Деловое почкование

Стать мультирегиональными – такой целью задаются сегодня многие компании, пытаясь реализовать ее с наименьшими потерями.

Когда-нибудь наступает момент, когда в рамках отдельного города или региона успешным компаниям становится тесно, и они начинают реализовывать стратегию территориальной экспансии. Как правило – путем создания филиальной сети. Но такая модель подходит не всем, прежде всего с финансовой точки зрения. Да и правильно управлять бизнесом в дистанционном режиме способен не каждый топ-менеджер.

Региональный экспансионизм

Существуют три основные модели «окучивания» других регионов: работа через партнеров (дилерско-дистрибьюторская сеть и т.п.), создание собственных филиалов на местах и смешанный подход. Выбирая наиболее подходящий, надо исходить из отраслевых и индивидуальных особенностей бизнеса и четко представлять себе целевую аудиторию потребителей.

«Компании, берущие курс на создание филиалов в регионах, изначально ориентированы на конечного потребителя и реализуют модель В2С. Кто не имеет сети представительств, работает преимущественно с дилерами. Этот тип построения бизнеса относится к В2В», – рассказывает Юлия Плиева, управляющий партнер консалтинговой компании Apple Consulting.

Бизнес-модели отличаются друг от друга такими параметрами, как ассортимент, численность персонала, затраты на обслуживание инфраструктуры, технологии, применяемые для обеспечения управляемости системы.

Важную роль играет ценовое позиционирование того или иного товара. К примеру, продукты питания премиум-класса лучше продавать в цивилизованных сетях супермаркетов, которыми регионы пока не слишком богаты. Это ограничивает возможности территориальной экспансии их производителей по «филиальной» схеме. Приоритетными здесь становятся отношения с определенным количеством крупных розничных торговых точек и дистрибьюторами.

Чтобы оптимизировать бизнес-процессы на высококонкурентных рынках массовых товаров FMCG, производитель должен создать жестко контролируемую, но достаточно мобильную и эффективную систему дистрибуции. Однако вариант с филиалами позволил бы компаниям этой отрасли сэкономить 10-15% партнерской скидки, а контакт с розницей – мобильно реагировать на все изменения конъюнктуры рынка и потребительского спроса. Аналогичная ситуация и со «сложной» инновационной продукцией – лучше самого производителя ее все равно никто не представит в регионах.

Нельзя не учитывать и влияние фактора финансовых возможностей. Учреждение и содержание филиалов в регионах всегда сопряжено с затратами на логистику, персонал, склад. При этом для усиления надзора за работой собственных представительств нередко требуется увеличить штат в управляющей компании и вложить средства в разработку механизмов контроля: начиная выстраиванием унифицированных стандартов учета, планированием и заканчивая системой обучения.

Некорректно оценивая свое место в логистической цепочке и мотивы, которые движут региональными партнерами, компании нередко упускают из виду основное звено цепочки. Если вовремя не отследить расставленные ошибочно акценты, надежды, возлагаемые на локальный рынок, могут не оправдаться.

«У нас, например, был клиент, который гордился тем, что имеет замкнутый цикл бизнеса: производство, торговлю, собственную компанию по предоставлению сопутствующих услуг. Одним из основных конкурентных преимуществ он считал сервисную компанию», – рассказывает Юлия Плиева.

Несмотря на убыточность этого направления, в него системно вкладывались деньги. Но при детальном анализе оказалось, что для дилеров наиболее важными аспектами бизнеса являются уровень цен, широта ассортимента, постоянное наличие товара на складе. Сервисное обслуживание в перечне приоритетов заняло лишь «почетное» 12-е место. Отсутствие собственной филиальной сети мешало компании отследить реальные потребительские предпочтения как своих партнеров, так и непосредственно покупателей товара. В этом и заключалась ошибка.

Прежде чем принять решение в пользу той или иной схемы, стоит обосновать соответствующий инвестиционный проект. Ведь желаемое увеличение маржи от продаж конечному покупателю с успехом может «съесть» филиальная инфраструктура. А посягнув на территорию своего эксклюзивного дистрибьютора, надо быть готовым к разрыву партнерских отношений и потере части объема продаж.

Набор вариантов

Работая с дистрибьюторами, компания должна отдавать себе отчет в том, что она не контролирует ни конечны цены, ни представленность в рознице. Собственная филиальная сеть тем и хороша, что ей полностью подчинен весь «маршрут следования» товара до конечного потребителя.

В отдельных отраслях рассматриваемая схема экспансии является единственно рациональным вариантом действий. Так, по словам Татьяны Шмельковой, заместителя председателя правления АКБ «ТАС-Комерцбанк», в условиях жесткой конкуренции между банками никто даже и не подумает выстраивать продажи через сбытовые сети других финучреждений. Это что-то из области научной фантастики.

Актуально это и для транспортно-логистического бизнеса. Он по определению должен охватывать всю территорию страны. «Среди наших клиентов – множество торговых компаний, поставляющих товары в областные центры. Поэтому мы должны формировать свою организационную структуру, подстраиваясь под их географию операций», – говорит Виктория Грачева, финансовый директор компании «Ин-Тайм», занимающейся грузовыми маршрутными перевозками.

Но филиал филиалу рознь. Здесь можно говорить как минимум о трех моделях организации присутствия компании в регионах: представительство, классический филиал и франчайзинговое подразделение.

Торговые представительства используются, как правило, для прощупывания потенциала и емкости регионального рынка, работы с оптовиками и создания клиентской базы. Исходя из результатов, можно задуматься об открытии филиала. Тут главное – правильно соотнести свои желания и возможности.

Франчайзинговые бизнес-единицы с юридической точки зрения не относятся к классическим филиалам. Хотя их вполне можно считать таковыми de facto, поскольку применяемая схема сотрудничества с ними предполагает поддержание единых корпоративных стандартов ведения бизнеса и согласование действий с владельцем брэнда.

Продажа франшизы представляет собой капиталосберегающую модель региональной экспансии, которая учитывает географические отличия в потребительских предпочтениях. «Такое сотрудничество позволяет при минимальных затратах повысить конкурентоспособность, узнаваемость и стоимость брэнда. С другой стороны, региональным потребителям предлагается максимально адаптированный для их рынка продукт», – говорит Елена Зиновкина, директор по маркетингу сети «Пан-Пицца»

Собственные заведения компания «Драйв-Ин» (владелец сети «Пан-Пицца») создает лишь в двух ключевых регионах: Киеве и Одессе. На остальной территории страны она работает по франчайзинговым соглашениям. Конечно, в плане подконтрольности, получения информации, управления и прибыли предпочтительнее выглядят собственные магазины. Но из-за нехватки сведений о регионе, а также по причине дополнительных рисков и значительных финансовых затрат на создание таких точек учредители настояли на продаже франшизы.

Минимальная стоимость права на использование ТМ «Пан-Пицца» – $10 тыс. Прочие расходы франчайзи, связанные с организацией бизнеса, стартуют от $70 тыс. в зависимости от характеристик проекта.

Вместе с тем эта схема отнюдь не является панацеей. По словам Виктории Грачевой, в сфере грузовых транспортных маршрутных перевозок наиболее распространено партнерство – разновидность данной модели.

«Однако практика показывает, что со временем местный партнер начинает совершать поступки, противоречащие корпоративным стандартам организации работы. Поэтому мы решили развивать собственную региональную сеть», – рассказывает она.

Еще одним вариантом внутренней экспансии может стать участие в капитале существующих местных компаний.

«Свои конкурентные позиции в регионах банки укрепляют либо создавая филиалы и отделения, либо устанавливая корпоративный контроль над местными коллегами», – поделилась отраслевыми нюансами с «Деловым журналом» Татьяна Шмелькова.

Дела семейные

Если компания принимает решение о построении филиальной сети, стоит учесть, что в целом управление бизнес-системой ложится полностью на ее плечи. Для этого понадобится оптимизировать взаимодействие и создать эффективную систему регулярного менеджмента внутри отдельно взятых филиалов.

По словам Юлии Плиевой, главной проблемой во взаимоотношениях между центральным офисом и его региональными подопечными являются несоблюдение корпоративных стандартов и конкуренция между филиалами, каждый из которых старается потянуть одеяло на себя.

Управляемость сети зависит также от «качества» персонала и топ-менеджмента в частности. Обычно потенциально интересные сотрудники либо уже работают в столице, либо занимают высокооплачиваемые должности на других предприятиях. А потому компании нередко используют так называемый вахтовый метод: «комиссар» из центрального офиса едет поднимать целину и готовит себе замену из числа местных специалистов.

В АКБ «ТАС-Коммерцбанк» кадровую проблему решают с размахом – директора региональных подразделений получают значительные полномочия при подборе персонала. Иногда даже переманивают сформированные команды из других финансовых учреждений.

Что касается стандартизации бизнес-процессов, то, как утверждает большинство руководителей, она позволяет избежать чрезмерной автономизации филиалов. Но чтобы не последовало двусмысленной трактовки полномочий, взаимоотношения головного офиса и региональных подразделений должны быть четко регламентированы, советует Татьяна Шмелькова.

Кроме прочего, на регионы возлагается еще две взаимосвязанные задачи: отслеживание рыночной конъюнктуры и обеспечение обмена данных в онлайновом режиме. Для получения оперативной информации по продажам разрабатывают специальное программное обеспечение. Без этого сегодня вряд ли кто может своевременно пополнять складские запасы и молниеносно реагировать на изменения спроса.

Деньги – денежки

Грамотно спланировать стартовые инвестиции в создание филиальной сети – это еще не все. Эффективность работы здесь во многом зависит от гибкости и организации бюджетного процесса. Проще всего этот вопрос решается при продаже франшизы.

«На плечи центрального офиса ложится создание бизнес-плана, – рассказывает Елена Зиновкина. – А поскольку наши региональные партнеры являются владельцами своего бизнеса, то дальнейшую стратегию они формируют самостоятельно, согласовывая с нами детали».

В отношении «кровных структур» могут применяться два основных подхода: централизованное управление и децентрализованное (на основе выделения центров финансовой ответственности). В первом случае есть возможность контролировать рациональность использования средств и экономить на операционном оснащении. В пользу второго подхода говорит то, что обособленная работа позволяет быстрее реагировать на потребности каждого конкретного филиала.

Несмотря на значительные затраты, связанные с созданием филиала, у такой формы организации деятельности есть много преимуществ. Если правильно стартовать, региональное подразделение не станет обузой ни в вопросе финансирования, ни в вопросах управления. Оно вполне способно быть самостоятельной рентабельной организацией, главное – соблюдать правила «техники безопасности».

Конечно, отказ от филиальной сети избавляет собственника от головной боли. Но при этом не стоит забывать об упущенной прибыли.

Человеческим языком

Филиал — обособленное структурное подразделение компании, не имеющее статуса юридического лица, поставленное на отдельный баланс, со своим банковским счетом.

B2C (business to customer) — бизнес-модель компании, ориентированная на работу с конечными потребителями.

B2B (business to business) — бизнес-модель компании, ориентированная на работу с посредниками.

Франшиза — право на использование торговой марки и/или «ноу-хау».

Франчайзер — продавец франшизы.

Франчайзи — покупатель франшизы.