Цепная реакция. Финансовые аспекты оптимизации цепи поставок

Для большей части финансовых директоров привлечение финансирования в компанию давно перестало быть существенной проблемой. Всегда есть возможности привлечь кредитные ресурсы, однако их стоимость достаточно высока. Многие производственные компании готовы признать, что существенной частью прибыли они «делятся» с банками, однако не осознают, что еще и финансируют всю цепь поставок, «замораживая» в ней большую часть оборотных средств.

Как же так получается?

Давайте рассмотрим текущую практику работы цепи поставок., от производственного предприятия до розничной точки сбыта (схема 1). Основываясь на опыте изучения текущих реалий украинского бизнеса, можно сказать, что в основном цепь поставок работает по принципу «push» (выталкивание). Это означает, что каждое звено цепи нацелено на максимальное выталкивание продукции в сторону конечного покупателя. При этом используются системы скидок («возьми как можно больше и сейчас»), «нагрузок» («возьми неходовой продукт и мы дадим тебе больше ходового») и т.д. Компания, о которой пойдет речь в данном кейсе, является Производителем, заключившим договор с Региональным дилером 1, в котором оговорены ежемесячные планы продаж продуктов. В обмен на эти условия Дилер 1 получает статус эксклюзивного регионального представителя и право на отсрочку платежа. Отсрочка составляет один месяц, но с течением времени (ввиду правил, сложившихся на рынке, а также затоваренности склада продукцией) увеличивается до трех месяцев. Естественно, вслед за этим аналогичные условия оплаты Производитель вынужден предоставить и Дилеру 2. А с учетом того, что 70% сырья сам Производитель покупает по предоплате, то срок оборачиваемости его оборотного капитала фактически увеличился с двух месяцев до пяти-шести при неизменном уровне продаж. Соответственно, возросли и расходы, связанные с обслуживанием оборотного капитала.

Далее по цепи...

Выталкивание от Дилеров к Дистрибьюторам оказалось не столь эффективным. Так как Дистрибьютор работает с определенным числом магазинов (в среднем от 150 до 500), это не позволяет ему зарабатывать достаточно много на продукции одного Производителя. Что, кстати, невозможно даже на одной группе товаров. Дистрибьютор работает по одной группе продукции с 2-3 производителями, которые приблизительно равноценны для него (конечный покупатель лоялен ко всем производителям). В этой ситуации, имея давление со стороны Производителя в виде планов продаж, Дилер пытается максимально вытолкнуть продукцию Дистрибьютору за счет скидок (к примеру, за объем конкретной закупки сегодня и сейчас), бонусной схемы (объем закупки за квартал), а также системы «нагрузки» (самая ходовая позиция только в месте с «перспективной»). Также Дилер использует и возможности стимулирования продаж за счет выгодных условий оплаты (отсрочка в среднем составляет 2 месяца). В итоге сроки возврата дебиторской задолженности Дилеру превосходят сроки его обязательств по кредиторской задолженности – два месяца против трех – однако из-за излишних запасов на складе положительный эффект нивелируется практически полностью. Очень часто прибыль, «заработанная» Дилером, находится в дебиторской задолженности Дистрибьютора или в запасах продукции. Теперь внимательно рассмотрим взаимоотношения Дистрибьютора и Магазинов. Дистрибьютор работает с розницей, которая в большинстве представлена несетевыми торговыми точками. Только в части таких магазинов закупочная политика определяется рентабельностью и оборачиваемостью продуктов, чаще же встречается ситуация, когда магазин закупает у менее требовательного к оплатам дистрибьютора и с легкостью меняет его. Когда розничный магазин делает закупку, дистрибьютор старается поставить ему весь возможный ассортимент продукции (все, что удастся «протолкнуть»), в том числе и медленно оборачиваемую продукцию. В течение двух недель (при поставках два раза в неделю и ежедневных продажах) в магазине скапливается запас, который состоит в основном из низко и средне оборачиваемой продукции. Когда торговый агент дистрибьютора приходит за оплатой, торговая точка показывает продукцию на полках и на складе в размере одной-двух поставок и просит увеличить отсрочку или отложить оплату. В случаях, когда дистрибьютор увеличивает сроки оплаты, растет и количество медленно оборачивающейся продукции. В описываемой ситуации Дистрибьютор во избежание отгрузок без оплаты установил лимиты по сумме дебиторской задолженности для магазинов (предполагалось, что так компания получит относительную «страховку» от недобросовестных партнеров). Но так как в торговых точках находилось определенное количество медленно оборачивающейся продукции и они перестали получать «хиты продаж», то ритейлеры начали поиск поставщиков альтернативных продуктов. Аналогичные ситуации, в рамках рассматриваемого примера цепи поставок иногда имеют место и на уровне взаимоотношений Дилер-Дистрибьютор. К каким последствиям это приводит в цепи поставок в целом? Предположим, что в какой-то момент времени были заблокированы отгрузки 10-20% магазинам всей цепи поставок. Так как обычно магазины рассчитывается за неделю-две, в итоге вся цепь потеряла 10-20% продаж в течение недели. При этом избыточные запасы Дистрибьюторов провоцируют уменьшение заявки на поставку продукции от Дилера, а те в свою очередь просят Производителя уменьшить объемы производства. То есть, откровенно говоря, «стоп отгрузки» приводят к потерям продаж в целом для всей цепи (думаем, многим известно правило системы дистрибуции: «пока конечный покупатель не купил продукт, не продал никто!»). Но вернемся рассматриваемой бизнес-системе. Ношу решения проблем цепи поставок взял на себя производитель, который, в конечном счете, теряет больше других. Им была создана команда торговых представителей для увеличения охвата торговых точек и стимулирования оттока продукции из магазинов. Команда проводила дегустации, презентации, другие мероприятия. Но в какой-то момент магазины не рассчитались с Дистрибьютором, он заблокировал отгрузки, и ожидаемого увеличения продаж в среднесрочном периоде по всей цепи поставок не произошло.

Что менять и зачем?

Чтобы реально улучшить результативность всей цепи, необходимо пересмотреть точку отсчета для обязательств по оплате – ею должен стать момент, когда следующее звено цепи осуществило отгрузку продукции (для розницы – это продажа конечному потребителю). Естественно, при таком подходе теряется возможность «проталкивать» продукцию по цепи поставок, но с другой стороны, появляется шанс «вытягивать» спрос из рынка, направив усилия отдела маркетинга на работу с конечными потребителями. Какие выгоды получает в итоге Производитель? Прежде всего, снижение риска потери места на полке торговой точки из-за «стоп отгрузок». Кроме того, партнеры начинают больше ценить его как надежного поставщика и больше внимания уделять его продуктам, т.к. их инвестиции в эти продукты будут значительно снижены по сравнению с текущим уровнем при возрастающей прибыли. Также важен тот аспект, что производитель получает информацию о том, какие продукты на самом деле пользуются спросом. Это важно для анализа перспективности продуктов в среднесрочной перспективе. Естественно, изменения политики оплат не имеют смысла, если не приводят к росту продаж или уменьшению затрат. В данном случае положительный эффект возможен в обоих аспектах. Из опыта компаний, которые внедрили такие изменения, можно сказать, что прирост продаж составил от 10% до 30%, запасы по системе в целом снизились в среднем на 20-30%. Данные результаты были получены за счет роста полной представленности ассортимента продукции во всех звеньях цепи поставок. Оборотные средства не «замораживались» в прежних объемах, продукция не «застревала» внутри цепи поставок на длительный период и не «оттягивала» на себя значительные ресурсы (денежные, складские, транспортные и временные).

Как внедрить?

Реализовать данный подход достаточно непросто. Ключевым условием успешного внедрения является поступление ежедневной информации об остатках продукции на склад и/или фактических отгрузках (продажах) по звеньям цепи. Для того, что бы получить такую информацию от Дилера, Дистрибьютора или торговой точки, необходимо показать им выгоду от предоставления достоверных данных по остаткам. Эффект от реализации данного подхода будет более ощутим при вовлечении в процесс как можно большего количества звеньев цепи. Начинать внедрение новой политики оплат лучше с собственной компании, партнеров по совместному бизнесу, применив, к примеру, только к нескольким продуктам. Для устранения юридических сложностей можно заключить отдельный договор на поставку данных продуктов с оговоркой условий оплаты. Если после нескольких месяцев работы будет отмечен рост продаж и/или возможность оптимизации запасов по данным продуктам, есть смысл включить в схему другие продукты, а в последствии и других партнеров. Это можно сделать, показав последним пример роста бизнеса у аналогичных компаний. В случае же, если у Производителя есть собственная дистрибьюционная компания, начинать такую работу целесообразнее именно с нее: таким образом покрывается вся цепочка поставок вплоть до розничных точек, и достигаются результаты, существенные для бизнеса в целом.