01Сен/17

Как узкие полки помогут вам заработать больше

Публикации

Экономический спад вынуждает приспосабливаться? Есть способ значительно снизить затраты торговой сети. Как это ни странно звучит, но размер полки в торговом зале очень сильно влияет на общий результат работы магазина. Ритейлеры обычно стараются минимизировать подсобные помещения для сокращения арендной платы. Однако товары нужно где-то хранить, и с этим отлично справляются полки в торговом зале: их приходится делать достаточно глубокими. Поэтому в рознице существует убеждение, что красивая и привлекательная для потребителя выкладка товара – это полка, заполненная товаром в ширину и глубину.

В итоге, торговая сеть вырабатывает политику пополнения товаров и управления ассортиментом, обеспечивающие полную полку. Например, в IТ-системе компании по товару устанавливаются фиксированные размеры мерчандайзинговой выкладки. Когда розничная сеть разрастается до десятков магазинов, а количество SKU на полке в одной торговой точке исчисляется тысячами, система управления становится сложной и на помощь приходят форматы магазинов и шаблоны ассортиментных матриц.

Для облегчения управления сети неизбежно стремятся к стандартизации и универсализации. Это касается торговых зон, товарных категорий, ассортиментных матриц в различных магазинах. Обычно все стремятся достичь 3-5 оптимальных форматов и 3-5 оптимальных ассортиментных матриц. Однако, по факту в каждом магазине на самом деле спрос разный, причем это касается не только разных регионов страны, но и районов одного города. Стандартизация облегчает управляемость, но губит финансовый результат сети.

Да, сформировать и поддерживать уникальный ассортимент отдельно для каждого магазина сети тяжело. Поэтому выходит, что практически в каждой категории товаров на достаточно глубоких полках «встречаются» товары с разным уровнем спроса и продаж, порой он отличается в разы. В результате получается, что для одних товаров в категории глубина и ширина полки адекватна, а для других – избыточна. Эффект усугубляется еще и установленными стандартами выкладки, нередко навязанными еще и поставщиками. К тому же, спрос в разных торговых точках одной сети может значительно отличаться. Даже в двух разных спальных районах одного города в одной и той же категории покупатели могут предпочитать разные товары. В итоге, магазин, который управляется унифицированными форматами и ассортиментными матрицами, а также имеет глубокие полки, хранит 30-50% товаров, которые не соответствуют спросу в этой локации. Причем, такие оценки сделаны в каждой категории с учетом ценового сегмента, а не на основании сравнения скорости продаж различных категорий.

Сеть становится заложником собственных политик управления и размеров полок, которые постепенно «всасывают» в себя товары исключительно для обеспечения видимости полных и красивых полок, а не для продажи с целью получения прибыли. И никакие бонусные программы или программы лояльности не в силах увеличить трафик и системно ускорить товарооборот (а не в качестве разовый акций). Получается в какой-то мере абсурдная ситуация: не спрос потребителя диктует, что и в каком количестве должно быть выставлено на полках, а, собственно, размер полок и поставщики. Так в розничных сетях появляются убыточные магазины, которые приходится закрывать.

Конечно, например, продуктовые ритейлеры скажут, что товары, которые долго не продаются – не проблема. Они заранее не платят за товар, поскольку получают достаточную отсрочку платежа от поставщика или производителя. Но если посмотреть на ситуацию с точки зрения повышения скорости развития сети, то на полки можно поставить другие, более продаваемые товары и категории, которые будут дифференцировать магазин от конкурентов. Деньги, вложенные в запас товара, не соответствующего спросу, можно было бы использовать на открытие нового магазина.

В Украине некоторые ритейлеры уже отказались от полок, которые больше напоминают складские стеллажи и существенно уменьшили объем торгового зала. Для этого необходимо не только волевое решение менеджмента, но и длительная работа по приведению в порядок системы пополнения товаров и управления ассортиментом. К сожалению, из-за экономического кризиса большинство ритейлеров лишь сократило площади магазинов и ассортимент в них. Но это не решает системной проблемы, о которой идет речь.

Сначала необходимо увеличить скорость операционных процессов и быстрее реагировать на изменяющийся спрос. Пополнение товара должно производиться часто и в соответствии с фактическим спросом каждой конкретной локации. Такая система потребует значительной доработки существующей модели бизнеса, создания распределительного центра, внедрения новых политик пополнения запасов и принципов формирования ассортимента, отказа от стандартизации форматов магазинов и ассортиментных матриц. Это может занять много времени, но результаты того стоят.

Второй шаг – собственно пересмотр существующей глубины полок (широты, высоты, глубины и дизайна) и, как следствие, объемов торговых площадей. Однако без первого шага второй не принесет никакой пользы, поскольку ритейлер не успеет пополнять уменьшенные компактные полки.

В идеале полка должна быть с выставленным «фейсом», за которым стоит то количество SKU, которое реально потребляют ваши клиенты в течение времени пополнения (как правило, оно должно составлять от двух до четырех дней при условии наличия товара на РЦ). Это устранит необходимость иметь большие торговые залы с огромными полками и с постоянной потребностью чем-то их заполнять. Итогом этих изменений станет существенное сокращение постоянных затрат сети, количества дней запаса в системе, объема инвестиций в оборудование. Это позволит сети расширяться намного быстрее, ведь срок окупаемости такой точки существенно быстрее, а гарантии окупаемости появляются. Ритейлеру останется только активно считать свою растущую прибыль.

Опубліковано: http://rau.com.ua

01Сен/17

Смена парадигмы

Публикации,

На Международной конференции я слушала доклад владельца крупной японской компании, рассказывавшего о глобальных преобразованиях в его фирме. Но большую часть выступления он посвятил не значительному росту EBITDA, а тому, что после проведения преобразований у них наступила Wa (в переводе с японского языка – «гармония»). Для него, как для владельца, наличие Wa в компании было намного важнее, чем полученные финансовые результаты.

На первый взгляд кажется, что это выдумки отдельно взятых бизнесменов. Оказалось, что японские компании, еще недавно ставившие во главу угла продуктивность и финансовые результаты, пришли к тотальной смене парадигмы ведения бизнеса. «Мы не стремимся к результатам… Мы развиваем людей для того, чтобы они создавали результаты», — заявил другой владелец промышленного японского холдинга. Они уже осознали, что если компания – это люди, то счастливые люди – это намного более эффективные работники, а значит, создание условий для гармонии сотрудников приведет к высоким результатам компании.

Известный американский ученый Эдвард Деминг задавал вопрос: «Где создается качество? И тут же давал ответ: «В топ-менеджменте!» И топ-менеджер очередной японской компании сказал о своей задаче так: «Моя миссия – расти и обеспечивать радость своим людям». Все компании, которые заботятся о росте и гармонии сотрудников, отмечают существенное увеличение продаж и прибыли.

Как же реализовать данную формулу? Сначала давайте посмотрим на то, как мы своими руками убиваем гармонию в собственных компаниях. Создатель теории ограничений Элияху Голдратт говорил, что все учебники по мотивации – это один сплошной бред! Только потому, что все техники и инструменты мотивации направлены на лечение симптомов. Главный фактор мотивации людей, по его мнению, когда сотрудники понимают, что они делают в компании нечто значимое и наполняют смыслом, а окружающие это ценят. Если ваши сотрудники совершают никчемные действия, а вы еще и кнут с пряником им в виде мотивации включаете, это порождает в компаниях дисгармонию.

Голдратт выделяет пять причин дисгармонии в компании:

1. «Я не уверен, что то, что я делаю, важно для компании в целом». Если сотрудники не видят картины в целом, не понимают целей компании и методов их достижения, лишены обратной связи на свои действия, они осуществляют действия вслепую, и многих это огорчает.

2. «Я не уверен в том, что работа моих коллег важна для организации в целом». Пожалуй, нет ничего хуже сотрудников, которые считают, что их недооценивают, а других переоценивают. Это неизбежно порождает в компании конъюнктурные течения, лоббирование, интриги и разбазаривает усилия и время сотрудников и топ-менеджеров на выяснение отношений.

3. «Наличие хронических конфликтов между подразделениями». Ключевые причины этого явления – конфликт между локальными и глобальными показателями и несовершенство правил игры в компании. Не всегда сотрудники компании являются источниками конфликтов, а намного чаще – правила игры, заложенные в компании.

4. «Постоянное несоответствие между тем, за что я отвечаю и уровнем моих полномочий». Это еще одна хроническая проблема украинского бизнеса, неизбежно порождающая подобные ситуации: «А это не мои функции», «А я за это не отвечаю», «Мне эти люди не подчиняются, поэтому я не могу выполнить эту задачу» и т.д. и т.п.

5. «Я вынужден следовать правилам, причины существования которых давно исчезли». Речь идет о том, что в компаниях часто требуют выполнять те правила, которые сегодня кажутся абсурдными. Такие правила создавались в былые времена и в других условиях. Сейчас же условия изменились, а правила остались. Сотрудники понимают, что они выполняют какие-то действия, противоречащие здравому смыслу.

Устраняйте вышеназванные причины дисгармонии, и у вас наступит Wa. Возможно, это поможет вам обеспечить японские продуктивность и результаты.

Forbes, январь 2016 год.
Источник: Forbes.net.ua

01Сен/17

Нафталиновый маркетинг

Публикации, ,

Многие владельцы бизнеса по сей день верят, что маркетинг – это панацея, которая каким-то чудом приводит к росту продаж. Но возможно ли желаемое чудо при существующей организации маркетингових служб в украинских компаниях, а также при использовании маркетологами укоренившейся логики и инструментов? Вот типичные промахи украинских компаний:

  • придумали новый продукт и лишь затем начали размышлять, какую потребность какого потребителя он удовлетворяет;
  • если в компании и (или) экономике наступают лучшие время, то функция маркетинга становится расточительной и ориентированной преимущественно на исполнение фантазий владельцев;
  • если в компании и (или) экономике – худшие времена, то функция маркетинга сокращается, он превращается в отдел статистики и воспоминаний об успешном прошлом, либо в генератора акций по снижению цен.

Почему столь используемые инструменты и технологии маркетинга не приносят желаемых результатов? По тому что уровень непредсказуемости рынков с каждым годом растет, а спрос уже давно не порождает предложение: предложение «насилует» спрос. Известные маркетологи сегодня сами открещиваются от собственных инструментов недавнего прошлого, предлагая рынку новые умозаключения. В частности, произошла существенная потеря актуальности маркетинговых исследований, стандартных маркетинговых инструментов, типичных конкурентных стратегий, ориентации исключительно на продукт и классических методов коммуникации с потребителем.

На рынках, где высока неопределенность, с каждым годом увеличивается широта ассортимента, как грибы растут продукты-конкуренты. Потребитель же все больше теряется в выборе.

Уже давно доказана формула: «разнообразие убивает продажи». Чем более широкий ассортимент товара вы предлагаете потребителю, тем сложнее ему сделать выбор и тем чаще он не совершает покупку.

А отечественные бизнесмены по сей день убеждены, что свою долю рынка они могу наращивать только путем бесконечной генерации новых продуктов. Стало быть, чтобы привлечь внимание потребителя и заставить его купить определенный товар, казалось бы, нужны еще более изощренные манипулятивные технологии, продуцируемые большинством маркетологов и рекламистов. На самом деле эффективным может стать совершенно иной подход. Наиболее выигрышной стратегией является настоящая дифференциация. Но надо понимать, что дифференцироваться по продукту дано очень малому количеству компаний, которые предлагают потребителю нечто революционное (Apple, Tesla, Nike, Gore-Tex и пр.). Остальным необходимо выигрывать конкурентную борьбу путем повышения ценности своего стандартного продукта или предложения в глазах потребителя. Как это делать?

Маркетингу необходимо все время думать, с какими проблемами сталкивается потребитель при покупке, использовании, утилизации вашего продукта и максимально устранять такие проблемы. Например: популярность компании IKEA связана вовсе не с революционными продуктами (хотя привлекательный дизайн и качество – это необходимое условие). Они подумали о том, что, заказывая мебель, потребитель вынужден ждать изготовления заказа три-пять недель, страдать от несоблюдения производителем указанных сроков, а в результате может еще и получить не то, что ожидал. IKEA предложила потребителю готовые мебельные решения, увидев и купив которые, он в тот же день может собрать изделие как детский конструктор.

Не надо заставлять потребителя путем различных акций покупать неликвидный продукт. Куда эффективнее использовать обратную связь с клиентом для постоянного устранения из портфеля компании неходовых продуктов. Иными словами, нужно не расширять ассортимент, а сделать существующий наиболее «вкусным» для потребителя.

Источник: Forbes.net.ua

Forbes, декабрь 2015 год 

01Сен/17

Хроническая болезнь украинского бизнеса: как ложь порождает кризис

Публикации,

Изучая список топ-200 крупнейших компаний Украины, можно подумать, что в стране есть много успешных бизнесов, не являющихся частью олигархических кланов, не зависящих от природных ресурсов и от доступа к государственным «кормушкам». Однако знакомство с такими компаниями изнутри позволяет утверждать, что лишь единицы обладают и вправду успешной бизнес-моделью не на словах, а на деле. И это – прямая угроза не только самим компаниям, но и национальной безопасности страны в целом.

Вот уже почти два года все сетуют на то, что в Украине мало что изменилось после смены власти, а проверяющих органов стоит все так же опасаться. Предприниматели выражают недовольство курсом гривны, налоговым бременем и тотальной коррупцией во всех сферах. Мало кто задумывается, что такая «эффективность» власти – не что иное, как прямая проекция того, что и как делают отечественные бизнесмены. Да-да, именно так и работает большинство украинских компаний.

Обратите внимание – и это при том, что к управлению государством пришло достаточно много бизнесменов. Казалось бы, это весьма успешные люди, которые знают, что делать – ведь они построили эффективные бизнесы. Но почему их действия во власти представляют собой неуклюжее лечение симптомов, сетование на какие-то обстоятельства и надежды на внешнюю помощь?

Да потому что большинство в своих компаниях делает то же самое. Какое объяснение дадут компании из списка топ-200 своим убыткам? Война, потери на оккупированных территориях, падение гривны, коррупция и падение покупательной способности. Иными словами, объяснения только во внешних факторах.

Никто не отрицает: данные факты имеют место. Однако, позвольте – ряд розничных сетей утверждают, что потеряли до 30% своих продаж только от физической потери магазинов на оккупированных территориях. Именно этим объясняется соответствующее падение продаж в их компаниях. Но практически каждая из них имеет до 30% out-of-stock в существующих каналах продаж по существующему ассортименту исключительно из-за несовершенной внутренней политики управления. Конечно, чтобы «взять» эти 30% за счет устранения out-of-stock, нужно очень сильно напрячься. Гораздо легче ждать возврата территорий, чтобы потом снова открыть там магазины, а пока объяснять свои плохие результаты войной.

Уровень инфантильности украинского бизнеса поражает. Впрочем, именно такой же уровень инфантильности присутствует и в управлении страной. И я еще раз утверждаю, что первичен именно бизнес, а управление страной – это лишь проекция того, что каждый из нас делает на микроуровне. Пока бизнес не одумается и не начнет кардинально меняться, не стоит ожидать системных изменений в государственном управлении.

Уровень инфантильности украинского бизнеса поражает. Впрочем, именно такой же уровень инфантильности присутствует и в управлении страной.

Многие бизнесмены разочаровано заявляют: «Мы поняли, что на рынках Европы нас никто не ждет…» Позвольте, а с какой стати вас там кто-то должен ждать? Ждать вас может лишь потребитель, за которого вы так «активно поборолись».

Конечно, можно сказать «спасибо» Евросоюзу за одностороннюю либерализацию торгового режима с Украиной. А я вижу в этом даже медвежью услугу: теперь отечественным бизнесменам кажется, что это легко и просто – без изменения себя. Нынче в бизнес-кругах Украины модно стремительно выходить на внешние рынки, все внезапно озаботились экспортом – в 2015 году количество тренингов и конференций по выходу на внешние рынки просто зашкаливает.

Но, сделали ли вы все, для того чтобы украинский покупатель вас полюбил? Умеете ли вы бороться за украинского потребителя, который на самом деле все еще совершенно непритязателен, и которого, к сожалению, можно все еще вводить в заблуждение? Уверены ли вы, что со своей политикой обмана покупателя в состоянии ехать к более искушенному и требовательному европейскому потребителю?

Так, недавно по служебным задачам довелось лично проехаться по ряду известных сетей – исследовать предложения товаров, продающихся в рассрочку под 0%. Открытиям и недоумению не было предела. Сложно даже было представить, что в современном мире можно так издеваться над потребителем и так ему врать!

«Рассрочка под 0%» оказалась тотальной фикцией. Например, если покупатель желает приобрести такой товар, ему будет предложено в обязательном порядке купить какие-то страховки и сервисы, которые добавляют к стоимости товара не менее 40%. И это в случае, если потребитель хочет оформить рассрочку на шесть месяцев. А если на год – то и того больше.

Где это видано – кредит под 80% годовых?! Здесь любой мне возразит: а что же делать при нынешней стоимости заемного капитала и при упавшей покупательной способности населения? Ответ простой – не врать покупателю! Из всех исследованных сетей я нашла лишь одну, в которой честно сказали, какие будут переплаты в случае оформления товара в кредит, и именно в этой сети не висят таблички на ценниках: «товар в рассрочку под 0%». Управляющий одного из «предприимчивых» магазинов заявил буквально следующее: «Так это же действительно 0% – проценты же вы не платите, а платите за сервисы».

Никаких сложных дефиниций словосочетанию «успешная бизнес-модель» выдумывать не нужно. Успешная бизнес-модель – это умение вашей компании честно бороться за потребителя, и выигрывать эту борьбу с прибылью для себя. Вот и все. Успешная модель государства – это также умение государства честно бороться за своего гражданина, чтобы он счастливо жил именно в этом государстве, а не в каком-либо ином.

Успешная бизнес-модель не терпит обмана и компромисса. Отечественные же бизнесмены давно научились создавать красивые миссии и мудреные стратегии, их отделы маркетинга декларируют высшие ценности и поют оды потребителю, а на самом деле модели заработка компаний основаны на оболванивании не только потребителя, но и желании поживиться за счет партнеров. А как еще иначе назвать ситуации, когда основные заработки дистрибьюторов и розничных сетей преимущественно складываются из бонусов поставщиков, а яркие открытия новых магазинов происходят за счет просроченной дебиторской задолженности все тем же поставщикам? Так и наше государство – вместо системных глубинных и вдумчивых преобразований своих моделей управления в тех или иных сферах основные проблемы перекладываются на население, происходит латание дыр и лечение симптомов. Именно это и подрывает доверие к преобразованиям – потому как результата нет, и не будет.

Успешная бизнес-модель не терпит обмана и компромисса. Отечественные же бизнесмены давно научились создавать красивые миссии и мудреные стратегии, их отделы маркетинга декларируют высшие ценности и поют оды потребителю, а на самом деле модели заработка компаний основаны на оболванивании не только потребителя, но и желании поживиться за счет партнеров.

Бизнес априори является более ответственным, чем государственная машина, и даже – чем гражданское общество. Не будет умного бизнеса – не будет бюджета и рабочих мест, не будет источника для развития гражданского общества.

Меня удивило одно недавнее заключение, которое сам про себя сделал отечественный бизнес. На крупном форуме прямо в зале среди порядка 300 бизнесменов был произведен опрос – улучшилось ли качество гражданского общества в Украине за последние 1,5 года? 72% бизнесменов ответили утвердительно. Улучшилось ли качество государственного управления за последние 1,5 года? Как ни странно, но 48% бизнесменов считают, что да. Последний вопрос – улучшились сами бизнесы за последние 1,5 года? Только 26% бизнесменов так считают.

И это как раз может быть приговором и самим компаниям, и государству в целом, ведь государственная машина – это проекция «эффективности» бизнеса по-украински. По-настоящему успешная бизнес-модель позволит не только обеспечить долгосрочное процветание вашей компании, вашей страны, но и откроет вам сердца потребителей и двери в любой мировой рынок, который вы только пожелаете!

Forbes.net.ua, ноябрь 2015 год

Источник: forbes.net.ua

01Сен/17

О дешевых продуктах можно забыть

Публикации,

В Украине с начала года продукты питания подорожали больше, чем на треть. По данным Госстата, индекс потребительских цен на продтовары за десять месяцев вырос на 35,7%. Производители продтоваров обвиняют во всем валюту и инфляцию.

Старший консультант консалтинговой компании Apple Consulting Александр Соколенко рассказал AgroPortal.ua, какие еще причины влияют на высокую стоимость продуктов питания, и почему о дешевых продуктах можно забыть:

«Рост доходов населения не успевает за ростом цен, большинство сетевых ритейлеров и производителей констатируют падение продаж и производства в натуральных единицах. Большинство производителей FMCG-товаров в Украине и раньше имели свободные мощности, теперь же их стало гораздо больше.

В классической экономике в таком случае срабатывают законы спроса и предложения — существенное превышение предложения над спросом всегда вызывает понижение цен. В Украине же — продолжается рост.

Почему цены на продукты не идут вниз? Виной тому — «эффективность» производителей, цепи распределения и розничных точек. Снижение цен блокируют политики управления, которые использует производитель и розница.

Начнем с производителя. Он не снижает цену по причине боязни остаться без привычно-комфортного процента маржи.

Мы сотрудничали со многими производителями молочной продукции, воды, морепродуктов, кондитерских изделий, кофе, птицы, хлебобулочных изделий и др. Ни у кого из них стоимость переменных затрат (сырье и материалы, сдельная заработная плата производственных рабочих, бонусы торгового персонала) не превышает 50% от цены, по которой производитель продает товар дистрибьютору или рознице.

Другие 50% — это условно постоянные расходы и приемлемый процент прибыли.

В такой ситуации заводам выгодно продавать любую единицу товара, цена которой будет выше полностью переменных затрат хоть на одну гривню. Ведь условно-постоянные затраты никуда не пропали, а производственные мощности у многих освободились.

Однако при формировании цены продукта менеджеры используют неэффективные политики управления — продолжают рассчитывать полную производственную себестоимость и добавляют к ней принятый в компании процент маржи. Понятно, что себестоимость цена единицы продукта будет только расти, так как растущие накладные затраты просто перераспределяются на оставшиеся продукты.

Каким образом блокирует снижение цены розница?

После роста цен и падения покупательной способности населения образовался значительный сегмент клиентов, которым необходима более низкая цена. Привычный микс продуктов и брендов, стоявший на полке в рознице, этим потребностям уже не удовлетворяет.

Казалось бы, на поверхности очевидное решение — увеличить в рознице представленность недорогих отечественных производителей. Однако быстрого и массового замещения импортных товаров отечественными аналогами (за исключением продукции под private label) в сетевой рознице не происходит. Почему?

Многие отечественные производители, готовые дать рынку и потребителям необходимое соотношение цены-качества не могут зайти в сети, так как сети выставляют «неподъемные» условия по большой отсрочке оплаты, плате за вход на полку, бонусам и маркетинговым платежам. В 2015 году крупный сетевой ритейл еще сильнее «выкручивает руки» поставщикам.

Почему ритейл так поступает? Они — заложники своей эффективности. Прибыль большинства розничных компаний колеблется в пределах 0-5%. В итоге — розничные компании продают свои полки большим брендам и стараются заработать на внереализационных доходах. Эта политика блокирует эксперименты на полках с хорошими и качественными украинскими брендами по низкой цене.

Есть и еще один немаловажный аспект: ментальность отечественного бизнесмена, к сожалению, предполагает спекулятивные действия — стремление заработать «под шумок». Именно поэтому многие украинские производители ведут учет в валюте, и сразу же начинают пересчитывать себестоимость и свои цены в валюте при малейших колебаниях курса гривни (хотя большая валютная составляющая в бизнесе присутствует далеко не у всех)».

Резюме эксперта не утешает. Пока не будут изменены базовые политики управления украинским бизнесом, приводящие к реальному повышению эффективности предприятий, уменьшения цен ожидать не стоит.

Опубликовано: http://agroportal.ua

01Сен/17

Как повысить эффективность сотрудничества ритейлера с дистрибьютором?

Публикации,

Как известно, ритейлеры заинтересованы обеспечить выбор для потребителя и красиво «упаковать» свои торговые точки разнообразным ассортиментом. Так на полках появляются новые товары, новые категории, да и просто погонные метры товара, взятые за весьма сладкие предложения от дистрибьютора и производителя. К сожалению, многие не распакованные коробки так и остаются в подсобках памятником надежд ритейлера и огромной дырой в кармане в виде «оверстоков» (от англ. Overstock – излишний запас). Что отвечают дистрибьютор и производитель?

Чаще: «Это ваши проблемы». Иногда: «Странно, а в других магазинах – это неплохо продается. Пусть еще постоит». Реже: «Давайте сделаем акцию и распродадим излишек товара со скидкой». Очень редко: «Ладно, раз в квартал возвращайте все непроданное нам обратно». Последние понимают, что товар, который не продается и занимает место на полке, блокирует продажи и для ритейлера, и для дистрибьютора. Сегодня выживание на рынке требует от обеих сторон поиска более выигрышных схем для сотрудничества, а не просто игры в одни ворота.

Дистрибьютор в современном восприятии ритейлера – такая себе логистическая компания, сильно упрощающая работу, но все же, в какой-то мере являющаяся «нахлебником» и ненужной прослойкой между сетью и производителем. Но дистрибьютор выполняет ряд функций, которые сетям сложно взять на себя. Именно дистрибьютор строит высокотехнологичные склады и разрабатывает умную логистику, именно «хороший дистрибьютор» дает сразу много брендов и разных категорий, а еще — партии поменьше, и мелкую фасовку, при надобности и главное – свои деньги для финансирования необходимой сети бесплатной отсрочки платежа.

Однако все больше крупных сетей идут по пути создания собственных распределительных центров (далее — РЦ), чтобы работать напрямую с производителем и получать от 1 до 3% скидки за поставку в одно место хранения, а не в сотни магазинов. Логика проста – отсутствие посредника и закупки большой партии в одну точку доставки дают меньшую входящую цену.

Это больно бьет по бизнесу дистрибьюторских компаний. Во многих странах Европы, например, процесс трансформации дистрибьюторов идет полным ходом: или дистрибьютор создает собственную розницу и, таким образом, конкуренцию еще недавним своим клиентам, или уходит в глубокого логистического оператора, или переходит в формат 3PL-оператора, предлагая максимальную ценность своим клиентам. А розница при этом создает свой РЦ.

Трансформация дистрибьютора в ритейлера и наоборот требует значительных финансовых и временных усилий. Это вопрос стратегии, наработки совершенно новой компетенции (если хотите, накачки ранее не существовавшей мышцы) и несколько лет напряженной работы.
Давайте рассмотрим, как без сложных трансформаций повысить эффективность существующей цепи распределения производитель-дистрибьютор-ритейлер с выгодой для всех участников процесса. Эти советы актуальны для любых ритейлеров, начиная от продуктовых магазинов и заканчивая магазинами при АЗС.

1. Использование информации дистрибьютора.

Сегодня огромная проблема для всей цепи распределения состоит в том, что при полных полках в среднем половина товара продается из рук вон плохо и часто просто занимает место на полках. Ритейлер физически ближе к покупателю – он анализирует спрос, пожелания покупателей, проводит акции, и имеет благодаря инструментам маркетинга полный портрет своего потребителя. Но, как бы ни парадоксально звучало, именно дистрибьютор имеет больше информации о некоторых аспектах поведения покупателей и спросе, чем ритейлер. Другой вопрос — использует ли он ее?

Как происходит формирование ассортимента в ритейле? Обычно, категорийным менеджером в центральном офисе на основе информации по фактическому спросу в сети. При этом, у розничной сети в одном районе города, как правило, немного торговых точек, поскольку не целесообразно мельчить и ставить свои магазины через каждые три метра, искусственно создавая между ними конкуренцию. В свою очередь дистрибьютор поставляет товар и вам, и конкурентам, стоящим с вами крыльцо-в крыльцо, и конкурентам через улицу, и еще через две, и еще в десятки, сотни магазинов в одном городе. Именно дистрибьютор имеет информацию о фактическом спросе в конкретной локации города, а ритейлер, в лучшем случае, видит спрос только по своим 1-3 магазинам в этой локации.

У ритейлера в конкретной локации в торговой точке в категории с учетом ценового сегмента есть товары, которые плохо продаются. Это товары, которые нужно заменить. На что заменить? Запрашиваем информацию о продажах в этой категории по всем торговым точкам, которые дистрибутор пополняет в данной локации. Находим там успешные товары, которых нет у нас в данной локации. Тестируем на своих полках. Риски, что товар будет не успешным низкие, так как потребитель уже проголосовал за эти товары в данной локации. Процесс запускается, если у ритейлера на полках появляются товары, которые плохо продаются.

Наличие данного процесса не исключает возможность тестировать на своих полках товары, которых нет у конкурентов в локации. Однако для реализации этой схемы необходима определенная система партнерских отношений с дистрибьютором – чтобы и тому было выгодно делиться такой информацией.

Приведем пример из практики. Одно региональное подразделение дистрибуции автозапчастей шло к закрытию. Проанализировав свои действия, они выяснили причину падения продаж. Ранее потребители были готовы подождать некоторые запчасти и забрать свой автомобиль из СТО на следующий день. За это время запчасти успевали привезти на автосервис, как из регионального, так и из центрального склада. Проблема ассортимента в данной отрасли состоит в том, что одна марка авто включает тысячи наименований запасных частей. Не считая того, что одна и та же запасная чаcть может быть представлена в разных брендах и ценовых категориях. Главной ошибкой было то, что дистрибьютор упустил момент, когда рынок и потребители изменили свое поведение. Стало нормой, что потребители получают отремонтированное авто «день в день». Конкуренция среди дистрибьюторов и СТО выросла. Для исправления ситуации дистрибьютор решил сфокусироваться и в 10 раз сократить количество групп товаров в своем ассортименте. Из 250 групп товара на региональном складе оставили только 25. Однако, по оставшимся товарным группам дистрибьютор значительно расширил количество товаров, которые он стал хранить на региональном складе и обеспечил доставку на автосервис в день заказа. Практически речь идет о нескольких часах на доставку. Но тут появился важный вопрос: какие запчасти, в каждой из 25 товарных групп держать в ассортименте, если ранее мы ими не торговали? Для этого дистрибьютор обратился к тем, кто имеет агрегированную информацию о спросе всех дистрибьюторов и СТО в регионе — к своим поставщикам. Это стратегическое решение позволило сформировать правильный ассортимент, вернуть и повысить продажи регионального дистрибьютора. Далее такая логика была реализована на всех складах и регионах группы компаний. В итоге подразделение не только не закрыли, всего за два года оно стало лучшим во всей группе.

2. Грамотное пополнение склада и управление закупками.

В сетевой рознице присутствует практика покупки убыточных торговых точек или открытия новых магазинов на площадях, где ранее были конкуренты. Например, розничная сеть выкупает магазин, который работает с убытком. Потом на свой распределительный центр, который пополняет десятки и сотни торговых точек, из убыточного магазина розничная сеть забирает все, что не продается. Тем самым высвобождаются деньги — ведь этот товар будет отгружен с РЦ и продан в какой-то другой торговой точке сети.

По аналогии, чтобы продавать больше, дистрибьютор должен забирать из розницы товар, который в этой рознице не продается (но ведь скорее всего, он продается в другой рознице). Это возможно только если пополнение производится строго по фактическому спросу. Если же дистрибьютор будет сначала закупать излишки у производителя для получения скидок, потом предоставлять скидки и выталкивать товар в розницу, а потом еще и забирать то, что не продается у ритейлера, то бизнес быстро закончится. Когда пополнение выполняется по фактическому спросу, в торговых точках нет больших излишков и дистрибьютор смело может забрать «кирпичи» с полок ритейлера для того, чтобы ставить туда ходовой товар. Многие скажут: «Мы так и делаем!». Однако есть один важный момент. Пополняете ли вы полки по фактическому спросу или в соответствии с вашим прогнозом продаж? Забираете ли вы то, что не продается из каждой торговой точки при каждой поставке или вы это делаете раз в квартал? И, собственно, как часто вы пополняете каждый магазин своих клиентов?

Во всех сегментах ритейла доля реально стоящего «мертвого груза» на полках составляет не менее 20-30% товаров. Часто эти позиции уже выведены из ассортиментной матрицы, но сам-то товар еще никуда не делся. Ритейлер эти позиции переставляет в самые невыгодные места на полке, тем самым сводя к минимуму вероятность их продажи, или распродает товар с большой скидкой, тем самым теряя маржу. Плюс есть еще 20-30% товаров, которые не выведены из ассортимента, но их продажи буксуют.

По факту примерно половина полки конкретного магазина работает в два раза хуже, чем в среднем по категории, определенной с учетом ценового сегмента. Механика процесса возвратов из торговой точки к дистрибьютору будет сложной. Это объективная, серьезная, однако преодолимая преграда, если помнить, что вы забираете с полок товар, для того чтобы разблокировать торговое место и попробовать продать с этого места другой товар, повысив тем самым маржу с полки. Цель — увеличить финансовый результат цепи распределения — дистрибьютор, ритейлер. А что же производитель?

Такая логика работы может вступить в серьезный конфликт с интересами производителя на полке в рознице. И это является главным вызовом. Не секрет, что современная сетевая розница разработала и внедрила «400 сравнительно честных способов отъема денег» у производителя. Ну ладно, не 400, но два-три десятка точно наберется: розница продает сантиметры полки; маркетинговые акции должны проходить за счет производителя; продается место в рекламном буклете; требуется плата за ввод каждой новой товарной позиции; ретро-бонусы – это вообще «классика жанра»; поставки товара осуществляются со значительными отсрочками платежа по требованию розницы; и прочее, и прочее, и прочее. Взамен производитель хочет получить долю полки, по меньшей мере, пропорциональную его доле продаж в категории (а лучше – больше, чтобы меньше места осталось товару конкурента) и влиять на ассортимент магазина.

Цель производителя – занять на полке больше места, чем конкурент. И пока то, что стоит на полке, хорошо продается — конфликта нет. Но возникает вполне закономерный вопрос: откуда в большинстве магазинов такое количество товаров, которые плохо продаются? При этом, уже давно, в большинстве отраслей предложение производителей значительно шире, чем доступные площади полок.

Ритейл диктует правила игры? На самом деле это открытый вопрос. Чем больше бонусы и всякие внереализационные платежи составляют от маржи, которая генерируется за счет фактической продажи в магазине, тем выше влияние производителя на полку в рознице. И тем сложнее от этой зависимости избавляться, делая попытки стать ближе к покупателю – например, поставить на полку дешевый и качественный товар украинского производителя, который так необходим потребителю в текущей сложной экономической ситуации. «Мы же потеряем маркетинговые платежи глобал бренда!» — скажет вам категорийный менеджер.

Предложенные советы могут стать основой для взаимодополняющей работы дистрибьютора и ритейлера. Нам слабо верится, что ритейлер будет возражать, если дистрибьютор избавит его от неходового товара. А ведь обычно 20-50% полок плохо работают. И уж точно ни один ритейлер не будет против, если на освободившееся место будут поставлены более высокооборачиваемые товары, повышающие маржу. Конечно, если ритейлер, прочитав это, скажет что все вышесказанное — «фантастика» и, например, невозможно договориться с дистрибьютором и производителем, то можете смело выбирать другой путь — искать деньги и запасаться временем и терпением для создания своего РЦ (кстати, который в старой парадигме мало чем помогает). Тогда система распределения и управления товарами у ритейла будет под собственным контролем и, может быть, вам удастся «выбить» из поставщиков 1-2% за логистику. Изменение политик, которые общеприняты и устоялись в отрасли делать сложно. Но именно это дает прорывные результаты.

Опубликовано: http://rau.com.ua/

01Сен/17

Как в аптеке

Публикации, ,

Каждое утро три экспедитора выезжают со склада компании «Суматра-ЛТД», чтобы к 12:00 доставить продукцию во все 30 аптек «Космо». Время в пути рассчитано гак, чтобы «черные» и «красные» катего­рии товаров, которые закончи­лись вчера либо в любой момент могут закончиться, попали на полки точно в определенное время. После этого на складе приступают к комплектации коробок с «зелеными» категори­ями товаров — таким образом в два этапа осуществляется нормальное обеспечение запаса.

Что и сколько нужно каждой торговой точке, еще ночью рассчитала специализирован­ная программа Symphony по методологии ТОС (теории ограничений), проанализировав, какое количество каких товаров за день продала аптека. Утром буфер-менеджер на складе по этому отчету комплектует индивидуальную для каждого магазина коробку с недостающи­ми товарами, а служба логистики затем эти коробки развозит. «Наш покупатель знает, что в ап­теке «Космо» всегда в наличии заявленный ассортимент», — не скрывая удовлетворения, говорит плюральный директор компании «Суматра-ЛТД» Георгий Шейко. Применение TOC позволило повысить маржинальность аптек с 16 до 22%, сократив количество наименований, хранящихся на складе, в два раза.

Когда пять лет назад Шейко пришел в компанию на долж­ность операционного директора фармсети, перспективы аптечно­го бизнеса не выглядели так ра­дужно. Каждая из 11 аптек имела в среднем 500 000-600 000 гривен выручки и низкий уро­вень операционной прибыли: 8000-10 000 гривен в месяц. Для сравнения: средний объем продаж каждом торговой точки сети «Аптека гормональных препаратов» уже тогда превышал 1,5 млн гривен в месяц.

Более того, при широком ас­сортименте товара в 14 000 SKU (уникальная единица складского хранения или отдельно взятый товар) out of stock составлял до 30%. «Аптеки не удовлетворяли нужд покупателя — очень мно­гих востребованных препаратов не было в наличии. Когда у вас высокая температура или болит голова, вы приходите в аптеку и хотите быстро решить пробле­му, а вместо этого у вас спраши­вают о симптомах, чтобы найти заменитель отсутствующему препарату. Вы остаетесь неудов­летворенным и вряд ли придете сюда еще раз. При этом лишнего товара только в одной аптеке мы обнаружили столько, что можно было торговать целый год», — вспоминает Шейко. К тому же со временем у препаратов закан­чивался срок годности. В ре­зультате в 2010-м компании пришлось утилизировать продукции на 1.5 млн гривен, через год — еще на 300000.

Шейко начал разбираться, в чем причина такой ситуации, и обнаружилась катастрофи­ческая нехватка персонала. Поэтому сначала работникам подняли зарплаты на 25% и организовали «школу фармацевтов» — компания брала на работу студентов и оплачивала им время сессии, чтобы они возвращались на рабочее место. Затем взялись за маркетинг. Была проведена маркетинговая кампания «Лекарства по низким ценам», которая сопровождалась снижением цен на 15-20%. «Мы не ставили цены ниже рыночных, только отрегулировали ценообразование в своих аптеках относительно местной конкурентной ситуации», — вспоминает Шейко. К концу 2010 года оказалось, что аптеки вышли в ноль и больше не дотировались. Нo как сделать их прибыльными, руководитель «Космо» еще не понимал.

Классический менеджмент не дал результата, и тогда в ком­пании обратили внимание на теорию ограничений для логистики. Хотя дистрибьюторы привозили медикаменты каж­дый день и полки были затова­рены, порой нужных лекарств в наличии не оказывалось. Оборотные средства заморажи­вались в неликвидном товаре, а на закупку ходового денег не хватало. «Злую шутку с нами сыграл человеческий фактор. Изменения вносили все: заведу­ющая аптекой заказывала товар по своему усмотрению, к этому заказу могли дописать позиции руководство или дистрибьютор, завлекавший системой бонусов. Мы поняли, что человек физиче­ски не может отследить и каче­ственно проанализировать все 14 000-16 000 позиций, поэтому необходима система, которая устраняла бы недочеты и обеспе­чивала своевременную доставку нужных лекарств в аптеку», — объясняет гендиректор.

«Злую шутку с нами сыграл человеческий фактор»

Проблемы в логистике существуют в любой компании, об этом Шейко знал не понаслышке. До того как перейти в «Суматру-ЛТД», он проработал в трех крупных компаниях. Карьеру Шейко начал еще в 1999-м в сети магазинов обуви «Монарх». В донецкий филиал он пришел региональным директором по продажам, а через восемь месяцев переехал в Киев, чтобы участвовать в управлении уже всей сетью магазинов, которых на тот момент было около 20. Гендиректору компании Владиславу Нечаю понравилось, как за сезон Шейко смог сделать прибыльным до этого убыточный магазин, который собирались закрывать. «Там я в первый раз столкнулся с прорехами в логистике и их влиянием на бизнес», — вспоминает Шейко. Когда приходит обувь любого производителя, у каждой модели есть определенный набор размеров. К примеру, женской обуви 39-го и 40-го размеров — всего по одной паре. Если в магазине заканчивается один размер — появляется аутофсток. «Мы придумали таблицу в Excel, которая помогала перемещать пары определенных размеров между магазинами», — расска­зывает Шейко. Эффект оказался колоссальным: благодаря этому перемещению в конце сезона мы распродавали всю обувь, в том числе и неходовых размеров. В 2006-м «Монарх» стал лидером рынка, и когда через год Шейко покидал компанию, в сети было уже 80 магазинов. «Я ушел потому, что на инновационный путь компания становиться не торопилась», — объясняет он.

После «Монарха» Шейко занял пост заместителя гене­рального директора в компании «Киевхлеб», которая на тот момент контролировала 95% рынка в Киеве и области. «Пока компания была абсолютным лидером, никто не задумывался о кардинальных изменениях. Но когда «Велика Кишеня» первой установила в магазинах мини-пекарни и предложила клиентам всегда свежий хлеб, мы начали волноваться за свою долю рынка», — вспоминает Шейко. Именно тогда он впервые услышал о книге «Цель: процесс непрерывного совершенствова­ния» доктора Элияху Голдрата о теории ограничений, которая увеличивает эффективность ра­боты компании без дополнитель­ных инвестиций и расширения штата. «Самое главное в хлебе — запах. Это создает атмосферу «Хочу купить булочку!». Поэтому «Киевхлеб» начал доставлять продукцию в четыре утра в спе­циальные помещения в магази­не, откуда продавцы выгружали ее на полки еще до открытия. Потом начали поставлять хлеб и вечером, когда люди возвраща­лись с работы», — вспоминает Шейко. Это увеличило продажи в среднем до 20%. Но проект пришлось закрыть, так как жи­тели ближайших домов жаловались на то, что подъезжающие ночью машины мешают им спать. Кризис 2008 года приостановил изменения и компании.

В это время Шейко пригласил на должность директора по развитию другой лидер рын­ка — корпорация «Aгpo-Союз», которая на тот момент имела 144 торговые точки и 25 фили­алов по продаже деталей для сельхозтехники. Из-за кризиса компания сократила количество торговых точек до 78, но созда­ла отделение VIP-продаж, где у каждого клиента был свой про­давец, из первых рук получав­ший информацию о том, какой товар и в какое время необходим клиенту. Ведь если привезти запчасть туда, где нет комбайна, к которому она подходит, деталь окажется просто металлоломом.

«Я увидел в филиалах горы металлолома — товара, кото­рый поехал в ненужное время в ненужное место, потому что так кто-то решил», — объясняет Шейко.

В 2010 году один из владельцев сети «Космо» Виктор Бойко пригласил Шейко перейти в управляющую компанию «Суматра-ЛТД» и заняться проблемным сегментом бизне­са — аптеками. «Учитывая, что раньше я работал в компании, которая была «аптекой для техники», теперь решил попро­бовать с настоящей аптекой», шутит Шейко. На Западе методологию ТОС внедряют в компаниях уже более 30 лег. Этот метод распространен в США, Бразилии, Израиле, Индии и Японии. Меньше — в Европе. В США во многих бизнес-школах ТОС входит в обязательные дисци­плины МВА-программ.

Фундаментальный принцип ТОС советует компании найти ограничения роста прибыли и эффективной работы системы. Поставить задачу, например, увеличить конверсию клиентов до 5% или увеличить продажи до 2 млн гри­вен, найти ограничение препятствий, которые этому мешают, устранить их и вернуться к первому шагу — найти новое ограничение. Теория ограниче­ний утверждает, что определяющим фактором потока прибыли является особое ограничение производственной системы предприятия. Чаще всего это материальный ресурс (оборудование, рабочая сила, сырье и полуфабрика­ты), пропускная способность которого сдерживает объем выпуска продукции, а следовательно, и объем реализации.

В Украине этот подход стал приме­няться в 2005-м, системой пользуются порядка 10 розничных сетей. «На себе это испробовали «Фармация» (Одесса), «Космо», аптеки «Космо», «Аптека гормональных препаратов», MOYO, Zarina, «Аптеки Запорожья», ELIT», — рассказывает генеральный директор «Apple Consulting©» Юлия Плиева

То есть товар обязан реализовываться в максимально короткие сроки, даже если заказов нет, рабочие не должны про запас изготавливать детали, кото­рые потом требуют средств на хране­ние. Не должно закупаться и сырье не под заказ только потому, что его сейчас предлагают по выгодной цене.

В Украине этот подход стал приме­няться в 2005-м, системой пользуются порядка 10 розничных сетей. «На себе это испробовали «Фармация» (Одесса), «Космо», аптеки «Космо», «Аптека гормональных препаратов», MOYO, Zarina, «Аптеки Запорожья», ELIT», — рассказывает генеральный директор «Apple Consulting©» Юлия Плиева, добавляя, что ТОС в Украине применяют не только в рознице, но и в производстве с дистрибуцией.

В июле 2011 года основной собственник торговых сетей и аптек «Космо» компания SigmaBleyzer поверила Шейко, который был убежден, что изменение системы приоритетов логистики и организация склада согласно теории ограничений сможет заставить аптеки приносить прибыль. На внедрение системы они выделили около 2,5 млн гривен, более 1 млн из которых пошло на организацию центрального склада для сети, аккумулирующего весь товар от поставщиков. Система анализирует продажи магазинов и на утро состав­ляет список товара, которым нужно срочно пополнить аптеки. За два года работы по этой системе аптеки долж­ны были сократить оборачиваемость товара с 45 до 20 дней и увеличить прибыль на 30%. «По результатам опоздали на полгода из-за непра­вильной организации работы склада. Система говорила: «Вывезите то, вывезите это!», начались пробки, а мы продолжали собирать. Склад должен был работать четко, как часы», — рас­сказывает гендиректор.

Прибыльность сети вы­росла до 80%. В 2015 году по аптекам она составит свыше 50 млн гривен

Компания забрала у аптек функ­цию заказа товара, теперь это делает система, она же корректирует отдел логистики. Ведь человек способен качественно проанализировать 100 наименований, а не 14 000. Еще один шаг — сокращение ассортимента с 14 000 до 7400 SKU. «Достаточно оставить препарат анальгин, напри­мер, только одной фабрики», — объ­ясняет Шейко.

Внедрение системы Symphony по­зволило изменить и структуру продаж. Высокомаржинальный товар стал про­даваться чаще. Прибыльность сети вы­росла до 80%. В 2015 году по аптекам она составит свыше 50 млн гривен. Увеличилось и количество торговых точек, в 2015-м их стало 30. «Теперь возврат инвестиций в открытие новой аптеки происходит быстрее, уже через год. Некоторые аптеки увеличили вы­ручку до 1,6 млн гривен в месяц», — делится Шейко.

Сейчас в компании разрабатывают стратегию на ближайшие три года. Главная цель — увеличить конверсию покупателей и выручку по каждому объекту. «Сегодня каждый магазин в среднем выручает 1,3 млн гривен в месяц. Мы задались вопросом: может ли такой магазин продавать на 2,2 млн гривен в месяц. Возле каждого магазина ежедневно проходит около 22 000 человек при конверсии 2,5-3%. А мы хотим сделать 5%», — рассказы­вает Георгий.

Кроме того, в «Космо» решили открывать аптеки внутри магазинов или рядом с ними. Такой формат они называют twix. Запуск одной аптеки сегодня обходится в 1,5 млн гривен (с учетом ее ассортимента), срок оку­паемости — не более года. ©

Forbes, ноябрь 2015

Опубликовано: Forbes

01Сен/17

Лучший поставщик

Публикации, , ,

Знакомство с ТОС

Мое знакомство с Теорией ограничений произошло давно – лет 9 назад. В команде с другими финансистами и менеджерами из Apple Consulting® мы были первыми и единственными, кто отправился учиться методологии ТОС в Goldratt Schools от Украины. Вокруг этого подхода тогда было слишком много ажиотажа, и все мы были немного насторожены. Превращение оборота компании за 4 года в чистую прибыль – звучало слишком уж амбициозно и труднодостижимо. Такие обещания обычно воспринимаются предпринимателями как чистой воды популизм. Но при более близком знакомстве с ТОС я понял, что этот подход интересный, рабочий и действительно дает определенный эффект по обороту и прибыли.

Справка
ЧАО «Биофарма» – современное высокотехнологичное про­извод­ствен­ное предприятие, специализиру­юще­еся на биофармацевтике. Основано в 1896 г. по инициативе группы врачей Киевского университета Святого Вла­димира. Основные производственные мощности расположены в Киевской области. На сегодняшний день выпускает более 100 генерических и несколько ори­ги­наль­ных лекар­ствен­ных средств в 11 фар­ма­кологических группах. Много лет удерживает лидерство в Украине по производству иммунобиологических препаратов. Входит в ТОП-10 отечественных фармпроизводителей

ТОС на производстве

В компанию «Биофарма» я пришел работать в 2012 г., в самый разгар экономического кризиса. Перед нашей командой стояла серьезная задача – не только сохранить достигнутые позиции, но и обеспечить развитие компании. И мы понимали, что для этого нужно не только наращивать продажи и осваивать новые рынки – не менее важно обеспечить надежную представленность наших продуктов на всех рынках, которые мы развиваем.

Для управления надежностью цепи поставок мы решили использовать ТОС, и в первую очередь внедряли ее на производстве. Изменили внутренние операционные процессы, перестроили управление таким образом, чтобы снизить запасы сырья, материалов и продукции на складах, сократить дебиторскую задолженность. Это позволило высвободить деньги из оборота и направить их на строительство нового, более современного завода, а также уменьшить риски для бизнеса, связанные со скачками курсов валют.

Как этого добились? Первым делом создали буферы (запасы) готовой продукции. Это потребовало серьезных изменений в политике компании, ведь вместо того, чтобы ориентироваться на прогнозы продаж и производственные задания, мы стали рассчитывать запасы на основе фактического потребления. Начальный размер буфера определяли по максимальному объему потребления за время пополнения. Начали с пилота в категории ампульной продукции. Этот участок относительно технологически несложный, поэтому решили «откатать» процесс именно на нем.

Чтобы внедрение ТОС проходило быстро и системно, для реализации следующих шагов мы привлекли команду консультантов из Apple Consulting® и вместе с ними разработали пошаговый план «инъекций». Наши люди на производстве были уже немного подготовлены, по крайней мере, слова «буфер» и «светофор» не казались им чем-то непонятным. И мы стали во время внутренних встреч и собраний объяснять принципы ТОС руководителям подразделений. Люди сразу начали задавать конкретные вопросы.

Я вообще считаю, что пока человек не почувствует на собственном опыте, как это делается, скажем, как поставить партию загрузки из буфера и т.д., ничего само собой не родится. Можно долго обсуждать теорию, приводить самые весомые аргументы, почему это правильно, но нужно понимать, что производственники – люди очень практичные, и им нужно все показывать на конкретных примерах.

Посчитали размеры буферов готовой продукции, определили приоритеты их загрузки, исходя из остатков, и начали формировать производственные задания и график производства. График решили делать на неделю, а не на месяц, как ранее. Считать на более длительные сроки в нашем случае – мартышкин труд, потому что размер буфера может измениться уже завтра, и тогда придется снова все пересчитывать.

На системной основе, с ежедневным отслеживанием статуса буферов и корректировкой производственных заданий начали работать в ноябре 2014 г. На сегодняшний день на заводе есть склад готовой продукции, который мы ежедневно «буферим» – проверяем запасы и корректируем их размер в зависимости от статистики продаж. Производственная служба каждое утро мониторит остатки, сравнивает с графиком производства и в зависимости от статуса того или иного продукта размещает производственный заказ по приоритетам: красный буфер – в первую очередь, желтый – после красного, а если остатки в зеленом, производство свой график не меняет.

Сегодня мы уже можем ежедневно отслеживать, каких товаров не хватает, и устранять причины их нехватки. По этому же принципу мы пополняем запасы сырья и материалов, поскольку проведенный анализ показал, что в 90% случаев причиной «черного» статуса по готовой продукции было именно их отсутствие. Из более чем 300 позиций сырья и материалов, которые постоянно нужны производству, примерно 75 были в постоянной дефектуре. И сейчас мы проводим переговоры с поставщиками, чтобы наполнить собственные запасы и полноценно запустить систему их пополнения по ТОС.

В ближайших планах также – внедрение автоматизированного учета для работы со статусами буферов. Пока этим вручную занимается один аналитик. Он следит за всеми отчетами из всех подразделений и координирует процесс. Одна из его главных функций – свести в общий файл информацию по остаткам и незавершенному производству от всех производственных участков, которую они высылают ежедневно до 10 утра. Из этого файла видны статусы буферов, и тогда мы уже видим общую ситуацию. Скоро разработаем программу на базе 1С, чтобы сбор и анализ этой информации выполнялся автоматически.

Специфика нашего бизнеса внесла и свои коррективы: мы были вынуждены ввести новую категорию – «полупродукт».

Работа с дистрибьюторами

Рынок дистрибьюторов фармацевтической продукции Украины – это олигопольный оптовый рынок с 3–4 крупными игроками и десятками средних. У каждого из них есть свои нюансы, но ключевая проблема одна и та же – скрытая дефектура.

Когда смотришь на остатки дистрибьютора в целом по всем складам, вроде всего хватает. Лежит остаток на 2 месяца вперед по каждому продукту, и все красиво. Но когда заходишь в аптеку конкретного города или сети, видишь, что некоторых продуктов часто нет. Возникает нестыковка: если у дистрибьютора продукция есть, почему аптеки ее не заказывают? Начинаешь опускаться глубже, до региональных складов, и оказывается, что существует огромный перекос: в каком-то регионе нашей продукции много, а в других она в дефиците.

Выходит, что на самом деле дефектура на уровне дистрибьютора есть, и немаленькая. Анализ показал, что средний по дистрибьюторским компаниям процент отсутствия товара – 15–25%. Ни у одного дистрибьютора мы не обнаружили стабильного наличия того ограниченного ассортимента нашей продукции, который он закупает. И тем более, ни у кого не было на остатках всего портфеля продуктов «Биофарма». В аптеках же процент дефектуры был еще выше – если запас там лежит на 1 день, то практически это означает его отсутствие, ведь в случае продажи пополнение приедет в течение 1-3 дней.

Эту проблему я достаточно глубоко изучил, когда работал финансовым директором в розничной сети «Аптеки Доброго дня». Тогда с помощью ТОС нам удалось ее решить. Тогда мы создали систему управления стоком для обеспечения 100% наличия товара на полках. Для этого внедрили в автоматизированную систему учета аналог программы Симфони, написанный именно под специфику фармсети. Эта программа помогала быстро вводить отчеты, анализировать остатки и отправлять заказы дистрибьюторам.

С другой стороны, я на собственном опыте знаю, как заказывают продукцию аптечные сети. Конечно, они смотрят по прайсам, где выгоднее цена. Но если на остатках у дистрибьютора продукции недостаточно, продать ее будет довольно сложно, даже имея более низкую цену – аптеки предпочтут работать с тем, кто может в любой момент выполнить любой заказ. Особенно это касается крупных сетей: они вряд ли будут делить заказ между двумя дистрибьюторами, если у одного товара недостаточно, ведь это сложно, нужна ручная работа.

Например, сети нужно 200 единиц определенного SKU. У одного из дистрибьюторов на складе есть 170 единиц, у второго – 30, и оба готовы выполнить поставку. Но их предложения сеть просто не примет, особенно, если заказ делается автоматически, а не вручную. Скорее всего, она закажет там, где есть все 200 штук, даже по более высокой цене. Поэтому наша важнейшая задача заключалась в том, чтобы обеспечить достаточные запасы у дистрибьюторов – тогда сети начнут активнее заказывать наш продукт.

Стартовый буфер в работе с дистрибьюторами мы посчитали на уровне 2-недельных продаж. Затем уже нужно каждую неделю смотреть и корректировать, какие продажи пошли, а какие нет. Но дистрибьюторы не очень-то стремились создавать у себя целевые запасы, опасаясь, что товар не будет продаваться. Никто не хочет класть на остаток лишнее, ведь каждый считает свои деньги в запасах. И нам нужно было убедить партнеров, что на их склады будет поступать только то, что хорошо продается.

Весомым аргументом стало то, что мы готовы забрать обратно товар, который не продастся в течение оговоренного времени, ведь таким образом мы минимизировали риски дистрибьютора. И мы шли на это, поскольку наша цель – обеспечить доход дистрибьютора за счет высокой оборачиваемости наших товаров. Конечно, при максимальном наличии нашего портфеля на его складах. Это позволит и нам увеличить продажи, потеснив менее надежных конкурентов.

При этом наш отдел маркетинга ведет работу с аптечными сетями на предмет обеспечения наличия минимального остатка на полках. Хотя об обмене данными о наличии и пополнении запасов в каждой аптеке на ежедневной основе речь пока не идет – это будет один из следующих шагов.

С некоторыми дистрибьюторами удалось договориться о том, что мы будем управлять запасами нашей продукции на их складах. Размеры этих запасов мы рассчитывали, исходя из фактических продаж в аптеках по всем областям. Такие отчеты по отгруженным продуктам, сведенные из аптек по областям и крупным городам, у дистрибьюторов есть. Чтобы не привязываться к остаткам только продукции «Биофарма», так как они могли быть некорректны из-за дефектуры, взяли статистику доли дистрибьютора в молекуле наших продуктов. Например, посчитали, сколько конкретный оптовик занимает в молекуле «Альбумина» всех производителей, чтобы понять, сколько он продает такого типа продукции в конкретном регионе. Наложив эти параметры друг на друга, и высчитали целевые запасы по региональным складам каждого дистрибьютора.

Результаты

Первые позитивные отзывы мы услышали от производства. Они были очень довольны новой схемой работы. Раньше, особенно на старом заводе, им приходилось как-то подстраиваться и нарабатывать свои запасы, поскольку менять график производства под постоянно меняющиеся планы продаж было крайне сложно. Они просто пытались, как могли, подстроить систему под свои потребности. Им было немного сложнее перестроиться на работу с буферами и приоритетами.

А вот новая команда начала работу с нуля, им как раз ТОС пошел очень легко, и уже через неделю все были в восторге. ТОС для них – четкий и понятный инструмент с простой системой приоритетов. На сегодня у них редко случаются ситуации, когда звонит директор по продажам и кричит: «Срочно выполняйте именно этот конкретный заказ». Они работают по цвету, четко знают, что нужно произвести в первую очередь, а что может подождать. Сейчас каждый начальник участка самостоятельно ведет свои продукты, следит за цветами буфера и корректирует графики.

При этом запасы по большинству SKU нашей готовой продукции всегда наполнены, дефектура упала до уровня 3–5%. И мы точно знаем, что потенциал роста продаж нашей продукции при устранении дефектуры на всех уровнях цепи продаж достаточно существенный, так что активно работаем над этим совместно с партнерами.

Опубликовано на Innovations.com.ua

01Сен/17

Добыча денег из золотых запасов

Публикации, , ,

Большой выбор – большие проблемы?

Мы всегда поддерживали большой выбор товаров для покупателя, чтобы иметь возможность удовлетворить даже самые редкие запросы. Сегодня наш ассортимент составляет более 20 тыс. уникальных ювелирных изделий, и ежегодно он обновляется на 30–40%. С каждым годом наш «золотой запас» продолжает расти, но потребительский спрос в последнее время падает. В этих условиях возник вопрос, как управлять нашим широким ассортиментом по-новому.

К сожалению, ювелирный ритейл – все еще одна из наименее технологичных сфер украинской розницы. Мы все еще находимся на стадии становления и отлаживания бизнес-процессов. Все игроки этого рынка работают примерно по одним и тем же правилам. Но нам необходимо было найти иной способ управления ассортиментом, который стал бы нашим конкурентным преимуществом и позволил бы повысить финансовые показатели компании.

Итак, я поставила перед командой 3 ключевых вопроса:

1. Как ускорить поток и увеличить продажи?

2. Каким образом ускорить процесс превращения наших «золотых запасов» в деньги?

3. Как превратить проблемы в возможности?

Начала поиски среди мировых бизнес-подходов и столкнулась с очень любопытными книгами – бизнес-романами «Цель» и «Я так и знал» израильского ученого, физика, основателя бизнес-подхода «Теория ограничений системы» (ТОС) доктора Э. Голдратта. Прочитав их, я поняла: это именно то, что нам нужно. В этих романах очень хорошо описана новая система управленческих решений под названием ТОС. Я начала искать, кто же в Украине занимается ее внедрением. И единственной консалтинговой компанией, у которой имеется богатый опыт в данной сфере, оказалась Apple Consulting©. Мы стали работать вместе.

Ювелирный дом Zarina – стабильный лидер национального ювелирного ритейла, обладатель бренда, который любит большинство украинских женщин. Оценка стоимости бренда Zarina – $16 млн. Основное направление деятельности компании – торговля ювелирными украшениями. Розничная сеть состоит из 60 магазинов: 25 – собственная розница, 35 — франчайзинг.

Барьер из стереотипов

Мы быстро собрали рабочую группу из представителей обеих компаний – консультантов и ключевых менеджеров Zarina. А позже расширили круг участников, пригласив в нее еще и директоров магазинов, поскольку понимали, что любые изменения могут неоднозначно восприниматься на разных уровнях менеджмента.

Вскоре мы провели диагностирование системы управления ассортиментом и столкнулись с невероятным количеством стереотипов/предубеждений среди сотрудников компании. Например, у директоров магазинов они были следующими:

  • хорошо продавать можно только новый товар;
  • чем больше товара, тем больше продаж;
  • высокая плотность товара на полках магазинов – это залог успеха;
  • если у меня забирают товар с полки, значит, он хороший;
  • товар должен вылежаться, чтобы его купили;
  • взамен товара, который у меня забрали, вряд ли дадут лучший.

Самый большой страх менеджеров был связан с распродажей запасов: им казалось, что распродажи уменьшают результат магазина.

Менеджеры по закупкам также рассказали о своих предубеждениях:

  • при закупках новой коллекции нужно всегда руководствоваться трендами или личными предпочтениями;
  • предпочтения покупателей примерно одинаковы во всех регионах Украины;
  • поставщики никогда не будут поставлять мелкими партиями.

А когда мы провели диагностику операционных процессов в компании, оказалось, что большинство НЖЯ (нежелательных явлений, проблем) находятся в плоскости управления ассортиментом.

10 ключевых НЖЯ в процессе управления ассортиментом:

· быстро проданные SKU (бестселлеры) не пополнялись, а значит, и не продавались повторно;

· высокие запасы коллекций прошлых сезонов «блокировали» полки в магазинах;

· часто бестселлеры заменялись новыми, а значит, рисковыми SKU (с меньшей вероятностью успешно и быстро продаться);

· частые распродажи коллекций прошлых сезонов уменьшали продажи новых SKU;

· после обновления ассортимента продажи часто становились хуже, лишь незначительная доля SKU (10–15%) оказывались лучше, чем предыдущие;

· часто быстро проданные SKU замещались менее оборачиваемыми;

· высокие потери валовой маржи от распродаж;

· утерянные продажи из-за «заблокированных» полок;

· утерянные продажи из-за непополнения бестселлеров;

· прибыль и ROI компании не растут желаемыми темпами.

Конечно, наши проблемы не были уникальными – большинство из них характерны и для других ритейлеров. А возникают они из-за неверной политики или правил в компании.

Делаем выводы

Согласно данным прошлых периодов, более 60% артикулов не были проданы в течение 90 и более дней с момента поступления в магазин. Запасы коллекций прошлых сезонов росли и постепенно «блокировали» полки. Наша попытка решать эту проблему точечно, распродавая запасы, решить ее целиком не помогала. Кроме того, что распродажи приводили к сокращению маржи в магазинах, на их фоне сокращались еще и продажи коллекций новых сезонов.

Политика замены быстро проданных SKU новыми тоже оказалась неверной. Проанализировав данные, мы поняли, что новые товары не всегда являются успешными. Как правило, они очень «рисковые»: продажи 1/3 новых SKU оказались хуже, показатели половины артикулов были такие же, и только в 10–15% случаев новые поступления продавались лучше.

Из прочтенных книг о Теории ограничений мы заем, что причиной всех НЖЯ компании, как правило, является один корневой конфликт. Стали его искать в нашем случае. Оказалось, что ключ к решению всех проблем лежит в одной, но довольно непростой дилемме. Она звучит так: держать меньше запасов и не расширять ассортимент, или держать больше запасов и расширять ассортимент?

Естественно, директора магазинов говорили, что им нужно больше товаров, но мы и так не справлялись с растущим количеством SKU. А все попытки решить проблему локально (например, распродажами) не помогали избавиться от системных «пожаров». Нужно было настраивать всю систему по-новому, фокусируясь на создании решающего конкурентного преимущества и устранении корневого конфликта.

Из всего выше описанного мы выбрали два основных нежелательных явления (НЖЯ):

1) товары-бестселлеры, которые продались быстро, не завозились в тот же магазин повторно;

2) быстро проданные товары замещались тем, что продавалось крайне медленно (из коллекций прошлых сезонов). Замена же проданных позиций на новые часто давала сомнительные результаты.

Какое решение было найдено

Ключевой сдвиг в нашей команде произошел, когда мы увидели следующее: если на место проданных товаров-бестселлеров ставить такие же, они вновь делают продажи. Но откуда брать замену, если большинство SKU завозятся в магазин в количестве 1 штуки? Хотя на самом деле они у компании всегда есть в наличии, просто лежат без продаж на полках других магазинов.

Нам нужно было изменить политику пополнения запасов в магазинах, но быстрому внедрению перемен препятствовали все те же стереотипы. Каждый магазин был нацелен на свой собственный результат, и между менеджерами шла негласная борьба за успешные SKU. Продавцы говорили: «Я могу хорошо продавать только новинки» и не хотели отдавать с полок то, что хорошо продавалось в других магазинах, даже если у них этот товар почему-то «не шел». Мы стали объяснять им, что если научимся быстро перемещать запасы внутри сети, получим гораздо более высокие результаты на уровне каждого магазина. Это был первый шаг, который мы прошли, позволивший снять первое сопротивление.

Этот опыт показал, как необходимо делить ассортимент. В зависимости от скорости продаж мы обозначили 3 категории позиций и условно назвали их «голова, туловище и хвост». «Голова» ассортимента – это самые быстрые позиции, продающиеся в период до 30 дней с момента завоза, «хвост» – самые медленные (более 120 дней). Оценивая каждую единицу товара, мы развели их по разным группам ассортимента. Что важно: эти параметры оценивались по проработанным и созданным категориям/семьям товара, которые создавались с учетом того, какие потребительские свойства эти семьи имеют для конечного покупателя, насколько они схожи.

В результате в связи с новой концепцией управления ассортиментом был разработан совершенно новый классификатор товара – по скорости продаж. Это был сложный творческий процесс. Теперь наш классификатор настроен согласно интересам покупателей, а не поставщиков, как это было прежде. И в рамках созданных подкатегорий или семей были применены разные алгоритмы работы с пополнением. Например, если SKU продается быстро, мы пополняем его автоматически и формируем по нему определенный запас на ЦС.

В целом для ювелирного ритейла держать «золотой запас» на центральном складе – просто сумасшедшая идея! Но мы понимали, что если частота продаж позиции во всей сети – 1 раз в неделю, отреагировать на спрос посредством перевозки из другого магазина мы просто не успеем. По позициям, продающимся со средней скоростью («туловищу» ассортимента) мы решили ответственность за запас у магазинов не забирать. Зная рейтинг собственных SKU, они имеют возможность решать, пополнять ли проданную позицию точно такой же, если она есть в наличии, или заменить чем-то похожим. С «хвостом» же мы поступаем жестко – рубим его! Если «медленных» SKU много и они не продаются ни в одном магазине, мы используем старые методы: распродажу, переплавку и пр.

Рассказывая о наших планах команде, мы услышали первое возражение: «Из чего сделать центральный склад и какой размер инвестиций для этого нужен?» Но данная проблема оказалась надуманной, потому что около 60% запасов, необходимых для ЦС, по факту у нас уже были – они лежали на полках по всей сети. Так что дополнительно покупать ничего не пришлось, мы просто собрали запасы из тех магазинов, где они долгое время лежали без продаж.

Желательные явления (ЖЯ) сейчас и в будущем

Наша команда уже наблюдает определенные улучшения, т.н. желательные явления как следствие внедренных перемен и ожидает получать их и в будущем. Вот лишь несколько примеров:

  • магазины стали больше пополняться бестселлерами;
  • вместо проданных обычно поставляются проверенные SKU, которые имеют хороший рейтинг и приносят маржу;
  • при существенно меньшем вводе в ассортимент новых позиций мы, тем не менее, ожидаем получить гораздо больше успешных SKU (а значит – быстрых продаж).

В конечном итоге мы надеемся увидеть сокращение утерянных продаж и освобождение дисконтированной прибыли из «золотых запасов». При этом капитал здесь – это именно «золотые запасы», ведь они – наши главные инвестиции.

Наша команда уже провела эксперимент: сделала несколько успешных ротаций SKU в 5 пилотных магазинах. На него ушло 2 месяца (+ 3 месяца на разработку). В результате мы получили от 15% до 18% роста продаж по перемещенным позициям. Таким образом, гипотеза подтвердилась, и мы продолжили распространение разработанных политик перемещения и пополнения товара на остальные магазины сети.

В конечном итоге при внедрении всех правил и политик категорийного менеджмента мы должны перейти к формированию актуального ассортимента в каждой торговой точке по рейтингам продаж. В результате ожидаем значительного уменьшения доли «хвоста» и повышения оборачиваемости товарных запасов, что в итоге должно привести в увеличению прибыли и рентабельности каждого магазина сети.

Ключевой совет: определив корневой конфликт и выработав для него решение, не наваливайтесь на компанию со всеми изменениями сразу. Сделайте пилот, чтобы перепроверить свою логику, а затем уже мультиплицируйте по компании в целом. Важно отследить реакцию бизнеса на каждый отдельный шаг, иначе потом будет трудно разобраться, что из сделанного не принесло ожидаемых результатов.

Впереди у нас еще много вызовов. Необходимо адаптировать систему мотивации, которая не должна входить в конфликт с новыми решениями по запасам. Магазины должны понять, что им гораздо выгоднее отдать товар, а не держать его на полках. Нужно также изучить, необходимо ли нам динамическое управление запасом. Еще мы хотим научиться быстро реагировать на сезонный спрос: перестать выходить из сезона с лишними запасами или большими утерянными продажами. И последнее: изменить процесс ввода новых SKU и дальнейшее управление полкой в зависимости от того, как ведут себя продажи.

Опубликовано на Innovations.com.ua

01Сен/17

Как продавать больше без постоянных распродаж

Публикации, , ,

Новая коллекция – новое испытание на прочность для каждого ритейлера, поскольку она может стать последней, как для отдельного магазина, так и для сети в целом. Когда ТОП-позиции в коллекции уже раскуплены, ритейлер начинает решать проблему медленно-оборачиваемых (менее успешных товаров) путем распродаж. К концу сезона мы получаем печальную картину: часть коллекции уходит с низкой маржей, а часть остается на складах. Для получения большей маржинальной прибыли ритейлеру, во-первых, нужно продавать больше товара по полной цене в начале сезона. Во-вторых, необходимо задействовать мощности производителя и цепи распределения для общей цели поставок: производитель-дистрибьютор-магазин для обеспечения быстрой реакции на спрос в ходе сезона.

Конечно, ритейлер на этом этапе прочтения статьи может заявить о том, что влиять на политики всей отрасли он не в состоянии (дескать, как повлиять на китайских или тайваньских поставщиков и на время пополнения в 3-4 месяца?!).

Однако не стоит забывать что производитель-дистрибьютор-ритейлер – это неразрывные звенья единой цепи поставок. Ошибается тот производитель, который считает, что отгрузка ритейлеру равна продаже, а ритейлер заблуждается в том, что производство не будет менять свои политики в соответствии с реальным спросом. В реальности, если розница не продала – никто не продал.

Как получить конкурентный ценник?

Изменения ритейлеру, безусловно, необходимо начинать внутри собственной системы. Цена, конечно же, важна для покупателя.

Как происходит ее формирование в отрасли? Например, производитель в Китае отшивает товар за 50-70 грн, бренду отдает изделие за 100 грн. Бренд, в свою очередь, умножает эту стоимость примерно на 4 и получается 400 грн. Цена в рознице будет составлять 800 грн. После скачка курса доллара итоговая цена стала 2400 грн. Хотя, что изменилось? Производитель отшивает за 150-200 грн, бренд умножает на те же 4, и, в итоге — в магазине уже стоит сумма почти в три раза больше, так как розница также по старинке умножает цену бренда на два.

Ранее у розницы маржинальная прибыль составляла 400 грн с единицы товара (цена в магазине 800 грн – цена бренда 400 грн), а стала – 1200 грн (цена в магазине 2400 грн – цена бренда 1200 грн). Получается, что розница увеличивает цену, чтобы сохранить процент маржи. Если разобраться, то только цена закупки для магазина выросла в три раза вследствие скачка курса, а остальные операционные расходы – зарплата, аренда и прочие выросли не настолько. Конечно, повысилась оплата за коммунальные услуги, но это не означает, что необходимо цену бренда умножать на два (поскольку это совершенно не сопоставимые значения). Новую цену бренда (1200 грн) логичнее было поднять на: старая маржинальная прибыль в 400 грн. + щадящий для потребителя рост, например, в 200 грн. Это дало бы вам на ценнике 1800 грн, а не 2400 грн.

А зарабатывать нужно с более быстрого оборота товара, а не с процента маржи! Попытка же сохранить размер маржи влечет за собой следующую последовательность действий. В начале сезона вы шокируете своих покупателей, а через 2-3 месяца будете распродавать все с 30-70% скидкой за те же (в лучшем случае!) 1700 грн. С колебаниями курса в магазинах с точки зрения потребителя можно было наблюдать поистине абсурдную картину.

Например, в одном магазине в разных зонах торгового зала, которые условно называются старая и новая коллекция, покупатель видит две пары туфель одного и того же бренда, одного качества, очень похожие по дизайну. Но при этом одна пара стоит 1000 грн, а вторая – 3000 грн. Покупатель и рад бы купить пару за 1000 грн, но его размера не осталось.

А что если иметь быструю логистику?

Предположим, что мы выполнили рекомендации из предыдущего раздела и не умножали цену на три. Как только продажи сезона стартовали, в первые недели мы узнаем, какие товары и в каких торговых точках стали ТОПами, а какие, мягко говоря, «не пошли». Этим процессом можно управлять как самостоятельно, так и совместно с производителем и брендом.

Решением может стать наличие у ритейлера распределительного центра (далее РЦ), на котором необходимо оставлять часть коллекции и уже с него ежедневно, согласно спросу, довозить товары в конкретные магазины. Следует отметить, что в разных магазинах и разных локациях списки товаров, которые продаются, будут отличаться. И ритейлер должен уметь этим пользоваться. Товары, которые долго не продаются в одном магазине, но имеют продажи в сети, должны возвращаться на РЦ и отправляться в те торговые точки, где есть продажи.

Для этого необходимо точно знать, в каком магазине закончилась позиция, причем, не только модель, но и обязательно цвет и размер. И выполнять эту процедуру нужно не один или два раза в сезон, а ежедневно, по факту продаж за предыдущий день. Цель – продать больше по полной цене и остаться с меньшим количеством непроданной коллекции в конце сезона.

Такой механизм можно использовать не только крупным ритейлерам, которые могут себе позволить иметь распределительный центр, но и группе мелких магазинов. Для этого важно правильно наладить логистику и оперативно перераспределять модели между магазинами. Эта система даст возможность продать больше товаров по полной цене (без скидок) и в течение сезона. Но если ТОП-товар закончится в сети, и его нет у поставщика, то без изменения работы с производителем и брендом вы больше продать не сможете.

Реальность отрасли такова, что в конце сезона около 10-30% произведенных товаров остается на полках магазинов так и не проданными конечному потребителю. Еще 10-30% товаров продаются со скидками 30-70% во время распродажи. Итого, от 20 до 60% мощности завода можно использовать или продать более эффективно. Как? Нужно изменить парадигму ведения бизнеса, существенно снизить зависимость от прогноза на сезон и научиться реагировать на спрос в ходе сезона. Для этого производителям нужно учиться работать в разы быстрее, чем сейчас.

Не кажется ли вам, что это большая роскошь в современном и неимоверно быстром мире — планировать продажи и производство на год вперед, как это продолжает делать fashion-отрасль, утверждая, что ничего нельзя изменить, так как нужно заранее окрасить ткани и так далее? Уже описаны кейсы внедрения Теории ограничений (TOC) компаний Inditex (торговые марки Zara, Bershka, Massimo Dutti, Pull & Bear) и крупнейшей индийской компании по производству обуви Liberty Shoes, которые добились выдающихся успехов в ускорении цепи поставок в fashion-бизнесе.

Что делать дальше?

У украинского производителя есть неоспоримое преимущество перед зарубежными поставщиками, которое позволит быстрее реагировать на спрос в сезон — географическое размещение, благодаря которому срок реакции может исчисляться днями (в отличие от 3-4 месяцев от китайских производителей).

Система производитель-дистрибьютор-ритейлер взаимосвязана, поскольку если в конце сезона 10-30% денег осталось в старой коллекции, то, соответственно, уменьшится объем закупки коллекции следующего сезона. Таким образом, от производителя также требуется изменить некоторые свои политики.

Придержать часть коллекции на складах завода, не отшивать под прогноз все 100% коллекции. Для первого раза отшейте 70-80% прогноза и оставьте 20-30% производственной мощности для моментальной реакции на спрос в сезон. Необходимо подготовить быструю систему распределения товара со склада завода через дистрибьюторов в магазины. В первые недели сезона по каждой единице товара в магазинах будет определен фактический спрос.

Со склада завода товар должен отгружаться в те магазины, где он был продан. Таким образом, меньше товаров будет распродано со скидкой или «зависнет» в магазинах в конце сезона. По факту отгрузок со склада завода начните дополнительный пошив ТОПов в первые недели сезона. К «быстрому пошиву», безусловно, учитывая специфику, необходимо заранее подготовиться – иметь ткани, фурнитуру, проработать быстрый пошив сложных элементов.

Следует отметить, что риск остаться с частью непроданных тканей производитель осознанно принимает на себя в обмен на потенциал больше продать в сезон по полной цене. Этот риск существенно снижается тем, что одна ткань может быть использована в десятках разных моделей текущего сезона и даже в следующем сезоне. Стоимость ткани в цене продукта на полке не превышает 30%. Поэтому финансовый риск остаться с тканью для производителя существенно ниже, чем не продать товар, в который вложена энергия, труд, логистика.

Чтобы применить описанные механизмы, нужно, прежде всего, изменить парадигму мышления. Нужно научиться производить, распределять и продавать по полной цене на основании фактического спроса, а не надеяться на «спасительные скидки» в конце сезона.

Мало кто сразу может решиться переориентировать производство, изменить политики работы с дистрибьюторами, или иначе взглянуть на выпадающие позиции товаров в новой коллекции. Практика применения логики ТОС в управлении в этой отрасли показывает хорошие результаты и может стать спасательным кругом как для ритейла, так и для легкой промышленности Украины в целом. Новые условия диктуют новые правила игры на рынке. Тот, кто на рынке Украины сделает это первым, будет иметь неоспоримое конкурентное преимущество. Подготовлено специально для http://rau.com.ua

Для тех, кто хочет познакомится с новой механикой управления товарным потоком в Supply Chain, которая поможет обеспечить максимально быструю реакцию на непредсказуемый спрос, приглашаем посетить специализированные программы управленческого развития в Киево-Могилянской Бизнес-Школе:

✅ Для ритейлеров и дистрибуторов [18 марта] Роздріб та дистрибуція 4.0: зміни в управлінні товарним потоком https://bit.ly/3c7G88n
✅ Для производителей [29 апреля] Производителям: своевременное и быстрое выполнение заказов https://bit.ly/386Bfte