Практически каждый «продвинутый» холдинг стремится использовать системы управленческого учета и бюджетирования. Но далеко не всегда это обеспечивает эффективное финансовое управление. Причин тому масса, начиная с принципов изначального построения холдинга и заканчивая умением внедрить и заставить работать эти самые системы учета и планирования.

Реструктуризация во имя управляемости

Любая компания в своем развитии закономерно проходит этап становления и формализации. В этот момент времени менеджмент и/или собственники задумываются над изменением структуры управления, желая, чтобы все было четко, понятно и прозрачно. Чаще всего это происходит в силу нескольких причин. Во-первых, у компаний, работающих в высококонкурентной среде, появляется потребность в увеличении скорости принятия управленческих решений и получении возможности оперативно влиять на бизнес. Компании с нечеткими, неформализованными процессами, в том числе и в финансовой функции, становятся трудноуправляемыми, неповоротливыми. А в условиях постоянно изменяющейся внешней среды управляемость для компании очень важна.

Во-вторых, с необходимостью реструктуризации бизнеса сталкиваются компании, которые ставят перед собой амбициозные стратегические цели. Как правило, такие цели предполагают необходимость привлечения значительных капиталов с финансового рынка. А это в свою очередь означает намного более жесткие требования к раскрытию финансовой информации. Одно дело – кредитование: на некоторые вещи украинские банки, когда речь заходит о крупных клиентах, могут закрывать глаза. Но если мы говорим о привлечении портфельных инвесторов, эмиссии облигаций, не говоря уже об IРО, то можно утверждать, что никакой потенциальный инвестор не заинтересуется компанией без четкого понимания, как она управляется, и как обеспечивается безопасность и приумножение вложенных капиталов…

В-третьих, структурированная система управления играет огромную роль при продаже или разделении бизнеса. Иногда партнеры, проработавшие вместе годами, расходятся. Наступает новый жизненный цикл партнерских взаимоотношений: кто-то вырос и готов развиваться дальше, а кому-то стало интересно новое направление. При этом возникает проблема, как поделить эти бизнесы. Это становится трудным вопросом без понимания, как тот или иной бизнес управляется, и сколько дохода приносит именно его деятельность.

И, наконец, формализация внутренней структуры может потребоваться владельцам бизнеса, решившим постепенно отойти от операционного управления. В этом случае прозрачность бизнес-процессов становится для собственников очень актуальной. Ведь они лучше других знают, как в их бизнесе все переплетено и завязано, и понимают, что управлять этим хитросплетением дистанционно невозможно. Чтобы доверить управление бизнесом недостаточно подобрать хороших менеджеров, необходимо выстроить четкую систему! А это не всегда возможно в силу определенных проблем, причины возникновения которых иногда закладываются еще в момент рождения холдинга…

Врожденные пороки холдингов

При первичном накоплении активов вопросы структуризации управления мало волновали владельцев. Это, естественно, отражалось и на уровне внедрения управленческих систем. Принцип построения взаимоотношений между структурными единицами холдингообразной структуры (до классического холдинга было еще далеко) и центральным офисом можно было описать лишь народной пословицей «кто в лес, кто по дрова». Фактически, собственники собственноручно закладывали структурные ошибки, впоследствии вызывавшие негативные последствия для бизнеса.

Проблема 1. Искусственное почкование

Первая характерная черта постсоветских холдингов – это искусственное дробление крупной компании на массу мелких юридических лиц, чтобы сделать каждое подразделение зарабатывающим. Возможные плюсы такого подхода – он вроде бы позволяет проще отслеживать финансовые результаты каждого подразделения. Владельцы, расчленив свой бизнес, устанавливают подразделениям определенный уровень рентабельности, закладывая тем самым конфликт интересов, так как бывшие подразделения, составляющие единую цепочку, начинают торговать друг с другом. По сути, это сознательный отказ от синергии.

Проблема 2. Ручное управление финансами

Вследствие большого количества входящих в холдинг юрлиц, в учетных регистрах нередко не отражается фактическое движение информационных и материальных потоков. Переброска средств зачастую происходит в ручном режиме, исходя из текущей ситуации, а значит, трудно определить ответственных за то или иное решение. Часто холдинги имеют несколько новых развивающихся проектов, которые оттягивают на себя большое количество финансовых ресурсов. И собственники, самостоятельно расставляя приоритеты, изымают необходимые новому проекту вливания из оборотных средств других юрлиц.

Проблема 3. Неполное владение

Нередко случается, что крупные холдинги, владеющие рядом предприятий, некоторыми владеют частично. У них может быть определенная доля, достаточная для осуществления оперативного управления. В состав акционеров этих предприятий входят и другие бизнес-группы. Ключевая задача компании, занимающейся управлением, – обеспечить прозрачный и понятный для всех собственников учет. Для многих такая задача стоит очень остро. Ряд компаний уже приходят к тому, что если они хотят иметь нормальный диалог со своими партнерами, то им необходимо принимать какие-то единые стандарты управления.

Проблема 4. Двойной ввод

Очередная проблема – это факт дублирования ввода информации. Этой болезнью страдают большинство крупных холдингов. Разные подразделения управляющей компании поочередно запрашивают одну и ту же информацию у подчиненных предприятий и вносят ее в различные учетные и отчетные формы. А в итоге выясняется, что большая часть введенных сведений оказывается не нужной…

Финансы холдингов: мифы о бюджетировании

Самая болезненная проблема большинства украинских холдингов, в состав которых входят предприятия с разным уровнем развития (как менеджмента, так и бизнес-процессов),– финансы. Зачастую с управляющими компаниями западного образца соседствуют предприятия постсоветского периода, которые сохранили старую ментальность, в том числе и в финансовом управлении. Как правило, на первых этапах управления специалисты из корпоративного центра пытаются наладить краткосрочное планирование – на месяц, три месяца. При этом главная цель таких планов – налоговая оптимизация. А более серьезного управления финансовыми средствами не осуществляется.

Функция финансового управления в таких холдингах частично децентрализована и, как уже говорилось ранее, часто дублируется. Это значит, что на этих предприятиях есть свои финансовые подразделения, чаще всего это традиционные планово-экономические отделы (иногда финансово-аналитические отделы). Но, как правило, последние не планируют на перспективу, так как не знают и не могут учитывать стратегические планы развития. Процесс планирования можно описать следующим образом: что-то закупить для того, чтобы что-то произвести. А дальше – не их проблема. В то же время, в управляющей компании холдинга частично занимаются тем же: планируют те же закупки, продажи, но на другом уровне, с другой аналитикой. И задачи ставятся по-другому: надо продать столько-то, вопросы производства отходят на второй план.

И весь этот непонятный процесс, сопровождающийся огромным документооборотом, его участники гордо именуют бюджетированием. При этом декларируют, что бюджетирование ведется снизу-вверх: структурные подразделения холдинга подают бюджеты в управляющую компанию, а там их консолидируют, и на выходе получают общий бюджет. Но на практике это выглядит так управляющая компания спустила сверху какие-то формы, подразделения обязаны их заполнить и вернуть. Причем формы могут возвращаться на повторное заполнение до тех пор, пока наверху не увидят устраивающие их цифры.

Холдинг начинает разрабатывать глобальные формы, курирует массу аналитики, причем она может быть разноплановой для разных предприятий. В итоге составляются огромные отчетные таблицы, заполнение которых отнимает массу времени. А говорить о том, чтобы проанализировать и принять корректное решение на основании такого рода информации практически не приходится. В приказном порядке эти формы снова спускаются «вниз». Снизу начинается сопротивление, потому что персонал не может понять, зачем это все нужно. В итоге – оперативность планирования снижается. Холдинги, начиная планирование в октябре-ноябре, чтобы в новый год войти с бюджетом, зачастую в феврале еще работают без него. А все потому, что процесс бюджетирования развивается без четкого понимания, в каком информационном поле будет происходить учет управленческих данных. Как следствие – данные, собранные с таким трудом, оказываются никому не нужными.

Владельцы холдингов, естественно, пытались изменить ситуацию, что-то внедрялось, автоматизировалось. Но как говорится, автоматизация хаоса приводит лишь к автоматизированному хаосу. Финансовые службы годами накладывали новые технологии на старые приемы работы. А собственники удивлялись, почему постановка управленческого учета или внедрение бюджетирования, на которые истрачены немалые средства и масса времени, не дали ощутимых результатов для бизнеса. Никаких ощутимых, кроме расходов.

Финансы холдингов: прошить насквозь

Чтобы навести порядок в «холдинговых финансах», нужно начинать с определения целей планирования: какая информация, какому уровню управления и в какой период времени необходима. Далее нужно согласовать задачи планирования: что необходимо для потребностей подразделения, а что для холдинга. На разных управленческих уровнях требуется согласованная детализация информации различной глубины. Все участники процесса должны понимать свою ценность в данном процессе, понимать, что это дает лично им, потому что люди не понимающие, что они делают, не мотивированы на действия.

Следующим шагом должно стать принятие решения о формате постановки управленческого учета: или расширять функциональность существующего бухгалтерского учета, или параллельно ставить управленческий учет. И уже в этот управленческий учет закладывать как необходимую аналитику, так и учетные процедуры – порядок внесения и обработки информации. Особое внимание следует уделить оперативности внесения этой информации. Следующий вопрос – учет сквозных операций, которые будут происходить внутри холдинга. Потому что, как правило, для многопрофильных холдингов, с вертикальной структурой управления очень тяжело отследить внутрихозяйственный оборот.

Таким образом, шаг за шагом выстраивается сквозная финансовая функция по холдингу: единые аналитические данные, единые справочники, планы счетов, и главное – единые принципы управления. Нормально работающая финансовая функция – это та, которая поддерживает и обеспечивает актуальной информацией все главные бизнес-процессы холдинга: как производственные, так и коммерческие.

Внедрив «сквозные финансы», можно существенно повысить уровень управляемости бизнесом, эффективность управления и корректность принятия управленческих решений. Это позволяет оптимизировать финансовые потоки, как в краткосрочном, так и долгосрочном периоде. Ну и, естественно, дает возможность привлечения более дешевых и «длинных» денег от инвесторов, которые готовы вкладывать в структурированный бизнес с понятными и прозрачными финансами.

Для принятия эффективных управленческих решений необходимо учитывать и контролировать затраты во всех подразделениях. И если при создании системы управленческого учета на предприятии львиную долю внимания руководство уделяет производству, сбыту и снабжению, то вспомогательные подразделения остаются некими «Черными ящиками». Как решить эту проблему?

В настоящее время на большинстве предприятий предпринимаются шаги по постановке и усовершенствованию управленческого учета. Было бы неверным сказать, что существуют предприятия, на которых управленческий учет полностью отсутствует. Даже если процесс получения управленческой информации не формализован, его элементы в том или ином виде присутствуют на каждом предприятии. Совершенствование этого процесса приводит к необходимости его систематизации, приведению к единому стандарту для всех подразделений. Соответственно, требуется создание системы управленческого учета, служащей менеджменту предприятия базой для принятия управленческих решений в сфере планирования, учета и контроля.

Очевидно, что хорошая система должна охватывать все предприятие. Вместе с тем, львиную долю внимания руководство уделяет производству, сбыту и снабжению. И неудивительно – именно эти подразделения в большей степени ответственны за генерацию прибыли и экономию затрат. Однако, в условиях все более ужесточающейся конкуренции становится жизненно необходимым управлять затратами во всех подразделениях без исключения. Тем более, что в зависимости от используемой технологии и возраста парка оборудования затраты вспомогательных подразделений могут составлять значительную сумму.

Обычно руководитель четко представляет, какие производственные процессы происходят на предприятии и какие затраты с этим связаны. Вспомогательные же службы, как правило, остаются неким «черным ящиком». Информация попадает на вход и выход в виде суммы, планируемой на закупку ТМС. (ТМС – товарно-материальные средства. Для вспомогательных подразделений это в основном запасные части и ремонтные материалы). Контролю исполнения планов тоже не присуща детализация – если нет существенных перебоев в работе оборудования и не превышен лимит закупок материалов, плановые показатели считаются достигнутыми. Необходимо подчеркнуть, что во внимание принимается сумма именно закупки, а не реально понесенных затрат. Обоснование бюджета ремонтной службы производится буквально «на пальцах» – главный механик доказывает необходимость приобретения именно этих материалов, и именно сейчас. Причем обсуждается приобретение только ключевых, самых дорогостоящих запчастей. Сказать же точно, для чего нужна любая из закупаемых деталей, может только мастер, который внес ее в заявку на закупку. И только он знает, когда она потребуется. Возможно, без этой детали в ближайшее время остановится конвейер, а может, она будет лежать на складе просто на всякий случай.

Разберемся, чем вызвано такое положение вещей. В первую очередь, обратим внимание на документооборот. Возможно ли на базе существующей отчетности получить нужную информацию, или требуется внесение изменений?

В качестве примера рассмотрим отдел главного механика (ОГМ) типичного производственного предприятия. Проанализируем документы, участвующие в процессе планирования, контроля и учета деятельности подразделения.

Основной документ, регламентирующий проведение плановых ремонтов – график ППР (планово-предупредительных ремонтов). Он представляет собой план ремонтов групп оборудования с указанием степени их капитальности (осмотр, текущий, средний, капитальный). Это дает возможность только косвенно оценить время простоя оборудования и сопутствующие этому затраты. С учетом того, что для ремонта используется большое количество наименований запчастей и материалов, получить точную сумму затрат представляется практически нереальным.

Ежемесячно составляются заявки на приобретение ремонтных материалов. Такая заявка содержит перечень материалов, которые необходимо приобрести. Но в случае нехватки денежных средств – какие позиции можно урезать и насколько? Для ответа на этот вопрос нужно знать, для каких целей предназначен тот или иной материал. Иногда в заявке возле некоторых наименований материалов делается примечание, например «насос НПВ-20». Вроде бы понятно, для чего предназначен материал, но на предприятии подобных насосов может быть несколько десятков, да еще и в разных цехах. Из-за отсутствия стандартизованного перечня МВЗ невозможно определить предназначение материала. (МВЗ – место возникновения затрат. Этим термином называют единицу оборудования, участок или цех, для которого учитываются затраты.)

Материальные отчеты и ведомости остатков на складе. Эти документы позволяют получить данные об остатках на складе и в цехах. Составление сводного документа на их базе не производится, и этому есть свои причины, которых мы коснемся ниже.

Графики выхода на работу, табеля, журналы выдачи заданий. Из них можно получить достаточно детальные данные о трудозатратах подразделения. Журналы выдачи заданий содержат фамилии работников и работы, порученные им для выполнения. Обычно указывается МВЗ (в произвольной форме), для которого производились ремонтные работы. Количество часов, затраченных на работы по каждому МВЗ и тарифная ставка работников не указывается.

Итак, перечислим недостатки документооборота службы главного механика, не позволяющие использовать его для создания полноценной системы управленческого учета. Их можно свести к трем основным:

• Непрозрачность планирования и учета.
• Отсутствие детализации, неполнота информации.
• Несопоставимость данных, используемых в различных документах.

Под непрозрачностью подразумевается невозможность проследить путь каждой цифры сводного документа от первичных данных до итоговых сумм. Это существенно ограничивает возможности руководства разобраться в затратах ремонтной службы. Например, не видно, для каких групп оборудования запланировано приобретение запчастей. Соответственно, невозможно оценить, насколько остро они необходимы, когда и в каком количестве.

Несопоставимость данных возникает из-за отсутствия на предприятии формализованных справочников ресурсов, МВЗ и статей затрат. Одни и те же материалы могут называться по-разному, а различные, наоборот, могут иметь одинаковые названия. Это приводит к невозможности консолидации данных из различных документов в сводные формы. Возьмем, например, такой вид материала, как обыкновенные водопроводные трубы, используемые в каждом цеху, где есть водопровод. Проследим, как один и тот же материал может отражаться в различных документах:

Заявка цеха А. «Труба стальная d=25, потребность 150 метров»

Заявка цеха Б. «Трубы 25 мм, потребность 100 кг»

Ведомость остатков на складе. «Труба водопроводная. Остаток – 1,2 тонны»

Очевидно, что при попытке определить суммарную потребность предприятия по закупке данного материала становится весьма проблематично, если не невозможно. Не исключена ситуация, когда уже имеющийся на складе материал будет закуплен еще раз, только с другим названием.

Отсутствие единых по предприятию справочников создает проблемы не только при закупке ТМС. Для корректного распределения затрат на выпускаемую продукцию требуется информация о затратах на обслуживание и ремонт. Обычно производится распределение общей суммы ремонтных затрат на себестоимость продукции пропорционально прямому труду, количеству или стоимости произведенной продукции. При таком подходе неизбежно искажается реальная картина себестоимости.

Привязка к МВЗ и статьям затрат позволяет намного точнее произвести распределение затрат ремонтных подразделений на продукцию. Отпадает необходимость распределения общей суммы затрат и появляется возможность использования данных учета ремонтной службы непосредственно в учете остальных подразделений.

Использование в документообороте МВЗ облегчает и такую задачу, как контроль целевого использования ТМС. Иначе практически невозможно проконтролировать, на какие цели будут пущены закупленные материалы. К примеру, краска, необходимая для покраски оборудования, может быть использована для покраски стен.

Подобная ситуация складывается как при проведении текущих ремонтных мероприятий, так и в связи с капитальными затратами на переоснащение парка оборудования.

Коротко обозначим действия, которые нужно произвести в процессе постановки управленческого учета во вспомогательных подразделениях:

1. Описание бизнес-процессов предприятия. Производится описание происходящих бизнес-процессов и сопутствующих им информационных потоков. Требуется для определения нужного уровня детализации учета по МВЗ и статьям затрат.
2. Создание справочников МВЗ, статей затрат, ТМС и др. Разрабатываются принципы составления и кодировки справочников. Согласно требованиям к полноте информации создаются новые справочники или дорабатываются существующие. Производится кодировка справочников, облегчающая дальнейшее их использование.
3. Доработка документооборота.

В существующие документы при необходимости добавляются поля «МВЗ», «статья затрат». Создаются недостающие формы документов – как первичные, так и сводные.

Как уже было отмечено, постановка управленческого учета во вспомогательных подразделениях необходима не как самоцель, а как часть общей системы предприятия. Для интеграции вспомогательных подразделений в систему управленческого учета предприятия следует предпринять следующие шаги:

1. Доработка документооборота. Разрабатывается форма сводной заявки на закупку ТМС по ремонтной службе. В заявке предусматривается корректировка потребности с учетом существующих и планируемых остатков. Сводная заявка интегрируется в общий по предприятию бюджет закупок ТМС.
2. Пересмотр механизма расчета себестоимости. Пересматриваются методики расчета себестоимости продукции. В калькуляции себестоимости производится корректное разнесение затрат на ремонт по статьям затрат и видам продукции. Использование общей по предприятию аналитики обеспечивает прозрачную связь между калькуляцией себестоимости, отчетом о прибыли и бюджетом движения денежных средств.
3. Доработка регламента управленческого учета предприятия. Внесенные в систему учета изменения формализуются, описывается новый порядок составления и подачи документов. Определяются сроки подачи документов, ответственность за их составление.

Растущая конкуренция на рынке и динамичный рост самой компании значительно повышают требования к системе ресурсного планирования в торговых компаниях. Но если проблем в управлении оборотными средствами все же не удалось избежать, для их решения потребуется целый комплекс мероприятий.

C целью оптимизации системы ресурсного планирования, а именно – системы планирования продаж и закупок, одна крупная торговая компания (далее Компания) решила осуществить соответствующий проект с привлечением внешних консультантов. Компания является одним из лидеров рынка в своей отрасли, постоянно расширяет ассортимент и объемы деятельности. Ее динамичный рост, а также растущая конкуренция на рынке значительно повысили требования к системе ресурсного планирования. Выросли объемы необходимых оборотных средств, цены начали снижаться вследствие роста давления со стороны конкурентов, клиенты стали более требовательными из-за превышения предложения над спросом. В сложившейся ситуации существующие в Компании подходы к планированию и управлению оборотными средствами оказались недостаточно эффективными, вследствие чего возникли следующие проблемы:

• объемы фактических складских запасов превысили заданные нормативные значения;
• участились случаи возникновения неликвидных остатков продукции;
• нехватка денежных средств для оплаты счетов поставщиков;
• недостаточная с точки зрения руководства эффективность планирования;
• недостаточная взаимосвязь процессов планирования закупок и продаж;
• вероятность потери некоторых важных клиентов.

Возможные последствия совокупности таких проблем в целом – банкротство компании.

При тесном сотрудничестве с персоналом Компании консультанты провели тщательный анализ существующих бизнес-процессов и предложили ряд решений, позволяющих не только решить эти проблемы, но и повысить эффективность, а. следовательно, доходность и стоимость бизнеса. Были предложены следующие решения:

• система скользящего планирования;
• классификация товарного ассортимента по методам ABC- и XYZ-анализа;
• автоматизация планирования товарных позиций из групп В и С;
• комбинирование методов планирования закупок MRP (Material Reasourses Planning) и StC (Statistical Inventory Control);
• автоматическая взаимосвязь процессов планирования продаж и закупок;
• анализ и контроль задолженности покупателей с установлением ее лимитов;
• контроль и лимитирование планов дочерних представительств;
• метод линейной свертки критериев для комплексной оценки товара, поставщика, клиента;
• системное управление текущими заказами;
• автоматическое формирование плановых форм доходов и расходов, а также движения денежных средств в различных аналитических срезах;
• анализ рентабельности товаров с учетом длительности финансового цикла и стоимости привлекаемых под пополнение оборотных средств кредитных ресурсов;
• техническое задание к последовательному внедрению предложенных разработок в существующую в Компании учетную систему.

Необходима скоординированная оптимизация системы закупок и продаж

Для решения проблем, описанных выше, следует осуществить ряд мероприятий, позволяющих оптимизировать систему управления оборотными средствами (см. табл.)

Рассмотрим управляющие параметры системы планирования продаж и закупок. Система закупок является не менее важным бизнес-процессом, чем продажи. Правильнее сказать, что данные два процесса неразрывно связаны, поэтому только их скоординированная оптимизация может дать желаемый эффект. Из взаимосвязи планов продаж и закупок товаров строится торговый баланс, отображающий баланс движения денежных средств от торговой деятельности. То есть выплаты поставщикам за закупленные товары и поступления от покупателей за отгруженные им товары. Автоматическое формирование торговых балансов позволяет оперативно анализировать выполнение планов с точки зрения движения денежных средств, а также корректировать и прорабатывать различные сценарии планов.

Требования к организации эффективной системы продаж

Для организации эффективной системы продаж необходимо снять противоречие в мотивации персонала по продажам и целях стратегических планов компании.

Стратегическое планирование определяет курс действий компании на ближайшие 3-5 лет (в зависимости от отрасли деятельности и доступных компании ресурсов и инструментов планирования). В соответствии с утвержденной стратегией устанавливаются конкретные показатели деятельности компании и отдельных ее подразделений, по которым будет оцениваться успешность выполнения стратегических планов.

Только скоординированная оптимизация продаж и закупок дает эффект

При оперативном планировании, верхним пределом которого является год. возникает некоторое противоречие. Чем более динамичен и непредсказуем рынок, на котором работает компания, тем более ярко выражено это противоречие. Учитывая особенность стимуляции сбытовой деятельности в большинстве торговых компаний, а именно – оплату труда менеджеров по сбыту в виде процентов от осуществленных продаж (и/или поступления денежных средств за проданную продукцию), привязывать контроль выполнения планов только лишь к стратегическому либо оперативному плану неэффективно (возможно затоваривание складов и закупка/производство ненужной продукции). В связи с этим целесообразно контролировать выполнение планов, как по стратегическим, так и по оперативным. Годовые бонусы эффективно устанавливать по анализу выполнения стратегического плана, месячные – но анализу выполнения оперативного плана, квартальные бонусы можно устанавливать и по стратегическим, и по оперативным планам, в зависимости от специфики деятельности компании. Таким образом, устанавливая комбинированную систему мотивации персонала, ответственного за сбыт продукции компании, можно добиться выполнения стратегических планов развития компании, а также более эффективно управлять оборотными средствами в краткосрочном периоде.

Скользящее планирование

С целью повышения точности и объективности составляемых планов, а также оперативного реагирования на изменения факторов, влияющих на объемы деятельности компании (в особенности торговой), целесообразно использовать систему

скользящего планирования. Данная система заключается в том, что по истечении определенной части планового периода корректируются планы на оставшуюся часть этого периода, и продолжаются планы на период, равный истекшей части планового. Учитывая важность стратегических планов, скользящее планирование вводится в рамках годового плана, который в свою очередь находится в рамках выработанной в компании стратегии.

В пределах квартала планирование ведется помесячно: 1-й месяц точный план (на основании уже имеющихся заявок от клиентов, с детализацией но неделям]. 2-й и 3-й – приблизительно [составляется, скорее, по интуитивным ожиданиям менеджеров по продажам, чем по конкретным заявкам клиентов: понедельная разбивка происходит с помощью статистических методов). В пределах месяца планирование необходимо вести по неделям. Это позволит более оперативно реагировать на заказы покупателя и точнее планировать сроки производства и поступления заказанного товара на склад. Недельный план затем разбивается по дням. Такая разбивка проводится на основании рассчитанных статистическим путем коэффициентов распределения объемов продаж по дням недели.

Скользящее планирование в пределах месяца ведется с периодичностью в две/три недели (в зависимости от календарной разбивки месяца). Недели планируются по календарному признаку, т.е. с понедельника по пятницу (субботу). При этом планы в пределах месяца корректируются на его оставшуюся часть, но не продлеваются на следующий месяц, во избежание двойного месячного планирования.

Лимитирование размера дебиторской задолженности

Для предотвращения ситуации не­погашения клиентом своей задолженности перед компанией за отгруженную продукцию целесообразно использовать лимиты сумм задолженностей, сверх которых решение о продолжении отгрузки рассматривается руководителем сбытового подразделения либо директором по продажам. Этот подход применяется совместно с отслеживанием просроченной задолженности. Отличие заключается в том, что лимиты устанавливаются для текущей (непросроченной) задолженности и предполагают оценку платежеспособности каждого конкретного клиента.

Лимиты рассчитываются только для клиентов, которым уже осуществлялись продажи. Для новых клиентов они либо не устанавливаются, либо принимаются на среднем уровне по аналогичным, используемым для анализа покупателей в компании показателям.

Показатели для расчета лимитов определяются директором по продажам, исходя из приоритетности и значимости. Например, можно применять следующие оценочные параметры:

• процент от среднемесячных продаж клиенту;
• постоянный/непостоянный клиент;
• стратегическая важность клиента – потенциал;
• платежная дисциплина клиента;
• отношение доли в товарообороте к доле в ДЗ;
• динамика роста продаж.

Среднемесячные закупки показывают средний объем закупаемых клиентом товаров за месяц. Признак «постоянный/непостоянный клиент» характеризует лояльность данного клиента к продукции Компании. Чем дольше клиент работает с Компанией, тем больший кредит доверия он должен иметь. Стратегическая важность клиента определяется его потенциалом (потребности в предлагаемой Компанией продукции). Чем выше потенциал клиента, тем важнее мотивировать его делать закупки. Платежная дисциплина клиента характеризуется тем, как он придерживается обусловленных сроков оплаты. Если клиент всегда платит вовремя, то он снова-таки заслуживает большего доверия. Отношение доли покупателя в общем товарообороте к его доле в формировании общей дебиторской задолженности по Компании показывает, насколько существеннее клиент формирует доходы Компании, нежели замораживает ее оборотные средства. Динамика роста продаж клиенту отображает, какими темпами он увеличивает объемы закупок в Компании. Если этот рост стремительный, то логично увеличивать на соответствующую величину размер лимита по задолженности для такого клиента.

Требования к организации эффективной системы закупок

Управление запасами является неотъемлемой частью управления закупками, поскольку от величины запасов зависят их объемы. Система управления запасами должна осуществлять следующие функции:

1. Учет движения запасов в натуральном и стоимостном выражении;
2. Формирование оптимального портфеля товаров;
3. Установление норм параметров запасов;
4. Автоматизация процесса закупки товаров.

Как эти функции реализовать на практике?

1. 1. Для создания автоматизированной системы управления запасами необходимо, чтобы эта информация содержалась в базе учетной системы, модуль которой будет контролировать и планировать движение запасов. С этой целью можно организовать ежедневную выгрузку такой информации в базу данных. Идеальный вариант – ведение учета прихода и отгрузки товаров непосредственно на складах в модуле складского учета учетной системы. При условии подключения компьютеров на складе в сеть система будет отображать движение и остатки товаров на складах в режиме реального времени.
   2. Формирование оптимального портфеля товаров подразумевает периодический (ежемесячный/ежеквартальный) анализ в разрезе товарных позиций следующих показателей:
      • оборачиваемость;
      • маржа;
      • среднемесячная рентабельность капитала.

Как основной показатель может фигурировать рентабельность капитала. При уровне рентабельности ниже минимально установленного товар рассматривается для исключения из ассортимента. Рекомендуется также ввести систему распределения накладных расходов, связанных с закупкой товара (транспортные расходы, стоимость привлеченных кредитных ресурсов), непосредственно на себестоимость соответствующих товарных позиций. Это позволит определить товары, прибыль от продажи которых не позволяет покрыть распределенные на них расходы.

1. Нормативы запасов (управляющие параметры) устанавливаются, исходя из фактической оборачиваемости товаров, рассчитанной статистически на основании прошлых периодов, в размере двухнедельного (к примеру) оборота. Минимальный уровень запасов определяется, исходя из доходности товаров. Под прибыльностью понимается маржинальная прибыль. Чем выше доходность, тем большим должен быть МТЗ (материально-технический запас), чтобы снизить вероятность отсутствия более прибыльных товаров на складе.
2. Автоматизация процесса закупки подразумевает формирование оперативного плана закупок по мере заказов товаров покупателями и достижения товарами нижней границы норматива. Для управления закупками используются 2 метода:
   • SIC – управление запасами по точке заказа, осуществляется для товаров группы С на основании статистических данных прошлых периодов.
   • MRP – управление запасами по технологии MRP для товаров группы А (в некоторых случаях и для В – в зависимости от структуры ассортимента). Поставка товаров на основании оперативных планов менеджеров. Метод MRP в определенной мере базируется на системе планирования JIT (Just-in-time — точно в срок). Данная система подразумевает, что товары заказываются с таким расчетом, чтобы их доставка на склад осуществлялась как раз в тот момент, когда покупатель планирует их оттуда забрать.

Управление кредиторской задолженностью на оперативном уровне

Система скользящего планирования повышает точность и объективность

Поскольку временные периоды оплаты закупленного товара и поступления денежных средств от его реализации не совпадают, а анализ этой взаимосвязи не проводится, при погашении задолженности поставщикам не учитывается, насколько «выгодным» является поставщик с точки зрения движения денежных потоков. При принятии решения о погашении задолженности перед поставщиками необходимо анализировать оперативность поступления денежных средств за закупленную у данного поставщика продукцию. Если продукция поставщика реализуется быстро и также быстро поступают денежные средства за нее. то ситуация, когда оплачиваются счета прочих поставщиков, а по данному возникают задержки в оплате, неправильна.

Можно учитывать и плановые денежные поступления, которые должны быть оплачены покупателями до конца периода (месяц/квартал). При этом учитывается общая фактическая задолженность на текущую дату, а также сумма погашения задолженности за прошлые периоды и за отгруженную в данном периоде продукцию. Вместе с фактическими закупками и оплатами покупателей за эту продукцию можно учитывать закупки и поступления, которые ожидаются до конца текущего периода. Имея под рукой такой отчет по каждому из отношений поступлений и закупок, можно проводить ранжирование поставщиков с точки зрения очередности погашения кредиторской задолженности. Поставщику, имеющему более высокий ранг, необходимо погашать задолженность в первую очередь.

В учетной системе должна быть предусмотрена возможность введения лимитированной суммы к оплате, после чего автоматически формируется рекомендуемое распределение сумм к оплате по поставщикам в зависимости от денежных поступлений за продукцию поставщиков, а также от рентабельности их продукции. Все поставщики располагаются по мере убывания выбранного показателя («Отношение общих поступлений к общим закупкам, %» либо «Доля в прибыли, %», либо «Рентабельность, %»). Погашается в первую очередь задолженность перед поставщиками, имеющими более высокий подобный показатель. Остаток суммы к распределению уменьшается по мере погашения задолженности более приоритетных поставщиков.

Данный подход эффективен в краткосрочном периоде. например, при распределении лимита денежных средств на оплату счетов и задолженностей. К тому же сумма денежного лимита должна быть ниже необходимых сумм к оплате, иначе никакой проблемы с распределением не возникает. В долгосрочной перспективе, естественно, все счета должны быть оплачены.

Организация внедрения методологических разработок в IT-системы

В настоящее время практически во всех крупных компаниях учет автоматизирован. Степень автоматизации и практическая эффективность программного обеспечения варьируются довольно широко: от простых бухгалтерских программ до систем управлением предприятием ERP-класса. Необходимость оперативного принятия решений и взаимосвязи бизнес-процессов в компании требуют комплексного внедрения методологических разработок в учетную систему, которая генерирует информацию и позволяет получать ее в необходимом для принятия решений виде. Задача внешних консультантов заключается в выявлении существующих в компании проблем, выработке совместно с персоналом компании путей их решения и постановке задачи для штатных программистов (или для IT-компании) по внедрению данных решений в существующую учетную систему либо установке новой.

Безусловно, будущее за полной автоматизацией хранения и получения информации и максимально возможной автоматизацией принятия решений на основании этой информации. Степень автоматизации принятия решений зависит от многих факторов, например, таких как технические и финансовые возможности компании, стабильность рынка, специфика деятельности компании и пр. На сегодняшний день наиболее эффективно комплексные задачи финансового учета и планирования могут быть решены при помощи внедрения в компании систем ERP-класса. Такие системы позволяют устанавливать взаимосвязь между различными функциональными направлениями в компании, хранить большие объемы информации, обеспечивать к ней оперативный доступ, подавать информацию в необходимом для принятия решений виде и т.д., но вместе с тем их внедрение требует значительных финансовых вложений.

Однако опыт показывает, что описанные выше задачи в отдельных случаях могут быть также эффективно решены и в системах не только ERP -класса. Это могут быть системы, являющиеся изначально лишь учетными, но позволяющие осуществлять разработку и внедрение различного рода модулей для решения управленческих задач. В любом случае выбор остается за компанией. В зависимости от конкретного случая принимается решение в пользу хранения больших объемов информации и оперативности ее обработки при высокой стоимости программного обеспечения либо несколько худших значений указанных параметров, но с меньшими затратами на внедрение.