24Июл/17

Без паники! Как вести себя руководителю во время кризиса

Мировой финансовый кризис самым негативным образом сказался на украинской экономике. Финансовые ресурсы украинских банков существенно сократились и подорожали, к чему оказался не готовым отечественный бизнес, который привык работать на заемных средствах. Поэтому, сегодня вокруг сложившейся экономической ситуации начинается настоящая паника. Однако поводов для беспокойства на самом деле гораздо меньше, чем может показаться многим.

Кризис – это новые возможности

Мой опыт говорит о том, что у большинства украинских компаний запас безопасности в виде маржи до недавнего времени был очень высоким. Наши предприятия, к сожалению, не умеют и не привыкли работать с рентабельностью, к примеру, в 5%, характерной для коллег из стабильных экономик. Поэтому кризис – это время начать учиться работать с гораздо меньшей рентабельностью. Внутри большинства украинских компаний много денежных ресурсов, «зашитых» в незавершенной продукции, в запасах, инвестиционных проектах и т.д. А также, практически все компании страдают от упущенных продаж, вызванных несовершенством политик управления дистрибуцией и логистикой и нередко уровень упущенных продаж может достигать 30-50% (даже при убежденности в том, что они составляют не более 5%). Поэтому, я бы посоветовала следующее: пересмотреть политики управления. В производстве, например, забыть о сдельной системе оплаты труда, чтобы производственный персонал не был заинтересован производить как можно больше того, что сейчас не нужно (замораживая ваши деньги в незавершенке и запасах готовой продукции). Для дистрибьюторских компании необходимо пересмотреть методы формирования запасов, методы пополнения и продаж. Заменить push-дистрибуцию (систему выталкивания) на pull-дистрибуцию (система вытягивания). В маркетинге и продажах нужно всерьез задуматься о текущих проблемах и потребностях клиентов и всеми силами стараться их удовлетворить наилучшим способом. Никто никому не запрещал вступать в переговорный процесс со своими поставщиками и клиентами и находить взаимовыгодные решения. И пусть последние не будут выгодными в краткосрочном периоде, однако нужно в данном случае идти навстречу друг другу.

Стоит также понимать, что нынешняя ситуация – это еще и колоссальная возможность для большинства компаний сконцентрироваться и наконец-то найти более эффективные методы управления, стать на голову выше, перевести бизнес на новый качественный уровень управления. Сейчас ситуация вынуждает людей быстрее учиться, думать, работать в менее комфортных условиях. Поверьте, это только «оздоровит» впоследствии экономику нашей страны и наши бизнесы. Потому что в кризисе «выживут» сильнейшие, более грамотные и сильные. Более того, те, кто окажется в числе этих сильнейших, смогут укрепить свои позиции на тех или иных рынках, вытеснив менее «проворных» игроков. Потому как, невзирая на сокращение рынков потребления (не важно, это рынки продуктов питания, обуви, одежды или металла), нельзя говорить о том, что они исчезают полностью. Какие-то рынки сократятся в будущем, какие-то уже сократились незначительно, а какие-то – довольно существенно (к примеру, тот же рынок строительства и недвижимости). Но все равно, рынки сбыта существуют! Это означает, что кто-то должен обслуживать сократившийся рынок. Именно для тех компаний, которые в данной ситуации более гибко и грамотно подойдут к потребителям, открываются совершенно реальные возможности нарастить уровень продаж. На мой взгляд, это действительно колоссальная возможность.

Кадры по-прежнему решают…

Оптимизация всех затрат в состоянии кризиса – это первая рефлекторная или, если хотите, «шоковая» реакция каждой компаний. Другой вопрос: какие статьи затрат попадают под оптимизацию. Ошибка многих топ-менеджеров заключается в том, что в первую очередь оптимизируются затраты на персонал: сокращаются люди, урезаются заработные платы, ликвидируются социальные пакеты. Ошибкой я называю такой подход по двум причинам. Во-первых, у многих компаний сегодня достаточно большой потенциал ненужных затрат внутри и можно обойтись без сокращений (безусловно, необходимо рассматривать каждые отрасли в отдельности, потому как для некоторых отраслей сейчас, где рынки потребления сократились в разы, сокращение персонала к сожалению неизбежность: строительство, металлургия, страхование и пр.). На сокращении уровня упущенных продаж сегодня многие могут сэкономить гораздо больше, чем на массовом увольнении сотрудников. Во-вторых, не так давно человеческий ресурс являлся дефицитным для многих отраслей экономики. То есть когда завершится кризис (а это рано или поздно произойдет), компании придется очень долго восстанавливать пробелы, возникшие в связи с отсутствием персонала. То есть сокращение штата – это лишь краткосрочная мера, которая позволит выжить компании сегодня. К тому же, такая возможность сокращать затраты истекает буквально в ближайшие 1-2 месяца. А что делать потом? Даже если с Вашей точки зрения это единственных выход, чтобы выжить, соизмерьте те инвестиции, которые Вы ранее вложили в поиск, адаптацию и развитие этого персонала, а также затраты на увольнение и затраты, которые Вы понесете впоследствии на восполнение недостающего персонала и примите «трезвое» решение (безэмоциональное).

Но даже если компания и решила пойти на сокращение персонала, то его надо проводить очень взвешенно. Многие оставляют только необходимое (производство, продажи, бухгалтерию), увольняя целые департаменты, которые, по мнению руководства, не являются критичными с точки зрения поддержания операционных процессов. Прежде всего, это маркетинговые службы, PR-отделы, финансовые и юридические подразделения. Это колоссальная ошибка. Ни в коем случае нельзя урезать целые функции. К примеру, на фоне кризиса и сокращения рынков потребления, тот же департамент маркетинга становится чрезвычайно важным. Сокращающийся рынок смогут обслуживать только сильнейшие компании, которые грамотно и гибко донесут потребителям свою ценность.

Просчетом будет также такая «популярная» ныне мера, как замена «дорогих» сотрудников более «дешевыми» с более низкой квалификацией. Это не верно! Ведь в период кризиса у компании нет ни денег, ни времени на эксперименты. Именно деньги и время необходимы для адаптации и обучения новичка. Тем более, если речь идет о ТОП-овых позициях. Гораздо эффективнее – найти иные решения. Если задача – минимизировать выплаты компании, то можно обсудить с «дорогими» сотрудниками, к примеру, частичные выплаты с обязательством компании погасить задолженность как только ситуация стабилизируется.

Обеспокоенный производительным не будет

Очень важным аспектом деятельности компании в условиях кризиса становится психологический климат в коллективе. Большую роль в том, чтобы не допустить панику играет руководитель этой компании. Он должен очень дипломатично выстраивать коммуникации с командой и жестко контролировать свои высказывания. Мы уже наблюдаем нежелательные последствия в некоторых компаниях от брошенных руководителем фраз о возможном сокращении штата или выходе половины офиса в двухнедельный отпуск за свой счет. Руководству компании необходимо в несколько раз интенсифицировать коммуникации со своей командой. В ходе регулярного общения, совершенно четко объяснять логику таких шагов, а также то, что у компании есть стратегия выхода из кризиса. Недостаточно информированный о происходящих изменениях сотрудник всегда нафантазирует худшее. Это всегда вызывает психологическую напряженность среди персонала, который не знает, уволят его завтра, или нет. То есть люди находятся в состоянии неопределенности, беспокойства, а это, естественно, вносит нестабильность, деструкцию в работу компании, а также негативно сказывается на производительности. Это абсолютно не те настроения, с которыми компании могут переживать кризис. Необходимо наоборот мобилизовать моральный дух компании, чтобы сотрудники единым целым, командой все эти трудности преодолела.

С целью мобилизации персонала можно подумать о создании антикризисной команды, состоящей из ТОП-менеджеров, которые отвечают за ключевые функции в компании. Им необходимо разработать некую программу «переживания» кризиса, чтобы сотрудники понимали, грубо говоря, что есть некий враг (кризис), с которым нужно бороться. И только такая совместная война с врагом позволит компании не только пережить сложные времена, но и стать сильнее.

23Июл/17

Ключевой конфликт маркетинга: идентификация и разрешение

ПубликацииРитейлACAdmin

Потребитель vs Поставщик

Процесс продажи любого товара предполагает участие двух сторон, экономические интересы которых в корне отличаются – поставщика и потребителя. А раз интересы различны, то и восприятие ценности продукта не может совпадать. В глазах поставщика товар – это результат приложенных усилий и понесенных затрат. То есть разработка + дизайн + производство + дистрибуция + маркетинг + нервные клетки. А значит, существует одна справедливая цена, которая определяется по простой, но отнюдь не гениальной и не универсальной формуле: себестоимость + желаемая маржинальная прибыль.

Но в то время, пока поставщик горит желанием компенсировать все затраты, потребителю его хлопоты совершенно безразличны, как безразличны и средства, вложенные в создание продукта. Для покупателя единственное мерило ценности продукта – выгоды, которые он получит от его приобретения. К тому же, разные потребители имеют разные потребности и, следовательно, у них различное восприятие ценности продукта. Вывод закономерен: восприятие ценности продукта потребителем не имеет ничего общего с восприятием ценности продукта поставщиком.

Именно здесь и коренится ключевой конфликт маркетинга, который рождает те споры, которые происходят как между отделами маркетинга и продаж в компании, так и между компанией и рынком как таковым. С одной стороны, роль маркетинга в компании – обеспечить принятие правильных решений, благодаря которым должно быть продано то, что хочется, в том объеме, в котором хочется, и с плановой прибылью. Соответственно, необходимо идентифицировать ценности целевой аудитории, понять ее потребности и предложить такой товар, от которого аудитория не сможет отказаться. Но при этом, с другой стороны, маркетинг не может не интересовать покрытие всех текущих и инвестиционных расходов, которые уже понесены на данный момент. И маркетолог, будучи душой на стороне потребителя, разумом вынужден становиться на позицию поставщика и обеспечивать достаточный объем продаж для прохождения точки безубыточности и выхода на прибыльный режим функционирования.

То есть конфликт ценностей поставщика и потребителя решается на поле маркетинга, и его дуализм компании не должны игнорировать. Не должны… Но игнорируют! Очень многие владельцы предприятий очень просто объясняют, зачем им большая доля рынка: «Если мы контролируем львиную долю, нас с рынка вытеснить будет сложно, а зарабатывать мы начнем как раз тогда, когда получим большую долю рынка». Результатом становится совершенно определенная стратегия – иногда некоторые продукты продаются в убыток, иногда инвестиции превышают какой-то период времени отдачу от них, так как деньги ожидаются позже. Некоторые компании и вовсе начинают тотально сокращать все затраты, экономя на маркетинге и рекламе.

У нас очень много примеров, когда компания «увязает по дороге», пользуясь терминологией Майкла Портера: все время находятся в компромиссе, пытаясь удовлетворить обе потребности одновременно. Наглядный пример. Один из производителей продуктов питания решил запустить на рынок новинку. Причем тогда, когда компания теряла свои позиции на рынке, денег было недостаточно, и руководство решило, что за счет нового продукта они поднимут свои продажи. И, как водится, гладко было на бумаге, да забыли про овраги: телерекламы было недостаточно, товар на полках не стоял (не справилась логистика). Пытаясь достичь компромисса интересов – сделать, чтобы и волки были сыты, и овцы целы – компания не удовлетворила ни одной из противоречащих потребностей.

Итак, ключевая задача маркетинга – найти путь, чтобы увеличить восприятие ценности продукта или услуги потребителем. Маркетологам поставщика необходимо сосредоточить усилия на повышении восприятия клиентом ценности своего продукта хотя бы до уровня его (поставщика) восприятия.

Тотальное смещение акцентов

Методология разрешения ключевого конфликта маркетинга, в частности, предполагает изменение подхода к формированию УТП (уникального товарного предложения) в системе В2В отношений – например, с дистрибьюторами. Нужно понимать, что существует возможность извлечь дополнительные выгоды в нашем бизнесе (выгоды, которые выражаются в конечных финансовых результатах) от выстраивания дополнительных взаимоотношений с нашими дистрибьюторами, сделав эти взаимоотношения выигрышными для обеих сторон.

Хорошее предложение маркетинга не может быть основано на снижении цены. Нужно делать предложения, которые отличаются от тех, которые предлагают другие операторы рынка. Дистрибьюторам чаще всего предлагают мелкие уступки: кто-то копейкой больше, кто-то на пару дней больше отсрочку платежа предлагает. И поставщики нередко конкурируют за одни и те же компании, одни и те же полки, по чуть-чуть улучшая условия. Но это путь в никуда! Дистрибьюторы, если они сильные, прогибают поставщиков под свои условия (или наоборот, если это столь редкий и несколько анахроничный рынок продавца). Конечно, бывают исключения, когда снижение цен дистрибьюторами ведет к увеличению объема продаж. Но в большинстве случаев речь идет о ситуациях, когда на системной основе существует стандартное давление со стороны ваших последующих звеньев поставок для того, чтобы «продавить» вам нахальнейшие определенные условия.

Давайте посмотрим иначе на эту ситуацию, чтобы что-то изменить, заработать больше, повысить эффективность продаж. Что определяет, получит клиент выгоду или нет? Как уже отмечено выше, это восприятие ценности продукта клиентом, которым в данном контексте является дистрибьютор. Если мы воспринимаем его как клиента, то должны знать, какую выгоду он хочет получить от нас.

Заработать больше денег – не та мотивация, которую нужно рассматривать. Все хотят заработать больше денег, кроме конечного потребителя, у которого потребности другие. Поэтому вопрос нужно ставить иначе: кто и на чем зарабатывает и каким образом процесс зарабатывания денег можно сделать более выгодным для обеих сторон.

Посмотрим на рисунок 2, на котором изображено «Дерево существующей действительности». Предположим, что мы – производитель, у которого есть свои филиалы, и который продает товар розничным торговым точкам. В традиционной практике принято предоставлять большие скидки, увеличивать объемы поставок. То есть мы стимулируем магазин покупать больше нашего товара по более низкой цене, так как после «стимуляции» и увеличения объема продаж автоматически возрастают объемы закупок. При этом магазин понимает: с одной стороны, если сейчас он закупит товара больше, но по более интересной цене, то часть товара у него ляжет на склад и не будет востребована определенное время. Но, с другой стороны, если он не купит у нас товар по данной цене, у нас купит соседний магазин и поставит товар по интересной цене. То есть магазин вынужден реагировать на наше предложение — покупать наш товар по низким ценам в большом объеме. Если он этого не сделает – сделает конкурент, а он потеряет прибыль.

Продолжим цепочку рассуждений. Если закупки больших объемов по текущим ценам являются обязательными, запасы магазинов возрастают. А если они закупили товара больше, чем им нужно было на данный момент, что происходит дальше? Все понимают, что в складских запасах «замораживаются» оборотные средства, приходится брать кредиты, естественно, это вызывает дополнительные финансовые затраты – это неизбежное следствие того, что запасы растут. В результате если магазины не имеют значительных оборотных средств, а потребность магазина в деньгах растет, то магазины испытывают нехватку оборотных средств, поскольку поставщики требуют оплату в любом случае. Следующий виток спирали: некоторые магазины начинают испытывать трудности с поставкой товара, прибыльность бизнеса падает из-за того, что финансовые затраты растут. Если прибыль неукоснительно падает, то возможность привлечь кредиты у магазина снижается. Ритейлоры попадают в так называемую «мертвую петлю». Они не могут привлечь кредиты, но испытываю нехватку оборотных средств.

И это не единственная проблема, с которой сталкиваются ритейлеры. Торговые марки постоянно выпускают новые продукты, интенсивно продвигая их. Не успел продукт прожить какое-то время, как мы начинаем запускать в систему новые продукты. Есть такое горе на нашем рынке. Как только мы выпустили новый товар, получается, что магазин держит устаревшие продукты. Тот товар, который был вчера, уже устаревший. Магазины начинают распродавать устаревшие товары.

Скидки, промо-акции и т.д. Они заставляют рынок купить внезапно «состарившийся» товар, тем самым «проедая» будущее новинок. Получается форменное самоедство. Производители, разработав новый продукт, запустили колоссальную рекламную кампанию, запустили новый продукт в сеть поставок. Но в, этот самый момент все магазины начинают избавляться от старых товаров, по сути, они начинают убеждать покупателя в необходимости покупать их старый, а не наш новый, поскольку от старого нужно избавиться. И, соответственно, продажи нашего нового товара тормозятся. Круг замыкается, поскольку все вышеперечисленное неизбежно влечет за собой падение прибыльности магазинов.

А теперь вернемся к «Дереву существующей действительности», с помощью которого можно представить и проанализировать любого вашего клиента и партнера. Что стоит в основе негативного разворачивания событий, когда прибыльность в магазинах падает? Очевидно, что политика, которую поставщики навязывают дистрибьюторам, торговым точкам: предлагают большие скидки при закупках больших объемов, не поставляют товар под реализацию. На самом деле, если мы проанализируем наших клиентов и наших партнеров, и постараемся изменить эти политики, то, возможно, наши предложения будут гораздо интереснее, чем 5 копеек скидки, которые предлагает наш конкурент. Наиболее выгодное предложение не основано на снижении цены. Оно основано на том количестве проблемных зон или нежелательных явлений, которые может устранить наше предложение у нашего клиента. Если мы воспринимаем нашего дистрибьютора как клиента, то имеет смысл проанализировать, какие наши политики могут вызывать у нашего клиента вот такое нежелательное разворачивание событий, и что мы можем изменить, чтобы создать гораздо более интересное предложение для рынка. Если мы своему дистрибьютору предложим существенным образом увеличить оборачиваемость товара, сократить уровень упущенных продаж, снизить при этом запасы, мы будем при этом более интересным поставщиком, чем конкуренты. Это может быть одной из задач вашего маркетинга, для того чтобы работать не только на конечного потребителя, но и разрабатывать интересные предложения для ваших партнеров-дистрибьюторов и торговых точек.

А значит, предложение поставщика обязательно должно отвечать следующим требованиям: обеспечивать устранение ключевых нежелательных явлений вашего клиента и быть трудноповторимым для конкурентов – хотя бы с течением одного-двух лет. Дать бесплатную доставку клиенту – минутное дело, дать цену чуть-чуть меньше или бонус – минутное дело. А вот изменение политики компании – процесс длительный, скопировать это уже достаточно сложно. Конкуренты увидят только внешние эффекты, но не поймут сути проведенных преобразований, обеспечивших усиление рыночных позиций и повышение прибыльности бизнеса.

Прошу понять меня правильно: никто не призывает завтра «прогнуться» под дистрибьюторов, мы призываем подумать, как существенно увеличить прибыльность компании-поставщика благодаря новому взгляду на В2В-клиента. И определиться, каким образом вы могли бы устранить нежелательные явления вашего клиента, улучшить и его результативность, и свою. Стратегия win-win, как правило, приносит ошеломляющие результаты!

Роль департамента продаж в новом решении

Структура и стратегия – сообщающиеся сосуды. Поэтому методологические изменения должны проводиться в комплексе с организационными. Разработка «Предложения мафии», от которого клиент не сможет отказаться – сфера ответственности департамента маркетинга. Но «продажа» этого предложения должна лежать на плечах sales-персонала. Почувствуйте концептуальную разницу между этими подразделениями. Маркетинг представляет любую деятельность, направленную на обеспечение желания рынка купить. Когда мы говорим о рынке, мы подразумеваем не только конечных потребителей, но и наших партнеров: условно говоря, мы «сеем зерна» и не видим лица нашего покупателя. А вот продажи – это, по сути, закрытие сделки. Находясь лицом к лицу с покупателем, мы продаем сделку, и речь идет о финальной продаже нашего продукта или предложения («убиваем утку»).

Причем процесс продажи начинается «с себя» и имеет форму обоснования необходимости изменения дистрибьюторской политики. Если мы научимся продавать внутри, мы научимся продавать и вовне. Почему многие идеи компании проваливаются и им не суждено реализоваться? Не раз звучала история о том, что отдел маркетинга выбил решение у генерального на реализацию своей идеи, и потом специалисты по продажам узнают от дистрибьюторов, что сейчас идет какая-то маркетинговая кампания, разработанная без их ведома. Необходимо согласовывать все свои действия в первую очередь с отделом продаж — именно они непосредственно сталкиваются с последствиями ваших идей.

Сопротивление изменениям – объективный процесс. Очень часто продать решение внутри компании сложно, потому что любое улучшение – это перемена. Но надо понимать, почему это сопротивление происходит. На одном из своих мастер-классов доктор Элия Голдратт проделал чудесный эксперимент: одному человеку из зала он сказал: «Завтра я на твой расчетный счет перечислю $2 млн., ты будешь сопротивляться?» – «Нет». – «Но ты же понимаешь, что твоя жизнь кардинально изменится? Кто-то из друзей начнет завидовать. Ты изменишь уровень жизни, ты переедешь в новый дом, возможно, откажешься от работы и т.д. Ты понимаешь, что эти перемены с тобой произойдут? Ты будешь сопротивляться?» – «Понимаю, нет, не буду». То есть сопротивление происходит только тогда, когда человек не видит выгоды для себя. Никто не говорит, что эта выгода должна быть обязательно материальной, но в любом случае она должна быть. И быть существенной для клиента.

Преодоление сопротивления

Сопротивление изменениям – стандартное явление и очень серьезная проблема. Но оно же одновременно — мощнейшая сила, ведущая к улучшению деятельности нашей компании. Каждое улучшение – это перемена. Но является ли каждая перемена улучшением?

Мы приходим к какому-то нашему специалисту с идеей, например, начальнику отдела продаж, предлагаем что-то сделать, он не понимает, почему это нужно делать. Люди в компании работают давно, у них богатый опыт и знания, они не сидят и не ждут того, что мы придем к ним с решением. Они убеждены, что любой скачок в бизнесе контролируется чем-то вне зоны их контроля. Если бы это находилось в зоне их компетенции, они бы уже осуществили это изменение. Ведь они тоже думают над своей работой, обдумывают возможные улучшения. А тут мы приходим с какой-то идеей, начинаем ее продвигать, а владелец соответствующего бизнес-процесса скажет, что это его не касается или, что та проблема, которую мы хотим решить с помощью нашего нового решения, не есть их проблема. Уровней сопротивления множество, каждый имеет свои особенности и для каждого необходимы свои методы преодоления.

Первый уровень сопротивления – несогласие с проблемой. При продажах изменения внутри компании никогда нельзя начинать с решения. Это ошибка. Нужно начать с проблемы, показать, в чем ее суть и опасность. Это позволит убедить оппонента (ов) в существовании проблемы и в том, что она касается всего бизнеса.

На рисунке 3 представлены две простые системы – А и В. Какая система сложнее? Если мы будем рассматривать сложность систем с точки зрения сложности их описания, то естественно мы дольше будем описывать систему В, и она нам будет казаться сложнее. На самом деле сложнее система А, поскольку чтобы привести ее в действие, надо воздействовать на четыре элемента, чтобы привести в действие систему В, нужно воздействовать только на один элемент.

В реальности сложных систем не существует. Это означает, что мы просто недоописали систему А. В таком случае система А – это лишь неполное отражение системы В. Чтобы преодолеть первый уровень сопротивления, необходимо произвести всесторонний анализ, построить «Дерево существующей действительности» и найти ключевую проблему. На самом деле это очень сложная задача. В нашей компании очень много креативных людей, каждому часто приходит в голову идея: «Давай будем делать это». Но когда мы познакомились с данной методологией продаж идей в компании, мы сразу стали задавать друг другу вопрос: «Какую проблему мы хотим решить с помощью этого решения или идеи?» И очень много идей отпадают сами собой, так как они вообще не решают никакой проблемы.

Второй уровень сопротивления – несогласие с направлением решения. Когда вы получили согласие на проблему, у вашего коллеги может возникнуть свое решение. У каждого есть интуиция, у каждого есть свои знания.

Но в реальности конфликтов не существует. Просто необходимо покопаться в деталях и попытаться понять, почему ваш оппонент сопротивляется конкретному решению, или увидеть в его решении какую-то логику. И поэтому компромиссы не нужны. Почему же мы постоянно сталкиваемся с компромиссами и «перетягиванием» конфликтов? Виной тому наши ошибочные предположения. Необходимо найти нашу ошибочную предпосылку, помня, что компромиссы – это не способ решения конфликтов!

Третий уровень сопротивления – несогласие с тем, что решение принесет желаемые выгоды.

Когда вы получили согласие на проблему, когда вы получили согласие на направление решения, вы можете столкнуться с тем, что ваши решения не приносят желаемой выгоды. Поэтому в ваших же интересах готовиться к такому разговору заранее и очень серьезно. Прописать проблему, понять, как ее можно подать вашему оппоненту продумать решение и прописать выгоды, которые получит ваш оппонент от внедрения этого решения. Это же самое можно применять и в отношении ваших клиентов. Наше решение должно устранять нежелательные явления. Мы должны представить наше решение в виде «Дерева будущей действительности».

Но, казалось бы, все исчерпали: мы согласились с проблемой, согласились с направлением решения, увидели, что это приносит всем выгоды – вот здесь вы можете столкнуться с четвертым и пятым уровнем, которые звучат: «Да, но…» Вам часто приходилось слышать нечто подобное. Есть два типа «Да, но…» – это четвертый и пятый уровни сопротивления.

Четвертый уровень сопротивления – маленькое «да» и очень большое «НО». Существует некое нежелательное явление, которое возникнет в результате внедрения решения. Речь идет о вербализации негативных ветвей. Маленькое «да» и огромное «но» означает, что человек видит огромные негативные последствия от внедрения данного решения. Пример: предложение поставлять товар дистрибьюторам не раз в месяц, а раз в день. Представляете, что произойдет с дистрибьюторами, если делать им поставки раз в день. Дистрибьютор будет счастлив – многократно снизятся его затраты, а мы понесем убытки по одним только транспортным расходам!

Но в любом случае, если вы достигли четвертого уровня, это уже хороший знак, значит, вы смогли склонить своего оппонента вместе с вами решать вопросы по исключению негативных последствий принятого решения. Это поможет одновременно и отшлифовать решения, и «продать» решение внутри компании, сделав его союзниками «авторов» негативных ветвей. Тогда вы вместе изучаете все негативные последствия, которые идентифицированы участниками обсуждения, и находите решения. И своего оппонента делаете своим союзником!

Пятый уровень сопротивления – большое «ДА» и маленькое «но». Существуют препятствия к внедрению внутри нашей компании.

На пятом уровне вы получаете полную благосклонность оппонента или команды к решению. Они его уже «купили», но теперь важно аккуратно зафиксировать препятствия. Надо задать вопрос тому же человеку, который вербализовал препятствие: «Как вы думаете, что нам теперь делать с этим препятствием?» Этот уровень очень легко преодолеть в группе с помощью построения дерева промежуточных целей.

Шестой уровень сопротивления – невербализованный страх.

Возникает в 2 случаях: либо мы плохо пора¬ботали на предыдущих уровнях, либо такая ситуация действительно существует Но чаще всего опыт показывает, что, если вы натолкнулись на шестой уровень, то, скорее всего, неправильно прошли уровень №1. Возможно, вы получили согласие не на ту проблему, или вам сказали «да», лишь бы от вас отвязаться. Поэтому желательно, либо вернуться к уровню №1, либо изначально его планировать так, чтобы убедиться, что результат положительный. Пока вы не получили согласия на проблему, вы не идете дальше. К счастью, в «жизни» 6 уровень встречается только в 1 случае из 10, и это не может не вселять оптимизм.

В заключение хотелось бы сказать, что времена простых решений и простых способов зарабатывать деньги проходят. Необходимо искать новые пути и новые способы быть любимым своими клиентами и партнерами и «жить» долго и счастливо на рынке. Чего всем нам и желаю!

22Июл/17

Второе дыхание инновации

ПубликацииДля мозга, СтратегияACAdmin

Создание революционных инноваций часто становится невыполнимой задачей для компании, а жесткие условия неценовой конкуренции подталкивают ее к применению чужого опыта.

Далеко не каждая компания или предприятие может регулярно изобретать и внедрять революционные инновации. В современном мире подобная деятельность связана с немалыми материальными и интеллектуальными затратами. Однако ритм жизни подстегивает неповоротливых и порой консервативных руководителей к усовершенствованию бизнес-процессов. С одной стороны, крупные компании и корпорации стараются привлечь опыт своих конкурентов и создать не просто лучшую, а безупречную систему качества для того, чтобы опередить соперника на рынке. С другой стороны, перед представителями мелкого и среднего бизнеса стоит задача: выйти на рынок или закрепиться в конкретном его сегменте.

Найти и отобрать лучшую идею – приблизительно так можно выразить одну из основных задач технологии бенчмаркинга, или эталонного сопоставления.

Техника зеркального мата

Еще в 70-х годах прошлого столетия компания Xerox, теснимая японскими производителями копиров, обратилась к опыту фирмы Fuji. Топ-менеджмент американцев регулярно посещал японских производителей и воплощал их передовые идеи у себя на производстве. Результаты подобной деятельности превзошли все ожидания, и бенчмаркинг прочно закрепился среди инструментов, применяемых компанией Xerox.

Целью эталонного сопоставления является выявление у компании какой-то идеи или решения, которое при удачном применении сможет дать конкурентное преимущество нуждающемуся предприятию. Однако возникает вопрос: что же, собственно говоря, следует понимать под категорией «эталон»? Большинство экспертов сходятся во мнении, что только компания-лидер любой отрасли способна сыграть роль эталона для подражания со стороны других. Говорит Юлия Плиева, управляющий партнер Apple Consulting: «Бенчмаркинг – несомненно действенный инструмент повышения собственной эффективности. Вы выделяете лучшую в отрасли практику, с которой сравниваете по каждому возможному аспекту управления свой бизнес. Например, смотрите, какая структура себестоимости у «лучшей практики», сколько данная компания тратит на маркетинг и рекламу, какова отдача подобных инвестиций, какие у компании-лидера производственные показатели и т.д. Соответственно, перед вашими глазами возникает рецепт успеха, и вы можете достаточно быстро определиться, что работает не так, как оно работает в «лучшей практике», и потому сразу видите, что нужно сделать для того, чтобы внедрить улучшение. Однако, на мой взгляд, это малоэффективный инструмент ввиду отсутствия полностью сопоставимых бизнесов, а также ввиду отсутствия необходимой и полезной для целей бенчмаркинга информации».

С помощью эталонного сопоставления компания может непрерывно улучшать свои показатели. Процесс производства, маркетинговая политика, управление персоналом – вот лишь небольшой перечень деятельности, где эталонное сопоставление может принести неоценимую пользу. Интересно, что появлению на рынке новых товаров мы также обязаны этому понятию. Например, после того как компания «САН Интербрю Украина» начала осваивать сегмент нефильтрованного пива, конкуренты, проанализировав популярность новинки и минимальную насыщенность данного сектора рынка, незамедлительно пополнили свой ассортимент аналогичным продуктом. Практически они прошли по стопам первопроходца без какой-либо модификации его стратегии. Очень похожую ситуацию можем наблюдать на примере операторов мобильной связи в нашей стране. Стоит одному из операторов ввести какой-нибудь новый тариф, как тут же его конкурент выстрелит идентичной услугой, в лучшем случае изменив название.

Управление по чужой партитуре

На протяжении многих лет бенчмаркинг остается одним из наиболее популярных и используемых инструментов управления. До 2004 г. процент компаний, отдавших предпочтение именно эталонному сопоставлению, постоянно увеличивался. Однако тотальная информационная глобализация и возможность доступа к ранее малодоступным сведениям о компаниях несколько охладили интерес к бенчмаркингу. Результаты исследования, проведенного компанией Bain Company, демонстрируют, что эталонное сопоставление наиболее распространено в Европе, но менее популярно в странах Азии. Что касается статистики использования эталонного сопоставления конкретными категориями бизнес-структур, то лидируют тут большие компании и корпорации с показателем в 89%. Для среднего бизнеса эталонное сопоставление является также одним из приоритетных методов – 71%. И наконец всего 63% представителей малого бизнеса прибегают к приемам бенчмаркинга в процессе организации своей жизнедеятельности.

Канадские эксперты из Treasury Board of Canada Secretariat выделяют два основных вида эталонного сопоставления:

стратегический (Strategic Benchmarking), использующий лучшую практику для развития корпоративных стратегий – сюда входит стратегическое изучение эффективности долгосрочных стратегий, а также исследование инструментов тактической деятельности компаний;
операционный (Operational Benchmarking), включающий анализ и применение лучшей практики с целью усовершенствовать организационные процессы – сюда входит создание необходимого знания на уровне исполнителей, а также вовлечение талонного сопоставления в процесс бизнес-планирования.

Подобная типология не зря разделяет бенчмаркинг по функциональным характеристикам, ведь по сути это сферы влияния разных подразделений компании. Основным действующим лицом стратегического сопоставления является топ-менеджмент организаций. Посредством контактов между собой руководство определяет ключевые моменты общего стратегического направления движения конкурирующих компаний. В случае же с операционным бенчмаркингом мы видим смещение в сторону обычных исполнителей, то есть рядовых менеджеров. Именно они часто в составе коллегиальных образований производят сопоставление прикладных и организационных моментов.

По принципу часового механизма…

Классическим примером является опыт американской компании Southwest Airlines. Проанализировав безрезультатно примеры других авиаперевозчиков на предмет усовершенствования производственного процесса, менеджеры решили использовать технологию обслуживания болидов «Формулы 1». Они засели за специальную литературу и выделили основные механизмы командной работы техников во время гонок и адаптировали их к новым условиям. Вследствие этого время подготовки летательного аппарата к работе сократилось до 15 мин, что позволило качественно изменить расписание. А, например, мексиканский цементный гигант СЕМЕХ внедрил на грузовики, доставляющие цемент, систему GPS, позаимствовав идею у службы 911. Компания осознала, что потребность строителей в своевременной доставке аналогична проблемам машин скорой помощи при реакции на срочные вызовы из удаленных мест.

В зависимости от ситуации в качестве партнеров могут выступать игроки одной или разных отраслей, как в случае с фирмой Xerox, которая в свое время проводила бенчмаркинг системы дистрибуции компании L.L.Bean – одного из лидеров торговли спортивными товарами из удаленных мест.

Несмотря на разнообразие способов применения, можно выделить одну более или менее общую технологию бенчмаркинга. К слову, существуют разногласия по поводу сложности технологии эталонного сопоставления. Каждая организация или компания придерживается своей уникальной последовательности. Как отметила Надежда Васильева, начальник департамента анализа и стратегического планирования компании «Киевстар», «компания часто использует бенчмаркинг в двух направлениях: сравнение «ключевых показателей» с показателями других компаний, а также использование «историй успеха» как в телекоммуникационной, так и в смежных отраслях. Мы применяем данную технологию в основном во время планирования, а также для контроллинга – сравнения деятельности «Киевстара» с деятельностью других ведущих фирм».

Определение проблемы тесно связано с анализом процессов внутри собственной организации. Инструментами для проведения подобного анализа могут быть сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), SWOT -анализ и др. Кроме того, ярким индикатором появления слабых звеньев может быть падение какого-либо показателя роста компании. При этом совсем не обязательно хватать по лидеру из каждого рейтинга. Иногда намного эффективнее обратиться к опыту наиболее динамично развивающихся середнячков списка. Как рассказал «&» Иван Компан, партнер и руководитель консалтингового подразделения компании Deloitte: «Мы сравниваем компанию с лучшими существующими образцами. Преимуществом международной компании является возможность обобщить опыт, накопленный на других рынках, так как мы используем огромную базу данных аналогичных случаев (подобных консалтинговых проектов).

Глубина анализа

Процесс эталонного сопоставления занимает достаточно много времени и требует значительных финансовых вливаний. К примеру, канадские эксперты утверждают, что оптимальное количество группы, осуществляющей бенчмаркинг, – 5-7 человек с возможностью брейн-сторминга один раз в неделю. Длительность изучения компании – эталона составляет в идеале 6 месяцев. Стоимость всего процесса – $35-70 тыс.

А эксперты из Quality Leadership Center, Inc. утверждают, что существует четыре типа бенчмаркинга:

бенчмаркинг за 1 неделю: телефонные разговоры, чтение исследований;
от 1 до 2 недель – наем профессионального консультанта;
от 3 до 6 недель – так называемый быстрый бенчмаркинг;
от 2 месяцев – традиционный бенчмаркинг со всеми его сложностями и технологичностью.

Соответственно стоимость каждого из перечисленных видов эталонного сопоставления пропорциональна длительности процесса могут иметь неоднозначную трактовку. Ну, и, наконец, третий важный фактор – анализ потенциальных результатов имплементации той или иной инновации», – отмечает Надежда Васильева.

На стадии имплементации (внедрения) полученного опыта существует угроза встречного сопротивления со стороны персонала фирмы. Здесь все зависит от топ-менеджмента организации и компетенции исполнителей. К тому же необходимо просчитать, насколько затраты, необходимые для проведения перемен в бизнес-процессе, соответствуют потенциальной прибыли в случае внедрения. Вполне может оказаться, что инновация при достаточно высокой стоимости не принесет желаемого результата.

Один из этапов технологии Knowledge Management заключается в том, чтобы собрать необходимое количество знаний. Применяя уже имеющийся накопленный опыт, мозговые центры персонала компании в определенный момент ощущают необходимость обновления данных. Иногда подача информации происходит прямо в конкретные заинтересованные подразделения организации. В случае необходимости может создаваться база данных, которая содержит все нужные сведения. Дело в том, что конкурентные преимущества могут достигаться только посредством превращения входной информации в осмысленные установки к действию. К тому же очень часто привлечение механизмов Knowledge Management является единственным способом изменить стабильный и неповоротливый производственный цикл предприятия.

Культурный шок вследствие эталонных перемен

В Японии и США, где программы бенчмаркинга развиваются при государственной поддержке, действуют своеобразные индустриальные бюро знакомств. Их деятельность заключается в поиске партнеров по эталонному сопоставлению. В Украине сложилась ситуация, когда компания в поисках примера для сравнения принципиально обходит вниманием отечественных игроков рынка, слепо отдавая преимущество заморским представителям. Однако подобная практика далеко не всегда способна принести желаемый результат в силу отличия государств как таковых.

Наиболее сложной и ответственной стадией бенчмаркинга специалисты называют обработку данных и анализ сведений о компании-эталоне. На данном этапе рабочая группа (или консультант) практически не имеет права на ошибку, ведь от ее выводов зависит результат внедрения той или иной инновации. К примеру, тот факт, что в результате внедрения новой системы качества на производстве количество клиентов возросло на 10%, не позволяет выделить технологию и особенности внедрения данной инновации в конкретно взятой компании. Необходимо учесть массу попутных факторов природы предприятия, способа организации производственного процесса, степень заинтересованности персонала и ряд других отличительных характеристик. «Самое главное – качество данных, ведь существует определенная вероятность технической оплошности в процессе передачи информации. В то же время очень важен фактор правильной дефиниции сущности процессов, поскольку одни и те же операции в разных странах могут обсчитываться по-разному.

Моя хата с краю…

Эталонное сопоставление в нашей стране, как, собственно, и у соседних держав, пока носит исключительно второстепенный характер. Причин для этого достаточно: во-первых, отечественный рынок отличается высокой степенью закрытости компаний. Особенность постсоветского менталитета как раз и заключается в том, чтобы скрыть все свои козыри, не дать произойти даже минимальной утечке информации, не говоря уже о «мирном» обмене данными с конкурентной компанией.

В Украине во многих компаниях отсутствуют бизнес-планы. Эксперты утверждают, что далеко не всегда руководство отечественных фирм четко представляет себе предназначение собственной работы и видит более или менее долгосрочные перспективы. В таких условиях появляется проблема адаптации лучшего опыта к реальным условиям работы фирмы, ведь слепое нагромождение инновативных решений на неотлаженный бизнес-процесс иногда дает плачевный результат. По словам Юлии Плиевой, «бенчмаркинг должен быть одним из элементов анализа, который вы делаете перед разработкой или усовершенствованием стратегии своей компании, но никак не самой стратегией.

В последнем случае все заведомо будет обречено на провал, поскольку скопировать успешную стратегию невозможно. К слабым местам эталонного сопоставления можно также отнести отсутствие в Украине должного количества информации. Очень часто отечественные и российские компании принципиально не используют опыт западных или американских компаний». Однако, по данным исследования Bain Company, несмотря ни на что, эталонное сопоставление прочно занимает третье место среди наиболее распространенных инструментов менеджмента знаний. Учитывая постоянное отставание Украины от европейских стран, можно еще надеяться на светлое будущее бенчмаркинга и в «нашій хаті».

21Июл/17

Деловое почкование

ПубликацииСтратегияACAdmin

Стать мультирегиональными – такой целью задаются сегодня многие компании, пытаясь реализовать ее с наименьшими потерями.

Когда-нибудь наступает момент, когда в рамках отдельного города или региона успешным компаниям становится тесно, и они начинают реализовывать стратегию территориальной экспансии. Как правило – путем создания филиальной сети. Но такая модель подходит не всем, прежде всего с финансовой точки зрения. Да и правильно управлять бизнесом в дистанционном режиме способен не каждый топ-менеджер.

Региональный экспансионизм

Существуют три основные модели «окучивания» других регионов: работа через партнеров (дилерско-дистрибьюторская сеть и т.п.), создание собственных филиалов на местах и смешанный подход. Выбирая наиболее подходящий, надо исходить из отраслевых и индивидуальных особенностей бизнеса и четко представлять себе целевую аудиторию потребителей.

«Компании, берущие курс на создание филиалов в регионах, изначально ориентированы на конечного потребителя и реализуют модель В2С. Кто не имеет сети представительств, работает преимущественно с дилерами. Этот тип построения бизнеса относится к В2В», – рассказывает Юлия Плиева, управляющий партнер консалтинговой компании Apple Consulting.

Бизнес-модели отличаются друг от друга такими параметрами, как ассортимент, численность персонала, затраты на обслуживание инфраструктуры, технологии, применяемые для обеспечения управляемости системы.

Важную роль играет ценовое позиционирование того или иного товара. К примеру, продукты питания премиум-класса лучше продавать в цивилизованных сетях супермаркетов, которыми регионы пока не слишком богаты. Это ограничивает возможности территориальной экспансии их производителей по «филиальной» схеме. Приоритетными здесь становятся отношения с определенным количеством крупных розничных торговых точек и дистрибьюторами.

Чтобы оптимизировать бизнес-процессы на высококонкурентных рынках массовых товаров FMCG, производитель должен создать жестко контролируемую, но достаточно мобильную и эффективную систему дистрибуции. Однако вариант с филиалами позволил бы компаниям этой отрасли сэкономить 10-15% партнерской скидки, а контакт с розницей – мобильно реагировать на все изменения конъюнктуры рынка и потребительского спроса. Аналогичная ситуация и со «сложной» инновационной продукцией – лучше самого производителя ее все равно никто не представит в регионах.

Нельзя не учитывать и влияние фактора финансовых возможностей. Учреждение и содержание филиалов в регионах всегда сопряжено с затратами на логистику, персонал, склад. При этом для усиления надзора за работой собственных представительств нередко требуется увеличить штат в управляющей компании и вложить средства в разработку механизмов контроля: начиная выстраиванием унифицированных стандартов учета, планированием и заканчивая системой обучения.

Некорректно оценивая свое место в логистической цепочке и мотивы, которые движут региональными партнерами, компании нередко упускают из виду основное звено цепочки. Если вовремя не отследить расставленные ошибочно акценты, надежды, возлагаемые на локальный рынок, могут не оправдаться.

«У нас, например, был клиент, который гордился тем, что имеет замкнутый цикл бизнеса: производство, торговлю, собственную компанию по предоставлению сопутствующих услуг. Одним из основных конкурентных преимуществ он считал сервисную компанию», – рассказывает Юлия Плиева.

Несмотря на убыточность этого направления, в него системно вкладывались деньги. Но при детальном анализе оказалось, что для дилеров наиболее важными аспектами бизнеса являются уровень цен, широта ассортимента, постоянное наличие товара на складе. Сервисное обслуживание в перечне приоритетов заняло лишь «почетное» 12-е место. Отсутствие собственной филиальной сети мешало компании отследить реальные потребительские предпочтения как своих партнеров, так и непосредственно покупателей товара. В этом и заключалась ошибка.

Прежде чем принять решение в пользу той или иной схемы, стоит обосновать соответствующий инвестиционный проект. Ведь желаемое увеличение маржи от продаж конечному покупателю с успехом может «съесть» филиальная инфраструктура. А посягнув на территорию своего эксклюзивного дистрибьютора, надо быть готовым к разрыву партнерских отношений и потере части объема продаж.

Набор вариантов

Работая с дистрибьюторами, компания должна отдавать себе отчет в том, что она не контролирует ни конечны цены, ни представленность в рознице. Собственная филиальная сеть тем и хороша, что ей полностью подчинен весь «маршрут следования» товара до конечного потребителя.

В отдельных отраслях рассматриваемая схема экспансии является единственно рациональным вариантом действий. Так, по словам Татьяны Шмельковой, заместителя председателя правления АКБ «ТАС-Комерцбанк», в условиях жесткой конкуренции между банками никто даже и не подумает выстраивать продажи через сбытовые сети других финучреждений. Это что-то из области научной фантастики.

Актуально это и для транспортно-логистического бизнеса. Он по определению должен охватывать всю территорию страны. «Среди наших клиентов – множество торговых компаний, поставляющих товары в областные центры. Поэтому мы должны формировать свою организационную структуру, подстраиваясь под их географию операций», – говорит Виктория Грачева, финансовый директор компании «Ин-Тайм», занимающейся грузовыми маршрутными перевозками.

Но филиал филиалу рознь. Здесь можно говорить как минимум о трех моделях организации присутствия компании в регионах: представительство, классический филиал и франчайзинговое подразделение.

Торговые представительства используются, как правило, для прощупывания потенциала и емкости регионального рынка, работы с оптовиками и создания клиентской базы. Исходя из результатов, можно задуматься об открытии филиала. Тут главное – правильно соотнести свои желания и возможности.

Франчайзинговые бизнес-единицы с юридической точки зрения не относятся к классическим филиалам. Хотя их вполне можно считать таковыми de facto, поскольку применяемая схема сотрудничества с ними предполагает поддержание единых корпоративных стандартов ведения бизнеса и согласование действий с владельцем брэнда.

Продажа франшизы представляет собой капиталосберегающую модель региональной экспансии, которая учитывает географические отличия в потребительских предпочтениях. «Такое сотрудничество позволяет при минимальных затратах повысить конкурентоспособность, узнаваемость и стоимость брэнда. С другой стороны, региональным потребителям предлагается максимально адаптированный для их рынка продукт», – говорит Елена Зиновкина, директор по маркетингу сети «Пан-Пицца»

Собственные заведения компания «Драйв-Ин» (владелец сети «Пан-Пицца») создает лишь в двух ключевых регионах: Киеве и Одессе. На остальной территории страны она работает по франчайзинговым соглашениям. Конечно, в плане подконтрольности, получения информации, управления и прибыли предпочтительнее выглядят собственные магазины. Но из-за нехватки сведений о регионе, а также по причине дополнительных рисков и значительных финансовых затрат на создание таких точек учредители настояли на продаже франшизы.

Минимальная стоимость права на использование ТМ «Пан-Пицца» – $10 тыс. Прочие расходы франчайзи, связанные с организацией бизнеса, стартуют от $70 тыс. в зависимости от характеристик проекта.

Вместе с тем эта схема отнюдь не является панацеей. По словам Виктории Грачевой, в сфере грузовых транспортных маршрутных перевозок наиболее распространено партнерство – разновидность данной модели.

«Однако практика показывает, что со временем местный партнер начинает совершать поступки, противоречащие корпоративным стандартам организации работы. Поэтому мы решили развивать собственную региональную сеть», – рассказывает она.

Еще одним вариантом внутренней экспансии может стать участие в капитале существующих местных компаний.

«Свои конкурентные позиции в регионах банки укрепляют либо создавая филиалы и отделения, либо устанавливая корпоративный контроль над местными коллегами», – поделилась отраслевыми нюансами с «Деловым журналом» Татьяна Шмелькова.

Дела семейные

Если компания принимает решение о построении филиальной сети, стоит учесть, что в целом управление бизнес-системой ложится полностью на ее плечи. Для этого понадобится оптимизировать взаимодействие и создать эффективную систему регулярного менеджмента внутри отдельно взятых филиалов.

По словам Юлии Плиевой, главной проблемой во взаимоотношениях между центральным офисом и его региональными подопечными являются несоблюдение корпоративных стандартов и конкуренция между филиалами, каждый из которых старается потянуть одеяло на себя.

Управляемость сети зависит также от «качества» персонала и топ-менеджмента в частности. Обычно потенциально интересные сотрудники либо уже работают в столице, либо занимают высокооплачиваемые должности на других предприятиях. А потому компании нередко используют так называемый вахтовый метод: «комиссар» из центрального офиса едет поднимать целину и готовит себе замену из числа местных специалистов.

В АКБ «ТАС-Коммерцбанк» кадровую проблему решают с размахом – директора региональных подразделений получают значительные полномочия при подборе персонала. Иногда даже переманивают сформированные команды из других финансовых учреждений.

Что касается стандартизации бизнес-процессов, то, как утверждает большинство руководителей, она позволяет избежать чрезмерной автономизации филиалов. Но чтобы не последовало двусмысленной трактовки полномочий, взаимоотношения головного офиса и региональных подразделений должны быть четко регламентированы, советует Татьяна Шмелькова.

Кроме прочего, на регионы возлагается еще две взаимосвязанные задачи: отслеживание рыночной конъюнктуры и обеспечение обмена данных в онлайновом режиме. Для получения оперативной информации по продажам разрабатывают специальное программное обеспечение. Без этого сегодня вряд ли кто может своевременно пополнять складские запасы и молниеносно реагировать на изменения спроса.

Деньги – денежки

Грамотно спланировать стартовые инвестиции в создание филиальной сети – это еще не все. Эффективность работы здесь во многом зависит от гибкости и организации бюджетного процесса. Проще всего этот вопрос решается при продаже франшизы.

«На плечи центрального офиса ложится создание бизнес-плана, – рассказывает Елена Зиновкина. – А поскольку наши региональные партнеры являются владельцами своего бизнеса, то дальнейшую стратегию они формируют самостоятельно, согласовывая с нами детали».

В отношении «кровных структур» могут применяться два основных подхода: централизованное управление и децентрализованное (на основе выделения центров финансовой ответственности). В первом случае есть возможность контролировать рациональность использования средств и экономить на операционном оснащении. В пользу второго подхода говорит то, что обособленная работа позволяет быстрее реагировать на потребности каждого конкретного филиала.

Несмотря на значительные затраты, связанные с созданием филиала, у такой формы организации деятельности есть много преимуществ. Если правильно стартовать, региональное подразделение не станет обузой ни в вопросе финансирования, ни в вопросах управления. Оно вполне способно быть самостоятельной рентабельной организацией, главное – соблюдать правила «техники безопасности».

Конечно, отказ от филиальной сети избавляет собственника от головной боли. Но при этом не стоит забывать об упущенной прибыли.

Человеческим языком

Филиал — обособленное структурное подразделение компании, не имеющее статуса юридического лица, поставленное на отдельный баланс, со своим банковским счетом.

B2C (business to customer) — бизнес-модель компании, ориентированная на работу с конечными потребителями.

B2B (business to business) — бизнес-модель компании, ориентированная на работу с посредниками.

Франшиза — право на использование торговой марки и/или «ноу-хау».

Франчайзер — продавец франшизы.

Франчайзи — покупатель франшизы.

20Июл/17

Изобрести велосипед

ПубликацииСтратегияACAdmin

«Современный мир – это общество с сетевой структурой и мечтами о глобальной деревне».
Илья Пригожий, лауреат Нобелевский премии
(«Bulletin of the World Futures Studies Federation». 2000 г.)

Современные процессы глобализации позволяют находить огромные ресурсы для достижения синергических эффектов, при которых принципы развития обретают новые параметры.

Бизнес-интересы компаний, рынков и стран уже давно вышли за рамки географических границ. Для дальнейшего развития и победы в конкурентной борьбе участники вынуждены использовать идеи, ресурсы и возможности, взятые в различных уголках земли. Ингредиенты, как и в кулинарии, известны, но от того, в каких пропорциях их смешать, зависит качество и вкус «блюда». В итоге в лидеры выходят лишь те, кто за счет максимально эффективного «смешивания» получает сумму 1+1=3.

Нацеленность на достижение эффектов синергии приводит к рождению и укреплению так называемых бизнес-кластеров – групп компаний, отраслей, стран, тесно связанных между собой и взаимно способствующих росту конкурентоспособности друг друга. По словам Майкла Портера, экономическая мощь ведущих государств мира сегодня строится именно на сильных позициях таких кластеров, без которых даже довольно развитые экономики не дают существенных результатов.

Вместе с тем рост скорости изменений технологий и бизнес-систем требует от человека создания эффективных моделей построения инновационных синергических комбинаций.

Эффект «безбилетника»

Однозначного определения, что такое синергия в бизнесе, до сих пор нет. Это одно из самых двусмысленных понятий, о котором существует много информации на описательном уровне, но которое трудно наглядно показать. Согласно книге Э. Кемпбелла и К. Саммерс Лачс «Стратегический синергизм», синергия – кумулятивный положительный эффект (2+2=5), значительно повышающий совокупные результаты различных бизнесов по сравнению с уровнями эффективности каждого из них по отдельности.

«Эффект синергии может выражаться не только в увеличившемся обороте и чистой прибыли, но и в увеличившейся рыночной стоимости интегрированной компании (если мы говорим о слиянии или поглощении бизнесов либо выстраивании вертикально или горизонтально интегрированных компаний). Также ряд владельцев бизнесов в качестве эффекта синергии порой ожидают уменьшения времени вовлечения в операционное управление за счет появления второго равноправного владельца и часто – новой команды управления, а также снижение рисков ведения бизнесов. Однако стоит помнить, что вторая сторона очень часто ожидает того самого», – говорит Юлия Плиева, генеральный директор компании Apple Consulting.

Одной из целей достижения синергии является использование эффекта «безбилетника», когда ресурсы, аккумулируемые в одной части компании, используются одновременно и без каких-либо дополнительных расходов другими ее частями. Например, супермаркеты рекламируют убыточные товары для привлечения внимания потребителей, которые потом скорее всего приобретут и продукты с высокой наценкой.

Уравнение синергии частично основано на экономических выгодах от эффекта масштаба. Кроме того, оно затрагивает более абстрактные выгоды, названные классиком стратегического менеджмента Игорем Ансоффом «управленческой синергией». Управленцы могут использовать полученные опыт и знания в новой сфере деятельности, повышая качество менеджмента. В случае же, если проект осуществляется в неизвестной отрасли или когда внедряются ошибочные решения, эффективность деятельности падает, что приводит к возникновению негативного синергического эффекта.

Согласно многим исследованиям неудачные попытки достижения синергических эффектов имели место намного чаще, чем успешные (даже долгосрочные и интенсивные) шаги. В силу потенциально высокой отдачи синергизма у менеджеров возникает соблазн переоценки его преимуществ. И это нередко приводит к внедрению неприбыльных, но обладающих синергией проектов.

Тем не менее другие авторитеты стратегического менеджмента рассматривают концепцию синергизма как весьма важную. Например, Майкл Портер в своей книге «Конкурентное преимущество» говорит: «Причиной фиаско синергизма является неспособность компаний понять его сущность и воплотить ее в реальность, а отнюдь не изъяны самой концепции».

На смену подходу «изучения лучшей практики» приходит концепция «управляемого хаоса», позволяющая сделать поток инноваций непрерывным

Бесспорным остается факт, что достижение синергии – действенный способ построения эффективно функционирующих бизнес-систем и один из главных источников создания конкурентного преимущества. В статьях спецпроекта «&» попытался рассмотреть эффекты синергии на трех уровнях: на уровне стран, рынков и компаний. А ориентирами при проведении исследования были финансовые, маркетинговые, управленческие и международные эффекты синергии.

Оптимум эффективности

Изучение эффектов синергии влияет и на изменение парадигм в бизнесе. «Оптимальный набор решений и параметров экономических объектов» перестал восприниматься как ответ на все вызовы жизни. Ему на смену приходит концепция «управляемого хаоса» – работа в условиях шаткого равновесия, удержаться в котором можно только за счет непрерывных усилий (инноваций). Примером может быть велосипед – техническая система, способная в неустойчивом состоянии сохранять равновесие только в результате движения вперед. Роль мышечных усилий ног выполняют инновационные идеи, которые придают стимул развитию бизнеса, позволяя ему перейтк на новый уровень в своем развитии А главная проблема – создание функционирующей системы, способной превращать новаторские идеи в готовые продукты и решения.

Желание получить эффект синергии приводит компании и страны к поиску эффективных принципов организации бизнес-систем. Это находится в прямой зависимости от готовности к реорганизации своей организационной структуры в более сложный управленческий и технологический комплекс. А следствием такого процесса является рост числа взаимодействий между компаниями (подразделениями) в рамках определенных интересов. И это в свою очередь нередко приводит к созданию инновационных бизнес-инкубаторов, рождающих особую форму инноваций – совокупный инновационный продукт.

Причиной фиаско синергизма является неспособность компаний понять его сущность и воплотить ее в реальность, а не изъяны самой концепции.

Так, исследования компании General Motors в сфере газотурбинных двигателей были использованы ее подразделением по производству авиадвигателей. Sony, Matsushita и Toshiba приобрели акции американских компаний, специализирующихся на развлечениях, с целью получить эффект синергии между выпуском электроники и созданием аудио- и видеопродукции. Philip Morris применяла в пивной промышленности принципы товарного менеджмента и позиционирования, отработанные ее табачными подразделениями, a Procter&Gamble связала между собой подразделения по производству одноразовых пеленок и бумажных полотенец, объединив закупки, сырье, технологии, персонал и систему распределения.

Сегодня, ввиду растущей сложности современных технологических систем, производством высокотехнологичной продукции становится невозможно эффективно управлять из одного центра. Это вызывает постепенный переход от линейно-иерархичных систем управления, которые обслуживали вертикальную или горизонтальную кооперацию производств, к синергичным системам, которые базируются на реализации принципов самоорганизации и нелинейных управленческих связей.

Лаборатории синергии

Юлия Плиева, генеральный директор компании Apple Consulting:
— Примерами достижения синергии в бизнесе могут служить вертикально интегрированные компании (в случае грамотного выстраивания и эффективного управления и когда затраты на их создание не превышают полученные выгоды): нефтебизнес, целлюлозо-бумажная промышленность, химическая промышленность и др. Если говорить о горизонтально интегрированных компаниях, то эффект синергии достигается за счет покупки или выстраивания однородных бизнесов, что влечет за собой оптимизацию затрат на централизованных закупках и, как правило, создание «кривой опыта» либо таких ключевых компетенций, применение которых уже не в первый раз в новых аналогичных бизнесах влечет за собой большую выгоду. Примером могут служить молочные и пивные холдинги. Важно также осознавать, что нередко в погоне за эффектом синергии и оптимизацией ресурсных и материальных потоков особенно холдинговые структуры создают собственные банки, страховые компании, венчурные фонды, консалтинговые, юридические и IТ-компании, что, безусловно, может обеспечить эффект синергии. Но в Украине, по моему мнению, таких примеров очень мало. Подобные структуры нередко создаются для удовлетворения амбиций владельцев, а затраты на их создание и обслуживание намного превышают получаемые выгоды.

Йон Джей Чан, глава представительства «Samsung Electronics Украина»:
— Нам выпало жить и работать в эпоху перехода экономики из постиндустриальной эры в информационную. И в этих условиях вопрос достижения синергии в бизнесе актуален как никогда. Глобализация, стирание информационных барьеров, развитие коммуникационных и цифровых технологий делают бизнес взаимозависимым от его информационной системы. Поэтому один из наиболее ощутимых синергических эффектов достигается в результате централизованной интеграции информационно-коммуникационных технологий в бизнес. И это неслучайно, ведь при этом объединяются в одно целое бизнес-процессы, технологии и людские ресурсы – таким образом, чтобы полученный конечный результат превышал эффект одиночных действий.

Например, создание инновационных продуктов стало возможным вследствие синергии высоких технологий и профессионального маркетинга. Подобный подход позволяет предлагать актуальные продукты не только для существующих сегментов рынка, но и создавать новые поколения и виды устройств, которые обеспечивают выход на новые рынки.

Так, в 2000 г. компания Samsung одной из первых выпустила мобильный телефон со встроенной камерой, а уже через пять лет доля камерофонов в мировых продажах сотовых терминалов составила 40%.

Максим Школьник, председатель правления международного фонда «Техномост»:
— Несмотря на то, что любая система стремится к упорядочению и самоорганизации, без управления от нее можно ожидать лишь случайных синергических эффектов. Искусство менеджера как раз и состоит в том, чтобы создавать эффекты синергии и управлять ими путем революционного развития системы. Инновационные бизнес-инкубаторы в данном контексте – это лаборатории синергии. У них есть возможность наладить взаимодействия самых разных элементов в различных комбинациях, на разных уровнях. Например, самые лучшие инновационные идеи могли бы остаться на бумаге, если бы не получили импульс развития через объединение в единую систему непосредственно новаторской идеи, людских, материальных и технических ресурсов, опыта и инфраструктуры. Так, компьютерный и информационный бум конца прошлого века стал возможен благодаря синергии, возникшей в результате объединения интеллекта и инвестиционных ресурсов в Силиконовой долине.

19Июл/17

Кормушка для роста

ПубликацииПроизводство, СтратегияACAdmin

Рыночное взаимодействие компаний способно принести практически неограниченные возможности для роста.
Главное – построить работающий механизм получения синергии доходов и затрат.

Под влиянием информационной революции мировая экономика вступает в новую фазу своего развития. В результате растет скорость изменений, стремительность старения технологий и продуктов, быстрота насыщаемости рынков. Ожесточившаяся конкуренция меняет условия выживания на рынке. Теперь компании, пытаясь приспособиться к условиям постоянных перемен и застраховаться от возможных «провалов» рынка, переходят к стратегии эффективного взаимодействия. Согласно исследованию, проведенному компанией PricewaterhouseCoopers, основной стимул для интеграции и партнерства компаний – стремление достичь эффекта синергии. Именно она способна обеспечить дополнительные конкурентные преимущества взаимодействующих компаний, достичь которых в одиночку невозможно.

Побольше и подешевле

Рыночные эффекты синергии, возникающие в процессе взаимодействия компаний, можно разделить на две группы: синергия доходов и синергия затрат. Так, по оценкам компании McKinsey, именно экономия на масштабе и операционная экономия стали одной из самых веских причин интеграции бизнесов в 90-х годах XX века.

При помощи более эффективного распределения ресурсов и совместного использования производственных технологий компании получают возможность снижать предельные затраты на единицу продукции. «При создании конгломератов можно достичь синергии, связанной с экономией затрат, без уменьшения выполняемых объемов операций. Например, за счет устранения дублирующихся функций, сокращения размеров функциональных служб и, как следствие, затрат на их содержание. В крупных финансово-промышленных группах со значительной диверсификацией активов некоторые функции (маркетинг, закупки, учет, подбор кадров) могут быть централизованы», – отмечает Борис Краснянский, управляющий партнер компании PricewaterhouseCoopers.

Компания, выбравшая стратегию интеграции на основе комбинирования нескольких продуктов или бизнес-направлений, стремится к синергии финансового и управленческого характера, охватывающей все ее бизнес-единицы, что недоступно для конкурентов, действующих в одиночку. Главное преимущество таких объединений – в возможности использования общих маркетинговых каналов. Объединенная многоотраслевая компания более эффективно использует средства, чем компании, работающие самостоятельно, поскольку постоянные маркетинговые издержки распределяются на большее число продуктов.

Кроме того, объединяя производственные мощности, новая компания способна значительно увеличить объемы производства, что также способствует снижению издержек на единицу продукции за счет экономии на масштабе. «Благодаря большим объемам выпуска компания способна повышать производительность труда и снижать производственные затраты. К примеру, если каждая из двух компаний до слияния выпускала по два аналогичных продукта, после объединения собственник может полностью перенести производство продукта А в первую компанию, а продукта Б – во вторую. В результате возможно производство продукции с более низкой себестоимостью, чем для двух отдельных фирм. Эффект синергии в этом случае достигается, в частности, за счет сокращения времени и затрат на перенастройку нового оборудования», – объясняет Андрей Большаков, менеджер по М&А компании System Capital Management.

Выгоды партнерства

Сокращение расходов возможно не только благодаря изменениям в сфере производства. Часто новые возможности открываются вследствие усиления связей с поставщиками и клиентами. Например, компании, расширяющие бизнес путем слияния или кооперации с поставщиками сырья и материалов, получают доступ к более дешевым источникам, чем предлагает рынок. Такой союз становится гарантией стабильности поставок. Помимо прочего, новая компания получает возможность контролировать качество сырья и поддерживать высокие стандарты производства, что было ограничено до кооперации. Примером может быть «Донбасская топливно-энергетическая компания» (ДТЭК), подразделение компании System Capital Management, представляющее собой вертикальную интеграцию предприятий, создающих эффективную производственную цепочку от добычи угля до генерации и поставки электроэнергии (включает такие подразделения, как «Павлоградуголь», «Востокэнерго», «Шахта «Комсомолец Донбасса», три обогатительные фабрики и целый ряд других предприятий). Целями ее создания заявлены повышение эффективности управления, полное использование внутриотраслевой синергии, обеспечение доступа к передовым технологиям и формирование условий для интеграции новых предприятий. Как рассказал «&» генеральный директор ДТЭК Максим Тимченко, «доля объединенной компании на рынке Украины по добыче угля составляет 19,3%, производству электроэнергии – 22,5%, поставкам электроэнергии – 5%, а в планы на ближайшее будущее входит превращение компании в одного из лидеров европейского энергетического рынка».

Эффективная интеграция компаний способна обеспечить снижение производственных и операционных издержек на 3-25%

Многие мелкие фирмы становятся объектом интереса более крупных, так как способны обеспечить компанию-покупателя дополнительными функциями. Например, венчурные компании, специализирующиеся на разработках инновационных продуктов, часто не имеют финансовых ресурсов для организации серийного производства. В то же время крупной производственной организации выгоднее купить компанию-разработчика, чем проводить исследования собственными силами. В результате такого слияния крупная компания получает возможность отдать часть работ на аутсорсинг, что позволяет экономить дополнительные средства и сокращать сроки выполнения сделок. Например, компания Real Networks, занимающаяся разработкой и продвижением аудио- и видеооборудования, продала компании Microsoft 10% своих акций и на такую же сумму лицензию на «потоковую» технологию. В результате Microsoft передала разработку некоторых технологий компании Real Networks, получив экономию приблизительно в $15 млн.

В бизнес-практике встречаются случаи сотрудничества компаний, отходы одной из которых становятся сырьем для другой. Так, американская сталелитейная компания Chaparral Steel заключила контракт с Texas Industries (производство цемента) на поставки производственных отходов от переработки стали. В процессе сотрудничества компании разработали уникальную технологию производства «портлендского цемента», который на сегодняшний день является признанным во всем мире. В результате синергии каждая фирма увеличила свою прибыль на 10%, сократив общее использование энергии на 20%.

Компании Merck и Johnson & Johnson пошли другим путем. Они создали совместное предприятие для продажи фармацевтической продукции, не требующей рецепта. Merck занимается производством, a Johnson & Johnson, имеющая широкую сеть каналов распространения, – дистрибуцией лекарств. Такое сотрудничество принесло компаниям увеличение дохода на 15%.

В украинской практике примером успешного слияния усилий производителя и дистрибьютора является компания IDS, лидер на рынке минеральных вод Украины. «Когда учредители принимали решение об объединении, была сделана ставка на синергию. Усилия были сконцентрированы прежде всего на совместном продвижении брендов, совершенствовании производства, логистики, системы продаж. Если до интеграции в 2004 г. компании-производители отдельно реализовали около 193 млн. л минеральных вод, то в 2005 г. этот показатель вырос до 263 млн. л. Кроме того, как крупный игрок компания имеет влияние на цены на рынке сырья и материалов, что должно дать экономию в несколько миллионов долларов», – рассказывает Николай Кмить генеральный директор IDS Group.

В подобных вертикальных союзах у компаний появляется возможность нарастить сбыт своей продукции. Объединение усилий с дистрибьюторскими каналами позволяет осуществлять контроль за торговыми наценками, что обеспечивает более качественное обслуживание потребителей.

Почва для роста

По оценкам компании McKlnsey, большинство компаний сегодня переходят от стратегии сокращения издержек к стратегии наращивания дохода. По мнению Николая Кмитя, сокращение издержек относится к краткосрочным эффектам синергии, которые дают компании ряд преимуществ. Однако если нет роста продаж, то экономия не имеет большого значения. Кооперация должна прежде всего создавать плодородную почву для достижения доходных синергических эффектов, способствующих увеличению продаж, охвату больших рыночных сегментов, расширению целевой аудитории.

Совместный брендинг может способствовать увеличению объемов продаж на 40%

При объединении нескольких компаний на основе диверсификации бизнес-направлений достичь синергического эффекта в виде увеличения объемов продаж помогает возможность не конкурировать с другим бизнесом, который имеет свои цели, а объединить усилия для достижения общей эффективности. Получая доступ к новым технологиям, компании могут выходить в более перспективные отрасли и сегменты, создать новые направления на рынке. Например, покупка компанией Nestle луцкого «Волыньхолдинга» (ТМ «Торчин») позволила ей не только расширить ассортиментную линейку в Украине, но и выйти в лидеры украинского рынка соусов.

Довольно часто дополнительным источником дохода становятся перекрестные продажи, которые способствуют привлечению новой целевой аудитории для каждой из взаимодействующих компаний. «К примеру: два банка, специализирующиеся на разных продуктах и имеющие разные группы клиентов, сливаясь, получают более широкую клиентскую базу. Менеджеры по продажам одной компании теперь могут в комплекте с собственной продукцией предлагать продукцию партнера. Таким образом происходит обмен клиентскими базами. В результате группа получает дополнительный доход, связанный с продажей продуктов первого банка клиентам второго, и наоборот», – объясняет Борис Краснянский. К тому же в данном случае может возникать эффект синергии в виде дополнительных покупателей, которые ранее не были клиентами ни одной из взаимодействующих компаний. Так, сотрудничество украинских операторов UMC и «Киевстара» с компаниями-производителями мобильных телефонов позволяет им привлечь дополнительных клиентов в рамках акций, предлагающих купить телефоны по сниженным ценам при условии подключения к определенному пакету.

Единство взаимосвязей

Эффективный способ получения положительной синергии – кооперация взаимодополняющих компаний. «В нашей практике был проект, в ходе которого необходимо было разработать стратегию развития курортного комплекса, состоящего из разрозненных санаториев, гостиниц и точек общественного питания. Заказчику предложили концепцию создания единого комплекса. В результате консолидация активов компаний и их совместное использование позволили повысить привлекательность для потенциальных клиентов каждого отдельно взятого объекта, входящего в состав комплекса», – рассказывает Иван Компан, партнер, руководитель департамента корпоративных финансов компании Deloitte.

Партнерство компаний, занимающихся взаимосвязанной деятельностью, позволяет добиться синергического эффекта в виде увеличения объемов продаж за счет предложения полного спектра продукции или услуг. К такому результату приводит сотрудничество строительных организаций и дизайнерских фирм, банков и страховых компаний, пенсионных фондов и компаний по управлению активами.

Играя на популярности торговых марок, фирмы часто используют данный инструмент как совместный брендинг, делая ставку на синергию, повышающую ценность обоих участников в дополнение к той ценности, которую они могут создать по отдельности. Этот метод совместного продвижения нескольких известных брендов позволяет сторонам быстро добиться определенных преимуществ и прибылей благодаря повышению осведомленности о торговой марке среди более широкой аудитории. К тому же в процессе сотрудничества бренды способны в большей степени усиливать свои репутации, формируя положительные ассоциации в сознании потребителей и обеспечивая дополнительные преимущества. Так, компания Procter&Gamble, которая создала два сильных бренда – Tide и Fairy, – учитывая выгоды от совместного брендинга, выпустила на рынок Tide с fairy-эффектом. А совместная рекламная кампания порошка Ariel и стиральной машины Indesit позволила двум компаниям существенно повысить продажи. «Если мы говорим о синергических эффектах, связанных, например, с нестандартными рыночными решениями (кооперация производителей стиральных машин и стиральных порошков либо производителей фенов и шампуней), то доход от синергии можно посчитать как разницу между прогнозируемым приростом объема продаж (который вряд ли был бы возможен каждым производителем в отдельности) и затратами на «реализацию и обслуживание» этой идеи», – отметила Юлия Плиева, генеральный директор компании Apple Consulting.

Исследования, проведенные Американской ассоциацией маркетинга, говорят о том, что синергия брендов может достигать внушительных размеров. Так, в процессе одного из опросов 80% респондентов подтвердили, что они заинтересованы купить цифровую видеопродукцию, брендированную совместно Sony и Kodak. Но из всех потребителей, которым сказали, что эта продукция только Kodak, лишь 20% согласились бы на покупку. Опрошенных приверженцев продукции только компании Sony также оказалось 20%.

В некоторых случаях кооперация компаний приводит к созданию абсолютно нового продукта и соответственно открывает перед ними стратегические перспективы в виде новых рынков сбыта. Например, в 1993 г. страховая компания Colonial поглотила State Bank of New South Wales. В ходе объединения они создали «финансовый супермаркет» с новыми продуктами и услугами, что привело к росту числа клиентов на 3% в 1996 г., на 30% – в 1998 г. и на 50% – в 1999-м.

Совместный брендинг может способствовать увеличению объемов продаж на 40%

Создание нового продукта – не единственная возможность для взаимодействующих компаний. Иногда новые стратегические возможности появляются, когда на основе двух не связанных друг с другом технологий разрабатывается новая, что позволяет выпускать более качественную и дешевую продукцию. Может быть синергия и в ценовой политике. «Каждая компания, как правило, имеет свою политику ценообразования. К примеру, одна из них предоставляет покупателям скидки, за счет чего достигает достаточно большого объема продаж. Вторая компания имеет возможность продавать свою продукцию по высокой цене за счет того, что она более полно удовлетворяет потребности клиентов. Объединив лучшие практики обеих компаний, можно получить синергию в виде увеличения дохода от продаж», – добавляет Андрей Большаков.

Манящие горизонты

Выход на новые перспективные рынки сбыта становится единственным решением проблемы ограниченных возможностей роста компании. Однако открытие филиала или представительства в другой стране требует огромных затрат. Именно поэтому большинство крупных фирм, выходя на новые рынки, пытаются купить компании, имеющие хорошую репутацию и известные бренды. Это облегчает процесс интеграции, требует меньше усилий и затрат на продвижение продукции основной компании. «BNP Paribas, принимая решения о покупке банка в Украине, учитывал внимание синергические эффекты повышения прибыльности от вхождения в динамично растущий и более доходный, чем западный, банковский рынок. Ставки делались на приобретение хорошо известного банковского бренда, что позволило бы сэкономить значительные ресурсы на продвижении новой торговой марки и дало бы возможность с первых дней интеграции получать дивиденды от синергических эффектов. Выбор был остановлен на «УкрСиббанке», который, кроме прочих параметров, имеет сеть отделений, что очень важно при развитии розничного банковского бизнеса, а также западную модель управления, практически не требующую усовершенствования», – объясняет Владимир Буданов, заместитель начальника управления стратегического маркетинга АКИБ «УкрСиббанк». Интеграция с иностранной компанией позволяет стать ведущим игроком не только на национальном рынке, но и в регионе, а то и в мире. «Если собственник компании в одной стране приобретает компанию, которая работает в другой, то в результате он получает компанию, которая работает с гораздо большим охватом, предлагая единые стандарты работы с клиентами», – отмечает А. Большаков.

Правда, не стоит забывать, что простая комбинация ресурсов компаний в процессе взаимодействия не обязательно ведет к лучшим результатам. Чтобы достичь гармоничной и эффективной работы структурных элементов разных компаний, требуются мощные усилия, ведь в процессе достижения синергии два плюс два может равняться не только пяти, но и трем.

18Июл/17

Интервью с генеральным директором компании «Apple Consulting» Юлией Плиевой

ПубликацииДля мозгаACAdmin

«Практика показывает, что ни одна успешная стратегия не может быть воспроизведена ее точной копией»

Уважаемая Юлия, Ваша компания специализируется в области управленческого консалтинга. Были в практике компании случаи, когда к Вам обращались за экспертизой на уровне бизнес-идеи?

Такие случаи были не один раз, и они попадали в сферу нашей практики инвестиционного проектирования, т.к. серьезные бизнес-идеи подразумевают серьезные капиталовложения. Например, пять лет назад группа собственников, владеющая определенным набором бизнесов, захотела пойти в совершенно незнакомый для них рынок, открыть ресторан с пивоварней на его базе. Они были вдохновлены успехом питерского проекта «Tinkoff» и хотели воспроизвести его концепцию нa рынке Украины. У инвесторов не было опыта работы ни в ресторанном бизнесе, ни в пивном. Просто было понимание того, сколько денег надо потратить для реализации аналогичного проекта.

Наша экспертиза проводилась в несколько этапов. На первом этапе совместно с партнером проводились маркетинговые исследования и оценка рынка. На втором – технологический анализ и особенности производства пива в мини-пивоварнях. От нас также ожидали рекомендаций по покупке или аренде необходимой для ресторана площадки в Киеве, так как проект был ориентирован на 450 посадочных мест. На третьем этапе производились все необходимые для принятия решения финансовые расчеты. В результате проведенной нами экспертизы срок окупаемости проекта получился на уровне 3-4 лет. Это совершенно не устраивало потенциальных инвесторов, которые планировали возврат инвестиций уже через 1-1,5 года. Для ресторанного бизнеса это и есть норма, но для ресторана-пивоварни – скорее нет. Таким образом, они защитили себя и от разочарования, и от несоизмеримо больших затрат, чем стоимость самой экспертизы.

А какие выводы из этого Вы сделали для себя?

Практика показывает, что ни одна успешная стратегия не может быть воспроизведена ее точной копией. Компании «номер два» или «номер три» зачастую хотят повторить траекторию компании-лидера, не осознавая при этом, что видят только ее след. Это все равно, что воспроизвести у себя химическую реакцию, не понимая, какие компоненты в ней участвуют. Даже понимая, и то не всегда получается! На примере «пивного проекта» мы еще раз убедились в этом.

В данном случае это были украинские инвесторы?

Нет, в данном случае это были российские инвесторы, которые владели активами в Украине. Для украинского бизнеса такой сценарий (имеется в виду – предварительная оценка бизнес-идеи) – это пока достаточно редкий случай. По сей день у нас сначала покупают что-либо или входят в крупные инвестиционные проекты, а через год-два начинают задумываться над тем, почему не происходит возврат инвестиций.

Практику инвестиционного проектирования Ваша компания поддерживает с момента своего образования?

Нам потребовалось некоторое время, чтобы развить «мускулатуру». Сначала компания специализировалась на проведении тренингов в области финансового управления и инвестиционного проектирования, а уже потом пришло понимание того, что мы находимся в нужной форме для проектов по развитию бизнеса. Ведь пока проект реализован только на бумаге он, де-факто, виртуальный – не страшно ни клиенту, ни нам. Однако все прекрасно осознают, что в зависимости от того, насколько тщательно будет собрана информация, насколько корректно она будет проанализирована, насколько правильными будут выводы, зависит выбор решения «быть» или «не быть» проекту.

Поэтому у нас вначале возникла практика инвестиционного проектирования, в которой мы предлагали исключительно услуги по разработке бизнес-планов, оценке эффективности инвестиций и инвестиционных проектов. Это была в некотором смысле больше техническая работа – корректно рассчитать, предложить более интересную структуру капитала или привлечь более интересные источники финансирования для снижения стоимости заемных ресурсов под проект. Но нас никогда не вдохновляли только технические проекты. Поэтому мы двигались в направлении практики обоснования бизнес-идей. Для чего? Во-первых, принести большую ценность клиенту, во-вторых, дать волю нашему креативному подходу. Прежде чем предлагать такую услугу, мы, естественно, наращивали «мускулы» через различные собственные практики, дополнительное обучение. Плюс получали определенный опыт – это и есть самый главный источник нашей полезности для клиента!

Рассмотрим для примера уже работающее предприятие, которое нуждается в постановке системы финансового управления. В чем принципиальная разница между экспертизой консультанта и экспертизой аудиторской компании?

Для начала давайте определимся – экспертиза консультантом – это лишь первый этап проекта по разработке системы финансового управления. Экспертиза аудиторской компании – это есть завершенный проект, который имеет свой конкретный результат – аудиторское заключение и некоторые рекомендации.

Управленческий учет – это более тонкая материя, чем бухгалтерский или налоговый учет. Во многих украинских компаниях он живет своей загадочной жизнью. Но если в компании проводят аудиты, это для нас положительные сигналы о том, что в компании некоторые учетные процессы налажены и работают корректно, также она движется к открытости, что, в свою очередь, характеризует качество менеджмента. Если отчетность аудирована, то консультантам придется уже меньше разгадывать ребусов. Хотя в нашей практике чаще происходит наоборот – нас первыми просят расчистить дорогу для последующего аудита. Другими словами, из «болота» сделать ландшафтный дизайн!

Предположим, такой запрос к вам пришел. Что происходит дальше?

Все зависит от типа запроса, либо от той проблемы, которая клиентом обозначена. Хотя очень часто клиент самостоятельно проблему обозначить не может, он говорит только о каких-то симптомах…

Например, крокодил не ловится, не растет кокос?..

Приблизительно так! Или же по-другому: почему наши обороты растут на 50% в год, а прибыль такими темпами уже не растет?

Трудная у Вас работа! Давайте конкретизируем, например, Вас просят построить систему бюджетирования или усовершенствовать систему управленческого учета и отчетности.

Если нам поступают такого рода запросы, то мы, в первую очередь, проводим экспресс-диагностику. Мы это делаем на данном этапе исключительно за свой счет. Наша задача увидеть, что уже сделано в клиентской компании, а что нет. Мы изучаем, как все это работает сегодня, в какой аналитике существует та или иная информация, кто является ее пользователем, как выглядят управленческие отчеты, если они есть, какие методики при расчете себестоимости и формировании цены используются и т. д. Также нам крайне важно оценить готовность клиентской команды к потенциальным изменениям. Экспресс-диагностика позволяет даже на начальном этапе общения увидеть перспективность или бесперспективность возможного сотрудничества. И что самое важное – нам необходимо самим оценить, насколько мы в состоянии принести ценность данному клиенту, решив его проблемы. Все это происходит по плану, согласованному с заказчиком.

Экспресс-диагностика представляет собой интервью собственников и ключевых топ-менеджеров компании. И даже если у нас возникает узкий запрос только на оптимизацию финансовой функции, то мы все равно общаемся со всем руководством, так как финансовая функция является интегрирующей для всего бизнеса компании. Говорить об усовершенствовании каких-то отдельных составляющих финансового управления, не видя того, что происходит в других функциях, мы не представляем себе возможным.

После проведения экспресс-диагностики мы разрабатываем и презентуем потенциальному клиенту Проектные предложения, в которых отражаем свое понимание текущего состояния клиентской компании, достоинств и недостатков существующих функций, а также – структуру, этапность и результаты возможного проекта. Только на этом этапе мы указываем примерные сроки и стоимости выполнении работ. И только после обоюдного согласия заключается контракт и начинается работа в Проекте.

А заказчика не смущает тот факт, что Вы с ним мало знакомы на этапе экспресс-диагностики?

Действительно так – ведь речь идет о том, чтобы мы зашли в «квартиру, посмотрели, где что лежит и даже порылись в ящиках». Конечно же, мы заключаем договор о сохранении конфиденциальности информации. Это блокирует риски утечки информации, хотя и не гарантирует полной откровенности. Даже в случае не заключения такого договора (ряд клиентов этого не требуют на фазе экспресс-диагностики) мы в любом случае следуем принципу сохранения конфиденциальности полученной информации – это есть этика нашего бизнеса и одна из важных позиций кодекса этики нашей компании.

Вы не держите в штате компании психоаналитика?

Мы уже задумывались об этом, но пока пытаемся сами становиться ими. Украинские собственники очень уверенные в себе люди, даже излишне самоуверенные – только не в плохом контексте. Часто они закрыты для новых идей или внешних мыслей, так как считают, что только они знают, как надо правильно действовать. Это главная черта! Они прошли через сложные этапы и поняли, что МОГУТ. Они обладают колоссальным предпринимательским талантом и интуицией, верой в себя и в свои силы: не отступать и не сдаваться! Однако многие из них уже упираются в свой «потолок» из-за отсутствия экономических знаний и знаний действующих управленческих технологий. А нам приходится с этим считаться, ведь в нашем бизнесе нет никаких машин, а есть только люди – клиенты, партнеры, консультанты… Честно говоря, я иногда об этом жалею. Иногда хочется работать с машинами!

С какими трудностями приходится иметь дело при методологическом сопровождении внедрения разработок консультанта в учетную систему компании?

Когда мы заходим в компанию с проектом, то мы разрабатываем методологии, регламенты положения, оптимизируем финансовые и информационные потоки. Это все ложится на бумагу, и если не будет внедрено, то так на бумаге и останется.

Это не есть наша цель, хотя нам платят именно за такой результат.

Комплексная диагностика как первый этап Проекта дает нам ключ к пониманию того, с какими трудностями придется иметь дело и насколько реально в данной компании встроить систему в существующий информационный продукт или в тот продукт, который надо будет внедрять. На этапе диагностики мы параллельно анализируем существующую IТ-систему компании на предмет того, сможет ли она «потянуть» те процессы, которые мы дополнительно разработаем вместе с командой клиента. Если мы коллегиально приходим к выводу; что IT-система не справляется, то мы разрабатываем процедуру тендерного отбора ERP-продукта и компании, которая его будет внедрять. Здесь мы часто сталкиваемся с лоббированием одной группой сотрудников какого-то конкретного продукта и нежеланием другой группы сотрудников его внедрять (причин тому может быть масса). Наша задача – при любых обстоятельствах быть объективными и обосновывать только те решения, которые наилучшим образом удовлетворяют цели самого бизнеса, а не конкретного человека или группы людей.

Можно ли оптимизировать финансовое управление при отсутствии на предприятии системы стратегического планирования?

По большому счету, это делать нежелательно. Поскольку от выбранного стратегического пути компании будет зависеть, какая система управления в целом и финансового управления в частности наилучшим образом позволит достичь стратегических целей. Соответственно, не имея стратегического плана, мы может выстраивать систему управления, которая впоследствии окажется неэффективной.

Также, при постановке к примеру системы бюджетирования мы разрабатываем финансовую структуру компании, формы операционных бюджетов, регламент бюджетного процесса, систему план-фактного анализа, методологию консолидации бюджетов, методологию планирования статей затрат и статей доходов, пр. Такая методология должна быть основа не только на динамике продаж предыдущих периодов. Наша задача – заставить компанию посмотреть на этот процесс сверху, отталкиваясь от того, к чему компания стремится. Для этого должен быть стратегический план компании, хотя бы на три года. Таким образом, эффективная система финансового управления должна выстраиваться на основании стратегии развития компании. Но на практике все происходит по другому: к сожалению, у 80% украинских компаний сейчас нет стратегии. У многих собственников, как они считают, стратегия есть, но наш опыт показывает, что на самом деле это не стратегия, а видение, причем в головах собственников и недоступное для команды топ-менеджеров в полной мере.

Какой инструментарий используется Вами для формализации стратегий при создании системы стратегического планирования на предприятии?

Стратегия – это план достижения цели. Этим определением мы сами пользуемся и предлагаем пользоваться им нашим заказчикам. Дли того чтобы формализовать стратегию, надо определиться с целями. Бизнесы созданы для генерации прибыли, поэтому и цели должны быть выражены конкретными цифрами – оборот компании, уровень прибыли, доля рынка и стоимость компании. Этого достаточно!

Мы считаем, что работа над стратегиями выполнена хорошо, если на выходе получен формализованный документ, который называется Корпоративная стратегия компании. В нем должны быть выкладки по анализу исходного состояния, обоснование целей, конкурентные преимущества компании, и самое главное – детальный план действий: кто, когда и что делает для достижения этих целей. Только тогда мы считаем, что эта работа начата. Но ни один стратегический план, единоразово созданный, в течение трех лет на 100% выполнен быть не может, поскольку очень много изменений происходит во внешней и внутренней среде компании. Поэтому нужна серьезная процедура пересмотра и корректировки стратегии. Украинским компаниям мы рекомендуем хотя бы раз в квартал собираться в рамках группы стратегического управления и просто проверять, работает ли компания по плану или нет. Это есть своего рода гигиена, которая проливает свет на многие интересные процессы в компании.

Какие ошибки являются наиболее распространенными в процессе стратегического планирования?

Ошибка номер один – ряд компаний подменяет стратегию миссией. Однако миссия – это лишь квинтэссенция социальной значимости компании на рынке и вообще во внешней среде. Этого недостаточно.

Миссия не дает ответов на вопросы, чего, когда и как мы достигаем. Мало того, при содействии в разработке стратегии клиентским компаниям мы пока даже не рекомендуем заниматься разработкой миссии – еще рано.

Ошибка номер два – отсутствие знаний в области стратегического планирования. На самом деле, существует ряд конкретных стратегических подходов к формированию и удержанию лидерства на рынках. Об этом написано во многих хороших учебниках по стратегическому управлению. Также существует масса рекомендаций о дееспособности той или иной стратегии в зависимости от фазы развития отрасли и самой компании. Такими знаниями необходимо обладать для разработки собственной стратегии. Но я подчеркну – не для копирования, а для разработки собственной. Мы по сей день убеждены, что компаниям необходимо создавать свою собственную формулу успеха.

Ошибка номер три – я уже отметила данный аспект, но, все же, разработав единожды стратегию, это есть не конец, а только начало пути стратегического управления в компании. Ошибка состоит в том, что многие на этом останавливаются, успокаиваются, а потом недоумевают – почему стратегия не выполняется. Она и не может быть выполнена в полной мере изменения во внешней и внутренней среде компании происходят постоянно. Необходимо выработать механизм их отслеживания, принятия во внимание и отражения в стратегическом плане компании.

В последний год Apple Consulting активно прививает рынку подходы доктора Голдратта к управлению бизнесом. Чем вызвано стремление Вашей компании, развить практику ТОС (теории ограничений) в Украине?

На наш взгляд, сегодня многие украинские бизнесмены столкнулись с определенным «потолком» в своем развитии – они достигли определенного уровня зрелости своих компаний, и именно сейчас речь идет о переходе на новый качественный уровень. Мы убеждены, что управление компанией на основе ТОС может стать для ряда смелых украинских бизнесменов тем самым шагом, который приведет их не только к более высокой культуре ведения бизнеса, но и к прорывным финансовым результатам.

Знаете, в чем кроется, как это ни удивительно, самый серьезный потенциал компаний? И где сегодня «зарыты» серьезные конкурентные преимущества и соответственно – амбициозные финансовые результаты многих компаний? Именно в политиках, внутренних процедурах и менталитете компаний. ТОС – это своего рода комплексная философия управления бизнесом, дающая быстрые результаты, несмотря на фундаментальность определения. Решения ТОС построены на единой логике, Такие решения есть для управления производством, финансами, дистрибуцией и логистикой, маркетингом и продажами, стратегией и пр.

Сегодня мы можем с уверенностью говорить о тех значительных результатах, которые уже принесли ряду украинских компаний подходы ТОС. И также мы обратили внимание, что к данным подходам пока готовы достаточно прогрессивные, открытые новому владельцы и топ-менеджеры.

Какова роль финансового директора в оптимизации организационной и функциональной структуры предприятия? Может ли он выступать в качестве интегратора этих процессов?

Мы довольно часто сталкиваемся с тем, что финансовые директора влияют на операционную функцию. По сути, финансовый директор – правая рука собственников компании. Я считаю, что это нормально, так как финансовая функция сама по себе является интегрирующей. Финансовый директор не будет эффективным, если он не понимает, что творится в других функциях. Эффективный финансовый директор не интегратором быть не может!

Вопрос не по теме – можно ли считать чашечку кофе или сигарету атрибутами консультанта?

Вы что, за мной подсматривали?..

Конечно, и еще Ваша пепельница нам все рассказала!

Вот предательница!.. На самом деле, я веду преимущественно здоровый образ жизни, и моя команда разделяет эти подходы. Но у меня появилась привычка – как только я захожу в офис, мне нужны кофе и сигарета. А дома почему-то такого не происходит…

17Июл/17

Имперские болезни

ПубликацииДля мозгаACAdmin

Управляющая компания может стать для бизнеса как панацеей от неуправляемости, так и очередным финансовым балластом

По мере того как кристаллизуются представления о грамотных методах ведения бизнеса, вопросы повышения стоимости компаний, оптимизации управления становятся актуальными для каждого собственника. Рано или поздно акционеры, нахватавшие в эпоху накопления капитала множество разнородных активов, приходят к необходимости реструктуризировать бизнес и сделать его более управляемым. В этих целях создаются корпоративные центры, призванные координировать группу в целом.

Начинаем с «обрезания»

На этапе принятия решения о формировании управляющей компании Иван Ком-пан, партнер по корпоративным финансам Deloitte Украина, советует соизмерить активы империи со стратегией развития и вычленить «балласт» – звенья бизнеса, слабые с точки зрения управления прибыли, а также не соответствующие концепции развития. Лишь «почистив» активы, можно определить, какая форма управления сработает наиболее эффективно.

Естественно, готовых рецептов и ответов при выборе этих форм не существует. Больным с одинаковыми диагнозами могут понадобиться различные методы лечения.

«Существует масса факторов, определяющих развитие компании. От них, собственно, и зависит то, какой должна быть структура управления, – говорит Иван Компан. – Немаловажно и то, какие ресурсы на реализацию проекта готова направить компания. Работа над выстраиванием управления крупных бизнес-групп длится годами и обходится в десятки миллионов долларов».

При этом надо учитывать изменения стратегии компании, вызванные усложнением внешней конкурентной среды. Переход на новые этапы развития влечет за собой необходимость адаптации организационной структуры к новой стратегии.

Модели корпоративных центров и их функции

Котлеты – отдельно, мухи – отдельно

После прихода нового собственника в «ВНИИХИМПРОЕКТ» было принято решение о реорганизации бизнеса. Тогда в структуре института находилось предприятие конгломератного типа, объединявшее на одном балансе несколько диверсифицированных производств: косметику, бытовую химию и технические моющие средства, полиграфию, машиностроение. Два вида деятельности (полиграфия и машиностроение), которые показались акционерам бесперспективными, были закрыты. Как объяснил Игорь Арцимович, председатель наблюдательного совета АО «Институт «ВНИИХИМПРОЕКТ»», эти рынки высококонкурентны, поэтому шансы предприятий были ничтожно малы.

Остальные направления выделили из института в отдельные юридические лица. А для управления ими создали управляющую компанию «Инвестиционно-консалтинговый центр». Она сосредоточила на себе общие для всех предприятий функции:.финансовую, кадровую, маркетинговую, создания стратегических планов, операционного планирования.

При этом между управляющей компанией и каждым предприятием выстраивается своя модель отношений, в которой степень делегирования полномочий и централизации определяется способностями и возможностями менеджмента и тем этапом, на котором находится предприятие.

Группа компаний «ТАС» в конце прошлого года создала в качестве управляющей компании инвестиционно-финансовую группу «ТАС» (ИФГ «ТАС»), в зону ответственности которой вошли все вопросы, связанные с управлением и развитием банковского, страхового и инвестиционного направлений. Одни менеджеры группы ответственны за стратегическое и текущее бизнес-планирование, контроль результатов курируемой компании. Другие отвечают за реализацию утвержденных проектов в рамках всего бизнес-направления.

А группа компаний «Хенкель» в Украине, по словам ее спикера Роланда Каш-ни, не видит необходимости в создании корпоративного центра, несмотря на многочисленность активов в различных рыночных секторах: у каждого из продуктовых подразделений исторически сложились свои управленческие подходы.

Дилемма акционера

По словам Николая Виноградова, председателя наблюдательного совета АКБ «ТАС-Комерцбанк», необходимость организации управляющей компании диктуют такие обстоятельства, как рост бизнеса, потребность в консолидации финансовой отчетности, управления финансовыми потоками и ресурсами, создания прозрачной и понятной внешним пользователям структуры собственников. Последние два пункта особенно важны для выхода на внешние рынки долговых и капитальных заимствований.

Создание управляющей компании диктуется в первую очередь ростом бизнеса, а также повышением эффективности всех направлений деятельности

С одной стороны, создание корпоративного центра позволяет владельцам бизнеса экономить время и силы. Это, по словам Бориса Краснянского, управляющего партнера PricewaterhouseCoopers Украина, главный побудительный мотив. В постсоветских экономиках собственники, как правило, очень тесно связаны с операционным управлением. Но по мере роста группы они инициируют построение управляющих структур, которым делегируется все больше прав.

С другой стороны, корпоративный центр позволяет эффективнее контролировать бизнесы и упорядочить информационные потоки. Он аккумулирует их и подает результаты в виде обобщенного отчета, осведомляющего владельца о наиболее важных процессах.

На сегодня в Украине не так много классических управляющих компаний, которые отрабатывают свой функционал и позволяют более эффективно развивать бизнес. Гораздо чаще главным мотивом их создания для акционеров является возможность тотального контроля компании, или же это не что иное, как дань моде. Оказывать реальное влияние на эффективность развития бизнеса удается немногим.

Модель для подражания

Форма и содержание управляющей компании зависит от степени диверсификации бизнеса и количества юридических лиц, которые объединяет холдинг. Борис Краснянский отмечает, что даже в компаниях, объединяющих два-три бизнеса, актуален вопрос создания корпоративного центра.

Разросшимся бизнесом, к которым относятся крупные ФПГ, как правило, не хватает одного корпоративного центра, и группа компаний начинает дробиться на субхолдинги по отраслевому признаку. Яркий пример тому – корпорация «СКМ» создает холдинги под каждое направление.

Чтобы решиться создать корпоративный центр, по мнению Игоря Арцимовича, нужно сопоставить расходы организации по управлению разнородными бизнесами раньше и на содержание управляющей компании.

Создавать корпоративный центр имеет смысл в том случае, когда он привносит в бизнес положительную динамику, позволяет сокращать расходы на управление. При этом главный критерий эффективности управляющей компании – ее возможность создавать дополнительную стоимость компании.

Существует достаточно много моделей построения управляющих компаний. Выбор той или иной модели зависит от целей и задач, поставленных собственниками, степени централизации и формализации в принятии решений, отраслевой структуры контролируемых компаний и др.

«В идеале, чтобы в будущем не заниматься реорганизацией, желательно учитывать принятые в мире принципы и стандарты управления», – говорит Николай Виноградов.

McKinsey выделяет четыре модели корпоративных центра с условными названиями: финансовый холдинг, оператор, стратегический архитектор и стратегический контролер (см. таблицу «Модели корпоративных центров и их функции»). Это схемы, отражающие суть того или иного подхода к организации деятельности корпоративного центра. В чистом виде они практически не применяются.

Выбор модели центра зависит от стратегии группы, целей и требований владельцев, их готовности к изменениям, стиля управления первого лица, а также типа холдинга (вертикально или горизонтально интегрированный, многопрофильный или смешанный).

Разделение полномочий

В разных моделях функции управляющих компаний могут варьироваться. Скажем, если компания работает в смежных отраслях, собственник может централизовать систему закупок. Довольно часто в корпоративном центре объединяются поддерживающие функции. Наиболее распространенная – управление финансами, в частности ведение учета и отчетности, управление HR и PR-политикой компании.

Так, управляющая компания корпорации «Рідна марка» (ТМ «Mpin», «Mope «Лicoва ягода»», «Оранжеві соки», «Пшеничне Еталон») объединяет департаменты маркетинга, сбыта, логистики, а также производственный, технический, снабженческий, технологический, финансово-экономический и юридический отделы.

Задача корпоративного центра состоит в формировании идеологии и методологии управления различными направлениями. Брэндами руководит департамент маркетинга, менеджеры которого отвечают за продвижение марок отдельных продуктовых направлений. Их задача состоит в том, чтобы вместе с департаментом сбыта формировать концепцию и правила игры, которые потом озвучивают региональным исполнителям.

Борис Краснянский: «Понятия, которыми следует руководствоваться при создании корпоративного центра,– степень централизации и ответственность»

Кстати, именно вопросы разделения полномочий в маркетинговой сфере при создании управленческой компании эксперты считают одними из самых сложных. Практика показывает, что стоит разделять управление, если компании группы занимаются разными категориями клиентов – В2В и В2С.

Борис Краснянский говорит, что при распределении обязанностей нужно руководствоваться степенью централизации и ответственности. Чем больше централизация в самом корпоративном центре, тем меньше ответственность компаний, входящих в группу, и наоборот. Поэтому важно определить баланс между уровнем централизации в принятии решений и контролем со стороны корпоративного центра и объемом полномочий руководителей компаний, обеспечивающих управление текущей деятельностью.

Но опять-таки многое зависит от того, с чего начиналось построение корпоративного центра. Если он стартовал, когда в группе уже существовало много самостоятельных компаний, то управляющий центр скорее всего станет выполнять координирующие функции. В этом случае он играет роль, близкую к «финансовому холдингу». Но со временем его функционал начнет разрастаться.

Если управляющая компания создается на довольно ранних стадиях формирования группы, то, наоборот, спектр ее полномочий будет максимально обширным за счет различного рода оперативной деятельности. Но по мере роста и диверсификации группы деятельность управляющего центра будет сужаться.

Чьи будете

Юридически управляющие компании оформляют по-разному. «В связи с тем, что владельцы отечественного бизнеса часто не желают «светить» все свои предприятия и фирмы, управляющие компании могут создаваться как «виртуальные», без юридического влияния и связей с существующими бизнесами», – говорит Юлия Плиева, генеральный директор Apple Consulting.

Поскольку в организации многих бизнес-групп на постсоветском пространстве задействованы различного рода оффшорные компании, их юридический статус не всегда прозрачный, а сам корпоративный центр может находиться вне холдинговой структуры. Оптимально, когда юридическая и управленческая схемы группы совпадают. К этому, например, стремится «СКМ».

Юридическое оформление корпоративного центра (если это необходимо), как правило, не занимает много времени. Основные усилия направляются на создание процедуры и системы отчетности, механизмов воздействия этого центра на компанию, разработку политики управления. Обычно выстраивание базовых процессов занимает год-полтора.

Количество штатных сотрудников управляющей компании зависит от модели и возложенных на нее функций. Если ее роль сводится к консолидации финансовых результатов для собственников, то там может работать 20-30 человек. Но есть организации, объединяющие сотни людей. Хотя консультанты сходятся во мнении, что штат управляющей компании не должен быть чрезмерно велик.

Для финансирования корпоративного центра группами используются различные схемы. К примеру, заключаются договоры о консультировании. Некоторые управляющие компании получают плату за услуги юридических служб, секретариата или службы безопасности. Либо руководство корпоративного центра де-юре находится в штате предприятий, входящих в группу, и поэтому их иждивение прописано в бюджете того предприятия, к которому они привязаны.

Горячие точки

«Первая из опасностей, которая поджидает компанию при определении степени самостоятельности отдельных бизнес-единиц и роли корпоративного центра – это кризис автономности, – говорит Андрей Длигач, председатель совета директоров группы консалтинговых компаний MDN Group. – В рамках новой иерархии владелец вынужден делегировать какие-то управленческие полномочия сотрудникам, которые на своем уровне руководят частью бизнеса и отныне самостоятельно принимают решения».

Практика показывает, что такие ситуации не всегда решаются безболезненно для обеих сторон: найти баланс между целью холдинга и целями отдельных подразделений достаточно сложно. Бизнес-единицы, получившие самостоятельность, стремятся к ее максимальной реализации, иногда даже в ущерб всей компании.

Кроме того, следует понимать, что такие подразделения не являются равнозначными как в отношении стратегии, так и в отношении прибыльности. Поэтому возникает необходимость в централизованном перераспределении некоторых ресурсов, а осуществить это можно с помощью управляющей компании.

Создание корпоративного центра, как правило, влечет серьезные изменения в деятельности всей группы компаний и вносит коррективы в статус ее ключевых топ-менеджеров. Менеджер предприятия, который до этого обладал высшей властью на своей территории, вдруг ощущает все прелести подчинения или вообще оказывается не у дел, поскольку новые управляющие сочли его квалификацию недостаточной.

В этом и состоит главный источник конфликтов: кто-то полномочия теряет, кто-то получает. В такой ситуации со стороны пострадавших возникает противостояние любым нововведениям, и уже не приходится сомневаться, что камнем преткновения будут любые решения, даже такие мелочи, как дата и место проведения корпоративной вечеринки.

Появление управленческой компании может повлечь управленческие потери. Конечно, ущерб от них просчитать напрямую невозможно. Но они точно имеют свою цену, которая в итоге скажется в виде падения стоимости бизнеса.

Чтобы предотвратить подобные сложности, специалисты McKinsey рекомендуют позаботиться о новых позициях для менеджеров, чьи должности будут ликвидированы, или для тех, кто опасается понижения своего статуса. Предложить им, например, возглавить команду аналитиков по стратегическим вопросам или позицию экспертов по отраслевым проблемам.

В идеале не помешает и долгосрочный план развития способностей менеджеров подразделений и специалистов корпоративного центра. Можно привлекать к работе в центре специалистов из бизнес-юнитов, проявивших способности к управлению, или перемещать ярко выраженных «операторов» из управляющей компании в департаменты.

Иждивенцы или реформаторы

Призванные повышать стоимость компании корпоративные центры, говорит Борис Краснянский, на практике нередко ее понижают. «Невозможно добиться ожидаемого эффекта при неправильном структурировании, легкомысленном подходе к процессам внедрения изменений», – говорит он.

Управляющие компании зачастую создаются либо для обеспечения владельцам тотального контроля над бизнесом, либо как дань моде

Обычно корпоративный центр развивается на протяжении длительного времени. В результате может оказаться, что в компании размывается представление о его роли или же он начинает выполнять несвойственные ему функции. Если распределение обязанностей, полномочий и ответственности между центром и компанией были изначально очерчены неверно, то схема начнет давать сбои.

По словам Юлии Плиевой, довольно часто корпоративные центры выбирают менторский стиль поведения с «подопечными». Это тоже мешает им достигать целей, поскольку при таком формате делового общения невозможно добиться партнерских отношений.

«Поначалу это может дать какой-то финансовый эффект, но, по большому счету, это путь в никуда», – говорит эксперт.

Иногда затраты на содержание управляющей компании оказываются слишком высокими либо в абсолютном выражении, либо в сопоставлении с создаваемой ею стоимостью. Менеджеры упускают из виду, что после запуска процесса реструктуризации важно провести тщательную проверку и установить, сокращаются ли потребляемые центром ресурсы по мере делегирования полномочий.

Существуют и сугубо украинские особенности построения и функционирования корпоративных, центров. О сложившихся четких моделях управляющих компаний в Украине пока говорить рано. Надежда Казначеева, ведущий финансовый аналитик департамента корпоративных финансов компании по управлению активами Castle Finance, говорит, что на данном этапе крупнейшие холдинги только учатся выстраивать взаимодействие между управляющими компаниями и бизнесами, объединенными под одной «крышей».

Учитывая то, что владельцы до сих пор опасаются отдавать свой бизнес в управление (что фактически означает из-под тотального контроля), многие холдинги работают как стратегические планеры.

Структура, которая объединяет все функции, представляет собой мощную надстройку. Она в конечном итоге начинает «проедать» эффект синергии и результат от повышенного контроля, которых от нее ожидали.

Безусловно, в Украине уже сейчас есть примеры грамотной организации управления бизнесом через построение корпоративных центров. Все, что повышает управляемость компании, приводит к повышению ее стоимости. Но пока их не так много. А о том, насколько они эффективны, можно будет судить только через несколько лет: время покажет, привело ли их формирование к росту стоимости группы.

Мнение

Когда уместен управленческий аутсорсинг

Татьяна Честнейшая, директор департамента управления активами ЗАО «Квадрат-Украина»

В торговой недвижимости невозможно обеспечить полноценное и эффективное функционирование торгового центра без управляющей компании. Практикуются два подхода: привлечение сторонней управляющей компании, либо создание собственной.

Разрешение вопроса создавать управляющий центр либо передать эти функции специализированной фирме зависит, во-первых, от стратегии развития компании-девелопера на рынке. Если организация функционирует преимущественно за счет аренды помещений, целесообразно задуматься над созданием собственного управляющего подразделения. Если же основной доход компании – прибыль от продажи ТЦ как готового бизнеса, управление лучше отдавать на аутсорсинг.

Во-вторых, от структуры предложения этой услуги на рынке. Если существуют профессиональные компании, которые специализируются только на управлении ТЦ, предпочтительнее покупать их услуги. Принятие решения о развитии управляющего центра внутри организации зависит от стратегии компании. На данный момент в Украине нет профессиональных специализированных управляющих фирм. Поэтому мы не стали сотрудничать со сторонней компанией и создали в ЗАО «Квадрат-Украина» собственное подразделение, занимающееся управлением торговых центров сети.

Болезни трансформации

Андрей Длигач, председатель совета директоров группы консалтинговых компаний MDN Group

Сначала развитие корпоративной структуры идет по пути децентрализации, а затем – частичной централизации. Создается несколько объединенных бизнесов. К сожалению, в большинстве случаев, как показывает практика, это происходит неэффективно. Так, один из наших клиентов (торговая компания, которая стала заниматься производством) инициировала реструктуризацию. При этом в ведении организации помимо сбыта остались финансы, маркетинг, HR и юридический отдел. Получается, что кроме продаж она обслуживает все остальные подразделения. Это порождает неразбериху, сложности в выборе приоритетов, излишний бюрократизм. Руководство вынуждено было в каждой структуре создавать свою финансовую, маркетинговую службу, юридический отдел и т.д. В результате, обнаружилось, что в одной компании не загружен финансист, а в другой – юрист. Зачем же столько персонала, если у них нет должной нагрузки? То есть появляется необходимость централизации части функций.

Если же каждым направлением управляет отдельный менеджер, могут проявиться центробежные тенденции, которые уже достаточно сложно контролировать с помощью существующей структуры. Как раз в таких ситуациях и существует риск утраты контроля со стороны владельца над своим бизнесом. Тогда возникает закономерное желание: часть функций от подразделений централизовать, чтобы каждое звено само по себе не могло существовать отдельно от управляющего центра. Так корпоративный центр сосредотачивает еще и некоторые функции, присущие всем составляющим корпорации.

КЕЙС

Пример одной из наиболее масштабных бизнес-реструктуризации в Украине

Холдинг «Систем Капитал Менеджмент», владельцем которого является Ринат Ахметов, объединяет более 30 предприятий, которые образуют две производственные цепочки – металлургическую и энергетическую. Кроме того, донецкая группа владеет активами в банковском и страховом секторе, телекоммуникациях и других сферах. Компания ЗАО «СКМ», выполняющая функции управляющей компании, владеет контрольными пакетами большинства предприятий группы (процессы реструктуризации группы еще в силе).

Структура «СКМ»

Структура управляющей компании ДТЭК

После того как была создана компанией по управлению металлургическими активами, СКМ реорганизовала компании энергетического сектора, подчинив их новосозданной структуре «Донбасская топливно-энергетическая компания» (ДТЭК). Решение о создании ДТЭК было принято еще в 2005 году с целью повышения эффективности работы энергетического бизнеса и создания прозрачной системы управления активами. Предпосылками к созданию ДТЭК стали наличие вертикальноинтегрированного бизнеса от добычи угля до генерации и поставки электроэнергии потребителю, возможность реализации синергии от подобного объединения и внедрения единых управленческих процессов.

ДТЭК делегированы функции по стратегическому управлению предприятиями ОАО «Павлоградуголь», ОАО «Шахта «Комсомолец Донбасса», 000 «Востокэнерго», 000 «Техремпоставка». Контроль над деятельностью ДТЭКа будет осуществлять наблюдательный совет, в который войдут топ-менеджеры ЗАО «СКМ». Наблюдательный совет наделен полномочиями определять цели и задачи компании, утверждать разработанную менеджерами энергетического холдинга стратегию развития ДТЭК, осуществлять контроль над эффективностью работы управленческой команды. В свою очередь функции по разработке стратегии развития энергетического дивизиона группы СКМ и участию в управлении энергетическими активами группы делегированы ДТЭКу.

ПЛАНИРОВАНИЕ

Идеальный сценарий создания управляющей компании

Нередко управляющие компании, которые только начинают приживаться в украинском бизнесе, выполняют несвойственные им функции.

Классическими компетенциями корпоративного центра являются следующие вопросы:

стратегическое развитие;
бизнес-планирование;
бюджетирование курируемых компаний;
регулярный мониторинг выполнения запланированных ключевых показателей деятельности;
внедрение единых принципов и стандартов риск-менеджмента, управленческой отчетности;
консолидация балансов и финансовых результатов группы;
оптимизация финансовых потоков и используемых ресурсов и др.

При этом оптимальное выполнение реформ в компании выглядит примерно таким образом:

1 этап: разработка стратегии бизнеса на 3-5 лет;
2 этап: формирование наиболее приемлемой системы управления (скажем, на основании стратегии, видения и характеров владельцев, наиболее эффективной для этого бизнеса);
3 этап: определение наиболее «интересной» юридической формы корпоративного центра и способов управления бизнеса-ми (с правовой, финансовой, налоговой и управленческой точек зрения).
4 этап: создание системы взаимоотношений центра с подразделениями (пересмотр их структуры и функций, разработка процедур взаимоотношений управляющей компании с бизнесами и системы мотивации их персоналов и др.);
5 этап: формирование корпоративных стандартов учета, планирования, инвестиционного проектирования, мотивации и оценки персонала;
6 этап: создание механизмов контроля бизнесов (в соответствии с типом управления);
7 этап: внедрение изменений.

16Июл/17

Бизнес – бизнесу, или формула успеха

ПубликацииПродажи / МаркетингACAdmin

Какие маркетинговые технологии и каким образом используются, чтобы «пepeciчні громадяни» воспылали любовью к жевательной резинке или бритвенному прибору, большинство из нас ежедневно ощущает на собственной шкуре. Наивных и доверчивых зрителей и читателей ежедневно «окучивают» тысячи рекламодателей с применением богатого арсенала приемов, весьма близких к манипулятивным. Однако в большинстве случаев цена вопроса невелика, чувство принадлежности к кругу избранных и причастности к определенному социальному классу сладостно, и поэтому потребитель относительно легко проникается любовью к FMCG-брендам.

А вот заставить солидных дяденек потратить не менее солидные суммы на приобретение оборудования или оплату консалтинговых услуг – фигура высшего пилотажа. Потребители так называемых инвестиционных товаров/услуг, продвижением которых занимаются компании сектора В2В (business-to-business), – люди искушенные и внимают преимущественно рациональным аргументам. Поэтому имеет смысл исследовать стратегии и тактические приемы (оставляя за скобками печально известные «откаты», которые явно выходят за рамки этичного бизнеса), которые помогают В2В-шникам достигать успеха.

Шаг 1: ученье – свет

Прежде чем перейти к практике, рассмотрим некоторые особенности формирования конкурентной стратегии с точки зрения теории. Чтобы понять, почему сектор В2В требует совершенно иных маркетинговых подходов, чем В2С, остановимся на некоторых его принципиальных отличиях.

Во-первых, маркетинг в В2С ориентирован на потребителя, а В2В – на конкретные практические случаи применения продукта. Это объясняется характеристиками самого товара: ведь когда потребитель приобретает товар в секторе В2С, он делает это в своих личных целях, для собственного удовлетворения. В случае же с товаром в секторе В2В это делается для развития бизнеса, использования в интересах компании, собственник которой в случае ошибочного выбора по голове не погладит. Поэтому и причины покупки совершенно различны: покупка в В2С часто совершается под воздействием эмоций, импульсов, соображений престижа или моды, а в В2В – только из рациональных соображений.

Вторым принципиальным различием двух бизнес-секторов является методика принятия решения о покупке. В В2В решение о покупке продукта принимают группы людей, решение о покупке В2С-продукта чаще всего индивидуально. В В2В маркетологам необходимо работать не только с лицом, принимающим окончательное решение, но и преодолевать сопротивление «привратников», «агентов влияния» – людей, которые самостоятельно не принимают решение о покупке, но достаточно легко могут на него повлиять.

По словам Игоря Цаленчука, вице-президента по коммерции и ВЭД Украинского строительного концерна, наиболее влиятельным фактором покупки в В2В является «инерция» – влияние позитивного опыта предыдущей покупки, использования этого товара или услуги. «В деятельности нашей строительной компании мы в первую очередь просим строителей показать клиенту объекты, которые они возводили, познакомить его с предыдущими заказчиками. Это отлично действует», – рассказывает г-н Цаленчук.

Игорь Цаленчук также перечислил ряд правил в отношениях с покупателем, действующих в В2В:

для покупателя в В2В важно, чтобы продукция соответствовала заданной функции;
покупатель должен быть уверен в надежности источника поступления этой продукции;
большое значение имеет цена. если она не конкурентоспособна, вы просто не получите заказа. Если она чересчур конкурентоспособна, вы можете создать избыточный спрос, который не удастся удовлетворить;
все покупатели хотят знать, за то они платят деньги, поэтому любой поставщик должен тщательно обосновать свою ценовую политику.

Шаг 2: исследованиями по неопределенности

Разработать действенную конкурентную стратегию возможно, только тщательно изучив требования потребителей, партнеров, поставив себя на их место

В теории все кажется простым и понятным, но вот когда переходишь к практике, где ставки больше, а ответственность выше, начинаются сложности. Первоочередным заданием является выявление реальных предпосылок для формирования конкурентной стратегии на рынке В2В. Важно уметь «очистить зерна от плевел», выделив очевидные плюсы конкурентов и их скрытые слабости. В сумме с предыдущими действиями это даст вам возможность найти собственные сильные стороны, которые впоследствии превратятся в конкурентные преимущества.

Изучив опыт работы операторов рынка шприцев, компания BogMark, поставщик инновационных для Украины, но весьма востребованных европейскими потребителями трехкомпонентных шприцев, обнаружила, что большинство их стратегий сводилось к одному: не стоит тратить много денег на дешевый и не ключевой для потребителей товар. Многие заботились только о том, как «загрузить» дистрибьютора, убедить его купить товар. Причем никто не задумывался над тем, что дистрибьютор будет с этим товаром делать дальше. Многим операторам было все равно, пойдет ли товар по вертикали (уйдет в аптеки, больницы), либо будет двигаться по горизонтали, принимая участие в сомнительных бартерных схемах, кочуя от продавца к продавцу.

Играть по таким правилам BogMark не захотел и разработал собственную политику продаж. «Мы не бросаем товар на пороге дистрибьюторов, – говорит Анатолий Подорожный, глава представительства компании BogMark в Украине, генеральный директор компании «Бог-марк-Украина». – Сопровождаем шприц по складам, затем следим, чтобы его купили аптеки. Особенно бережно относимся к работе с новыми клиентами. Если аптека взяла наш товар впервые, то менеджеры BogMark поддерживают с ней контакт, предоставляя информацию о товаре, особенностях его реализации, дают советы по оптимальному товарному запасу до тех пор, пока это необходимо».

Для такой розничной точки как аптека наиболее важно, чтобы товар мог быть доставлен в любую минуту, без опозданий, с наличием всех сопроводительных документов во избежание фальсификации. Учитывая это, BogMark разработала собственную схему партнерства с аптеками, которая предусматривает формирование у работников розницы личностного позитивного отношения к торговой марке. Не менее важным инструментом работы на рынке В2В Анатолий Подорожный считает ценовую политику. BogMark предлагает своим контрагентам стабильность рынка, с одной стороны, гася возможные колебания цены, вызванные нестабильностью валютных курсов (с учетом импорта товара), а с другой стороны, обеспечивая единую ценовую политику (и для оптового, и для розничного секторов). Казалось бы, самостоятельное формирование ценовых предложений рынком – это путь рыночный. Но и в этом есть подвох, ловушка – в результате борьбы между дистрибьюторами теряется интерес к товару, потому что он становится низкорентабельным, не покрываются издержки на работу с ним.

Сложный рынок грузовых маршрутных перевозок также предъявляет высокие требования к тем, кто хочет выбиться в лидеры. «Для того чтобы успешно работать на этом рынке, компания должна обладать следующими качествами: высокая ответственность и безукоризненная честность по отношению к клиенту (обещать только то, что можешь выполнить), оперативность доставки грузов, – подчеркивает Александр Троян, генеральный директор «Ин-Тайм». – Важно иметь не только достаточное количество складских помещений, но и хорошую парковку для автомобилей, где не будет очередей. И, конечно, невозможно обойтись без внимательного, вежливого персонала». Пока конкуренты работают над развитием маршрутной сетки, пытаясь завоевать наибольшее количество городов, «Ин-Тайм» совершенствует качество предоставляемых услуг. Компания использует в работе те же стандарты, что и крупные транснациональные корпорации. Для этого были прописаны необходимые стандарты и процедуры, проведена своего рода оптимизация бизнес-процессов.

На примере этих компаний легко убедиться, что разработать действенную конкурентную стратегию реально, только тщательно изучив требования потребителей, партнеров, поставив себя на их место. В этой ситуации нелишним будет припомнить древний моральный принцип: «Относись к другим так, как хочешь, чтобы другие относились к тебе», который как нельзя более актуален для В2В-шников.

Шаг 3: расстановка акцентов

Выбрать стратегию «под себя» не так просто, как кажется. Помимо прочего процесс разработки стратегии требует от фирмы четкого определения своей политики в отношении цен и качества товара.

Работа над качеством продукции часто помогает компании превратить собственные минусы в плюсы. У BogMark по объективным причинам, связанным с конфигурацией бизнес-модели компании, очень узкий ассортимент, что могло бы рассматриваться как уязвимость, слабость компании. Но предприятие спозиционировало себя таким образом, что специализация стала их неоспоримым конкурентным преимуществом, своего рода «фишкой». Если кто-то из конкурентов – это и шприцы, и грелки, и клизмы одновременно, то BogMark – это только шприцы. Соответственно, применяется политика премиального ценообразования. Шприцы BogMark несколько дороже (средневзвешенная цена на 20-30% выше, чем у ближайших конкурентов), но для потребителей такая разница не является значимой при выборе конкретной марки, а формирует отношение к бренду как к лучшему, что может быть в соответствующей товарной категорией.

Продуманные конкурентная стратегия и ценовая политика приносят успех. И, напротив, резкое их несоответствие чаще всего заканчивается плачевно

Ассортимент «Ин-Тайм» тоже невелик, это транспортные перевозки между региональными представительствами компании и доставка грузов «под ключ». Как оператор грузоперевозок «Ин-Тайм» получает по доверенности заказчика товар, перевозит его в место назначения, хранит на своих складах его резервы, периодически доставляя до мест сбыта необходимые партии груза. По подсчетам специалистов, работа транспортников «под ключ» снижает затраты их клиентов на транспортировку и хранение груза примерно на 70-80%, ведь за последние несколько лет лишь стоимость аренды складских помещений увеличилась вдвое. Сейчас «Ин-Тайм» стал связующим звеном между многими предприятиями (производителями и потребителями), доставляя груз в нужный для заказчика срок, с нужным уровнем качества, партиями нужного объема и с наиболее низкими издержками.

Ценовая политика «Ин-тайм» совершенно иная, но не менее эффективная. «Сегодня наш тариф на доставку самый низкий – 55 коп. за 1 кг груза при пробеге до 600 км. В этом плане мы значительно дешевле, чем другие компании. Причем на наших складах заказчик хранит груз бесплатно. А если в течение двух месяцев клиент перевез нашим транспортом до 5,5 т, он получает скидку на следующие 12 месяцев в размере 5%. Если свыше 18 т – 20%», – рассказывает Александр Троян.

Однозначно ответить на вопрос, какая из ценовых политик наиболее эффективна, разумеется, нельзя. Все зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма, и от ее собственных возможностей. Бессмысленно, скажем, советовать Mercedes продавать автомобили высокого качества по низким ценам, И даже если бы такое предложение было во всех отношениях оптимальным, оно неосуществимо: «Жигули» нельзя сделать эталоном качества, а большие издержки не дадут установить низкие цены. Как видно из приведенных примеров, хорошие результаты (высокую прибыльность, рост доли на рынке, возможность держать низкими издержки на маркетинг) дает сочетание высокого качества продукции и низких цен. Почти столь же эффективна политика «высокие цены – высокое качество». Иными словами, продуманные конкурентная стратегия и ценовая политика приносят успех. И, напротив, резкое их несоответствие чаще всего заканчивается плачевно.

Шаг 4: весомый результат

Даже когда в теории все выглядит более чем оптимистично, хочется увидеть практическое подтверждение, выраженное в определенных финансовых показателях. Поэтому поговорим о цифрах, а точнее о результатах, которые получили компании благодаря своим стратегиям.

Увеличение продаж компании BogMark в последний год составило 44% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Кроме того, недавно по аналогичной схеме компания вывела на рынок новую ассортиментную группу – отдельно упакованные иглы. Бережное отношение к товару приносит свои плоды – иглы очень успешно стартовали, объем их продаж ежемесячно растет в среднем на 10%.

«Ин-Тайм» всего за три года сформировал репутацию сильного и надежного игрока на отечественном рынке маршрутных грузоперевозок. Она завоевала доверие транснационального конкурента и получила субподряд на его грузовые перевозки по Украине. Также расширяется география предоставления услуг – ежемесячно «Ин-Тайм» открывает по одному-два представительства. Если в октябре 2002 г. их было всего два, то сегодня – уже 26.

Компания «Ин-тайм» почувствовала, что для того чтобы продолжать развиваться и наращивать обороты, необходимо найти качественно новые подходы и инструменты работы. В2В – специализированный бизнес, эффективны специализированные маркетинговые инструменты. «С точки зрения традиционных маркетинговых инструментов могут использоваться любые средства PR, а с точки зрения рекламы – это специализированные издания, специализированные выставки, семинары, конференции», – говорит Игорь Цаленчук. «Очень важную роль в В2В также играют прямые продажи, личный контакт, поэтому цель работы менеджера – не совершить разовую сделку, а создать такие отношения, которые стали бы фундаментом для дальнейшего длительного сотрудничества», – добавляет Анатолий Подорожный.

Профессиональный уровень торгового персонала является важной составляющей надежных партнерских отношений. «Торговые агенты – это именно те специалисты, которые работают в тесном контакте с конечным потребителем и нередко обладают колоссальной и качественной информацией о его потребностях, а также имеют возможность несколько влиять на конечного потребителя. Пересмотрите собственное отношение к персоналу, который приносит вам деньги, и результат не замедлит себя ждать», – рекомендует Юлия Плиева, генеральный директор Apple Consulting.

И последнее, на чем хочется акцентировать внимание читателя, – не пытайтесь угодить всем, найдите свой «конек», своего потребителя и работайте на него. Ведь, как говорил Г. Своуп, «я не могу дать вам формулу удачи, но готов предложить вам формулу неудачи: попробуйте всем понравиться».

15Июл/17

Цепная реакция. Финансовые аспекты оптимизации цепи поставок

ПубликацииДистрибуция, Производство, Ритейл, ФинансыACAdmin

Для большей части финансовых директоров привлечение финансирования в компанию давно перестало быть существенной проблемой. Всегда есть возможности привлечь кредитные ресурсы, однако их стоимость достаточно высока. Многие производственные компании готовы признать, что существенной частью прибыли они «делятся» с банками, однако не осознают, что еще и финансируют всю цепь поставок, «замораживая» в ней большую часть оборотных средств.

Как же так получается?

Давайте рассмотрим текущую практику работы цепи поставок., от производственного предприятия до розничной точки сбыта (схема 1).

Основываясь на опыте изучения текущих реалий украинского бизнеса, можно сказать, что в основном цепь поставок работает по принципу «push» (выталкивание). Это означает, что каждое звено цепи нацелено на максимальное выталкивание продукции в сторону конечного покупателя. При этом используются системы скидок («возьми как можно больше и сейчас»), «нагрузок» («возьми неходовой продукт и мы дадим тебе больше ходового») и т.д.

Компания, о которой пойдет речь в данном кейсе, является Производителем, заключившим договор с Региональным дилером 1, в котором оговорены ежемесячные планы продаж продуктов. В обмен на эти условия Дилер 1 получает статус эксклюзивного регионального представителя и право на отсрочку платежа. Отсрочка составляет один месяц, но с течением времени (ввиду правил, сложившихся на рынке, а также затоваренности склада продукцией) увеличивается до трех месяцев. Естественно, вслед за этим аналогичные условия оплаты Производитель вынужден предоставить и Дилеру 2. А с учетом того, что 70% сырья сам Производитель покупает по предоплате, то срок оборачиваемости его оборотного капитала фактически увеличился с двух месяцев до пяти-шести при неизменном уровне продаж. Соответственно, возросли и расходы, связанные с обслуживанием оборотного капитала.

Далее по цепи…

Выталкивание от Дилеров к Дистрибьюторам оказалось не столь эффективным. Так как Дистрибьютор работает с определенным числом магазинов (в среднем от 150 до 500), это не позволяет ему зарабатывать достаточно много на продукции одного Производителя. Что, кстати, невозможно даже на одной группе товаров.

Дистрибьютор работает по одной группе продукции с 2-3 производителями, которые приблизительно равноценны для него (конечный покупатель лоялен ко всем производителям). В этой ситуации, имея давление со стороны Производителя в виде планов продаж, Дилер пытается максимально вытолкнуть продукцию Дистрибьютору за счет скидок (к примеру, за объем конкретной закупки сегодня и сейчас), бонусной схемы (объем закупки за квартал), а также системы «нагрузки» (самая ходовая позиция только в месте с «перспективной»). Также Дилер использует и возможности стимулирования продаж за счет выгодных условий оплаты (отсрочка в среднем составляет 2 месяца). В итоге сроки возврата дебиторской задолженности Дилеру превосходят сроки его обязательств по кредиторской задолженности – два месяца против трех – однако из-за излишних запасов на складе положительный эффект нивелируется практически полностью. Очень часто прибыль, «заработанная» Дилером, находится в дебиторской задолженности Дистрибьютора или в запасах продукции.

Теперь внимательно рассмотрим взаимоотношения Дистрибьютора и Магазинов. Дистрибьютор работает с розницей, которая в большинстве представлена несетевыми торговыми точками. Только в части таких магазинов закупочная политика определяется рентабельностью и оборачиваемостью продуктов, чаще же встречается ситуация, когда магазин закупает у менее требовательного к оплатам дистрибьютора и с легкостью меняет его.

Когда розничный магазин делает закупку, дистрибьютор старается поставить ему весь возможный ассортимент продукции (все, что удастся «протолкнуть»), в том числе и медленно оборачиваемую продукцию. В течение двух недель (при поставках два раза в неделю и ежедневных продажах) в магазине скапливается запас, который состоит в основном из низко и средне оборачиваемой продукции. Когда торговый агент дистрибьютора приходит за оплатой, торговая точка показывает продукцию на полках и на складе в размере одной-двух поставок и просит увеличить отсрочку или отложить оплату.

В случаях, когда дистрибьютор увеличивает сроки оплаты, растет и количество медленно оборачивающейся продукции. В описываемой ситуации Дистрибьютор во избежание отгрузок без оплаты установил лимиты по сумме дебиторской задолженности для магазинов (предполагалось, что так компания получит относительную «страховку» от недобросовестных партнеров). Но так как в торговых точках находилось определенное количество медленно

оборачивающейся продукции и они перестали получать «хиты продаж», то ритейлеры начали поиск поставщиков альтернативных продуктов. Аналогичные ситуации, в рамках рассматриваемого примера цепи поставок иногда имеют место и на уровне взаимоотношений Дилер-Дистрибьютор.

К каким последствиям это приводит в цепи поставок в целом? Предположим, что в какой-то момент времени были заблокированы отгрузки 10-20% магазинам всей цепи поставок. Так как обычно магазины рассчитывается за неделю-две, в итоге вся цепь потеряла 10-20% продаж в течение недели. При этом избыточные запасы Дистрибьюторов провоцируют уменьшение заявки на поставку продукции от Дилера, а те в свою очередь просят Производителя уменьшить объемы производства. То есть, откровенно говоря, «стоп отгрузки» приводят к потерям продаж в целом для всей цепи (думаем, многим известно правило системы дистрибуции: «пока конечный покупатель не купил продукт, не продал никто!»).

Но вернемся рассматриваемой бизнес-системе. Ношу решения проблем цепи поставок взял на себя производитель, который, в конечном счете, теряет больше других. Им была создана команда торговых представителей для увеличения охвата торговых точек и стимулирования оттока продукции из магазинов. Команда проводила дегустации, презентации, другие мероприятия. Но в какой-то момент магазины не рассчитались с Дистрибьютором, он заблокировал отгрузки, и ожидаемого увеличения продаж в среднесрочном периоде по всей цепи поставок не произошло.

Что менять и зачем?

Чтобы реально улучшить результативность всей цепи, необходимо пересмотреть точку отсчета для обязательств по оплате – ею должен стать момент, когда следующее звено цепи осуществило отгрузку продукции (для розницы – это продажа конечному потребителю). Естественно, при таком подходе теряется возможность «проталкивать» продукцию по цепи поставок, но с другой стороны, появляется шанс «вытягивать» спрос из рынка, направив усилия отдела маркетинга на работу с конечными потребителями.

Какие выгоды получает в итоге Производитель? Прежде всего, снижение риска потери места на полке торговой точки из-за «стоп отгрузок».

Кроме того, партнеры начинают больше ценить его как надежного поставщика и больше внимания уделять его продуктам, т.к. их инвестиции в эти продукты будут значительно снижены по сравнению с текущим уровнем при возрастающей прибыли. Также важен тот аспект, что производитель получает информацию о том, какие продукты на самом деле пользуются спросом. Это важно для анализа перспективности продуктов в среднесрочной перспективе.

Естественно, изменения политики оплат не имеют смысла, если не приводят к росту продаж или уменьшению затрат. В данном случае положительный эффект возможен в обоих аспектах. Из опыта компаний, которые внедрили такие изменения, можно сказать, что прирост продаж составил от 10% до 30%, запасы по системе в целом снизились в среднем на 20-30%.

Данные результаты были получены за счет роста полной представленности ассортимента продукции во всех звеньях цепи поставок. Оборотные средства не «замораживались» в прежних объемах, продукция не «застревала» внутри цепи поставок на длительный период и не «оттягивала» на себя значительные ресурсы (денежные, складские, транспортные и временные).

Как внедрить?

Реализовать данный подход достаточно непросто. Ключевым условием успешного внедрения является поступление ежедневной информации об остатках продукции на склад и/или фактических отгрузках (продажах) по звеньям цепи.

Для того, что бы получить такую информацию от Дилера, Дистрибьютора или торговой точки, необходимо показать им выгоду от предоставления достоверных данных по остаткам. Эффект от реализации данного подхода будет более ощутим при вовлечении в процесс как можно большего количества звеньев цепи.

Начинать внедрение новой политики оплат лучше с собственной компании, партнеров по совместному бизнесу, применив, к примеру, только к нескольким продуктам. Для устранения юридических сложностей можно заключить отдельный договор на поставку данных продуктов с оговоркой условий оплаты. Если после нескольких месяцев работы будет отмечен рост продаж и/или возможность оптимизации запасов по данным продуктам, есть смысл включить в схему другие продукты, а в последствии и других партнеров. Это можно сделать, показав последним пример роста бизнеса у аналогичных компаний.

В случае же, если у Производителя есть собственная дистрибьюционная компания, начинать такую работу целесообразнее именно с нее: таким образом покрывается вся цепочка поставок вплоть до розничных точек, и достигаются результаты, существенные для бизнеса в целом.