Свежий, еще свежее

Помните, как в детстве: вы ломаете свежую корочку пахучего хлеба, он хрустит на зубах, а мякиш тает во рту, как масло. Сейчас все реже дети и взрослые могут купить такой свежий хлеб (если только он не выпекается в магазине или у вас дома). Почему? Как производителю обеспечить покупателям эту свежесть хлеба? Какие политики и правила работы можно откорректировать, чтобы обеспечить большую свежесть и, как следствие, больший объем продаж как для производителя, так и для ритейлера?

Короткий срок свежести/годности хлеба диктует условия быть максимально гибкими и быстрыми от производства до полки. Поделимся несколькими инсайтами из практики построения операционных процессов производителей и поставщиков продуктов категории «фреш» (продукты с короткими сроками годности).

Зайдите вечером в несколько магазинов. С какой вероятностью вы сможете приобрести свежий теплый хлеб массового производства (исключая ситуации, когда пекарня расположена непосредственно в самом магазине)?

Как правило, вечером полки магазинов пусты где-то на 50-80%. А если остались, то не «первой свежести» с точки зрения покупателя. Пустая полка, с одной стороны, — это отсутствие списаний для магазина, а с другой —  потерянные объемы продаж для производителя. Самая главная причина этого — спор между участниками цепи поставок по условиям списаний. Конечно, никто не хочет за них платить. Особенно, если минимизация объемов списаний «зашита» в KPI соответствующих сотрудников. Страх не продать товар и столкнуться с возвратами настолько высок, что более дорогие виды хлеба заказывают только по 1-3 штуки. Чем дороже позиция, тем больший консерватизм в заказах. Так возникает собственноручно созданный оut-of-stock. Подобная ситуация наблюдается и с продукцией собственных пекарен магазинов — ведь в случае списания также предусмотрено взимание штрафов.

Единственный фактор, за счет которого можно увеличить объем продаж, - товар на полке должен быть свежим. В различных проектах мы подсчитали, что люди покупают в среднем на 20-25% больше хлеба, если он свежий. То есть уровень потребления увеличивается, как только свежесть продукта становится лучше, и наоборот — как только свежести нет, объемы продаж уменьшаются. Важно, что по несоциальным сортам хлеба этот показатель достигает 100%. Ключ к увеличению объемов реализации производителя хлеба — в умении обеспечить наличие на полке свежего хлеба в нужное для покупателя время и в нужном количестве. Очень амбициозная задача!

Давайте пошагово разберем: к каким изменениям нужно прибегнуть производителям, которые хотят увеличить объемы продаж и прибыли. Первое — они должны понимать понятие «свежесть» глазами покупателей. Возьмите каждую позицию, положите на стол и проведите экспертную оценку. Сколько времени каждый товар остается свежим в глазах покупателя? Степень свежести можно оценить через визуально-тактильные ощущения. Мы проводили этот эксперимент, и обычно для хлебных изделий срок, указанный в ГОСТ, и срок в восприятии покупателя отличались по меньшей мере в 2-3 раза. Именно срок свежести с точки зрения покупателя мы предлагаем взять за основу при планировании запуска в производство, а затем —и логистики. Для некоторых продуктов он составляет всего 6 часов (для неупакованного хлеба).

Мы отследили, что доля потерянных продаж хлеба составляет не менее 20-30%. Хуже всего ситуация в компаниях, осуществляющих поставку утром и/или один раз в сутки.

Чтобы избавиться ситуации дисбаланса в заказах, мы советуем производителю взять ответственность за полку. Что это ему дает?

1. Во-первых, максимизацию собственной маржи благодаря возможности увеличить объемы продаж в целом, и дорогих позиций в частности. Более дорогие сорта хлеба развязывают руки по уровню наценки и приносят в разы больше прибыли, чем социальные. Но пока объем их продаж — малый, поскольку их мало заказывают магазины.
2. Во-вторых, возможность понять реальный размер спроса и быстро реагировать на его непредвиденные колебания.
3. В-третьих, продуктовый микс на полке стоит сбалансировать для увеличения маржи. Ее величина возрастает, когда товар на полке быстро оборачивается.

То есть чем больше оборачиваемость товаров, тем больше денег зарабатывают все. Ритейлер, в свою очередь, не имеет хлопот с заказами и возвратами и только отслеживает показатели и получает прибыль. При каких условиях такая модель бизнеса дает яркий результат? Когда производитель умеет продавать такие предложения розничным точкам. И когда тот же производитель операционно умеет обеспечить постоянное наличие на полке свежего продукта. То есть производить и довозить его. Давайте пошагово рассмотрим, какие изменения для этого необходимы:  

• получать информацию о фактических объемах продаж в магазине в течение дня;
• производить каждую позицию (SKU) несколько раз в течение суток (например, вместо одной большой партии ночью, вы печете дважды — ночью и после обеда)
• обеспечивать частую (скорую) доставку в течение дня свежего хлеба по точкам.

В хлебной отрасли мы часто слышали парадигму о том, что хлеб покупают преимущественно утром. Под это настроены все процессы (закупка, производство, логистика и экспедиция). Однако, когда мы анализировали покупки по чекам, то видели два ярких пика покупки в течение дня - первый пик (меньший) — утром, и второй (больший) — вечером. Поэтому обязательно сделайте подобный анализ — вы поймете паттерн спроса. Эта информация станет отправной точкой для построения логистики. Чтобы не утонуть в отчетах, возьмите агрегированный отчет по сети с объемами реализации хлебобулочной продукции с разбивкой по часам (знаем, что это - крайне сложная задача, однако уверены, что у вас есть лояльные клиенты, которые помогут с этим справиться). Не ориентируйтесь на показатели по каждой локации: там колебания спроса будут очень высоки, и это расфокусирует ваше внимание.

Первое сложное препятствие, с которым вы столкнетесь при реализации предложенного концепта, — настройка производства. Пики покупки хлеба утром и вечером, о которых мы упоминали выше, дают понимание реального спроса в течение дня. Эта информация является основой для планирования загрузки производственных мощностей: какой объем и сколько раз в день необходимо изготавливать те или иные продукты. В одном из кейсов (где два покупательских «пика») мы рекомендовали уменьшить размер партии и изготавливать две партии изделий за день вместо одной. При запуске продуктов в производство стоит следовать такой логике: сначала — продукция с длинным сроком свежести, а в последнюю очередь —товары с наименьшим сроком свежести (подчеркиваем: свежести — в восприятии потребителя). Именно в такой последовательности продукция будет загружаться в машины. На первый взгляд, это вроде противоречит локальной эффективности процесса.

Изменения операционных процессов под колебания спроса предусматривают уменьшение длительности производства. Ведь сейчас время производства хлеба равно сроку свежести с точки зрения потребителя, что значительно усложняет быструю реакцию производителя на изменение спроса. В каждой компании на этом этапе будут возникать различные вызовы и появляться решения.

Технологическая невозможность выпускать партии меньшим размером — также может стать препятствием. Один раз мы физически шли на производство вместе с топ-менеджером и искали решение, поскольку получили сопротивление производственников. Может оказаться, что необходимы лишь незначительное перенастройки. После этого не «ведитесь» на локальные показатели, которые после предложенных операционных изменений могут ухудшиться. Это затраты на логистику и на переналадки. Однако мы рекомендовали клиенту начать пополнять торговые точки дважды в день. Да, это увеличило сумму расходов на логистику (в 2 раза) и количество переналадок на производстве. Но даже в первый месяц работа, полностью подстроенная под идею обеспечения наличия свежих (в глазах потребителей) продуктов, дала возможность увеличить объемы продаж на 30% и сократить втрое расходы на списания.

Мало научиться производить. Большим вызовом является организация логистики. Главное —это быстро довезти свежий хлеб на полку четко под каждый «пик» потребления. Для этого нужно пересмотреть частоту пополнения магазинов, а также обратить внимание на KPI. Чтобы это реализовать, необходимо, во-первых, обратить внимание на загрузку хлеба в машины. Здесь очень важна скорость грузчиков — можно подумать о специальных KPI для них. В одном из наших кейсов новые KPI грузчиков помогли клиенту вдвое увеличить скорость загрузки машин. Чтобы машину быстро разгрузить и сэкономить свежесть, нужно ее загружать следующим образом: сначала торговая точка, последняя на маршруте, а в конце торговая точка, первая на маршруте.

Во-вторых — построить четкие маршруты доставки в магазины с трекингом. Также водители должны (через KPI) быть мотивированы (за счет внедрения штрафов и поощрений) на скорость: чем скорее довезут — тем свежее будет товар на полке.

В-третьих — способы ускорения выгрузки в магазине. Например, в одной из сетей использовали систему автоматической выгрузки. К открытию магазина хлеб оставляли в спецбоксе с дверьми с обеих сторон, куда с одной стороны имел доступ водитель, а с другой — магазин. Это давало возможность последнем получить свежий хлеб еще до открытия, то есть до утреннего пика спроса. Например, последняя точка пополнялась не в 11.00, а в 9.00. Также можно договариваться с магазинами о возможности выгрузки вне очереди, особенно, если речь идет о поставке второй партии хлеба.

Не обращайте внимания на то, что суммы расходов на логистику при этом по локальным показателям могут увеличиться. Важно рассматривать статьи расходов не изолированно, а только в сопоставлении с показателем дельта-маржи, которую приносит применение такого решения. Если величина дельта-маржи может быть выше, смело идите на увеличение суммы расходов, ведь это — оправдано.

Применение предложенного пути дает потенциальную возможность безграничного увеличения размера прибыли обеих сторон (и производителя, и магазинов), в отличие от программ по снижению себестоимости, оптимизации организационных структур, тотальной экономии и т.д. Более того, если сейчас вы пытаетесь завоевать лояльность сетей за счет уплаты ретро-бонусов или перечисления маркетинговых платежей, вы — в ловушке.

В наших кейсах, где операционные процессы настроены на обеспечение наличия свежего хлеба согласно фактического спроса, объемы продаж резко (+ 20-30%) повысились, а количество списаний — сократилось (в разы) и операционно открылся путь к росту объемов продаж более дорогих, высокомаржинальных видов хлеба. Самое главное — появляется такая рыночная ситуация, при которой магазин сам становится заинтересованным расширять сотрудничество именно с вами, ведь вы так же заботитесь о заработке и трафике в магазине, как и о своих заработках.

Опубликовано
Журнал «Хлебный и кондитерский бизнес», от 6 августа 2021
На портале logist.fm https://logist.fm/publications/svizhii-shche-svizhishii 

Если вы хотите узнать о механике решений, изложенных в материале, приглашаем присоединиться к уникальной в Украине программе для производителей "ОРЕХ. Операционное совершенство" http://opex.kmbs.ua