Три правила жизни выдающихся компаний

Мы взялись именно за проблему счастливого случая. Чтобы докопаться до истины, нам предстояло перелопатить тонны информации. И мы начали с самой большой, какую только нам удалось раздобыть, базы данных: в ней сведения о 25 тысячах компаний, акции которых торговались на американских биржах с 1966 по 2010 год. Эффективность компаний мы оценивали по рентабельности активов (ROA), показателю, который отражает хорошие, стабильные результаты, в отличие, скажем, от совокупного дохода акционеров, который может свидетельствовать не столько о работе компании в целом, сколько о капризах фондового рынка и изменении ожиданий инвесторов. Компании с лучшими результатами (они были из девяти отраслей) мы разделили на две категории. Первая — «чудотворцы»: по ROA они так часто попадали в первые 10% среди этих 25 тысяч, что их высокая эффективность вряд ли объясняется лишь счастливым случаем. Вторая категория — «стайеры»: они ­попадали в первые 20—40% и опять-таки ­слишком часто, чтобы это списать исключительно на везение. Компании обеих категорий мы считаем выдающимися. Чтобы было с чем их сравнивать, мы выбрали еще некоторое количество компаний из категории «среднестатистических» (см. врезку «Об исследовании»).

К «чудотворцам» мы отнесли в общей сложности 174 компании, к «стайерам» — 170. Все они далеко оторвались от конкурентов по показателю ROA. (Заметим, что мы проштудировали 19 самых известных работ, в которых анализировался успех якобы выдающихся компаний, и из них нашим требованиям отвечали от силы лишь 12%, даже из категории «стайеров».)

Как выясняется, выдающиеся компании бывают самых разных типов и размеров. В наш список вошла многоотраслевая инновационно-производственная 3М с ее широчайшим ассортиментом, но в него же мы включили и WD-40, выпускающую один-единственный незапатентованный продукт: изначально он предназначался для предотвращения коррозии на ядерных ракетах, но потом оказалось, что им хорошо смазывать петли, очищать поверхности от самых разных загрязнений и т. д. Конечно, мы выбрали вездесущую McDonald’s — но также и сеть кафе-закусочных Luby’s, у которой было всего-то лишь 43 заведения (теперь почти 100). Нашим критериям соответствует IBM — а также Syntel, хотя в то время она была в 200 раз меньше IBM.

Чтобы понять, на чем держится высочайшая эффективность, мы разбили компании каждой из девяти отраслей на тройки: в каждую тройку вошло по одной компании из трех категорий («чудотворцев», «стайеров» и «среднестатистических»). Мы тщательно подбирали эти трио по сравнительной величине компаний и периоду частичного совпадения показателей важной для нас эффективности. Нас интересовали различия в методах работы, которые могли бы объяснить выявленные нами различия в эффективности. Например, если более высокая рентабельность активов «чудотворцев» была связана главным образом с более высокой валовой прибылью, мы старались выяснить, что для этого делалось. Если компания выделялась особо умелым использованием основных фондов, мы старались понять, как она освоила эту науку. Если данные ­позволяли, мы ­выстраивали финансовые модели, чтобы оценить влияние этих различий на эффективность работы. Для примера: Heartland Express, «чудотворец» из отрасли грузовых автомобильных перевозок, вырвалась вперед по показателю ROA исключительно за счет высокой валовой прибыли, полученной благодаря более высоким ценам на свои услуги. Мы пересчитали финансовые показатели Heartland без этой надбавки и с удовлетворением увидели, что именно ценообразование компании убедительно объясняло ее более высокую валовую прибыль и, как следствие, лучшую рентабельность активов.

Дальше началась путаница. Мы снова и снова безуспешно пытались выделить заметные и стабильно релевантные особенности бизнес-методов. Допустим, сначала казалось, что в отрасли грузовых автомобильных перевозок лучшие финансовые показатели объяснялись отказом от слияний и поглощений. Но в истории самой финансово благополучной Heartland был 15-летний период, когда она обогнала остальных и по количеству таких сделок. Однако нельзя сказать, что в других отраслях пристрастие к приобретениям стабильно было положительным фактором, поскольку в пищевой промышленности, например, Wrigley («чудотворец») и Rocky Mountain Chocolate Factory («среднестатистическая» компания) росли органически, а Tootsie Roll («стайер») свой рост в основном «покупала».

Так в чем же секрет? Равнение на потребителя? Нет. Инновации? Готовность рисковать? Нет и еще раз нет. Все эти факторы в более или менее равной мере характерны для компаний и с превосходными, и с хорошими, и со средними результатами. В какой-то момент мы сдались и признали: «Бывает по-разному».

А может, думали мы, все дело в том, что компании преуспевают, только если они заключают стоящие сделки, разрабатывают нужные инновации и тщательно взвешивают риски, на которые идут? Но это все — прописные истины, такие же бесполезные, как и стандартные советы бизнесменам от школы менеджмента, учащей их «делать правильно». Подбирайте подходящих людей! (Как будто кому-нибудь нужны неподходящие!) Придерживайтесь четкой стратегии! (Что, кто-нибудь специально разрабатывает нечеткую стратегию?) Давайте покупателям то, что им нужно! (Можно подумать, кто-нибудь нарочно дает им ненужное!) Все эти советы мы позаимствовали в проштудированных нами книжках, красочно описывающих истории успеха.

И мы стали копать дальше.

Толковая концепция стала вырисовываться у нас только после того, как мы в своей гипотезе резко сместили акценты: переключились с того, что компании делали, на то, как они думали. И только после этого нам удалось отвлечься от сбивающего с толку бесконечного разнообразия методов работы компаний и представить себе, как они рассуждают о том, что им делать. И тут мы обнаружили явную закономерность. К примеру, рассматривая вопрос о поглощениях, «чудотворцы» словно следовали нашим правилам: заключали сделки, которые укрепляли их неценовые конкурентные позиции и открывали им возможность получать невероятно высокие доходы. Это относилось и к другим факторам — от диверсификации до выбора узкой специализации, от глобализации до ориентации только на свой внутренний рынок. Складывалось впечатление, что важно лишь одно условие: следовать правилам.

Правила эти, вне всякого сомнения, — не прописные истины. Вполне могло оказаться, что борьба с конкурентами при помощи низких цен систематически приносит больше прибыли или что выдающиеся финансовые результаты определяются прежде всего низкими издержками. Могло, но не оказалось.

Правило 1 Сначала лучше, потом — дешевле

Каждой компании приходится выбирать. Либо она существует за счет факторов, не имеющих отношения к цене продукции, — прославленного бренда, неповторимого стиля, уникальных технических характеристик продуктов, их долговечности и удобства в использовании, — либо во всем этом она довольствуется более или менее приемлемым уровнем и пытается привлечь потребителей более низкими ценами. Компании-«чудотворцы» в подавляющем большинстве случаев выбирают первое. «Среднестатистические» компании обычно делают ставку на цену, а у «стайеров» в этом отношении нет явных пристрастий.