Цена вопроса – вопрос цены. Специфика ценообразования в период кризиса

Игра на повышение

Сегодня на многих рынках существуют реальные предпосылки для повышения цен. Прежде всего, речь идет о товарах и услугах, в производстве которых есть импортная составляющая. «С экономической точки зрения это объясняется элементарно: если у компании есть импортная составляющая, то из-за колебания курса валют ей ничего не остается делать, как привязывать цену на товар к курсу валют и повышать цены», – отмечает Юлия Плиева. Ярким примером была ситуация на фармацевтическом рынке Украины в середине и конце осени, когда аптеки практически перестали получать товар от поставщиков. И это произошло не потому, что его не было в стране, а потому что он лежал на складах поставщиков и его не продавали ввиду невозможности (как считали поставщики) сложить цену: курс валют постоянно и непредсказуемо рос. Те, кто в этот период от чего-то лечился, заметил, что покупая медпрепарат в аптеке второй раз, к примеру через неделю, цена на него была уже в 2 раза выше. Еще один наблюдаемый парадокс – существенное увеличение стоимости строительных материалов, это при том, что рынок строительства в этом году сократился почти на 40% и спрос на стройматериалы существенно упал. Элементарные рыночные законы гласят – падает спрос – снижай цену. Однако тут происходит наоборот. И на самом деле это останавливает часть тех потребителей, которые готовы вложить свои сбережения в строительство загородных домов и дач уже сегодня. Ситуация осложнена еще и тем, что большая часть контрагентов не спешит идти на встречу предпринимателям. Поставщики сырья требуют предоплаты, продавцы готовой продукции вынуждены соглашаться с отсрочками платежей, требуемыми их клиентами. «Безусловно, многим удается добиться пролонгации своих кредитных обязательств с целью финансирования кассовых разрывов. Но, несмотря на это, многие компании все равно оказываются в очень сложной ситуации», – считает эксперт.

Правда, есть и такие компании, которые, пользуясь безвыходным положением конкурентов, повышают свои отпускные цены без всяких видимых на то причин. «Не секрет, что в ряде отраслей существенным образом сократился импорт, отечественные компании используют это себе во благо – повышают цены на свою продукцию, хитрят и манипулируют ситуацией. Они справедливо рассчитывают на то, что даже после повышения цен их продукция все равно будет дешевле импортного товара-аналога, который к тому же постепенно исчезает с рынка. Если потребитель нуждается в товаре, то он его купит и по завышенной цене», – констатирует г-жа Плиева. В качестве примера она приводит ситуацию на рынке туристических услуг. По словам эксперта, объем выездного туризма в Украине в последние месяцы сократился на 40%, и в ответ на это украинские туроператоры подняли цены на внутренние туры. «В этом сезоне внутренние туры подорожали. Все равно выезд туриста куда-нибудь в Турцию или Египет обойдется гораздо дороже, чем отдых, скажем, в Крыму, Карпатах. Учитывая этот факт, украинские туроператоры повышают стоимость внутренних туров», – отметила Юлия Плиева.

Бег на месте

Но такая «игра на повышение» часто является ошибкой (безусловно, в зависимости от специфических особенностей конкретных отраслей). Во всех отраслях наблюдается существенное падение рыночного спроса ввиду того, что покупательская способность очень снизилась. И первая логичная реакция на эту ситуацию среди игроков рынка, которые желают удержать продажи своей продукции на прежнем уровне или каким-то образом стимулировать потребителей к приобретению – это снижение цен. Но этого практически никто не делает. «На фоне резкого уменьшения покупательской возможности и ситуации, когда поведение потребителя на рынке стало более консервативными (даже если у него и есть деньги, он их не потратит), в ряде отраслей наблюдается существенное повышение цен. Согласитесь, это выглядит, по меньшей мере, не логично», – сокрушается г-жа Плиева.

Такая ситуация складывается из-за существования разницы в восприятии одного и того же товара или услуги поставщиком и клиентом. Поставщик оценивает свой товар по тем затратам и инвестициям, которые он в него вложил. Соответственно, единственная справедливая цена для товара в глазах поставщика – это себестоимости товара + желаемая наценка. Поставщик считает справедливым потребность по меньшей мере покрыть все свои затраты, связанные с производством и реализацией товара. Поэтому он должен продавать его по «справедливой» с его точки зрения цене. Ничего не скажешь – логично и правильно. Но есть и другая сторона медали. Как оценивает потребитель / клиент ценность товара, поставляемого поставщиком? Согласитесь, никак не по уровню затрат поставщика. Потребитель оценивает тот же товар по уровню удовлетворения своих потребностей с его помощью. Чем выше такой уровень, чем сложнее и глубже потребности и проблемы, тем выше цену готов платить потребитель. И наоборот. Соответственно, поставщик, чтобы обеспечить должны уровень продаж для себя, всегда должен продавать свой товар по «справедливой» с точки зрения потребителя цены. Но тогда это действие вступает в конфликт с потребностью поставщика – покрыть свои затраты.

Если задуматься о таком конфликте глубже, то получается, что он существует только в том случае, когда «справедливая» цена товара в глазах потребителя ниже, чем в глазах поставщиках. Так почему же мы не направляем усилия на увеличение ценности нашего продукта / услуги в глазах потребителя?

По Юлии, дальновидные компании в настоящее время должны сделать все возможное, чтобы подать свой продукт / услугу таким образом, обеспечивающую повышение восприятия ценности потребителем. Это позволит не снижать цены, а оставить их на прежнем уровне, а в ряде случаев – позволит их даже поднять, но тогда потребитель будет готов платить больше, если убежден, что это ценно для него.

Кто мешает компаниям проводить переговоры со своими поставщиками, дистрибьюторами, розницей? Каждый сидит в своем кресле и думает, что партнер не пойдет ни на какие шаги, облегчающие совместную работу. А ведь как только поставщик, к примеру, резко требует предоплаты и без них не отгружает сырье и материалы, что будет делать производитель? Он будет искать альтернативных поставщиков, он будет сокращать объемы закупок, он будет находить заменители и пр. Т.е. приведет ли это к увеличению продаж поставщика? Вряд ли. То же самое происходит с прекращением поставок товара в торговые точки дистрибьюторами, которым торговые точки задолжали. Я не призываю давать товар бесплатно, но я призываю искать новые пути работы как единой цепи поставок, потому как завтра дистрибьютор не поставит товар, послезавтра сеть продаст еще меньше и не сможет заплатить вообще. Наряду с этим, сократятся и объемы продаж дистрибьютора – т.е. в итоге, ни продаж, ни денег.

«Поэтому что вам стоит попробовать договориться, продумать такое предложение для своего партнера, на которое он согласится? Некоторые контрагенты сейчас очень охотно идут на улучшение условий оплаты, представляя отсрочки и торгуясь по ценам. Поэтому те компании, которые не бояться вступать в переговорные процессы со своими партнерами, получают гораздо более выгодные условия сотрудничества, облегченные финансовые критерии поставок и пр.», – уверяет эксперт.

Более того, представьте себе ситуацию – вы поставляете товар на дистрибьюторов. Даже, предоставляете им отсрочку платежа 30-40 дней. При этом, всегда существуют медленно, средне и быстр оборачиваемые товары. Это означает, что если дистрибьютор продал быстро оборачиваемые за 10 дней, он еще 20 дней пользуется вашими деньгами. Если он продал медленно оборачиваемые за 60 дней, он должен был найти деньги через 30 дней и отдать их вам, хотя при этом ваш товар он распродавал еще 30 дней после этого. Захочет ли далее дистрибьютор брать у вас медленно оборачиваемый товар? Скорее всего, нет. Этим и продиктовано то, что если к примеру, в вашем прайс-листе 80 наименований продукции, в среднем дистрибьюторы у вас берут 20-40 наименований. Отсюда вы делаете вывод, что остальные позиции рынку не нужны, начинаете оптимизировать продуктовый портфель и убивать продукты, в которые вложили деньги на разработку, маркетинг и прочее. Все это называется борьбой с симптомами и очень дорогой борьбой. А на самом деле, эту ситуацию можно повернуть во благо и себе, и дистрибьютору. Каким образом? Сегодня дистрибьютор делает вам заказ на поставку продукции, к примеру 2 раза в неделю, на основании собственного прогноза. Данный прогноз, конечно же учитывает целый комплекс факторов, таких как факт продаж за период, остатки на складах, кратность паллетоместам и загрузке автомобиля, оптимальность маршрута и прочее. Однако всем известно, что прогнозы не точны и именно этот факт вызывает слишком быстрое вымывание одних позиций и излишние запасы по другим позициям. Если бы вы пришли к дистрибьюторы и сказали, что отныне мы будем поставлять тебе только то, что продано у тебя – ты только каждый день сообщай, что продано. Как вы думаете, это увеличит оборачиваемость дистрибьютора? Станет ли при этом он зарабатывать больше? Станем ли мы в его глазах более приоритетным поставщиком? Захочет ли он за это платить нам больше? При этом важно понимать, что для создания такой системы необходимо изменить в своей компании политики пополнения, производства, управления запасами соответствующим образом.

Не менее важным вопросом является и удержание своих потребителей. По мнению Юлии Плиевой, компании должны активно перестраивать работу маркетинговых служб и отделов по работе с клиентами. Время, когда потребитель «гонялся» за производителем безнадежно кануло в Лету; теперь он, покупатель, является главной фигурой на рынке. «Уже есть интересные примеры попыток стимулировать своих потребителей к покупке товара. Так, многие компании, предлагающие тренинговые услуги (стоимость которых ранее определялась в у.е.), устанавливают цену по фиксированному курсу, причем он гораздо ниже реального рыночного. Импортеры автомобилей тоже пытаются зафиксировать цену в гривнах, делая при этом очень интересный маркетинговый ход: называя цену в долларах, автодиллеры якобы понижают цену и идут навстречу покупателям, а на самом деле они оставляют цену прежней (если пересчитать на гривны по текущему курсу цена выйдет та же)», – отмечает Юлия Плиева.

Есть ряд инструментов, которые она рекомендует использовать очень аккуратно и взвешенно. Среди них, безусловно, демпинг. «Для тех компаний, которые нашли внутренние ресурсы и могут позволить себе демпинговые инструменты, это отличный способ отвоевания определенного «куска» рынка. Демпинг – это действительно отличная возможность укрепить свои позиции за счет конкурентов, но всегда нужно помнить, что это лишь краткосрочная мера. Я бы здесь все-таки рекомендовала искать глубокие, не ситуативные конкурентные преимущества (коим демпинг совершенно не является), которые позволят выстраивать долгосрочные отношения с клиентами. В противном случае возникает вопрос: что дальше, когда рынок начнет восстанавливаться? Пусть сейчас потребитель и готов сэкономить на качестве, но как только ситуация начнет улучшаться, вернется к боле качественным товарам. Даже в том случае, если компания умудрится создать качественный товар по демпинговой цене (что выглядит невероятным), этим шагом она сама себя загонит в довольно сложную ситуацию. Через некоторое время будет крайне сложно объяснить клиенту, почему отныне цена на ваш товар будет расти», – говорит эксперт.

Реальный пример

Конечно, интересна и ценовая политика компании Apple Consulting. С начала кризиса цены на услуги консультанта не поменялись, что отражало принципиальную позицию руководства компании. Было принято решение об утверждении курса на создание эффекта «максимальной полезности» для своих клиентов. Были пересмотрены акценты существующего портфеля услуг, внедрены новые программы для клиентов (к примеру, «Кризис-СТОП», подразумевающая поиск средств на операционную деятельность и на развитие внутри самой компании-клиента: в запасах, в упущенных продажах, в незавершенном производстве, в неликвидах и пр.). В таком случае «Apple Consulting» получает процент от увеличения денежного потока или EBITDA компании-клиента. То есть в случае, когда мы достигли обещанных показателей, клиент нам платит гонорар, не достигли – не платит», - говорит Юлия Плиева.

Кроме того, была введена система, при которой оплата работы всех членов команды Apple Consulting осуществляется пропорционально результативности ее работы (уровню заработанной прибыли). Компания полностью ушла от локальной эффективности, оценивая прибыльность практик. Важно достижение единой цели компании и именно на нее должна быть ориентирована вся команда.

 
ООО «Эпл Консалтинг»
ул. Большая Васильковская, 9/2,
бизнес-центр «Макулан», оф. 8,
01004, Украина, г. Киев
info@applecons.com.ua
Подписаться на рассылку

© ООО «Эпл Консалтинг» -
2002-2018. Все права защищены
Партнер ЕВА
MyCounter - счётчик и статистика