Учтем строителей

Спрос на качественное жилье, стройматериалы и строительные услуги приводит к тому, что строительный рынок Украины стремительно развивается. Ежегодно количество работающих в этом сегменте компаний растет приблизительно на 10%. Только застройщиков на сегодняшний день в стране насчитывается около 1000 компаний, причем более 200 из них работают на столичном рынке. Столь динамичное развитие приводит к тому, что рынок все больше приобретает черты цивилизованного. Об этом косвенно свидетельствует и тот факт, что строительные холдинги уже сегодня начинают обращаться в консультационные компании с просьбой создать для них системы управленческого учета и финансового планирования современного уровня. О том, какие проблемы в этом процессе являются наиболее характерными для строительного рынка, нам рассказал Игорь Бундз, консультант практики финансового управления компании Apple Consulting.

Шаг первый

Строительные фирмы, как правило, со всей ответственностью подходят к выбору консалтинговой компании, выдвигая ей сразу несколько требований. В первую очередь, застройщики хотят, чтобы консультант разработал им такую систему, которая будет подразумевать долгосрочное планирование денежных средств, обеспечивающее оценку целесообразности их привлечения или перераспределения в случае необходимости. Такое требование обусловлено тем, что очень часто у компаний возникают «провалы» ликвидности по строительным проектам по причинам увеличения сроков сдачи объектов по сравнению с запланированными, соответственно – с раздутием бюджета затрат, а также отдельной причиной является перемещение денежных средств на другие проекты. К тому же заказчик, как правило, требует от консалтинговой компании обеспечения прозрачности контроля использования денежных средств, поступления и расхода товарно-материальных ценностей (ТМЦ), расчетов с субподрядчиками. Вызвано это тем, что руководству уже необходимо буквально в он-лайновом режиме контролировать затраты, понесенные по каждому объекту строительства, в том числе, с учетом внутренних перемещений ТМЦ между объектами. Кроме того, строительные компании желают видеть в новой системе управленческого учета и финансового планирования четкую схему нормативов запасов и расхода ТМЦ, а также прозрачный учет и распределение накладных затрат по объектам строительства. Если консалтинговая компания может гарантировать застройщику выполнение перечисленных требований, то она приступает к работе. Как правило, первым этапом является оценка существующих систем учета и планирования. Возьмем, к примеру, холдинг. Здесь следует отметить, что очень часто самым важным недостатком имеющихся систем в компании является отсутствие гибкости, а также прозрачной схемы консолидации информации по всем бизнесам холдинга. И чем крупнее компания, тем данная проблема является актуальнее. Это приводит к тому, что фактически нет механизма, который бы позволил отследить перераспределение финансовых потоков между предприятиями холдинга, формирующего бюджет движения денежных средств холдинга, бюджет доходов и расходов, консолидированный баланс. Не меньшие недостатки есть и у существующего в строительных компаниях процесса отслеживания фактических затрат по проектам. Как правило, прямые затраты по проектам сводятся сметно (по утвержденным в проекте сметам) производственным отделом на основании данных бухгалтерии (первичных документов). Но данные не являются достоверными, поскольку часть затрат распределяется по проектам в бухгалтерии непрозрачно. То есть контроля накладных затрат по плану и по факту не существует. Переходя к вопросам управления платежами, зачастую можно обнаружить такую ситуацию: все основные платежи утверждаются директором. Контролем дебиторской задолженности занимается инвестиционный отдел, контролем расчетов с поставщиками и подрядчиками – сметно-производственный отдел. Хотя логичнее всего было бы в рамках постановки финансовой функции в холдинге процедуры контроля кредиторской и дебиторской задолженности централизовать в рамках финансовой службы. А по факту финансовая служба строительных холдингов занимается подготовкой информации для получения кредитов, планированием НДС и взаимодействием с учредителями, сбором информации для инвесторов, в редких случаях – также попытками посчитать себестоимость. Говоря проще, закрепленных функций у сотрудников финансового отдела нет, они хаотически выполняют задачи, поступающие от финансового директора. Какие в этом случае консультант делает выводы? Во-первых, очевидной становится необходимость разработки требований к структуре и функциям финансовой службы. Во-вторых, в настоящий момент система управленческого учета в холдинге отсутствует. Весь учет ведется в рамках бухгалтерии (совокупности бухгалтерских документов). В-третьих, политика управления оборотными средствами в компании отсутствует. Планирование потребности осуществляется приблизительно по причине отсутствия проектной документации, нормативов остатков ТМЦ нет, соответственно, среднесрочного планирования закупок и потребности денежных средств под них также не существует. В-четвертых, компания не обладает формализованной инвестиционной политикой по расширению собственной инфраструктуры, решения принимаются ситуативно. Формализованной кредитной политики у застройщика тоже нет. Это основные минусы, но, тем не менее, какие-то попытки планирования компаниями все же предпринимаются. Поэтому консультанту придется работать не «с чистого листа», а уже имея некоторую базу, которую также необходимо учитывать при работе в Проекте. Более наглядно преимущества и недостатки существующей в компании системы планирования представлены в таблице 1. Не меньшая подготовительная работа проводится по анализу существующей системы бухгалтерского учета. По опыту работы Apple Consulting, у большинства клиентов основная проблема была одной и той же: они использовали систему учета, которая предоставляла довольно ограниченные возможности, независимо от степени ее автоматизации. Основные недостатки заключались в следующем: ведение только налогового учета; типовые отчетные формы (Баланс, Отчет о движении денежных средств, пр.) даже если и строятся учетной системой, то не отображают результаты по системе управленческого учета; учетная система не поддерживает аналитики учета ОС по объектам строительства; система учета кадров в привязке к объектам и этапам работ оторвана от модуля ведения заработной платы; отсутствует гибкая система настройки аналитических разрезов и системы управленческой отчетности. Описанные выше недостатки приводят к большому количеству ручных операций, избыточности ввода данных – что повышает вероятность ошибок и трудоемкость ведения бухгалтерского учета и, соответственно, ведет к перегрузке персонала подразделений. Система учета характеризуется низкой оперативностью поступления информации и формирования отчетов о результатах периода не ранее, чем через месяц. В то же время, как и в случае с планированием, до прихода консультанта к застройщику, какой-никакой учет, но все же велся. Поэтому здесь также можно говорить о наличии, как недостатков, так и преимуществ (см. таблицу 2).

Шаг второй

Проведя анализ существующей ситуации, консультант может прийти к простому выводу: первоочередной, наиболее трудоемкий и затратный этап формирования и внедрения современных систем управленческого учета и финансового планирования в строительных компаниях заключается в создании службы контроллинга и автоматизации системы документооборота в учете и планировании. На этом необходимо остановится подробнее. Конечно же, для любой консалтинговой компании будет очевидным тот факт, что совершенствование системы финансового управления нужно начинать с организации финансовой функции, в которой необходимо выделить службу контроллинга. Данная служба должна являться структурным подразделением холдинга и входить в финансовый департамент, подчиняясь непосредственно финансовому директору. Ее основная задача состоит в организации и координации работ других подразделений строительной компании по управлению оборотными средствами, доходами и затратами с целью максимизации прибыли холдинга. Среди функций службы контроллинга должны быть: организация деятельности подразделений холдинга по формированию и непосредственно само формирование долгосрочных бюджетов доходов и расходов с горизонтом планирования не менее трех лет, а также контроль и анализ выполнения таких бюджетов с последующим составлением отчетности для руководства компании. Аналогичны функции данного подразделения и по работе с текущими бюджетами доходов и расходов. Служба контроллинга берет на себя ответственность за координацию деятельности подразделений в формировании и выполнении бюджетов. Она обязана взять на себя контроль оперативного внесения в автоматизированную систему учета документов о приходе ТМЦ, их перемещении между объектами и списании по объектам; об отработанном времени персонала (табелей), времени работы автотранспорта (путевых листов), документов по выполненным работам/ услугам (актов выполненных работ). Также служба контроллинга должна планировать, контролировать, анализировать и формировать отчетность по прямым и накладным затратам, использованию оборотных средств компании и пр. Вплоть до составления сметы объекта строительства совместно со сметно-производственным отделом (прогноз цен ТМЦ, уровня инфляции, курса валют, оценка их влияния на сметную стоимость объекта). Фактически «на выходе» служба контроллинга должна получать анализ себестоимости работ, объектов строительства, причины отклонения плановой и полученной себестоимости; анализ рентабельности проектов и доходности инвестиционных проектов холдинга. Не менее важным этапом создания системы решения управленческих задач является разработка автоматизированных систем документооборота учета и планирования. Мы рекомендуем своим клиентам пользоваться современными АСУ (автоматизированными системами управления). Какие основные требования к ним необходимо предъявить? Система должна давать возможность ведения нескольких счетов, настраивать аналитические разрезы бухгалтерских и управленческих счетов и планов счетов, независимо «проводить» документы по бухгалтерскому и управленческому учету, поддерживать историю документов с возможностью восстановления предыдущих версий. Безусловно, такая система должна использовать иерархическую доступность со сложной настройкой прав доступа. Кроме того, АСУ должна подразумевать возможность построения отчетов в различных программах, в том числе и в виде графического представления информации. Она должна интегрироваться с внешними системами (к примеру, клиент-банк). Разработчик в обязательном порядке должен организовать курсы обучения пользователей. Безусловно, АСУ должна включать управление как финансами и планированием, так и логистикой, закупками и продажами, автотранспортом, непосредственно строительством и пр.

Выводы

Если говорить о дальнейших этапах формирования и внедрения современных систем управленческого учета и финансового планирования в строительных компаниях, то они (в зависимости от положения дел в самой компании) могут включать унификацию аналитики учета по финансовой структуре, видам объектов строительства, ТМЦ, статьям затрат, статьям платежей в соответствии с требованиями к отчетности; определение ответственности подразделений за ведение документооборота и регламента подачи в бухгалтерию первичной документации; разработку системы показателей деятельности компании для руководства. Однако все перечисленное можно осуществлять только после прохождения вышеперечисленных основных шагов (анализ существующей ситуации, создание службы контроллинга, автоматизация документооборота). Безусловно, и разработка, и внедрение такого Проекта на строительном предприятии является весьма трудоемким процессом. Поэтому его реализация невозможна без непосредственного участия самого застройщика (руководителя и руководителей подразделений) во всех этапах процесса. Однако это как раз тот случай, когда игра стоит свеч. Ведь в условиях жесточайшей конкуренции стать настоящим лидером рынка можно только при выдержке сроков сдачи объектов и бюджетов их реализации, а это требует наличия современных систем управления, грамотно отстроенного управленческого учета и финансового планирования.