01Сен/17

Время перемен для пекарей

Публикации

Конкуренция толкает руководителей многих предприятий к пересмотру основных политик управления. На радикальные меры идут и в такой отрасли, как хлебопечение. Руководство одной из крупных компаний по производству хлебобулочной продукции в Украине, ОАО «Концерн Хлебпром», решило разработать новую программу усиления конкурентной стратегии. К работе привлекли внешних консультантов.

Для справки: «Концерн Хлебпром» объединяет в своей структуре более десятка перерабатывающих предприятий, которые находятся во Львове, Ровно, Виннице, Калуше, Баре и др. городах западного региона. Доля компании на отечественном рынке хлебопродуктов составляет свыше 7%.

Основной целью «смены курса» являлось улучшение финансовых показателей работы Концерна, в том числе и за счет увеличения объема продаж. Наша команда принялась за разработку новой стратегии. С помощью комплексной диагностики мы обнаружили, что одним из важнейших аспектов рынка является факт наличия полного ассортимента свежего продукта на полках в рознице. Это позволит компании минимизировать утерянные продажи.

Казалось бы, очевидные вещи. Однако нужно понимать, что хлеб – специфический продукт, его свежесть исчисляется на рынке несколькими часам: «срок жизни» хлебобулочной продукции в глазах потребителя составляет 6-8 часов. Поэтому свежесть продукции является сильным конкурентным преимуществом предприятия, хотя это и накладывает существенные требования на всю производственную и логистическую систему компании.

Концерн до недавнего времени не практиковал массовых возвратов из торговых точек. В большинстве случаев возвраты ложились на плечи магазинов, поэтому они предпочитали подавать на заводы Концерна «консервативные» заявки строго на то количество продукции, которое гарантировано продают. Зачастую это на 10-15% меньше от среднего показателя продаж за день по социальной высокооборачиваемой продукции (батон, хлеб украинский) и на 50-100% меньше по дорогой низкооборачиваемой продукции (хлеб с отрубями, сдоба). В условиях, когда поставка хлеба в торговую точку осуществляется всего 1 раз/день, уже к обеду ассортимента продукции компании на полке частично отсутствовал. В этой плоскости и лежала основная причина высокого показателя по утерянным продажам.

Для начала, команда проекта решила осуществить изменения на одном из 13-ти предприятий концерна. Выбор пал на «Винницахлеб». «Пилотная» версия проекта для винницкой пекарни подразумевала несколько решений. В первую очередь, компания изменила политику пополнения магазинов товаром, что означало отказ от жестких лимитов по заказам и стабильный завоз продукции в каждую торговую точку более 1 раза в день. Таким образом «Винницахлеб» получила возможность постоянно обеспечивать магазины свежей продукцией и достигла более высокого уровня наличия хлеба на полках. Этот шаг позволит увеличить продажи подразделения в среднем на 20-30%.

Не менее важным шагом реализации новой стратегии являлся и контроль над своевременной отгрузкой и доставкой продукции. Так как в утреннее время все магазины хотят получить хлеб с 7:00 до 9:00, необходимо было решить проблему отгрузки большого объема продукции в течение короткого промежутка времени. Для этого был ускорен поток на рампе, сокращено время загрузки машин и изменен график доставки.

Еще одним значимым решением проекта стали изменения на производстве, подразумевающие переход от непрерывного выпекания хлеба до порционного производства под потребности магазинов в течение дня, что позволяет обеспечивать свежесть продукции.

Таким образом, нашей командой был разработан и реализован комплексный план преобразований во всех функциональных областях пекарского предприятия, который в скором времени позволит претендовать на существенное увеличение продаж и прибыли. Уже сегодня можно отметить первые результаты «пилотного» проект на предприятии «Винницахлеб» (планируется рост продаж на 20-30%), его полное завершение планируется на декабрь 2009 года. После анализа результатов внедрения, подобные изменения будут произведены на всех подразделениях Концерна.

Что ж, такие радикальные решения руководства Концерна еще раз доказывают, пересмотр политики управления компанией сейчас жизненно важен, так как и рынок не стоит на месте, и конкуренты «не дремлют», да а потребители постоянно повышают требования к качеству продукции и уровню сервиса. Действительно, кризис – это время для перемен!

01Сен/17

Семейный доктор

Публикации, ,

Финансового директора можно сравнить с личным доктором семьи, который в курсе всех «болезней» компании. Теоретически функции финансового директора мог бы выполнять сотрудник, который работает на предприятии на неполной занятости. На рынке прошла волна сокращений и в некоторых случаях она коснулась финансовых директоров. Недавно один из наших клиентов (производство и торговля) в целях экономии, перевел финансового директора из управляющей компании на завод и сократил ему заработную плату. Еще один из клиентов (сеть розничной торговли), расстался с финансовым директором и продолжает поиски нового. Есть и другие примеры, которые происходили ранее. С одной стороны есть компании, которым требуется финансист, с другой стороны – временно свободные профессионалы, которые в данный момент не заняты. Логично предположить, что выходом из сложившейся ситуации может стать аутсорсинг финансовой функции- передача организацией определённых бизнес-процессов или функций на обслуживание другой компании/специалисту на продолжительной основе.

Аутсорсинг не для финансистов

Если финансовый директор в компании уже есть, то к переводу его из штата на аутсорсинг в целях экономии необходимо подойти очень взвешенно.

Во-первых, нынешняя загрузка этих специалистов выросла в разы: гораздо чаще нужно искать финансовые ресурсы, мониторить их распределение, ежедневно держать руку на пульсе финансового потока компании, оперативно реагировать на любые колебания. К тому же в некоторых компаниях сократили штат, и отдельные функции, которые ранее «тянули» подчиненные, легли на плечи финансовых директоров. Сотрудник на аутсорсинге не сможет справиться с таким объемом работы.

Во-вторых, управляя «кровеносной системой» финансовых потоков, отражающей все аспекты деятельности компании, специалисты в постоянном штате зачастую глубоко осведомлены о внутренних процессах, в том числе и о пока еще характерных для украинского бизнеса неофициальных денежных потоках. Попрощаться с таким специалистом в самый неподходящий момент – кризисный период – было бы для компании болезненно.

В-третьих, представим себе ситуацию, что финансовый директор привлечён на условиях аутсорсинга на половину рабочего дня. Только от 2 до 4 месяцев ему необходимо для того, чтобы вникнуть в текущую ситуацию. Что он может успеть сделать за несколько часов в день? Максимум – посмотреть платежный календарь, расписать платежи и все! Похлопотать о привлечении недостающих денег времени может уже и не хватит. Поэтому, самый главный риск внештатного финансового директора – это поверхностность его подхода и меньшая отдача. Учитывая тот факт, что во многих компаниях распределение денежных ресурсов перешло в «ручное управление», особенно у тех, кто испытывает постоянный дефицит «кэша» (а это у большинства компаний), финансовому директору для того, чтобы эффективно принимать решения, необходимо ежедневно видеть ситуацию на предприятии во всех аспектах (производство, закупки, продажи, кредиторы, дебиторы, задолженность, срочность, приоритетность и т.п.). Сотрудник на аутсорсинге этого сделать не сможет физически.

Исходя из личного опыта, – это 9 лет работы в финансах, из которых 5 лет на производстве и 4 года в консалтинге, – я убеждён, что хороший финансовый директор должен знать в компании все функциональные области, быть стратегом, аккумулировать все в себе и быть правой рукой директора компании. Пример одной небольшой компании, работающей в сфере предоставления услуг В2В: главный бухгалтер работает на аутсорсинге, приходит в компанию практически каждый день, но параллельно работает и на ряд других работодателей. В период отчетности, который совпадает у всех компаний по срокам, специалист просто физически не успевает выполнить все поставленные задачи, поэтому руководителю этого предприятия пришлось передавать ряд функций бухгалтера другим сотрудникам компании. Это далеко не эффективная работа. Зачем тогда такой поверхностный специалист – бухгалтер? Во время кризиса важна скорость и оперативность во всем, но аутсорсер ее дать не может. С финдиректором все еще сложнее.

В кризис возрастает требование к умению быстро и четко реагировать. Если финансовый директор будет на аутсорсинге, его «не дозовешься», «не дозвонишься» в самый нужный момент, срабатывает закон «Мерфи». Поэтому я бы не рисковал. На аутсорсинг, к примеру, можно взять маркетинговую или ИТ-функцию (в зависимости от сферы бизнеса и задач в этих функциях) или агентство (при определенных условиях), но не CFO! Финансовый директор – это «мозги» компании. Если владелец бизнеса чувствует потребность в финансисте, но не имеет для этого денег и рассматривает вариант аутсорсинга, лучше рассмотреть возможность отдать на аутсорсинг аудиторской компании учетную функцию и взять финансиста в штат (если это будет более выгодно с экономической точки зрения).

Если рассматривать небольшие отечественные региональные компаний, которые иногда на профессиональном сленге называются «бриллиантами в пыли», то у некоторых пока еще нет в штате должности финансового директора, но необходимость такая уже созрела. Зачастую аналитические функции в них выполняет главный бухгалтер, иногда экономист или же даже способный IT-специалист, а кое-что делает и сам владелец. Для такого случая мы бы рекомендовали взять человека на постоянной основе с четким кругом обязанностей. Тем более, что нынешняя ситуация на рынке труда позволяет заполучить высококлассного специалиста на достаточно привлекательных для работодателя условиях. Либо же развивать и растить человека внутри компании. Среди наших партнеров существует не один пример, когда финансовый директор «вырастал» из главного бухгалтера или экономиста компании за несколько лет. Это еще раз доказывает фактор доверия собственников – они зачастую осознают, что главный бухгалтер не обладает в полной мере всеми компетенциями финансового директора, однако им важнее то, что они всецело доверяют главному бухгалтеру.

Подводя итог вышесказанному, я не разделяю идею финансового директора на аутсорсинге. Если единственный мотив принять такое решение – это минимизировать затраты, то в данный момент стоимость финансовых директоров существенно снизилась, поэтому многого на аутсорсинге не выиграть.

Консультант – временное решение для компании

Еще один вариант – обратиться к финансовым консультантам, которые в данном случае выступают в роли методологов: за короткое время достаточно качественно помогают разработать систему взаимоотношений, обозначить роли каждого департамента и передать знания внутреннему специалисту.

Финансовый консультант не ведет процессы клиента на постоянной основе. Его задача отстроить процесс, внести новый передовой опыт в процессы клиента, обучить сотрудников, прожить с ними какое-то время, пока все не заработает в руках сотрудников клиента. После этого текущую ежедневную работу выполняют самостоятельно менеджеры и сотрудники клиента. Консультант имеет долгосрочное сотрудничество с клиентом, но это не ежедневное или еженедельное сопровождение процессов клиента, а консультации или проекты по отделенным вопросам или задачам.

То есть, консультант не участвует в повседневных операционных процессах компании, а даёт консультации по отдельным вопросам, и выполняет отдельный задачи.

Содержать собственного консультанта в штате, даже по совместительству, для получения ответов на периодически возникающие вопросы или для решения новых для компании задач, очень дорогое удовольствие. Для получения консультаций лучше обращаться к консалтинговым компаниям, которые на этом специализируются.

Нередко мы сами, отстраивая систему финансового управления в клиентской компании, разрабатывали требования к финансовому директору или начальнику финансовой службы и помогали клиенту найти такого специалиста для работы на постоянной основе. Недавний пример из рынка FMCG, когда приглашенный для выполнения отдельной задачи эксперт-консультант со временем был принят на постоянную основу на должность финансового директора. На мой взгляд, это был закономерный шаг руководителя этой крупной отечественной компании.

Консультант – возможное решение для финансиста

О тенденции рынка в отношении увеличения количества финансовых директоров, готовых перейти в консалтинг однозначно говорить сложно. Могу привести лишь некоторые конкретные примеры из своей текущей практики. В нашу компанию совсем недавно был принят на работу консультантом бывший финансовый директор. К счастью для нас, для его адаптации, как консультанта, потребуются относительно небольшие усилия, так как он ранее уже работал консультантом у нас же в компании.

Причины, по которым финансовые директора принимают решение уйти в консалтинг, могут быть как личного, так и профессионального характера. Главное, чтобы этот выбор был осознанным. Лично я выбрал карьеру консультанта, так как она дает:

  • возможность более креативной, интересной и разнообразной работы с различными предприятиями и отраслями. Не нужно каждые 2-5 лет менять работу, как многие практикуют. Каждый год/полгода получаешь возможность работать с новым предприятием, новыми людьми, новой отраслью, меняющейся организацией процессов в бизнесе и пр. Это интересно!
  • практически отсутствует рутинная, повседневная работа. Взамен этого у консультанта есть до 30% свободного времени на обучение и повышение своих профессиональных навыков.
  • есть возможность принимать участие в изменениях отечественных компаний к лучшему, изменять в них политики управления бизнесом.

Среди специфических требований и новых навыков, которые потребуются профессионалу – финансисту, перешедшему в консалтинг, могу отметить следующие наиболее важные:

  • Управление проектами;
  • Опыт работы в мультипроектной среде. Умение очень быстро переключаться с одного проекта (клиента) на другой.
  • Держать в памяти информацию об особенностях нескольких клиентов, с которыми ты работаешь: с некоторыми ты работаешь на этапе диагностики, с некоторыми реализуешь крупные проекты, некоторых постоянных клиентов консультируешь по отдельным вопросам;
  • Умение сегментировать клиентов и знание характерных для них особенностей: различные отрасли, производство (под заказ или на склад), дистрибуция, розничная торговля, проектная среда.
  • Навыки в продажах В2В, навыки «сложных» продаж;
  • Стрессоустойчивость. К клиенту, с которым ты работаешь каждый день для достижения общих целей, нужно относиться терпеливо, внимательно и даже «нежно».
  • Умение мыслить не стандартно, искать новые, простые и эффективные решения.
  • Желание изменять бизнес среду, то есть не формально выполнить задачи из плана проекта, а «прожить» проект вместе с клиентом и дать ему больше, чем он ожидал (конечно же, не в ущерб срокам проекта).

Подбирая сотрудников в нашу компанию, мы всегда выделяем специалистов с практическим опытом работы в необходимой функциональной области (финансы, логистика, производство и др.). Принципиально никогда не брали студентов, не имеющих опыта. Все сотрудники – выходцы из реального бизнеса. Если ранее чаще мы набирали сотрудников, отработавших на позициях среднего менеджмента (руководители отделов и функций), то в последние 2-3 года наметилась другая тенденция – мы стали набирать менеджеров высшего звена (директор предприятия, директор по логистике, финансовый директор, пр.).

Что еще важно, мы предпочитаем взять специалиста, обладающего в первую очередь необходимым профессиональным опытом и обучить его навыкам, которые требуются консультанту.

01Сен/17

Систематизация с целью оптимизации

Публикации,

Работу по управлению затратами можно проводить в двух направлениях. Прежде всего, необходимо «навести порядок» непосредственно в компании. Одним из первых шагов должна стать систематизация затрат подразделений предприятия.

В условиях кризиса важно использовать следующее разделение и классификацию затрат:

1. Стратегически важные расходы. Это затраты, определяющие развитие предприятия на многие годы вперед (при условии, что компания не относится к числу однодневок, а имеет серьезные планы долгосрочного существования). Речь идет не об инвестиционных проектах, которые в условиях недостатка собственных и заемных средств многим компаниям, конечно же, придется заморозить. Речь идет о расходах, определяющих миссию, лицо и концепцию долгосрочного развития компании – важно не терять, сформировавшийся в восприятии клиента образ. Например:

  • Если компания работает в сфере услуг (например, страховой бизнес) и корпоративной культурой было предусмотрено повышенное внимание к клиентам, то резкое сокращение сотрудников call-центра может привести к раздражению со стороны клиентов и расторжению существующих договоров в пользу их заключения с конкурентами.
  • Вы не можете уволить квалифицированных сотрудников и нанять людей с более низкой квалификацией, не утратив имиджа Вашей компании в лице партнеров и клиентов.

К экономии данных статей следует относиться очень осторожно. Правило такое: если в продажах мы сделали все возможное, но не покрыли точку безубыточности, то данные расходы могут быть кандидатом к рассмотрению на сокращение.

Точка безубыточности и защитный интервал – важнейшие финансовые показатели, контроль над которыми необходим в сложившихся экономических условиях. До кризиса, когда защитный интервал мог в разы превышать точку безубыточности, растущие рынки позволяли меньше обращать внимания на эти показатели. Многие компании, если и рассчитывали их, то не вели постоянного мониторинга, будучи уверенными в том, что существенное падение продаж им не угрожает. В текущей же ситуации нужно четко понимать, как отразится на финансовом состоянии компании падение продаж на 10%, 20% и более. Если Ваш защитный интервал составляет 5-10% от объема продаж, то необходимо немедленно изменять политики в деятельности службы продаж и работать над сокращением постоянных расходов.

2. Расходы, лежащие в основе цепочки создания вашей компанией добавочной стоимости. Это те расходы, без которых продукт не может быть создан и продан (сырье, материалы, энергоносители, прямая з/п, сбытовые расходы и др.). Эти расходы, как правило, нельзя достаточно быстро и безболезненно сократить или оптимизировать. Например, внедрение энергосберегающих технологий требует значительного времени и инвестиций. Начинать внедрять эти технологии необходимо было задолго до кризиса. Если компания на текущий момент не имеет запаса прочности, то, ввязавшись в такой проект, она может и не дожить до конца кризиса.

При этом не следует забывать один важный момент. Текущий кризис – это, в первую очередь, кризис ликвидности и доверия Это значит, что к вопросу экономии затрат необходимо подходить не только с точки зрения уменьшения размеров расходов, но и с точки зрения оптимизации исходящих денежных потоков. А именно, статей затрат, которые лежат в основе цепочки создания вашей компанией добавочной стоимости (например, закупки сырья) не могут быть существенно сокращены, но должны быть оптимизированы с точки зрения:

  • Расхода на тонну (на единицу) продукции.
  • Поиска новых поставщиков ресурсов с более выгодными условиями. Рынки сбыта сужаются. Предложение зачастую превышает спрос. В такой ситуации Вы можете начинать диктовать условия своим поставщикам. При этом, особое внимание следует уделять сохранению качества закупаемых ресурсов и сервиса со стороны поставщиков.
  • Улучшения условий расчетов. Уменьшение сумм предварительных оплат, закупка с отсрочкой платежа.
  • Закупки меньших партий ресурсов с сохранением приемлемых цен. Меньше партии – меньше обязательства и единоразовый отток денежных средств.

3. Расходы, не влияющие на продажи. Здесь сосредоточено потенциальное поле для оптимизаций и сокращений. Не нужно бездумно сокращать затраты. Лишний раз проанализируйте цепочку создания вашей компанией добавочной стоимости. Начните с сокращения издержек за пределами этой цепочки. В большинстве случаев этого хватает.

Например:

  • Содержание объектов непроизводственной сферы – базы отдыха, спортивные и развлекательные центры. Если нет денег на их дальнейшее содержание, то необходимо их закрывать или продавать, спасая основной бизнес.
  • Увеличение оборачиваемости активов: запасов товарно-материальных ценностей, незавершенного производства (ускорение потока), готовой продукции на складе. В благоприятных экономических условиях, имея доступ к заемным средствам, компании привыкли «запасаться впрок»: товарно-материальными ценностями, полуфабрикатами в производстве, готовой продукцией на складе. В условиях кризиса эти политики необходимо менять. Повысив оборачиваемость, эффект в виде высвобождения денежных средств и уменьшения потребности в них можно получить достаточно быстро.

4. Расходы, влияющие на продажи Они включают все затраты, которые прямо или косвенно влияют на объем продаж. Основные статьи – это сбытовые расходы и расходы на маркетинг. К оптимизации данных затрат следует относиться крайне осторожно, так как любое их уменьшение, как правило, вызывает сокращение объемов продаж. Не всегда можно точно рассчитать и спрогнозировать к какому уменьшению продаж приведет сокращение затрат, например на рекламу или маркетинговые мероприятия. Т.е. сократив затраты на сбыт, условно, на 30 тыс. грн. мы можем получить падение продаж на 100 тыс. грн. Финансовый результат такой оптимизации расходов минус 70 тыс. грн. Александр здесь рекомендует сокращение этих статей рассматривать в последнюю очередь и, наоборот, активизировать или даже изменить работу службы продаж.

Например, в секторе B2B в условиях растущей экономики многие производственные и торговые компании привыкли работать в «тепличных условиях» – есть устойчивый поток клиентов, контактов и телефонных звонков. Компании просто обслуживали этот, исторически сложившийся поток, и проявляли незначительную активность по поиску новых клиентов. С наступлением кризиса ситуация кардинально изменилась, постоянный поток клиентов резко сократился (иногда в разы), но рынок остался, и компании не имеющие сотрудников, занимающихся активными продажами, обречены на вымирание.

01Сен/17

Цена вопроса – вопрос цены. Специфика ценообразования в период кризиса

Публикации, ,

Игра на повышение

Сегодня на многих рынках существуют реальные предпосылки для повышения цен. Прежде всего, речь идет о товарах и услугах, в производстве которых есть импортная составляющая. «С экономической точки зрения это объясняется элементарно: если у компании есть импортная составляющая, то из-за колебания курса валют ей ничего не остается делать, как привязывать цену на товар к курсу валют и повышать цены», – отмечает Юлия Плиева. Ярким примером была ситуация на фармацевтическом рынке Украины в середине и конце осени, когда аптеки практически перестали получать товар от поставщиков. И это произошло не потому, что его не было в стране, а потому что он лежал на складах поставщиков и его не продавали ввиду невозможности (как считали поставщики) сложить цену: курс валют постоянно и непредсказуемо рос. Те, кто в этот период от чего-то лечился, заметил, что покупая медпрепарат в аптеке второй раз, к примеру через неделю, цена на него была уже в 2 раза выше. Еще один наблюдаемый парадокс – существенное увеличение стоимости строительных материалов, это при том, что рынок строительства в этом году сократился почти на 40% и спрос на стройматериалы существенно упал. Элементарные рыночные законы гласят – падает спрос – снижай цену. Однако тут происходит наоборот. И на самом деле это останавливает часть тех потребителей, которые готовы вложить свои сбережения в строительство загородных домов и дач уже сегодня. Ситуация осложнена еще и тем, что большая часть контрагентов не спешит идти на встречу предпринимателям. Поставщики сырья требуют предоплаты, продавцы готовой продукции вынуждены соглашаться с отсрочками платежей, требуемыми их клиентами. «Безусловно, многим удается добиться пролонгации своих кредитных обязательств с целью финансирования кассовых разрывов. Но, несмотря на это, многие компании все равно оказываются в очень сложной ситуации», – считает эксперт.

Правда, есть и такие компании, которые, пользуясь безвыходным положением конкурентов, повышают свои отпускные цены без всяких видимых на то причин. «Не секрет, что в ряде отраслей существенным образом сократился импорт, отечественные компании используют это себе во благо – повышают цены на свою продукцию, хитрят и манипулируют ситуацией. Они справедливо рассчитывают на то, что даже после повышения цен их продукция все равно будет дешевле импортного товара-аналога, который к тому же постепенно исчезает с рынка. Если потребитель нуждается в товаре, то он его купит и по завышенной цене», – констатирует г-жа Плиева. В качестве примера она приводит ситуацию на рынке туристических услуг. По словам эксперта, объем выездного туризма в Украине в последние месяцы сократился на 40%, и в ответ на это украинские туроператоры подняли цены на внутренние туры. «В этом сезоне внутренние туры подорожали. Все равно выезд туриста куда-нибудь в Турцию или Египет обойдется гораздо дороже, чем отдых, скажем, в Крыму, Карпатах. Учитывая этот факт, украинские туроператоры повышают стоимость внутренних туров», – отметила Юлия Плиева.

Бег на месте

Но такая «игра на повышение» часто является ошибкой (безусловно, в зависимости от специфических особенностей конкретных отраслей). Во всех отраслях наблюдается существенное падение рыночного спроса ввиду того, что покупательская способность очень снизилась. И первая логичная реакция на эту ситуацию среди игроков рынка, которые желают удержать продажи своей продукции на прежнем уровне или каким-то образом стимулировать потребителей к приобретению – это снижение цен. Но этого практически никто не делает. «На фоне резкого уменьшения покупательской возможности и ситуации, когда поведение потребителя на рынке стало более консервативными (даже если у него и есть деньги, он их не потратит), в ряде отраслей наблюдается существенное повышение цен. Согласитесь, это выглядит, по меньшей мере, не логично», – сокрушается г-жа Плиева.

Такая ситуация складывается из-за существования разницы в восприятии одного и того же товара или услуги поставщиком и клиентом. Поставщик оценивает свой товар по тем затратам и инвестициям, которые он в него вложил. Соответственно, единственная справедливая цена для товара в глазах поставщика – это себестоимости товара + желаемая наценка. Поставщик считает справедливым потребность по меньшей мере покрыть все свои затраты, связанные с производством и реализацией товара. Поэтому он должен продавать его по «справедливой» с его точки зрения цене. Ничего не скажешь – логично и правильно. Но есть и другая сторона медали. Как оценивает потребитель / клиент ценность товара, поставляемого поставщиком? Согласитесь, никак не по уровню затрат поставщика. Потребитель оценивает тот же товар по уровню удовлетворения своих потребностей с его помощью. Чем выше такой уровень, чем сложнее и глубже потребности и проблемы, тем выше цену готов платить потребитель. И наоборот. Соответственно, поставщик, чтобы обеспечить должны уровень продаж для себя, всегда должен продавать свой товар по «справедливой» с точки зрения потребителя цены. Но тогда это действие вступает в конфликт с потребностью поставщика – покрыть свои затраты.

Если задуматься о таком конфликте глубже, то получается, что он существует только в том случае, когда «справедливая» цена товара в глазах потребителя ниже, чем в глазах поставщиках. Так почему же мы не направляем усилия на увеличение ценности нашего продукта / услуги в глазах потребителя?

По Юлии, дальновидные компании в настоящее время должны сделать все возможное, чтобы подать свой продукт / услугу таким образом, обеспечивающую повышение восприятия ценности потребителем. Это позволит не снижать цены, а оставить их на прежнем уровне, а в ряде случаев – позволит их даже поднять, но тогда потребитель будет готов платить больше, если убежден, что это ценно для него.

Кто мешает компаниям проводить переговоры со своими поставщиками, дистрибьюторами, розницей? Каждый сидит в своем кресле и думает, что партнер не пойдет ни на какие шаги, облегчающие совместную работу. А ведь как только поставщик, к примеру, резко требует предоплаты и без них не отгружает сырье и материалы, что будет делать производитель? Он будет искать альтернативных поставщиков, он будет сокращать объемы закупок, он будет находить заменители и пр. Т.е. приведет ли это к увеличению продаж поставщика? Вряд ли. То же самое происходит с прекращением поставок товара в торговые точки дистрибьюторами, которым торговые точки задолжали. Я не призываю давать товар бесплатно, но я призываю искать новые пути работы как единой цепи поставок, потому как завтра дистрибьютор не поставит товар, послезавтра сеть продаст еще меньше и не сможет заплатить вообще. Наряду с этим, сократятся и объемы продаж дистрибьютора – т.е. в итоге, ни продаж, ни денег.

«Поэтому что вам стоит попробовать договориться, продумать такое предложение для своего партнера, на которое он согласится? Некоторые контрагенты сейчас очень охотно идут на улучшение условий оплаты, представляя отсрочки и торгуясь по ценам. Поэтому те компании, которые не бояться вступать в переговорные процессы со своими партнерами, получают гораздо более выгодные условия сотрудничества, облегченные финансовые критерии поставок и пр.», – уверяет эксперт.

Более того, представьте себе ситуацию – вы поставляете товар на дистрибьюторов. Даже, предоставляете им отсрочку платежа 30-40 дней. При этом, всегда существуют медленно, средне и быстр оборачиваемые товары. Это означает, что если дистрибьютор продал быстро оборачиваемые за 10 дней, он еще 20 дней пользуется вашими деньгами. Если он продал медленно оборачиваемые за 60 дней, он должен был найти деньги через 30 дней и отдать их вам, хотя при этом ваш товар он распродавал еще 30 дней после этого. Захочет ли далее дистрибьютор брать у вас медленно оборачиваемый товар? Скорее всего, нет. Этим и продиктовано то, что если к примеру, в вашем прайс-листе 80 наименований продукции, в среднем дистрибьюторы у вас берут 20-40 наименований. Отсюда вы делаете вывод, что остальные позиции рынку не нужны, начинаете оптимизировать продуктовый портфель и убивать продукты, в которые вложили деньги на разработку, маркетинг и прочее. Все это называется борьбой с симптомами и очень дорогой борьбой. А на самом деле, эту ситуацию можно повернуть во благо и себе, и дистрибьютору. Каким образом? Сегодня дистрибьютор делает вам заказ на поставку продукции, к примеру 2 раза в неделю, на основании собственного прогноза. Данный прогноз, конечно же учитывает целый комплекс факторов, таких как факт продаж за период, остатки на складах, кратность паллетоместам и загрузке автомобиля, оптимальность маршрута и прочее. Однако всем известно, что прогнозы не точны и именно этот факт вызывает слишком быстрое вымывание одних позиций и излишние запасы по другим позициям. Если бы вы пришли к дистрибьюторы и сказали, что отныне мы будем поставлять тебе только то, что продано у тебя – ты только каждый день сообщай, что продано. Как вы думаете, это увеличит оборачиваемость дистрибьютора? Станет ли при этом он зарабатывать больше? Станем ли мы в его глазах более приоритетным поставщиком? Захочет ли он за это платить нам больше? При этом важно понимать, что для создания такой системы необходимо изменить в своей компании политики пополнения, производства, управления запасами соответствующим образом.

Не менее важным вопросом является и удержание своих потребителей. По мнению Юлии Плиевой, компании должны активно перестраивать работу маркетинговых служб и отделов по работе с клиентами. Время, когда потребитель «гонялся» за производителем безнадежно кануло в Лету; теперь он, покупатель, является главной фигурой на рынке. «Уже есть интересные примеры попыток стимулировать своих потребителей к покупке товара. Так, многие компании, предлагающие тренинговые услуги (стоимость которых ранее определялась в у.е.), устанавливают цену по фиксированному курсу, причем он гораздо ниже реального рыночного. Импортеры автомобилей тоже пытаются зафиксировать цену в гривнах, делая при этом очень интересный маркетинговый ход: называя цену в долларах, автодиллеры якобы понижают цену и идут навстречу покупателям, а на самом деле они оставляют цену прежней (если пересчитать на гривны по текущему курсу цена выйдет та же)», – отмечает Юлия Плиева.

Есть ряд инструментов, которые она рекомендует использовать очень аккуратно и взвешенно. Среди них, безусловно, демпинг. «Для тех компаний, которые нашли внутренние ресурсы и могут позволить себе демпинговые инструменты, это отличный способ отвоевания определенного «куска» рынка. Демпинг – это действительно отличная возможность укрепить свои позиции за счет конкурентов, но всегда нужно помнить, что это лишь краткосрочная мера. Я бы здесь все-таки рекомендовала искать глубокие, не ситуативные конкурентные преимущества (коим демпинг совершенно не является), которые позволят выстраивать долгосрочные отношения с клиентами. В противном случае возникает вопрос: что дальше, когда рынок начнет восстанавливаться? Пусть сейчас потребитель и готов сэкономить на качестве, но как только ситуация начнет улучшаться, вернется к боле качественным товарам. Даже в том случае, если компания умудрится создать качественный товар по демпинговой цене (что выглядит невероятным), этим шагом она сама себя загонит в довольно сложную ситуацию. Через некоторое время будет крайне сложно объяснить клиенту, почему отныне цена на ваш товар будет расти», – говорит эксперт.

Реальный пример

Конечно, интересна и ценовая политика компании Apple Consulting. С начала кризиса цены на услуги консультанта не поменялись, что отражало принципиальную позицию руководства компании. Было принято решение об утверждении курса на создание эффекта «максимальной полезности» для своих клиентов. Были пересмотрены акценты существующего портфеля услуг, внедрены новые программы для клиентов (к примеру, «Кризис-СТОП», подразумевающая поиск средств на операционную деятельность и на развитие внутри самой компании-клиента: в запасах, в упущенных продажах, в незавершенном производстве, в неликвидах и пр.). В таком случае «Apple Consulting» получает процент от увеличения денежного потока или EBITDA компании-клиента. То есть в случае, когда мы достигли обещанных показателей, клиент нам платит гонорар, не достигли – не платит», — говорит Юлия Плиева.

Кроме того, была введена система, при которой оплата работы всех членов команды Apple Consulting осуществляется пропорционально результативности ее работы (уровню заработанной прибыли). Компания полностью ушла от локальной эффективности, оценивая прибыльность практик. Важно достижение единой цели компании и именно на нее должна быть ориентирована вся команда.

01Сен/17

Правильная экономия

Публикации,

Украинский бизнес до недавнего времени, чего скрывать, существовал в достаточно комфортных условиях. Однако финансовый кризис заставил многих собственников отечественных предприятий по-новому взглянуть на собственные расходы. Выяснив, что они не всегда живут «по средствам», бизнесмены не только уволили массажиста и садовника, но и быстренько стали наводить порядки в своих компаниях. Массовые сокращения, отказ от услуг ряда контрагентов, остановка убыточных производственных линий и пр. Со свойственным украинскому бизнесу «наскоком» предприятия начали исправлять те ошибки, на которые годами никто не обращал внимания. Но спешка в таких делах не всегда является помощником. Управление затратами (в том числе и их минимизация) – это сложный и многогранный процесс, подходить к которому необходимо с умом.

Главная ошибка

Первой рефлекторной реакцией большинства бизнесменов на кризис стало сокращение персонала. Массовое увольнение линейных сотрудников, избавление от целого ряда служб, так называемого бэк-офиса (к примеру, маркетинговые департаменты, PR-отделы, финансовые и юридические подразделения), замена дорогих топ-менеджеров более дешевыми и пр. Многие собственники компаний сократили чуть ли не всех работников за исключением занятых непосредственно в производстве основной продукции. Да и тем серьезно урезали зарплату.

Такой подход в корне неверен. Безусловно, за исключением тех отраслей, в которых рынки сбыта многократно сократились. Во-первых, всегда необходимо помнить о том, что кризис рано или поздно завершится, и дефицит кадров снова станет основной «головной болью» украинского бизнеса. Ранее уволенные специалисты вряд ли вернутся, а новых еще надо всему обучить. Не говоря уже о том, что так называемая «преемственность производства» будет нарушена. Во-вторых, увольняя сотрудников, ни в коем случае нельзя сокращать целые функции. Ведь выполнение тех же PR и юридических задач аутсорсерами обойдется гораздо дороже. А в условиях сокращения рынков потребления и, соответственно, усиления конкуренции, смогут выжить только самые сильные предприятия. Причем сильные во всем: и в производстве, и в продажах, и в рекламе, и в PR, и в маркетинге, и в юридических разбирательствах. В-третьих, в период кризиса нельзя менять профессиональных ТОП-менеджеров, замещая их более дешевыми и менее квалифицированными специалистами, так как к внешним неурядицам собственник автоматически добавляет внутренние проблемы (смена высшего руководства всегда приводит к временным волнениям в компании). Кроме того, нельзя разрушить костяк коллектива, избавившись от наиболее опытных и перспективных сотрудников, Вам стоит задуматься над формированием «списка неприкосновенных». Это – те сотрудники, которые должны остаться в компании при любых условиях.

Если и сокращать заработные платы, то необходимо было это сделать до кризиса, а сейчас же это самая большая глупость, которую можно предпринять, учитывая привязку большинства зарплат к долларовому курсу НБУ и существенную разницу коммерческого курса от курса НБУ, а также значительный уровень инфляции. Оклад в реальном измерении существенно сократиться и без посторонней помощи. Единственное, что необходимо сделать, так это зафиксировать зарплату в гривне, без привязки к курсу доллара. «Жадность» собственников, теряющих свои привычные доходы, приводит к тому, что они пытаются переложить этот «дискомфорт» на плечи персонала компании по принципу «Я пострадал, поэтому должны пострадать и мои наемные работники». К чему это приводит? К дальнейшему усугублению кризиса в стране через снижение покупательской способности абсолютно всех слоев населения: как тех, которые были заняты в частном секторе, так и бюджетных работников, а также пенсионеров. Как можно восстановить экономику, когда нет платежеспособных покупателей? Сокращать расходы на ЗП персонала можно в самую последнюю очередь, и то, если иного выхода попросту нет, если следующий шаг приведет к закрытию предприятия. Можно сокращать непродуктивный персонал, но никак не уровень зарплат оставшихся сотрудников, поскольку в условиях кризиса работы у большинства оставшегося персонала только прибавляется. Я глубоко убежден, что фиксация заработной платы в гривне на последней величине перед моментом, когда возникает необходимость ее понизить, без привязки к курсу доллара или иной иностранной валюты, будет совершенно адекватно воспринята большинством персонала в условиях кризиса.

Эффективное управление затратами ничего общего с перечисленными шагами украинских бизнесменов не имеет. Давным-давно один одесский сатирик сказал: «Не воруйте с убытков, воруйте с прибыли!». Если его перефразировать, то получим идеальную схему минимизации затрат в компании: сокращать надо не те расходные статьи, которые позволят уменьшить убытки, а те, ликвидация которых приведет к росту прибыли.

Враг у ворот

Прежде чем начинать работу над сокращением затрат необходимо задаться вопросом: от чего зависят расходы? Осознанный ответ на него, прежде всего, поможет экономически правильно настроить образ мышления собственника или ТОП-менеджера, который возьмет на себя ответственность за этот болезненный для организации процесс. И хотя вариантов ответов здесь может быть сколько угодно, глубинный смысл заключается в следующем: расходы зависят от действий. Вы можете взять деньги и купить понравившуюся вам вещь, но также можете незаметно ее украсть. Два разных действия, две совершенно различные величины затрат. Поэтому наиболее правильный путь сокращения затрат — находить возможности сокращать непродуктивные действия, на которые ранее не обращалось внимание.

Минимизации могут быть подвержены как внутренние, так и внешние затраты, то есть те расходы, которые предприятие несет в работе с контрагентами. Первым делом, следует пересмотреть те функции, которые ранее были отданы на аутсорсинг. Как правило, речь идет об управлении персоналом, IT и юридическом сопровождении, ведении бухгалтерии и логистике. В свое время собственники компаний, принявших решение о привлечении аутсорсера, ориентировались на целый ряд преимуществ такого подхода. Сегодня в экономике складываются новые условия работы, поэтому есть смысл пересмотреть ранее принятое решение и вспомнить о главных недостатках аутсорсинга: возможность утечки информации, потеря части собственных ресурсов, отстраненность от управления некоторыми бизнес-процессами и, соответственно, снижение качества принимаемых решений. Безусловно, никто не призывает владельцев предприятий переходить на «натуральное хозяйство», но максимальная концентрация всего бизнеса под собственным контролем сегодня является необходимым условием выживания.

Снизить те затраты, которые компания несет при работе с контрагентами (поставщиками сырья и оборудования, дистрибуторами, сетями, банками-кредиторами и пр.), возможно за счет организации конкуренции между ними. Следует понимать, что финансовый кризис коснулся практически всех. Закрытие многих предприятий и сокращение спроса на услуги перечисленных групп контрагентов позволяет производителям готовой продукции начать в буквальном смысле слова «выкручивать» им руки. Причем безо всякого зазрения совести, ведь годами все происходило с точностью до наоборот.

Теперь они заинтересованы в клиентах. Первым шагом должен стать пересмотр существующих договоренностей в сторону снижения цен на сырье, транспортные, дистрибуционные и прочие услуги. Если партнер не идет на уступки, то есть смысл поискать более низких цен на свободном рынке. Организовать конкуренцию между потенциальными контрагентами можно с помощью разных инструментов, самым простым из которых является тендер. Пытаясь заполучить клиента, поставщики товаров и услуг сами предложат всевозможные скидки, бонусы и пр.

Есть и другой путь. Если речь идет о контрагенте, с которым компания находится в тесной «связке», то нелишним будет откровенный разговор и поиск совместных решений, которые бы смогли сократить затраты на обоих предприятиях.

Скажи кризису «СТОП!»

Минимизация затрат – это не только метод выживания в условиях финансового кризиса, но и возможность обратить этот тяжелый для экономики период себе во благо.

Да! Рынки сбыта сократились, однако не исчезли полностью.

Да! Существует на рынке кризис ликвидности, однако деньги не испарились.

Чтобы «подмять» сократившиеся рынки сбыта под себя, необходимо быть лучшим. Найти средства на операционную деятельность и на инвестиции в развитие сложно, ведь банковские инструменты стали практически недоступны. Но деньги можно взять у себя же в компании: в запасах, за счет устранения уровня упущенных продаж, в незавершенном производстве, в неликвидах. И тот, кто сможет это сделать, тот не упустит свой шанс стать лидером.

01Сен/17

Вам нужна помощь? Внедрение ERP-системы в розничной торговле

Публикации,

Бизнес-процессы в розничной торговле существенно отличаются от, скажем, существующих на производстве. Во-первых, структура бизнеса торговых сетей носит распределенный характер, во-вторых, объем информации, обрабатываемой ERP-системой, значительно больше, чем на производственном предприятии аналогичных масштабов. Отказоустойчивость информационной системы в розничной торговле по важности равнозначна производительности. Кроме того, для максимальной эффективности использования программного решения требуется его полная интегрированность со всем торговым оборудованием.

ERP: «потянем» ли сами?

Компания, взявшая курс на внедрение ERP-системы, будь-то производственная либо торговая, неизбежно сталкивается с несколькими проблемами. Одна из них – внедрять продукт самостоятельно или целесообразно привлечь к этому внешних консультантов. Вторая, не менее важная, проблема – как выбрать партнера по внедрению в случае, если компания определилась в пользу внешнего IT-консалтинга.

Следует отметить, что внедрение новых информационных технологий представляет собой процесс не только трудоемкий и продолжительный (например, только выбор программного продукта занимает от 1 до 4 месяцев, что составляет от 10 до 40% периода интеграции в целом), но и весьма затратный. Что касается сложности процесса автоматизации, его можно разделить на несколько основных этапов:

  1. Анализ бизнес-процессов, их совершенствование и реинжениринг.
  2. Определение требований к автоматизированной системе, фактических потребностей в автоматизации и целей автоматизации.
  3. Выбор автоматизированной системы (интегратора) или доработка/разработка специализированного программного продукта.
  4. Внедрение автоматизированной системы в компании.

Первые три этапа по важности ничем не уступают последнему и определяют, что и как будет реализовано. Рассчитывать в данном случае исключительно на собственные силы не рекомендуется. В решении задач первых трех этапов многие компании прибегают к помощи внешних бизнес-консультантов.

ERP-система (англ. enterprise resource planning system – cистема планирования ресурсов предприятия) – корпоративная информационная система, предназначенная для автоматизации учета и управления.

Чтобы проект внедрения ERP-системы был успешным, лучше привлечь профессионалов – нанять необходимых сотрудников или обратиться за помощью к консультантам, имеющим опыт в реализации поставленных задач. В любом случае, идет ли речь о внешнем руководстве, контроле качества или полноценном участии на всех стадиях внедрения программного продукта, внешний консалтинг может быть важной составляющей всех перечисленных выше процессов, контролирующим и связующим звеном всех этапов – от принятия решения о внедрении ERP-системы и многоступенчатой подготовки к этому шагу до, собственно, внедрения и дальнейшего технического сопровождения системы компанией-поставщиком. Именно поэтому, выбирая консалтинговую компанию для реализации такого проекта, необходимо подходить к этому вопросу очень ответственно, ведь в данном случае компания выбирает партнера по бизнесу, в ответственности, надежности и высоком профессионализме которого необходимо быть полностью уверенным.

Для наглядности составим таблицу 1, иллюстрирующую основные преимущества при внедрении ERP-системы, которые получает компания, привлекая к этому процессу внешних бизнес-консультантов.

Таблица 1

На практике

Рассмотрим пример внедрения ERP-системы на одной из отечественных сетевых ретейловых компаний. В связи с развитием еще малоосвоенного для Украины направления – формата «магазин у дома» было принято решение о необходимости повышения уровня стандартов управления и, как следствие, внедрения автоматизированной системы. Решение абсолютно оправданное, учитывая масштаб амбиций этой компании, в планах которой открытие до 2012 года 1500 магазинов по всей территории Украины и создание национального бренда в розничной торговле.

Часто бизнес-консультант является инициатором принятия решения о внедрении автоматизированной системы. Он предлагает совместно проанализировать состояние и все плюсы и минусы уже существующей системы управления и только после этого переходить к выбору новой.

Опыт работы ретейловой компанией, которую мы рассматриваем в качестве примера, оказался весьма интересным и по-своему уникальным. Во многом объясняется это тем, что клиент, прежде чем обратиться к консультантам, самостоятельно проделал большую подготовительную работу. В частности, IТ-специалисты компании провели предварительное исследование рынка. В соответствии с каждой из функциональных областей ретейловой компании были проработаны и сформулированы требования к автоматизированной системе управления. Естественно, в рамках проекта был проведен дополнительный анализ и систематизация требований, которые были выработаны как на основании наработок сотрудников компании-клиента, так и на основании интервью, проведенных консультантами с функциональными менеджерами компании.

Тендер – мы выбираем

Согласно условиям проекта был объявлен тендер, проводившийся в несколько этапов.

Хотелось бы подчеркнуть, что тендер является наиболее эффективным и объективным вариантом выбора оптимальной ERP-системы, а также компании-поставщика, поскольку позволяет рассмотреть сразу несколько альтернативных предложений, проанализировать их преимущества и недостатки и на основании совокупности всех критериев сделать окончательный выбор. Список потенциальных участников тендера составлялся исходя из следующих критериев (таблица 2).

Таблица 2

Приглашения для участия в тендере были разосланы 13 компаниям. В итоге было получено 9 тендерных предложений от восьми компаний. На основании перечня требований и методики их анализа заказчиком и консультантом была проведена рейтинговая оценка предложений IT-компаний. При формировании такой оценки руководствовались разработанной схемой, включавшей ряд требований к IТ-системе и компании-поставщику:

  1. Требования к функциональности системы по блокам: регламент работы и технические требования к системе; аналитика, план счетов, отображение информации; мерчандайзинг; маркетинг; управление ассортиментом и ценообразованием; управление цепочками поставок, запасами, складом; управление производством; управление продажами, поддержка POS-систем; бухгалтерский и налоговый учет; управление финансами и платежами; процессы планирования и бюджетирования.
  2. Подходы к обучению персонала работе с системой, проектному менеджменту, сопровождению системы после ввода в эксплуатацию. Наличие и характеристика работы «горячей линии». Поддержка изменений законодательства Украины, касающихся бухгалтерского и налогового учета.
  3. Опыт компании и специалистов, которые будут вовлечены в проект. Стратегические планы производителя системы, планы развития и модернизации системы, ежегодные инвестиции в развитие системы. Структура и возможности партнерской сети по внедрению системы. Распространенность системы на рынке, в отрасли, в регионе, опыт реализации подобных успешных проектов (название предприятия, стоявшие задачи, продолжительность проекта, результат). Резерв функциональности, обеспечивающий возможности для изменения и развития бизнеса в течение ближайших 5-10 лет.
  4. Ценовое предложение. Совокупная стоимость владения системой за 6 лет: лицензии, внедрение, обучение, поддержка и сопровождение, расходы на оборудование, локальные вычислительные сети, каналы связи (подробнее о методике расчета совокупной стоимости владения см. № 3, 4 и 5’2008, стр. 36, 38 и 42 соответственно).

Каждый из этих пунктов, в свою очередь, состоял из отдельных критериев и разрабатывался под специфику и бизнес компании. Предложения поставщиков также рассматривались в соответствии с такими важными критериями, как степень соответствия системы бизнес-требованиям и планам компании-заказчика, необходимость последующих доработок и модификации предлагаемого решения, а также сроки их проведения.

В итоге были отобраны три решения и четыре вендора, которые получили максимальное число баллов по всем параметрам.

В ходе второго этапа тендера более подробно ознакомились с системами на основании презентаций компаний-поставщиков и их решений, а также посетили шесть компаний, ранее внедривших предлагаемые системы с целью подробного изучения результатов внедрения. На основании проведенных исследований тендерный комитет остановил свой выбор на одной из ERP-систем со встроенным модулем для ретейла. Это решение получило одобрение и со стороны наблюдательного совета, поскольку система достаточно гибкая и имеет открытый код, что позволяет настроить ее под нужды конкретной компании.

Важные нюансы

Был еще раз подробно проработан и проанализирован комплекс требований, предъявляемых компанией-заказчиком к ERP-системе, что позволило IT-компании определить предполагаемый объем доработок (дополнительные возможности, настройки, модули), которые не поддерживает стандартный функционал системы, но которые могут понадобиться в процессе реализации проекта внедрения. Следует отметить, что функционал выбранной системы довольно гибкий, поэтому объем предполагаемых доработок оказался не так уж велик. Кстати, именно на этом моменте хотелось бы сделать особый акцент.

Дело в том, что многие компании приступают к внедрению ERP-системы, не продумав вопроса о возможных модификациях и доработках внедряемого программного продукта, и только после подписания контракта переходят к анализу и разработке концептуального дизайна. В результате они сталкиваются с тем, что первоначальный бюджет существенно увеличивается за счет доработок и модификаций. Отсюда вывод: начинать нужно не с выбора системы, а с оценки своих своих возможностей, а потом с учетом этих факторов выбирать наиболее подходящую с позиции бизнес- и экономической эффективности стратегию создания информационной системы.

Правильный подход к выбору системы является принципиальным для успеха всей работы по замене существующей системы на новую. И не только потому, что необходимо выбрать программный продукт, соответствующий требованиям и задачам компании, и найти достойного бизнес-партнера, но и потому, что именно на этой стадии закладывается фундамент взаимоотношений с компанией – поставщиком решения. И именно на этой стадии возможные проблемы еще можно устранить, минимизируя риски и заранее подготовившись к возможным сложностям.

Внедрение ERP-системы не является «панацеей» от всех проблем компании, но оно позволяет усовершенствовать все функциональные процессы за счет их интегрирования в единый управленческий цикл на базе определенной бизнес-логики. Как следствие, компания получает ряд весомых преимуществ. Однако любая, даже самая совершенная система, в процессе интеграции претерпевает ряд изменений по той простой причине, что при всех положительных моментах она не является универсальной. И как бы тщательно не велась подготовка к внедрению, доработок все равно не избежать. Однако их количество, а следовательно, и дополнительные расходы можно максимально сократить, если предварительно проработать этот вопрос.

А что делать после?

После выбора ERP-системы сотрудничество между компанией-заказчиком и консультантами не заканчивается. Часто компания-заказчик сама заинтересована в доработке или модификации некоторых бизнес-процессов. Следовательно, следующий этап будет направлен на создание единого стандарта управления по каждой из функциональных областей. С одной стороны, этот стандарт регулирует все процессы в компании и дает представление о том, как они выполняются, с другой — гармонизирует их с процессом внедрения IT-системы.

Составляется план работ по реализации этого этапа проекта, и подключается к процессу IT-компания, победившая в тендере. Это задача для единой проектной команды, где консалтинговая компания совместно с компанией-заказчиком описывает процессы и разрабатывает стандарты, а IT-компания их автоматизирует.

01Сен/17

Так важно меняться. Как помочь компании «бежать», чтобы не стоять на месте

Публикации

Без изменений не может прожить ни одна компания. Конкуренты выводят новые продукты, потребители выдвигают новые требования, парламент принимает новый закон… Можно назвать еще не один десяток факторов, которые не позволяют компании стоять на месте и вынуждают ее все время двигаться вперед. А раз без изменений все равно не обойтись, значит, нужно находить способы осуществлять их с наименьшими ошибками и вмешательством в «смежные» процессы, которые взаимодействуют с объектом изменений, но сами в данный момент в корректировке не нуждаются. Как показывает практика, в основе таких решений всегда лежит комплексный подход к ведению бизнеса.

Главные инициаторы изменений

«Нет неразрешимых проблем,
есть не принятые решения»
Э. Борн

Как известно, любая компания – это комплекс взаимозависимых компонентов, которые взаимодействуют для достижения общей цели. А финансы внутри компании – это кровеносная система, пронизывающая и отражающая все сферы ее деятельности. Сегодня финансовый директор должен обладать глубоким знанием всех специфических особенностей отрасли и конкретной компании, в которой он работает. Ведь именно он держит руку на пульсе кровеносной системы (финансах) и является одним из основных инициаторов необходимых изменений, которые позволяют компании достигать амбициозных целей.

Безусловно, не все факторы, влияющие на то, сможет ли компания достичь амбициозных целей, находятся в сфере влияния финансового директора: например, он не отвечает за найм эффективной команды менеджеров, технологическое оснащение, широту ассортимента или отлаженное процессное управление. Однако, будучи одним из высших менеджеров компании, он, так или иначе, принимает участие в выработке ответов на управленческие вопросы, которые время от времени беспокоят любую компанию. Вопросы эти таковы:

  • Достигает ли менеджмент компании поставленной цели?
  • Действительно ли все функции, выполняемые командой, интегрированы в совместные усилия для достижения цели?
  • Всегда ли мы в курсе того, как локальные решения воздействуют на другие функции организации?
  • Оцениваем ли мы локальных менеджеров в соответствии с их локальными достижениями или в соответствии с их реальным вкладом в организацию?

Процесс целеполагания и создания системы стратегического управления компанией требует от всех ее менеджеров одинакового понимания происходящего. Например, если генеральный директор придерживается мнения о том, что для компании главное – не останавливать ни на минуту процесс непрерывного совершенствования, то и все остальные сотрудники (по крайней мере – занимающие ключевые должности) должны думать так же и все свои поступки выстраивать, исходя из этого утверждения.

В четыре этапа

Любое улучшение – это перемена, но не каждая перемена – это улучшение

Предположим, что перед нами именно такая компания – сознательно направленная на постоянное улучшение. Первый вопрос, который неизбежно возникает у ее руководителей: «Какие именно изменения можно считать улучшением?» Критерий выделения улучшений очень прост: улучшение тогда и только тогда можно назвать «улучшением», если оно продвигает компанию ближе к цели. А чтобы узнать, меняется система в компании к лучшему или к худшему, нужно понимать, по каким показателям оцениваются результаты нововведений.

После того, как точно определено, что считать улучшением, наступает время перейти, собственно, к его внедрению в деятельность компании. Этот процесс состоит из четырех этапов:

  1. Анализ исходного состояния.
  2. Проблематика, основные выводы и разработка решений.
  3. Внедрение изменений.
  4. Непрерывное совершенствование.

Ниже рассмотрим каждый этап по отдельности.

Этап 1. Анализ исходного состояния

На этом этапе проводится всесторонний анализ деятельности компании (управление закупками, производством, продажами, финансами и т.д.), включая анализ автоматизированной системы управления (если таковая имеется). На основе анализа готовятся выводы, определяются основные проблемные зоны – узкие места, а также вырабатываются направления совершенствования бизнес-процессов: отмечаются те, которые требуют автоматизации, и определяется очередность этого процесса, а также те, которые могут / не могут быть автоматизированы в существующей системе.

Кроме самой компании, на этом этапе анализируется также ее внешняя среда: конкуренты и потребители.

Этап 2. Проблематика, основные выводы и разработка решений

На этом этапе выбираются наиболее критичные нежелательные явления (далее – НЖЯ), обнаруженные во всех основных сферах деятельности компании (в системе стратегического управления, взаимоотношений с собственниками, управлении персоналом, логистике, маркетинге, финансах, IT-системе). Например, наиболее распространенные НЖЯ в управлении финансами таковы (также см. рисунок 1):

  1. бюджетирование ведется в Excel;
  2. отсутствует бюджетный регламент и формализованные процедуры бюджетирования;
  3. управленческий учет требует доработки и автоматизации, в т.ч. учет затрат, финансовых результатов, капитала и пр.;
  4. отсутствует финансовая структура компании.

В свою очередь, первые два НЖЯ приводят к низкой оперативности разработки бюджетов, третье – к отсутствию у руководства компании оперативных сведений о результатах работы, а отсутствие финансовой структуры компании чревато размыванием ответственности за финансовый результат, в т.ч. по видам бизнеса. Наконец, все эти негативные факторы, вместе взятые, приводят к тому, что компания не использует свои возможности по максимуму. Финальный результат всем известен – это упущенная прибыль.

На этапе 2 важно определить недостатки, которые блокируют продвижение компании к поставленной цели. Именно по этим НЖЯ в первую очередь разрабатываются решения и изменения, которые будут внедряться на следующем этапе.

Этап 3. Внедрение изменений

На этом этапе все выявленные недостатки корректируются. Пример разработки процедуры внедрения изменений и дальнейшего развития показан в табл. 1. Под отсутствием необходимой информации в данном случае следует понимать недостаток самых разных данных, что искажает принятие финансистом или другими менеджерами управленческих решений.

В качестве примера неверных управленческих решений предлагаю рассмотреть интересный опыт, который был у меня в одном из проектов.

Холдинг, основным направлением деятельности которого является оптовая торговля, открыл новое для себя бизнес направление – производство. При этом производился продукт, не имеющий аналогов на украинском рынке, но имеющий товары заменители. Компания стартовала производство и продвижение продукта. Расчет цены готовой продукции базировался на полной производственной себестоимости, причем административные и сбытовые расходы фактически распределялись на другие виды бизнеса этого Холдинга (не на проект – производство). Товар продавался очень вяло и загрузка производственных мощностей составляла около 20-30%. Некоторое время продукция производилась на склад, но этого нельзя делать вечно, так как склад и деньги, в конце концов, все-таки заканчиваются. Компания несла убытки по новому проекту – производство.

В результате анализа потребностей потребителей было определено, что одной из преград в увеличении продаж является достаточно высокая цена в сравнении с товаром заменителем. Компания была уверена, что ее рентабельность продаж и так минимальна (порядка 5-10% от полной производственной себестоимости) и далее снижать цену просто некуда.

Эту парадигму удалось изменить благодаря пересмотру методик формирования себестоимости. Она была сформирована по переменным издержкам, с расчетом маржинальной прибыли по продуктам. По результатам расчетов финансовой службы, директор Холдинга приняли решение о снижении цен на продукт. При этом цены стали конкурентоспособными, в сравнении с товаром – заменителем, а сам продукт остался прибыльным (приносил маржинальную прибыль).

Смысл решения состоит в том, что пока у компании недозагружены производственные мощности – она может продавать все по цене, которая покрывает переменные издержки (без распределения накладных) и дает небольшую маржу. Благодаря этим улучшениям удалось обеспечить загрузку мощностей и сделать прибыльным новый бизнес проект (покрыть фиксированные издержки по проекту).

Этап 4. Процесс непрерывного совершенствования

Безусловно, очень важно не только выявить большинство недостатков системы управления еще на «ранней стадии» и разработать меры по их устранению, но и определить пути недопущения их повторного возникновения. Такова цель заключительного, четвертого этапа рассматриваемого процесса введения улучшений. Очень важно, чтобы дальнейшее развитие компании осуществлялось в соответствии с ранее принятой стратегией ее деятельности. Компания не должна останавливаться на достигнутых результатах, менеджмент должен постоянно двигаться вперед к еще более амбициозной цели.

В заключение хочу привести слова Вольтера: «Подумай, как трудно изменить себя самого, и ты поймешь, сколь ничтожны твои возможности изменить других». К сожалению, многие компании, словно следуя завету этого философа, так и живут в созерцании своих недостатков, ошибочно полагая, что изменить ситуацию к лучшему невозможно. Однако меняться к лучшему можно и нужно. Главное – комплексно подходить к решению поставленной задачи и не останавливаться на полпути.

01Сен/17

Долгая дорога к полке…

Публикации

Украинские ритейлы, собственно, как и ритейлы во всем мире, ежедневно сталкиваются со множеством проблем. Наиболее важными являются те, которые препятствуют своевременному попаданию товаров на полку обусловливают утерянные продажи. Очень часто мы можем наблюдать ситуацию, когда товар имеется на складе, однако отсутствует непосредственно в торговом зале. Причин этому может быть несколько, и решать их необходимо комплексно. Фактически обеспечить быстрое попадание товара на полку возможно только при построении соответствующей системы планограмм.

В одной связке

О составлении планограмм уже было писано на страницах нашего журнала (см. статью в № 3’2008 на стр. 10), однако в свете озвученной проблемы, а именно – как попасть на полку и остаться там, – на некоторых аспектах хотелось бы остановиться подробнее. Одной системы планограмм не достаточно для достижения цели, которая была обозначена выше. Для комплексного взгляда на проблему следует детально рассмотреть процессы торгового зала, обеспечивающие выкладку товаров в нужной конфигурации, контроль ее соблюдения, контроль состояния товаров на полках и обеспечение своевременного пополнения. В концептуальном виде в такой системе можно выделить 5 основных процессов. Далее рассмотрим их пошагово.

Шаг 1. Формирование планограммы

Кроме повышения скорости попадания товара в торговый зал, важно обеспечить попадание его в необходимом объеме и на нужное место. Принципиально выполнение данной задачи схоже с построением мини-моделей дистрибуции в рамках региональной сети и отдельных магазинов. Поэтому такая методика должна не только базироваться на особенностях розничной торговли, но сочетать в себе и элементы управления товарными потоками, широко используемые в цепях распределения. Если в дистрибуции место и количество поставок товара определяются региональными договорами, обязательными объемами, квотами, минимальными партиями и т.п., то в супермаркетах это – параметры планограммамы: место, количество, фейсы и т.д..

Приведем пример механизма формирования планограммы одного из отечественных розничных операторов.

На определенном этапе проекта было принято решение о проведении пилотного внедрения, цель которого – протестировать некоторые разработки по управлению торговым залом, направленные на обеспечение 100% наличия товара на полках. И первой задачей, которая стояла перед проектной группой, было изменение текущих правил формирования планограмм и обеспечение возможности управления ими и контроля их соблюдения.

На момент начала работ формирование планограмм (как утвержденной схемы расположения товара) осуществлялось не автоматизированно. Поэтому их учет по параметрам площади, количества товара и т.д., а также оценка наполненности торговых площадей и эффективности их использования были крайне затруднительны. Формируемые документы в большей степени отображали результат удовлетворения требований поставщиков о том, где и как будет находиться их товар в торговом зале, чем использовались как инструмент управления торговой площадью.

Как показали результаты анализа планограмм, текущие процедуры их формирования нередко приводили к тому, что для размещения ассортимента, предусмотренного планограммой, ритейлеру уже было необходимо более чем 100% имеющейся площади.

Проектная группа разработала процессы управления планограммами и для их откатки выбрала 3 группы товаров: крупы и макаронные изделия, кетчупы и майонезы, рыбные консервы. Выбор именно этих товарных групп был основан на соблюдении следующих правил:

  • близость расположения групп в торговом зале для облегчения выполнения работ и контроля;
  • вовлечение минимального количества категорийных менеджеров. Управление выбранными товарными группами осуществлялось 2 менеджерами;
  • сезонность продаж. Период проведения пилотного проекта характеризовался стабильным спросом среднегодового уровня;
  • низкая вероятность сбоев в поставках;
  • сроки хранения, длительность которых позволяет без повышения рисков сформировать необходимый запас.

Проектная группа не ставила перед собой цель сразу же получить идеальную планограмму, поэтому за основу были взяты планограммы, уже имеющиеся по выбранным группам, и ассортимент, утвержденный по поставщикам. Пилотный ассортимент изначально сняли с полок и выставляли на отведенной для него площади заново. В ходе работы выкладка корректировалась исходя из того достаточно ли для товара места, и как его лучше расположить.

Полученный в итоге такого «ручного» формирования результат был зафиксирован, и на его основе созданы первые автоматизированные планограммы как отправная точка для последующего совершенствования. Были получены также неожиданные дополнительные результаты, например, было выявлено, что далеко не весь ассортимент присутствует на полке, выкладка некоторых товаров как минимум удвоена и т.д.

Была также разработана и внедрена система кодирования торговых площадей, оборудования и мест расположения товаров как единиц измерения планограмм. Таким образом удалось конкретизировать цель всех процессов, управляющих «движением» за пределами и внутри магазина. Кроме того, в результате этой работы был выявлен товар, для которого не хватало места, и сформирована привлекательная выкладка.

Итак, основные функциональные поля документа, описывающего планограмму, были следующие:

  1. Дата документа.
  2. Идентификация торгового зала и магазина.
  3. Идентификаторы зон торгового зала: зона, линия, оборудование, полка, место.
  4. Идентификаторы товара: код, наименование и т.д.
  5. Единица измерения.
  6. Описание параметров мерчандайзинга: количество фейсов, глубина фейса, количество товара.
  7. Площадь места, занимаемого товаром.

Шаги 2, 3. Соблюдение планограмм

Следующие два этапа построения и успешного функционирования системы – контроль соблюдения планограммы и ее изменений и формирование автозаказа на пополнение товара в торговом зале. Эти две операции помогают решить такие проблемы, как отсутствие у персонала информации об изменениях в планограмме, увеличение скорости обнаружения отсутствия товара на полке и предоставления этой информации подразделению, отвечающему за пополнение запаса товаров.

В каждой торговой точке работает несколько смен, а смены – несколько дней. Перед проектной группой была поставлена задача – минимизировать влияние этого обстоятельства на непрерывный процесс соблюдения и изменения планограмм. Управление планограммами всех супермаркетов сети осуществляется централизованно отделом категорийного менеджмента и закупок. Создание четкой системы, фиксирующей изменения, позволяет избежать путаницы между разными версиями планограмм и оперативно обеспечить персонал супермаркетов необходимой и достоверной информацией.

Были разработаны регламент и процедура контроля изменений планограммы. Бригадир смены получает из автоматизированной системы всю информацию об изменениях, произошедших во время работы предыдущей смены. Информация предоставляется в форме «Отчета об изменениях планограммы», который (в зависимости от выбранных фильтров) может отображать всю планограмму или же только ее изменения по принципу «что было и что должно быть»: товар, место расположения, количество фейсов, количество на полке. Указанный отчет должен обеспечить информацию по следующим параметрам планограммы:

  • место;
  • код товара;
  • количество фейсов, которое должно стоять на полке;
  • количество товаров, которое должно стоять на полке;
  • площадь торговой полки, заполняемой количеством товаров.

Если с помощью «Отчета об изменениях планограммы» линейный персонал получает требования и руководство к действию, то далее необходимо проконтролировать их выполнение. Для этого предусмотрен «Отчет о выполнении планограмм».

Далеко не все торговые сети в Украине и за ее пределами могут похвастаться единой системой учета и отчетности, которая бы позволяла оперативно отслеживать наличие товара на полках и получать информацию о состоянии товарных запасов на складе. Что удалось совместной проектной группе?

Изначально продавцы занимались сортировкой товара на полке и отслеживанием того, что на ней происходит, при помощи довольно формального документооборота, неавтоматизированная история которого при 18-тысячном ассортименте теряла всякую аналитическую ценность и только устрашала аналитиков.

На практике это выглядело так. В супермаркете, расположенном в непосредственной близости от главного офиса, сотрудники магазина решали все текущие вопросы непосредственно с категорийными менеджерами и менеджерами отдела закупок, и в автоматизированной системе можно было увидеть только результаты решений. Весь «предшествующий документооборот» был представлен в лучшем случае в виде записей в журналах продавцов, бригадиров и менеджеров зала. Решение аналогичных вопросов в отдаленном магазине осуществлялось посредством электронной почты запросами свободной формы на то или иное количество товара с указанием проблем, которые с ним возникли.

Проектная группа перестроила систему следующим образом. Линейный персонал супермаркетов с определенной периодичностью сканирует кодировку торгового оборудования (полок и мест на нем) и расположенного на них товара. Для этой процедуры используются специально запрограмированные терминалы сбора данных (ТСД). Таким образом мы сразу получаем в электронной форме информацию о том, какой товар и в каком объеме находится на том или ином месте. При этом ТСД содержит данные о текущей установленной планограмме и может сразу же сообщать пользователю об отклонениях между ней и информацией «с полки». Данные, полученные в результате обхода, из ТСД переносятся в автоматизировнную систему, которая после их обработки формирует «Отчет выполнения планограммы». Эта информация сразу же становится доступной всем пользователям, имеющим право доступа к ней. На основании полученных результатов бригадир смены (менеджер торгового зала) обеспечивает устранение отклонений.

Если товара на полках больше, чем необходимо, ситуация решается сотрудниками в оперативные сроки. Если же меньше, то система автоматически формирует автозаказ на пополнение торгового зала. В случае отсутствия запасов товара свободное место на полках заполняется товарами-«заменителями». Принципы и правила осуществления таких временных замен определены заранее.

Параллельно автоматизированная система отслеживает движение того или иного товара по кассе, дабы в момент, когда, судя по продажам, запасы определенного продукта подходят к установленной минимальной черте, дать знать о необходимости пополнения запаса в торговом зале.

Шаг 4. Наполнение

Если покупатель не находит необходимого товара на полке, он не будет ждать две недели, пока его привезут. Скорее всего, пойдет в другую торговую точку. В то же время держать при магазине громадный склад также не представляется разумным, особенно, если речь идет о крупногабаритных товарах или скоропортящихся продуктах питания. Поэтому необходимо уделить отдельное внимание расчету величины запасов для каждой конкретной позиции ассортимента. С этой целью система планограмм должна содержать информацию о минимальных предельных запасах в торговом зале для каждого товара. В расчетах должно быть учтено время пополнения, которое является не менее важным, чем уровень потребления.

На чем можно базировать такие расчеты? Есть смысл обратиться к основам так называемой Pull-дистрибуции (система «вытягивания»). Она советует точкам реализации делать заказ товара в таком размере, чтобы обеспечить объем потребления, в том числе в течение времени пополнения. Что в данном случае является «временем пополнения»? Это сумма времени, необходимого на отправку заказа, и времени, которое потребуется непосредственно для самой поставки (состоит из времени на производство товара по высланному заказу и саму доставку, то есть погрузку, перевозку и разгрузку). Таким образом, время пополнения представляет собой достаточно сложную структуру, состоящую из временных отрезков и зависящую от многих факторов, в которой задействованы производитель, логисты, поставщики и торговая точка. Просчитав ресурсы каждого из этих факторов, можно избежать нехватки товара в точке реализации. И чем больше из этих факторов попадут в зону Вашего влияния или будут устранены, тем меньше становиться их непредвиденность. Например, сбои во времени поставки поставщиком, устраняются путем создания на распределительном центре запаса, размер которого может поглотить такие колебания. В случае пополнения торговой полки запасами склада супермаркета, следует учесть возможные колебания во времени не в размере запаса на полке, а величине «запасов в пути», размер которых характеризуется тем, насколько заранее размещен заказ на пополнение. Т.е. мы должны опередить колебания.

Для обеспечения работы автозаказа очень важно определить уровень запасов на полке, при достижении которого он должен формироваться. Не пытайтесь определять его с максимальной точностью. Это тот случай, когда ошибка в минимальную сторону будет стоить вам дороже, чем запасы. Но и не нужно создавать двойную перестраховку. Для определения величины запаса используются следующие параметры:

  • время, которое уходит на формирование автозаказа;
  • распределение мощностей распредцентра на обслуживание всей сети;
  • время комплектации заказов;
  • графики транспортной доставки;
  • объем текущих максимальных продаж за сумму указанных временных периодов.

Кроме того, необходимо установить регламент формирования и выполнения автозаказов. Они не должны идти потоком по мере возникновения, но и не должны приходить огромными пачками, особенно в условиях наличия распредцентра и при большом количестве супермаркетов. Сотрудники не должны попадать в ситуацию, когда всем необходимо все, сейчас и в большом количестве и ассортименте.

При использовании Pull-дистрибуции выгодным становится создание ритейлером отдельного центрального склада или распределительного центра. Наличие такого центра решает еще одну проблему. Допустим, магазин принимает в день 100 машин от различных поставщиков. Обслуживание каждого поставщика – это оформление документов, разгрузка, приемка товара – очень громоздкий процесс. А если у нас, допустим, пять магазинов, тогда в день должно произойти 500 приемок товаров от поставщиков.

При наличии же распределительного центра мы получаем своеобразный буфер между торговыми точками и поставщиком. То есть, приходит только 100 машин на все пять магазинов. Для этого требуется гораздо меньший ресурс: в 5 раз мы сокращаем документооборот, время приемки и количество людей, необходимых для оприходования товара. Соответственно, мы сокращаем нагрузку на этот блок в системе.

Следующий этап – распределение с центрального склада. Необходимый конкретному магазину товар доставляется лишь одной машиной, которая скомплектована под конкретную торговую точку. Машина может осуществлять перевозку со склада от двух раз в день. Использование этого и других вспомогательных решений позволяет не только сократить расходы ритейлера, но и повысить надежность поставок. Как следствие – гарантированность наличия в распоряжении сети необходимого товара. Внедрение такого решения как «гарантированная партия» сводит затраты времени на приемку товаров в супермаркетах ко времени разгрузки. Суть решения в том, что партии товаров, скомплектованные и отправляемые на супермаркеты, жестко контролируются на распредцентре. После прохождения контроля каждая партия упаковывается и пломбируется. Таким образом, распредцентр гарантирует соответствие партии и сопроводительных документов.

Шаг 5. Контроль

Как правило, контроль состояния товаров в торговом зале не имеет четкой формы. Персонал контролирует сроки годности, повреждения упаковки и пр., после чего в произвольной форме докладывает о проблемах начальнику смены, который в свою очередь связывается с менеджерами, и так далее по цепочке: «бабка за дедку, дедка – за репку…» В лучшем случае все эти «движения» достаточно важной информации фиксируются письменно, в худшем – только на словах. В результате нет никакой возможности проконтролировать выполнение принятых решений и действия лица, ответственного за них. Ответственность, как правило, ложится на того, кто оказывается последним в цепочке и формирует документ по движению товара, осуществляет возврат, списание, уценку и т.п. Читатель может сказать, что это не существенно, но тогда постарайтесь ответить на следующие вопросы (не «где-то там столько-то», а написать конкретную цифру напротив каждого пункта):

  • какова доля списания товаров в товарообороте;
  • какова доля возвратов товаров в объеме закупок;
  • какова доля уценки товаров и ее причины;
  • какова доля каждой из причин возвратов.

А ведь любой из этих показателей отрицательно сказывается на финансовом результате компании!

Для получения ответов на перечисленные вопросы необходима «Ведомость критичных товаров», которая позволяла бы четко сфокусироваться на причинах, а не отображала следствия.

Основные поля формы «Ведомость…» следующие:

  1. Дата документа.
  2. Идентификаторы места формирования документа: магазин, торговый зал, линия.
  3. Идентификаторы товара: код, наименование.
  4. Единица измерения.
  5. Количество.
  6. Розничная цена и сумма.
  7. Причина, по которой в отношении товара необходимо совершить соответствующие действия (Справочник причин).
  8. Решение, принятое в отношении товара, – указывает характер дальнейших действий, которые необходимо совершить с товаром (Справочника решений).
  9. Выполненное действие и подтверждающий документ.
  10. Подразделение, в которое перемещается товар.
  11. Аналитики выполненного действия: Магазин, Поставщик.

Для того чтобы персонал не сталкивался каждый раз с проблемой, куда и к кому обращаться в случае обнаружения неполадок, был разработан алгоритм действий, который нашел свое отражение в Едином стандарте торгово-технологических процессов сети и должностных инструкциях. Также был составлен «Справочник причин», по которым товар может попасть в «Ведомость…»

Основные поля формы «Справочник причин»:

  1. Бой (порча) товара.
  2. Срок реализации истекает.
  3. Срок реализации истек.
  4. Потеря товарного вида.

На основании «Ведомости…» и «Справочника причин» (это может быть, к примеру, бой или порча товаров, проблемы со сроками годности или потеря товарного вида), формируется «Справочник решений».

Основные поля формы «Справочник решений»:

  1. Товар остается в продаже.
  2. Товар перемещается в другое подразделение.
  3. Товар списывается.
  4. Товар уценивается.
  5. Товар возвращается поставщику.
  6. Товар обменивается у поставщика.

Процессами предусмотрены совершенно четкие и прозрачные процедуры дальнейших действий по каждому из решений, что дает менеджеру четкое понимание того, что делать с товаром в той или иной ситуации: оставить его в продаже, передать в другой отдел, списать, уценить, вернуть или обменять у поставщика и пр. А руководство в любой момент может поднять «Ведомость…» и отследить информацию о товаре, принятое решение и его выполнение. При этом в автоматизированной системе реализована взаимосвязь всех документов.

Отчеты, формируемые на основании этих данных, позволяют получать аналитические данные о товарах и возникающих с ними проблемах, фокусировать усилия на решении наиболее существенных вопросов, а после их устранения – на следующих и т.д. Менеджмент, например, получает информацию о том, какой товар и как часто обменивается, списывается, уценяется и пр. Теперь все непродуктивные операции и их объемы видны «как на ладони». Аналитикам несложно оценить влияние таких операций на конечный результат, а менеджменту – принять соответствующие решения.

Таким образом, благодаря проделанным шагам мы выполняем сразу несколько задач:

  • определяем – где, чего и сколько должно стоять на полке;
  • обеспечиваем заявки пополнения запасов;
  • контролируем происходящее с товаром на полке.

Однако имеется несколько второстепенных моментов, также требующих регламентирования. К примеру, аннулирование и возвраты на кассе. Контролировать эти операции необходимо по ряду обстоятельств. Во-первых, для понимания их причин. Во-вторых, во избежание махинаций со стороны персонала. В-третьих, для отслеживания количества механических ошибок того или иного кассира. В-четвертых, чтобы иметь возможность анализировать, был ли товар изначально некачественным или же он стал таковым по пути к кассе. Источником информации в данном случае является «Справочник причин аннулирования».

Основные поля «Справочника причин аннулирования»:

  1. Отказ покупателя 1: Превышение суммы покупки;
  2. Отказ покупателя 2: Неверная маркировка (наименование, штрихкод);
  3. Отказ покупателя 3: Неверная цена;
  4. Ошибка при проведении (на кассе);
  5. Неверная маркировка (выявлено кассиром);
  6. Неверная цена (выявлено кассиром).

Проектной группой также были проработаны формализированные справочники ситуаций, в которых указанные операции могут быть осуществлены. Конечно, с занесением в систему всех сведений о причинах и следствиях. Анализ такой информации позволяет отследить отклонения, возникающие внутри супермаркета, в результате которых компания несет убытки, или не получает доход и сфокусироваться на них устранении.

Выводы проектной группы

В результате внедрения системы достигаются следующие результаты: Во-первых, ликвидируются конфликты с производителями, касающиеся ассортимента, представленного на той или иной полке. Этого удалось добиться за счет формирования планограмм в зависимости от реальных параметров торгового места и ухода от планограмм «с перегруженными полками».

Во-вторых, обеспечивается полноценный контроль выполнения планограмм и сводятся к минимуму сроки исправления ошибок и недочетов.

В-третьих, за счет автозаказов и использования подходов Pull-дистрибуции максимально сокращаются излишки товара на складе, одновременно улучшаются показатели своевременности его попадания на полку.

Не менее важные результаты достигаются и благодаря формализации и регламентированию контроля состояния товаров в торговом зале. Сокращаются потери товара, значительно реже возникают явления мошенничества персонала, возрастает лояльность как со стороны поставщиков, так и со стороны потребителей.

В конечном итоге все эти улучшения обусловливают рост прибыли и повышение эффективности сети – отдачи с 1 кв.м. торговой площади.

И значит, поставленных целей мы достигли. Но это только один из аспектов проекта и возможно у Вас возникло множество вопросов и замечатий «да, это хорошо, но…». К сожалению невозможно все охватить в одной статье и ответы на эти «но.», среди которых процессы управления запасами, приемом товара, система мотивации, система управленческого учета, отчетности, система оценки эффективности компании, порядок внедрения изменений пока остаются на будущее.В конечном итоге указанные положительные изменения дают мощный толчок развития и последующего процветания.

Да, и никогда не ожидайте, от консультанта того, что он все сделает самостоятельно. Готовьтесь учиться и учить, брать и отдавать опыт. Готовьтесь к тяжелой работе и тесному сотрудничеству, быстрым изменениям, ведь после нашего ухода Вы должны уметь самостоятельно управлять созданной системой управления и бороться с ее инертностью и желаем вернуться назад, где «все как у всех». Вместе всегда можно достичь большего.

01Сен/17

Учтем строителей

Публикации,

Спрос на качественное жилье, стройматериалы и строительные услуги приводит к тому, что строительный рынок Украины стремительно развивается. Ежегодно количество работающих в этом сегменте компаний растет приблизительно на 10%. Только застройщиков на сегодняшний день в стране насчитывается около 1000 компаний, причем более 200 из них работают на столичном рынке.

Столь динамичное развитие приводит к тому, что рынок все больше приобретает черты цивилизованного. Об этом косвенно свидетельствует и тот факт, что строительные холдинги уже сегодня начинают обращаться в консультационные компании с просьбой создать для них системы управленческого учета и финансового планирования современного уровня. О том, какие проблемы в этом процессе являются наиболее характерными для строительного рынка, нам рассказал Игорь Бундз, консультант практики финансового управления компании Apple Consulting.

Шаг первый

Строительные фирмы, как правило, со всей ответственностью подходят к выбору консалтинговой компании, выдвигая ей сразу несколько требований. В первую очередь, застройщики хотят, чтобы консультант разработал им такую систему, которая будет подразумевать долгосрочное планирование денежных средств, обеспечивающее оценку целесообразности их привлечения или перераспределения в случае необходимости. Такое требование обусловлено тем, что очень часто у компаний возникают «провалы» ликвидности по строительным проектам по причинам увеличения сроков сдачи объектов по сравнению с запланированными, соответственно – с раздутием бюджета затрат, а также отдельной причиной является перемещение денежных средств на другие проекты. К тому же заказчик, как правило, требует от консалтинговой компании обеспечения прозрачности контроля использования денежных средств, поступления и расхода товарно-материальных ценностей (ТМЦ), расчетов с субподрядчиками. Вызвано это тем, что руководству уже необходимо буквально в он-лайновом режиме контролировать затраты, понесенные по каждому объекту строительства, в том числе, с учетом внутренних перемещений ТМЦ между объектами. Кроме того, строительные компании желают видеть в новой системе управленческого учета и финансового планирования четкую схему нормативов запасов и расхода ТМЦ, а также прозрачный учет и распределение накладных затрат по объектам строительства.

Если консалтинговая компания может гарантировать застройщику выполнение перечисленных требований, то она приступает к работе.

Как правило, первым этапом является оценка существующих систем учета и планирования. Возьмем, к примеру, холдинг. Здесь следует отметить, что очень часто самым важным недостатком имеющихся систем в компании является отсутствие гибкости, а также прозрачной схемы консолидации информации по всем бизнесам холдинга. И чем крупнее компания, тем данная проблема является актуальнее. Это приводит к тому, что фактически нет механизма, который бы позволил отследить перераспределение финансовых потоков между предприятиями холдинга, формирующего бюджет движения денежных средств холдинга, бюджет доходов и расходов, консолидированный баланс.

Не меньшие недостатки есть и у существующего в строительных компаниях процесса отслеживания фактических затрат по проектам. Как правило, прямые затраты по проектам сводятся сметно (по утвержденным в проекте сметам) производственным отделом на основании данных бухгалтерии (первичных документов). Но данные не являются достоверными, поскольку часть затрат распределяется по проектам в бухгалтерии непрозрачно. То есть контроля накладных затрат по плану и по факту не существует. Переходя к вопросам управления платежами, зачастую можно обнаружить такую ситуацию: все основные платежи утверждаются директором. Контролем дебиторской задолженности занимается инвестиционный отдел, контролем расчетов с поставщиками и подрядчиками – сметно-производственный отдел. Хотя логичнее всего было бы в рамках постановки финансовой функции в холдинге процедуры контроля кредиторской и дебиторской задолженности централизовать в рамках финансовой службы. А по факту финансовая служба строительных холдингов занимается подготовкой информации для получения кредитов, планированием НДС и взаимодействием с учредителями, сбором информации для инвесторов, в редких случаях – также попытками посчитать себестоимость. Говоря проще, закрепленных функций у сотрудников финансового отдела нет, они хаотически выполняют задачи, поступающие от финансового директора.

Какие в этом случае консультант делает выводы? Во-первых, очевидной становится необходимость разработки требований к структуре и функциям финансовой службы. Во-вторых, в настоящий момент система управленческого учета в холдинге отсутствует. Весь учет ведется в рамках бухгалтерии (совокупности бухгалтерских документов). В-третьих, политика управления оборотными средствами в компании отсутствует. Планирование потребности осуществляется приблизительно по причине отсутствия проектной документации, нормативов остатков ТМЦ нет, соответственно, среднесрочного планирования закупок и потребности денежных средств под них также не существует. В-четвертых, компания не обладает формализованной инвестиционной политикой по расширению собственной инфраструктуры, решения принимаются ситуативно. Формализованной кредитной политики у застройщика тоже нет. Это основные минусы, но, тем не менее, какие-то попытки планирования компаниями все же предпринимаются. Поэтому консультанту придется работать не «с чистого листа», а уже имея некоторую базу, которую также необходимо учитывать при работе в Проекте. Более наглядно преимущества и недостатки существующей в компании системы планирования представлены в таблице 1.

Не меньшая подготовительная работа проводится по анализу существующей системы бухгалтерского учета. По опыту работы Apple Consulting, у большинства клиентов основная проблема была одной и той же: они использовали систему учета, которая предоставляла довольно ограниченные возможности, независимо от степени ее автоматизации. Основные недостатки заключались в следующем: ведение только налогового учета; типовые отчетные формы (Баланс, Отчет о движении денежных средств, пр.) даже если и строятся учетной системой, то не отображают результаты по системе управленческого учета; учетная система не поддерживает аналитики учета ОС по объектам строительства; система учета кадров в привязке к объектам и этапам работ оторвана от модуля ведения заработной платы; отсутствует гибкая система настройки аналитических разрезов и системы управленческой отчетности.

Описанные выше недостатки приводят к большому количеству ручных операций, избыточности ввода данных – что повышает вероятность ошибок и трудоемкость ведения бухгалтерского учета и, соответственно, ведет к перегрузке персонала подразделений. Система учета характеризуется низкой оперативностью поступления информации и формирования отчетов о результатах периода не ранее, чем через месяц. В то же время, как и в случае с планированием, до прихода консультанта к застройщику, какой-никакой учет, но все же велся. Поэтому здесь также можно говорить о наличии, как недостатков, так и преимуществ (см. таблицу 2).

Шаг второй

Проведя анализ существующей ситуации, консультант может прийти к простому выводу: первоочередной, наиболее трудоемкий и затратный этап формирования и внедрения современных систем управленческого учета и финансового планирования в строительных компаниях заключается в создании службы контроллинга и автоматизации системы документооборота в учете и планировании. На этом необходимо остановится подробнее.

Конечно же, для любой консалтинговой компании будет очевидным тот факт, что совершенствование системы финансового управления нужно начинать с организации финансовой функции, в которой необходимо выделить службу контроллинга. Данная служба должна являться структурным подразделением холдинга и входить в финансовый департамент, подчиняясь непосредственно финансовому директору. Ее основная задача состоит в организации и координации работ других подразделений строительной компании по управлению оборотными средствами, доходами и затратами с целью максимизации прибыли холдинга. Среди функций службы контроллинга должны быть: организация деятельности подразделений холдинга по формированию и непосредственно само формирование долгосрочных бюджетов доходов и расходов с горизонтом планирования не менее трех лет, а также контроль и анализ выполнения таких бюджетов с последующим составлением отчетности для руководства компании. Аналогичны функции данного подразделения и по работе с текущими бюджетами доходов и расходов. Служба контроллинга берет на себя ответственность за координацию деятельности подразделений в формировании и выполнении бюджетов. Она обязана взять на себя контроль оперативного внесения в автоматизированную систему учета документов о приходе ТМЦ, их перемещении между объектами и списании по объектам; об отработанном времени персонала (табелей), времени работы автотранспорта (путевых листов), документов по выполненным работам/ услугам (актов выполненных работ). Также служба контроллинга должна планировать, контролировать, анализировать и формировать отчетность по прямым и накладным затратам, использованию оборотных средств компании и пр. Вплоть до составления сметы объекта строительства совместно со сметно-производственным отделом (прогноз цен ТМЦ, уровня инфляции, курса валют, оценка их влияния на сметную стоимость объекта). Фактически «на выходе» служба контроллинга должна получать анализ себестоимости работ, объектов строительства, причины отклонения плановой и полученной себестоимости; анализ рентабельности проектов и доходности инвестиционных проектов холдинга.

Не менее важным этапом создания системы решения управленческих задач является разработка автоматизированных систем документооборота учета и планирования. Мы рекомендуем своим клиентам пользоваться современными АСУ (автоматизированными системами управления). Какие основные требования к ним необходимо предъявить? Система должна давать возможность ведения нескольких счетов, настраивать аналитические разрезы бухгалтерских и управленческих счетов и планов счетов, независимо «проводить» документы по бухгалтерскому и управленческому учету, поддерживать историю документов с возможностью восстановления предыдущих версий. Безусловно, такая система должна использовать иерархическую доступность со сложной настройкой прав доступа. Кроме того, АСУ должна подразумевать возможность построения отчетов в различных программах, в том числе и в виде графического представления информации. Она должна интегрироваться с внешними системами (к примеру, клиент-банк). Разработчик в обязательном порядке должен организовать курсы обучения пользователей. Безусловно, АСУ должна включать управление как финансами и планированием, так и логистикой, закупками и продажами, автотранспортом, непосредственно строительством и пр.

Выводы

Если говорить о дальнейших этапах формирования и внедрения современных систем управленческого учета и финансового планирования в строительных компаниях, то они (в зависимости от положения дел в самой компании) могут включать унификацию аналитики учета по финансовой структуре, видам объектов строительства, ТМЦ, статьям затрат, статьям платежей в соответствии с требованиями к отчетности; определение ответственности подразделений за ведение документооборота и регламента подачи в бухгалтерию первичной документации; разработку системы показателей деятельности компании для руководства. Однако все перечисленное можно осуществлять только после прохождения вышеперечисленных основных шагов (анализ существующей ситуации, создание службы контроллинга, автоматизация документооборота).

Безусловно, и разработка, и внедрение такого Проекта на строительном предприятии является весьма трудоемким процессом. Поэтому его реализация невозможна без непосредственного участия самого застройщика (руководителя и руководителей подразделений) во всех этапах процесса. Однако это как раз тот случай, когда игра стоит свеч. Ведь в условиях жесточайшей конкуренции стать настоящим лидером рынка можно только при выдержке сроков сдачи объектов и бюджетов их реализации, а это требует наличия современных систем управления, грамотно отстроенного управленческого учета и финансового планирования.

01Сен/17

В СПАРе рождается стандарт

Публикации

Вряд ли сегодня вероятно кто-то возьмется утверждать, что украинский рынок продуктового ритейла уже заполнен. Это далеко не так и подтверждается появлением на рынке новых сетей, планы которых соревнуются по своей амбициозности. Кроме того, в Украине на одного человека приходится 0,3 кв. м площадей продуктового ритейла, в, то время как в Европе стандартное значение это показателя – 0,43 кв. м. есть, отечественный рынок ритейла заполнен всего лишь на 2/3 и в ближайшие пару лет мы станем свидетелями нешуточной борьбы за оставшуюся треть рынка. В связи с этим, игрокам рынка стоит серьезно задуматься о принципах работы на рынке и методах их усовершенствования.

Лев Толстой писал, что все счастливые семьи счастливы одинаково, а все несчастные – несчастны по-разному. По отношению к супермаркетам можно сказать, что они успешны по-разному, а вот неудачливы одинаково, так как проблемы у всех розничных торговцев идентичны. Как-Это: неэффективное использование торговых площадей, несвоевременное попадание товара на полку, отсутствие правил оптимальный выкладки, несовершенный документооборот, немотивированный персонал, высокая текучесть кадров и т.д.

Тем не менее, каждый из операторов рынка ищет различные механизмы решения этих проблем, чтобы тем самым повысить конкурентоспособность своей сети на украинском рынке. Зачастую в погоне за собственными целями менеджмент сетей забывает о том, что сегодня в первую очередь розничная торговля обретает элементы из сферы услуг. Потребители приходят уже не просто за ассортиментом, а за качеством (товаров, обслуживания, стабильностью, ценами, временем работы и т.д.).

Осознавая это, руководство сети Spar решило заранее подготовиться к дальнейшему покорению украинского потребителя и обеспечению высокого уровня сервиса. На данный момент в Украине работает 5 собственных магазинов сети и 13 по франчайзингу. До конца этого года их общее количество вырастет до 50, а к 2011 году – до 120. Чтобы сеть могла развиваться запланированными темпами, сохранять улучшать свою привлекательность, как для потребителей, так и партнеров, было принято решение о разработке и введении Единых стандартов управления.

Для решения этой задачи ОАО «Черкасский Дом торговли», который является франчайзи на правах эксклюзивного представителя Spar International в Украине и осуществляет операционное управление собственными супермаркетами под ТМ «Spar», пригласил специалистов консалтинговой компании Apple Consulting®.

Принципы выкладки

Естественно, базовые стандарты, закладываемые международными правилами и условиями использования ТМ Spar, в украинской сети были. Но они, по большому счету, описывали все только в общих чертах: какие группы товаров в каких зонах рекомендуется размещать, каковы должны быть стандарты освещения, его внешний облик, фасадные элементы и т.д.

В дизайне консультанты ничего не дорабатывали, ничего не меняли и в схеме зала. В данном случае речь шла о том, что есть хорошо оформленный магазин, в нем есть товар, но нет единых правил и механизмов, которые бы обеспечивали максимальный уровень продаж.

Необходимо отметить, что выполнение стандартных требований к организации розничной торговли и использование многолетнего опыта собственных специалистов позволило сети достаточно хорошо выстроить основные процессы, занять устойчивое место на рынке и обеспечить рост. Но, как и в любой развивающейся сфере, незначительная, на первый взгляд, задержка в постоянном собственном развитии может оставить компанию далеко позади конкурентов. Основным рычагом к увеличению продаж является присутствие необходимого ассортимента на торговых площадях. Однако, простого обеспечения его наличия не достаточно, товар должен быть «правильно» представлен на торговой полке. Решается данная задача путем построения планограмм – набора схем расположения товара в зале.

Для начала совместными усилиями специалистов консалтинговой компании и сети «Spar-Черкассы» был проведен анализ уже действующих процессов доставки товаров в торговый зал на полки и системы используемых планограмм. После чего, задачи разделились следующим образом: силы Консультантов в основном были направлены на процессы, обеспечивающие доставку товаров на полки, а специалисты сети вплотную занялись реструктуризацией планограмм.

В результате, система планограмм была дополнена новыми параметрами, которые предусматривали маркировку торгового оборудования, полок и мест расположения товаров на ней.специалисты консалтинговой компании проанализировали и создали такую систему, Таким образом, мы сформировали такую схему работы процессов мерчандайзинга, что для осуществления «правильной» выкладки товара достаточно просто «увидеть табличку» с кодом (например, первый стеллаж, вторая полка, место четвертое, на нем должно стоять 4 видимых единицы товара («фейса»)») и 10 единиц в глубину, а в общей сложности – получаем 40 единиц). Кроме того, отныне маркировка производится с использованием системы штрих-кодирования, что значительно расширяет возможности мерчандайзинга. В этом случае, «увидеть табличку» с кодом, получить данные о товаре, который должен находиться на данном месте и многое другое можно с помощью терминалов сбора данных. Дальнейшее усовершенствование этой системы в большей степени зависит уже от потребностей компании и возможностей IT специалистов. Хотелось бы отметить, что подобная система планограмм была постепенно прописана по всем товарам, а расположение товаров поэтапно приводилось в строгое соответствие с ней.

Однако, работы с системой планограмм и ее автоматизацией, правил, в единой IT системе решали только часть вопроса. Помимо этого, требовалось внедрение механизма ее фактического выполнения. Необходимо было добиться того, чтобы расположение товара в зале соответствовало тому, что для него определено.точно Да, в Spar была система, позволяющая определить, что товар отсутствует в торговом зале. Но существовала чисто техническая проблема. Согласно учету, который велся, показатель 100 единиц товара на торговый зал мог означать, что 50 стоит на полке, а 50 лежит в подсобке. Посмотрев учетные данные, нельзя было с твердой уверенностью сказать, где именно находится этот товар. На полке вообще могло ничего не быть, все 100 – в подсобке. Поэтому необходимо было вводить еще одно звено учета – перемещение из подсобных помещений в зал. Технически сделать это довольно сложно, тем не менее, сотрудники сети сами к этому пришли. Реализация данной схемы дала возможность использовать такой «магический» для ритейла инструмент, как показатель выручки, или маржи, получаемой с 1 кв.м. торговой площади. При чем это не средний показатель по залу или группе товаров, а с конкретного торгового места.

Также на основании данных разработок Также были изменены процессы, связанные с контролем наличия товара на полке. Изначально продавцы занимались тем, что комплектовали полки и отслеживали, что на них происходит, с помощью довольно формального учета. То есть велся совершенно непонятный документооборот. Не было прописано, какие решения необходимо принимать в той или иной ситуации.

Консультанты разработали специальные формы документов, в которые вносились обнаруженные факты отклонений состояния товара (сроки, товарный вид и т.п.) от нормативов. Данный документ заменял необходимость «бегать и отправлять почту», подавал информацию в понятной форме и структуре. Был определен перечень доступных вариантов решений по выявленным отклонениям, на основании которых определялись дальнейшие операции с товаром (например, возврат товара, списание и т.д.) и соответствующий документооборот.

К тому же, при разработке стандартов было предусмотрено, что расписанная схема выкладки товара на полке – это не константа, она зависит от неких переменных. К примеру, зашел в сеть новый поставщик и внес в ассортимент новые позиции. Соответственно, процедура выкладки должна быть гибкой.

Было интересно наблюдать за достигнутым эффектом. Например, подобной выкладки макаронных изделий нигде до этого не было. Сотрудники Spar совместили принцип зонирования и раскладку с учетом цены товара. Естественно, сотрудники консалтинговой компании не могли в данном случае предоставить каких-то глубинных консультаций, поскольку специалисты супермаркетов все же ближе к покупателю и лучше его чувствуют. Задача консультантов состояла в том, чтобы показать, как действует механизм отчетности, и проконтролировать его применение.

Проблемы поставки

Выше было описано, что отсутствие нормальной выкладки товара на полках ухудшает товарооборот сети, однако ее наличие не решает эту проблему полностью. Наведение же порядка в торговом зале позволяет без привлечения дополнительных инвестиций получить больше прибыли и первые бонусы – в виде увеличения продаж. Зачастую, введение такого рода улучшений автоматически влечет за собой цепную реакцию положительных изменений и в остальных бизнес-процессах. Сразу же станет четко прослеживаться, насколько хорошо работает механизм поставки товара со склада в торговый зал. Это потянет за собой изменение работы складского механизма, с чем тоже придется разбираться и т.д.

Итак, начнем с несвоевременного попадания товара на полку. Очень часто возникает ситуация, когда на складе есть, а на полке его нет. Происходит это по двум причинам: первое – это скорость самого процесса обнаружения отсутствия товара на полке и подачи этой информации в то подразделение, которое должно этот товар передать, а также – процедура выставления товара на полку. Вторая причина – неорганизованность распределения и хранения, отсутствие элементарных логистических цепочек, порядка в расстановке товара на складе. Зачастую это связанно еще и с тем, что складские помещения не приспособлены под хранение большого количества товара. Выходом из данной ситуации будет создание распределительного центра, который позволит не хранить товар до следующей поставки, а поставлять только то, что необходимо магазину именно сейчас. Это, так называемая, система вытягивания. Spar уже сделал шаг в этом направлении: на текущий момент организована работа распределительного центра на базе арендованных складских мощностей, а в планах также – строительство собственного склада.

Что касается поставки со склада в зал, был предусмотрен следующий механизм. По планограмме сотрудниками сети отслеживается наличие товара на полке. Если на полке находится менее 50% того, что должно быть, то автоматически на склад поступает заказ о поставке товара в торговый зал. Однако эффективное использование данного механизма возможно только для товаров, продающихся в зале на одном месте (тогда это определяется при прохождении их через кассу).. Когда же есть 2 места, где находится товар, то возникает необходимость вводить внутреннюю маркировку. Это трудоемкий процесс, пока он еще досконально не отработан, однако работы в этом направлении уже ведутся.

Что еще позволяет ускорить процесс товарооборота? Допустим, магазин принимает в день 100 машин. Каждый поставщик – это документы, разгрузка, оформление. Все это затягивает процесс приемки. А если имеется 5 магазинов и такая ситуация наблюдается в каждом? То есть, в день должно произойти 500 приемок товаров от поставщиков. Снова-таки, есть смысл работать, используя центр распределения: тогда 100 машин идут в одну точку, благодаря чему задействуется гораздо меньше ресурсов. В пять раз сокращается документооборот, время приемки и количество людей, участвующих в приемке товара, то есть сокращается нагрузка на этот блок в системе. Сотрудники, которые были заняты и приемкой, и передачей товара в зал, отныне полностью сконцентрированы на обеспечении торгового зала.

Использование этого и других вспомогательных решений позволяет не только сократить затраты ритейлера, но и повысить надежность поставок. Как следствие – гарантированность наличия необходимого товара в распоряжении сети.

Работа с персоналом

Первый аспект этого вопроса – оплата труда. Зачастую среди операторов ритейла применяется сдельная форма. Во главу показателя работы сотрудника ставится товарооборот в магазине. Но задайте себе вопрос: в одинаковой ли степени все сотрудники супермаркета влияют на эту цифру? Кладовщик, например, килограммы товара перекладывает, а что проходит через кассу, от него никак не зависит. И то, что он сегодня перегрузил, может пройти через кассу только через месяц. Для него получать бонус от товарооборота нелогично. То есть, налицо использование не тех показателей, которые мотивируют работу сотрудников.

Есть смысл ввести показатели, которые бы учитывали влияние сотрудника на конечные результаты. Для работников в зале ключевой показатель – соблюдение планограммы (к примеру, соблюдаешь ее на 100% – получаешь бонус). Но этот механизм действует только в сочетании с достаточно высокими окладами сотрудников.

Также консультанты разработали около 35-ти должностных инструкций, на основании всех прописанных процессов и основных положений работы компании.

Результаты работы

Разработки Apple Consulting® не представляют собой некую программу или план действий, они только будут переложены в определенной части на автоматизированную систему. Поэтому провести анализ результативности их внедрения очень сложно. Есть только оценки ожидаемых результатов: устранение утерянных продаж минимум на 20% (это и есть прирост оборота), ускорение процессов (приема товаров, снижение затрат на закупку, снижение запасов в системе, скорость попадания товара на полки). Также экспертная оценка указывает на то, что наличие «Единых стандартов» добавляет привлекательности сети и ТМ «Spar», но на сколько именно этот фактор предопределяет выбор франчайзеров, оценить в цифрах затруднительно.