сфокусироваться, чтобы выиграть в конкурентной борьбе

Оригинал интервью на The Economic Times

(Перевод на русский язык компании Apple Consulting®)

Его отец, Доктор Э. Голдратт, благодаря своей книге «Цель» привлек внимание мирового бизнес-сообщества к Теории ограничений. Сегодня Рами Голдратт продолжает дело своего отца, помогая компаниям во всем мире улучшить скорость их реакции на динамические изменения рынка с помощью управленческой технологии - теории ограничений (ТОС). Индия является вторым по величине центром для консалтинговой компании Goldratt Consulting и Рами Голдратт «держит руку на пульсе» этого рынка, бывая в Индии каждые несколько месяцев. Недавно Голдратт был в Пьюне, где провел сессию по теме инновационного прорыва с помощью ТОС в учебном центре компании Tata Management. В своем интервью Рами Голдратт рассказал о новых вызовах, с которыми сталкиваются компании, а также – об использовании ТОС в условиях, в которых сейчас находится мир - условия VUCA (волатильная, неопределенная, сложная и неоднозначная среда). Предлагаем Вашему вниманию фрагмент его интервью:

Как бы Вы объяснили, что такое ТОС тому, для кого эта концепция нова?

- Если бы мне нужно было представить ТОС одним словом, это было бы слово «фокус». Всегда есть очень много областей для улучшения, но не всегда то, что МОЖЕТ быть улучшено, ДОЛЖНО быть улучшено. Фокус начинается с ответа на вопрос: «Чего НЕ НАДО делать». Обычно, когда мы думаем о фокусе, нам представляется то, что необходимо делать, однако ТОС о том, чего делать не нужно. К сожалению, многие усилия менеджеров по улучшению системы направлены не на ограничение бизнеса (то, что ограничивает наш бизнес от большей прибыли). Если Вы не улучшаете то, что ограничивает Ваш бизнес в достижении большего результата, он не будет приносить больше денег. ТОС помогает понять, как определить правильное ограничение и предоставляет набор инструментов для его расшивки.

Насколько ТОС актуальна в нынешней сложной и нестабильной среде (VUCA)?

- Давайте рассмотрим сферу потребительских товаров и существующую в ней неопределенность. Нам необходимо прогнозировать продажи определенного продукта в конкретной точке продаж в конкретное время.

Исходя из этих данных, мы будем знать, сколько продукции нужно произвести. Казалось бы, можно было бы ожидать, что с течением времени наша способность делать точный прогноз возрастет благодаря информации о фактическом потреблении и более совершенным IT-инструментам … но реальность показывает нам ровно противоположное - точность прогнозов становится все хуже. У нас становится все больше дефицита одних позиций и избыточных запасов других. Все потому, что существует три динамики в потребительском поведении, которые точно предсказать практически невозможно.

Первая – это то, что потребители становятся все более чувствительны к приобретению продуктов, которые они желают и это накладывает давление на розничные сети работать с гораздо более широким ассортиментом, иначе они просто потеряют продажи. Чем шире ассортимент, тем сложнее сделать точный прогноз того, что ты продашь, поскольку ты начинаешь хранить больше единиц товара в запасах и управление глубиной запаса становится сложным.

Второй фактор – это толерантность потребителя. Он все более нетерпим и все меньше желает ожидать нужный ему товар, что означает: розничные сети обязаны хранить его в своих магазинах, а не на складе.

И, в конце концов, «срок жизни» продукта становится все короче, вводятся новые и новые продукты, поэтому ритейлеры должны предлагать скидки для того, чтобы избавиться от «устаревшей» версии. Ну разве что, если новый продукт не такой как iPhone. Возникает огромный конфликт между вашими старыми и новыми предложениями. Все это в совокупности сводит наши умения прогнозировать и устанавливать правильные запасы практически к нулю.

Таким образом, единственным способом выживания компаний в этих условиях является сокращение времени реакции на изменения в спросе. Вам необходимо отлавливать сигналы из реальности о том, что фактически продается и реагировать на это так быстро, как только возможно. Компании, которые не могут существенно улучшить время своей реакции, перестанут существовать в будущем.

Раньше быстрая реакция на динамичные изменения спроса была роскошью, а сейчас это необходимость. В ТОС мы устраняем операционные ограничения, которые блокируют поток, а также мы существенно сокращаем время реакции как в маркетинге и операционных процессах, так и в производстве.

C какими типичными ограничениями в организациях Вы обычно сталкиваетесь?

- Самое распространенное ограничение обычно вызвано какой-то политикой в компании. Что, как правило, вызывает увеличение времени реакции на рыночный спрос – так это формирование больших партий. Когда вы делаете закупки, чем дольше вы тянете с оформлением заказа, тем хуже у вас скорость реакции на изменения спроса. Тем не менее, компании стремятся аккумулировать заказы для получения более выгодной цены. Чего они не замечают - так того, что каждый такой случай увеличивает время реакции. Это одно из основных ограничений, которое негативно влияет на поток.

Как Вы управляете ограничениями, когда их находите?

- Основное ограничение потока, вызывающее срывы сроков проекта, возникает не на стадии исполнения, а во время планирования. При планировании сроков люди закладывают дополнительный буфер – как правило, 50%, для большей надежности. Проблема в том, что обычно люди используют этот временной буфер, нужен он им, или нет, и, чаще всего ошибаются, так как ближе к концу проекта могут возникнуть новые вводные. Проект – это цепочка задач составленная обеспечения его своевременного завершения. И в таком случае менеджер проекта должен убедиться в том, что каждая его задача будет выполнена вовремя. Как менеджер, вы должны «вынести за скобки» свою личную перестраховку и принять ее в качестве части от общего буфера проекта.

В инжиниринговых компаниях важным является то, как ты приносишь больше ценности клиентам, выполняя проект вовремя. Доля своевременно выполненных проектов в инжиниринговых компаниях, как правило, очень низкая, но клиент это терпит, потому как на рынке все примерно одинаковы. Можем ли мы управлять проектами по-другому, чтобы предоставить ценность и завершить проект вовремя? Одна из фундаментальных ошибок, которую мы допускаем в управлении проектами и которая негативно сказывается на всем потоке, – это плохая мультизадачность. Это случается тогда, когда Вы вынуждены переключиться с одной задачи на другую, не выполнив на 100% при этом ни одну из них. Вы должны осознавать, что поступая так, Вы растрачиваете мощности и качество тоже пострадает. Вам необходимо грамотно расставить приоритеты, выстроить задачи в очередь и приступать к новой задаче только после выполнения предыдущей.

Чем ТОС может помочь в инновациях?

- Во многих компаниях есть хорошие бизнес-идеи, инновации, но они будут работать только, если вы создадите структурированный процесс, который сможет «расшифровать», какую ценность они принесут какому клиенту. В ТОС ценность определяется устранением существенного ограничения клиента до такой степени, до которой не в состоянии сделать никто иной. Так что, если Вы четко понимание, какое ограничение устраняете, а затем строите соответствующую бизнес-модель, то именно это позволит достигать больших результатов.

Это означает, в таком случае, что Вы правильно понимаете процесс разработки и процесс исполнения.. Часто мы терпим неудачи, потому как очень много усилий тратим на неправильное направление. Но все-равно продолжаем инвестировать – ведь мы уже столько проинвестировали в данное направление! Вы должны четко понимать ключевые предположения, лежащие в основе бизнеса, и как можно быстрее проверить их. Это и есть ТОС для инноваций в бизнесе.

Существуют ли внешние ограничения, с которыми имеет дело бизнес?

Это и есть суть бизнеса и инновации в бизнесе, таким образом, становятся просто жизненно необходимыми. Как правило, компании идут на компромисс с качеством предоставляемой ценности клиенту во время экономического спада. Ключевым моментом является то, чтобы даже в самый сложный период, а вернее, именно в этот период, совершенно четко кристаллизовать приносимую рынку ценность и устранять все преграды на этом пути.

Что бы Вы посоветовали бизнес-лидерам – как это сделать?

Начните с анализа ценности и конкурентного преимущества, которое планируете предоставить рынку – что именно и кому именно. Затем необходимо выявить главные ограничения, которые препятствуют вам в предосатвлении большей ценности клиенту. Ну и, собственно, работайте над устранением этих ограничений!