Систематизация с целью оптимизации

Работу по управлению затратами можно проводить в двух направлениях. Прежде всего, необходимо «навести порядок» непосредственно в компании. Одним из первых шагов должна стать систематизация затрат подразделений предприятия. В условиях кризиса важно использовать следующее разделение и классификацию затрат: 1. Стратегически важные расходы. Это затраты, определяющие развитие предприятия на многие годы вперед (при условии, что компания не относится к числу однодневок, а имеет серьезные планы долгосрочного существования). Речь идет не об инвестиционных проектах, которые в условиях недостатка собственных и заемных средств многим компаниям, конечно же, придется заморозить. Речь идет о расходах, определяющих миссию, лицо и концепцию долгосрочного развития компании – важно не терять, сформировавшийся в восприятии клиента образ. Например:

• Если компания работает в сфере услуг (например, страховой бизнес) и корпоративной культурой было предусмотрено повышенное внимание к клиентам, то резкое сокращение сотрудников call-центра может привести к раздражению со стороны клиентов и расторжению существующих договоров в пользу их заключения с конкурентами.
• Вы не можете уволить квалифицированных сотрудников и нанять людей с более низкой квалификацией, не утратив имиджа Вашей компании в лице партнеров и клиентов.

К экономии данных статей следует относиться очень осторожно. Правило такое: если в продажах мы сделали все возможное, но не покрыли точку безубыточности, то данные расходы могут быть кандидатом к рассмотрению на сокращение. Точка безубыточности и защитный интервал – важнейшие финансовые показатели, контроль над которыми необходим в сложившихся экономических условиях. До кризиса, когда защитный интервал мог в разы превышать точку безубыточности, растущие рынки позволяли меньше обращать внимания на эти показатели. Многие компании, если и рассчитывали их, то не вели постоянного мониторинга, будучи уверенными в том, что существенное падение продаж им не угрожает. В текущей же ситуации нужно четко понимать, как отразится на финансовом состоянии компании падение продаж на 10%, 20% и более. Если Ваш защитный интервал составляет 5-10% от объема продаж, то необходимо немедленно изменять политики в деятельности службы продаж и работать над сокращением постоянных расходов. 2. Расходы, лежащие в основе цепочки создания вашей компанией добавочной стоимости. Это те расходы, без которых продукт не может быть создан и продан (сырье, материалы, энергоносители, прямая з/п, сбытовые расходы и др.). Эти расходы, как правило, нельзя достаточно быстро и безболезненно сократить или оптимизировать. Например, внедрение энергосберегающих технологий требует значительного времени и инвестиций. Начинать внедрять эти технологии необходимо было задолго до кризиса. Если компания на текущий момент не имеет запаса прочности, то, ввязавшись в такой проект, она может и не дожить до конца кризиса. При этом не следует забывать один важный момент. Текущий кризис – это, в первую очередь, кризис ликвидности и доверия Это значит, что к вопросу экономии затрат необходимо подходить не только с точки зрения уменьшения размеров расходов, но и с точки зрения оптимизации исходящих денежных потоков. А именно, статей затрат, которые лежат в основе цепочки создания вашей компанией добавочной стоимости (например, закупки сырья) не могут быть существенно сокращены, но должны быть оптимизированы с точки зрения:

• Расхода на тонну (на единицу) продукции.
• Поиска новых поставщиков ресурсов с более выгодными условиями. Рынки сбыта сужаются. Предложение зачастую превышает спрос. В такой ситуации Вы можете начинать диктовать условия своим поставщикам. При этом, особое внимание следует уделять сохранению качества закупаемых ресурсов и сервиса со стороны поставщиков.
• Улучшения условий расчетов. Уменьшение сумм предварительных оплат, закупка с отсрочкой платежа.
• Закупки меньших партий ресурсов с сохранением приемлемых цен. Меньше партии – меньше обязательства и единоразовый отток денежных средств.

3. Расходы, не влияющие на продажи. Здесь сосредоточено потенциальное поле для оптимизаций и сокращений. Не нужно бездумно сокращать затраты. Лишний раз проанализируйте цепочку создания вашей компанией добавочной стоимости. Начните с сокращения издержек за пределами этой цепочки. В большинстве случаев этого хватает. Например:

• Содержание объектов непроизводственной сферы – базы отдыха, спортивные и развлекательные центры. Если нет денег на их дальнейшее содержание, то необходимо их закрывать или продавать, спасая основной бизнес.
• Увеличение оборачиваемости активов: запасов товарно-материальных ценностей, незавершенного производства (ускорение потока), готовой продукции на складе. В благоприятных экономических условиях, имея доступ к заемным средствам, компании привыкли «запасаться впрок»: товарно-материальными ценностями, полуфабрикатами в производстве, готовой продукцией на складе. В условиях кризиса эти политики необходимо менять. Повысив оборачиваемость, эффект в виде высвобождения денежных средств и уменьшения потребности в них можно получить достаточно быстро.

4. Расходы, влияющие на продажи Они включают все затраты, которые прямо или косвенно влияют на объем продаж. Основные статьи – это сбытовые расходы и расходы на маркетинг. К оптимизации данных затрат следует относиться крайне осторожно, так как любое их уменьшение, как правило, вызывает сокращение объемов продаж. Не всегда можно точно рассчитать и спрогнозировать к какому уменьшению продаж приведет сокращение затрат, например на рекламу или маркетинговые мероприятия. Т.е. сократив затраты на сбыт, условно, на 30 тыс. грн. мы можем получить падение продаж на 100 тыс. грн. Финансовый результат такой оптимизации расходов минус 70 тыс. грн. Александр здесь рекомендует сокращение этих статей рассматривать в последнюю очередь и, наоборот, активизировать или даже изменить работу службы продаж. Например, в секторе B2B в условиях растущей экономики многие производственные и торговые компании привыкли работать в «тепличных условиях» – есть устойчивый поток клиентов, контактов и телефонных звонков. Компании просто обслуживали этот, исторически сложившийся поток, и проявляли незначительную активность по поиску новых клиентов. С наступлением кризиса ситуация кардинально изменилась, постоянный поток клиентов резко сократился (иногда в разы), но рынок остался, и компании не имеющие сотрудников, занимающихся активными продажами, обречены на вымирание.