01Сен/17

Конфликт интересов участников логистического рынка

Публикации,

Нельзя сказать, что конфликты происходят чаще между какими-то участниками цепи поставок, а между другими реже. Конфликты или дилеммы «сделать так» или «сделать иначе» в цепи поставок возникают повсеместно. Могу привести несколько примеров:

Пример 1. В логистике часто встречается конфликт на почве следующей дилеммы: производитель хочет грузить максимальную партию по каждому SKU, а для компании-покупателя эта партия превышает текущие объемы продаж.

Пример 2. Розница говорит поставщику: «мне нужно получать товар чаще, хотя бы через день», а поставщик отвечает: «мне это не выгодно, могу максимум 1 раз в неделю».

Пример 3. Розница, пытаясь закупить товар по более выгодной цене, делает это напрямую у производителя, при этом просит его возить товар в соответствии с объемом проданного товара. В свою очередь производитель отказывает рознице, так как при полной загрузке фуры транспортные затраты на гривну проданного товара для него будут ниже.

Пример 4. Розница говорит поставщику: «у нас сработала акция, мы все продали, дайте нам еще товар свыше плана», а поставщик отвечает: «вы выполнили план, мне на других клиентов в этом месяце не хватит, могу отгрузить в следующем» — и оба теряют продажи.

Пример 5. Еще один распространенный конфликт: компания-покупатель размещает заказ на все товары, которые были проданы, а компания-поставщик может отгрузить только часть, так как некоторых товаров в данный момент нет в наличии.

Опасными являются не сами конфликты, а их последствия – нежелательные явления для одной и другой стороны конфликта.

В третьем примере ритейлер вынужден догружать до полной фуры излишние товары, которые не нужны ему для продажи в ближайшем будущем. Т.е. последствия для розницы звучат как — денежные средства «замораживаются» в запасы, которые не будут генерировать продаж. На эти деньги можно было бы открывать новые магазины!

В пятом примере и компания-поставщик и компания-покупатель теряют продажи из-за отсутствия части портфеля товаров.

Есть две основные причины конфликтов в логистике:

· для оценки эффективности в логистике используются локальные показатели. Например, общепринятый локальный показатель оценки — улучшать стоимость т./км. Это формирует определенные правила/политики у поставщиков, когда им выгоднее возить полную фуру и не часто.

· для принятия решений используются парадигмы, которые преследуют цель – локальная эффективность. Парадигмы могут существовать негласно и независимо от установленных показателей оценки. Например, убеждение что деньги (расходы) нужно экономить существует у большинства людей независимо от правил и процедур, установленных в компаниях. Правильное убеждение звучит так: дельта доходов от изменения должна быть выше дельты расходов. Рост продаж и валовой прибыли должен превышать рост расходов на доставку и ухудшение показателя стоимости т./км. Тогда — это верное решение. Не повышать расходы на доставку и при этом терять часть прибыли – это сомнительное решение.

Локальная эффективность логистики одной стороны конфликта вступает в конфликт с локальной эффективностью логистики или глобальными целями компании другой стороны конфликта. Глобальные цели для коммерческой организации – это увеличение прибыли и возврат на вложенный капитал.

Мало эффективным является решение конфликта путем компромисса.

Также следует отметить, что мало эффективным является решение конфликта путем компромисса. Компромисс не удовлетворяет в полной мере потребности конфликтующих сторон и сохраняет у них нежелательные явления. Таким образом, со временем, стороны возвращаются к новой форме старого конфликта.

Рассмотрим детальнее пример № 5, в котором мы встречаем компромисс между крупной розничной сетью и поставщиком (представитель крупного транснационального бренда в Украине). У логистов поставщика исторически всегда был бонус за показатель «полнота выполнения заказа ритейлера». Поставщик не всегда мог отгрузить ритейлеру все товары, которые тот заказал, а вот бонус за выполнение заказа получить хочется. Как выглядит компромиссное решение в этом случае? Логисты поставщика и ретейлера договорились, что поставщик дает ритейлеру список товаров, которых нет на складе, а ритейлер исключает их из заказа. За «правильную заявку» поставщик платит ритейлеру небольшой бонус. Обоснование логистов поставщика следующее: завод транснационального бренда не находится в управлении украинского представительства, поэтому на наличие влиять мы не можем». С таким «решением» конфликта и розница, и поставщик периодически теряют продажи от хронически недопоставленных товаров.

Мы в своей практике используем (и всегда рекомендуем своим клиентам) такой инструмент, как Мыслительные процессы ТОС (Теории огарнчиений), которые содержат инструмент описания конфликта и поиска его решения без компромисса. Методика позволяет понять: между какими действиями есть конфликт; каковы мои потребности и потребности противоположной стороны; какие убеждения (предположения) на самом деле мотивируют нас на эти действия (с моей стороны и стороны оппонента); и есть ли у нас общая цель? Решение конфликта, согласно этого метода, лежит в области выявлении неверных предположений (своих или оппонента) и поиске решения, которое удовлетворяет наши потребности и потребности оппонента. Когда вы опишите конфликт, скорее всего окажется, что неверные предположения основаны на существующих в компании политиках и показателях оценки. Иногда изменение этих политик и показателей находится в зоне вашей ответственности и вашего оппонента. Иногда нет. Если так, тогда необходимо пройти более длинный путь – идти к руководству, которое эти политики и показатели установило, и объяснять, к каким конфликтам и нежелательным явлениям для компании это приводит и почему их необходимо поменять. Если этого не сделать, конфликт и проблемы останутся с вами надолго.

Рассмотрим детальнее наш кейс 3. Крупный ритейлер покупает товар известного транснационального бренда-производителя. Он может получать товар через дистрибьютора и заказывать ящиками и небольшими машинами, либо же напрямую закупать товар у бренда-производителя и получать заказ паллетами, слоями паллет или фурами, но при этом иметь ниже цену. Во втором случае ритейлер вынужден растить излишки на собственном распределительном центре. Формализованный конфликт этого ритейлера выглядит следующим образом:

У бренда-производителя была такая политика/правило: ритейлер получает товар ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО или через дистрибутора, или через производителя. Если заказ всегда идет полными фурами бренд платил бонус на весь объем закупки.

Работая над решением данного конфликта вместе с клиентом, мы пришли к выводу, что сотрудничая только с производителем на текущих условиях, мы не сможем избавиться от излишков в запасах – они будут все время накапливаться из-за заказа полными фурами товара, который нам не нужен в текущий момент. Еще хуже, если фура не набралась, пропускать дни заказа и ставить под угрозу другие СКЮ, на которые был спрос. Как правило – это были SKU, участвующие в акциях, по которым спрос значительно рос, поэтому ритейлер все время терял продажи. Работая только с дистрибьютором, мы упускаем возможность взять товар по самой выгодной цене от производителя.

Нам не удалось решить этот конфликт на уровне логистики, потребовались переговоры на самом высоком уровне – генеральных директоров обеих компаний.

Во время встречи ритейлером было четко показано, какие деньги компания теряет за счет недопродажи акционных SKU и какие при этом излишки запасов она вынуждена держать на своем распределительном центре по другим SKU. К таким проблемам у ритейлера приводила локальная политика поставщика – доставка полной фуры, паллетами и слоями паллет. Глобально, общая цель у розницы и у поставщика одна — продать больше. Расчеты показали, что утерянные продажи и стоимость денег, за счет которых финансируются излишние запасы, перекрывают расходы, которые потребуются на:

· доставку ящиками, а не паллетами и слоями паллет;

· доставку половины фуры или четверти фуры в меньших авто.

Поэтому было принято решение: часть заказа, не вмещавшегося в одну фуру, отправлять ритейлеру небольшими авто. Бонусы при этом за ним сохранялись.

Журнал «Логистика: проблемы и решения» №2. 2015

01Сен/17

Лучший поставщик

Публикации, , ,

История производственной компании, которая за счет улучшения внутренних операционных процессов, планирует стать лучшим поставщиком для своих дистрибьюторов.

Досье:
ЧАО «Биофарма» — современное высокотехнологическое производственное предприятие, специализирующееся на биофармацевтике. Основано в 1896 году по инициативе группы врачей Киевского университета Святого Владимира. Основные производственные мощности компании расположены в Киевской области. На сегодняшний день «Биофарма» выпускает более 100 генерических и несколько оригинальных лекарственных средств в 11 фармакологических группах. В Украине уже много лет удерживает лидерство в производстве иммунобиологических препаратов. Входит в ТОП-10 отечественных фармпроизводителей.

Материал подготовлен на базе интервью с финансовым директором ЧАО «Биофарма», Дмитрием Макаренко

Знакомство с ТОС

Мое знакомство с Теорией ограничений произошло давно – лет 9 назад. В команде с другими финансистами и менеджерами из Apple Consulting® мы были первыми и единственными, кто отправился учиться методологии ТОС в Goldratt Schools от Украины. Вокруг этого подхода тогда было слишком много ажиотажа и все мы были немного насторожены. Превращение оборота компании за 4 года в чистую прибыль — звучало слишком уж амбициозно и труднодостижимо. Такие обещания, зачастую, воспринимаются предпринимателями как чистой воды популизм. Но уже при более близком знакомстве с ТОС я понял, что этот подход интересный, рабочий и действительно дает определенный эффект по обороту и прибыли.

ТОС на производстве

В компанию «Биофарма» я пришел работать в 2012-м году в самый разгар экономического кризиса. Перед нашей командой стояла серьезная задача, не просто сохранить достигнутые позиции, а обеспечить развитие компании. Мы понимали, что наряду с развитием коммерческой функции, освоением новых рынков необходимо обеспечить надежную представленность наших продуктов на всех рынках, которые мы развиваем. Для управления надежностью нашей цепи поставок мы решили использовать ТОС, первым решением было внедрить ТОС на производстве. На первом этапе нам уже удалось изменить внутренние операционные процессы на производстве. Мы перестроили управление производством таким образом, чтобы снизить запасы сырья и материалов, продукции на складах, дебиторку. Это дало возможность высвободить деньги из оборота и направить на строительство нового более современного завода. А также уменьшить риски для бизнеса, связанные со скачками курса валют.

Как мы это сделали? Первым делом создали буферы (запасы) по готовой продукции. Это было первой серьезной сменой политик компании, ведь вместо того, чтобы ориентироваться на прогнозы продаж и производственные задания, мы стали рассчитывать запасы на основе фактического потребления. Начальный размер буфера мы определили в размере максимального потребления за время пополнения. Начали с пилота по категории производства ампульной продукции. Этот участок относительно технологически не сложный, поэтому мы решили «откатать» процесс именно на нем.

Чтобы внедрение ТОС проходило быстро и системно, для реализации следующих шагов мы привлекли команду ТОС-консультантов из Apple Consulting® и вместе с ними разработали пошаговый план «инъекций». Наши люди на производстве были уже подготовлены, слова «буфер» и «светофор» не звучали для них чем-то непонятным. Принципы ТОС мы объясняли руководителям подразделений во время внутренних встреч и собраний. Люди сразу стали задавать конкретные вопросы. Я вообще считаю, что пока человек не почувствует своими руками, как это делается, как ему поставить партию загрузки из буфера и т.д., ничего само собой не родится. Можно много обсуждать теорию, приводить доводы и аргументацию, почему это правильно, но нужно понимать, что производственники – это люди совершенно конкретные и практичные, им нужно все показывать на конкретном примере.

Когда мы посчитали размеры буфера по готовой продукции, определили приоритеты их загрузки на основании размера остатков, мы начали формировать производственные задания и график производства. График мы решили делать на 1 неделю (а не на 1 месяц, как ранее). Делать на более длинные сроки нет смысла, потому что размер буфера может поменяться уже завтра и нам придется снова как «мартышкам» прыгать и переделывать график.

На системной основе с ежедневным отслеживанием статусов буферов и корректировкой производственных заданий, мы начали работать в ноябре 2014 года. На сегодняшний день на заводе есть склад готовой продукции, который мы ежедневно «буферим» — отслеживаем запасы и корректируем их размер в зависимости от статистики продаж. Производственная служба каждое утро мониторит остатки, сравнивает с графиком производства и в зависимости от статуса того или иного продукта, размещает производственный заказ по приоритетам: красный буфер – в первую очередь, желтый – после красного. Если остатки в «зеленом», производство свой график не меняет.

Теперь мы также можем ежедневно отслеживать, каких товаров не хватает, и устранять причины их нехватки. По этому же принципу мы пополняем сырье и материалы, поскольку наш анализ причин «черного» статуса по готовой продукции в 90% случаев показал отсутствие нужного сырья и материалов. Из более 300 позиций сырья и материалов, которые находятся в постоянной потребности, примерно 75 позиций были в постоянной дефектуре. Сейчас мы проводим переговоры с поставщиками, чтобы наполнить собственные запасы и полноценно запустить работу их пополнения по ТОС.

В ближайших планах — внедрение автоматизированного учета для работы со статусами буферов. Пока временно этим вручную занимается 1 человека – аналитик. Он следит за всеми отчетами со всех подразделений и координирует процесс. Одна из его главных функций – свести в один файл информацию по остаткам и незавершенному производству от каждого производственного участка, которую они высылают ежедневно до 10 утра. Из этого файла видны статусы буферов и мы тогда уже видим общую ситуацию. Скоро на базе 1С мы сделаем это автоматически.

Специфика нашего бизнеса внесла и свои коррективы: мы были вынуждены ввести новую категорию — «полупродукт».

Работа с дистрибуторами

Рынок дистрибуторов фармацевтической продукции Украины – это олигопольный оптовый рынок с 3-4 крупными игроками и десятками средних. У каждого из них есть свои нюансы, но ключевая проблема одна и та же – скрытая дефектура. Когда смотришь на его остатки в целом по всем складам, вроде всего хватает. Лежит остаток на 2 месяца вперед по каждому продукту и все красиво. Но когда смотришь в аптеку конкретного города или сети, продукта часто не хватает. Возникает нестыковка. Если у дистрибутора продукция есть, почему аптеки его не заказывают? Начинаешь опускаться глубже до региональных складов и оказывается, что существует огромный перекос: в каком-то регионе нашей продукции много, а в других ее не хватает. Выходит, что на самом деле дефектура на уровне дистрибьютора есть и она не маленькая. Наш анализ показал, что средний процент отсутствия товара на остатках у дистрибуторов – 15-25%. Ни у одного дистрибутора мы не обнаружили стабильного наличия того ограниченного ассортимента нашей продукции, который он закупает. Ни у одного дистрибутора не присутствовал на остатках весь портфель готовой продукции «Биофарма». В аптеках же процент дефектуры еще выше. Если запас в аптеке лежит на 1 день, то это фактически его отсутствие, потому что пополнение в случае продажи приедет не скоро.

Эту проблему в свое время я изучил достаточно глубоко, когда работал финансовым директором в ритейловой сети «Аптеки Доброго дня». Тогда нам ее удалось решить при помощи ТОС. Если конкретно: мы создали системы управление стоком для обеспечения 100% наличия товара на полках. Для этого мы внедрили в их автоматизированную систему аналог программы Симфони, который написали под их специфику ИТ-шники. Эта программа помогала быстро вводить отчеты, анализировать остатки и отправлять заказы дистрибуторам.

С другой стороны, я же на собственном опыте знаю, как продукцию заказывают аптечные сети: они смотрят по прайсам, где выгоднее цена. Но если у дистрибутора на остатках продукции недостаточно, то, даже имея более низкую цену, мы свою продукцию, скорее всего, не продадим, возьмут у наших конкурентов. Особенно это касается крупных сетей: они вряд ли будут размещать 2 заказа у разных дистрибуторов, ведь это сложно, нужна ручная работа. Например, если им нужно 200 штук одного SKU, а у одного из дистрибуторов на складе лежит 170 штук, у второго – 30 штук, то они эти предложения просто отсекут, особенно если заказ делается автоматически, а не вручную. Скорее всего, закажут там, где есть все 200 штук, даже по более высокой цене.

Поэтому наша задача – обеспечить достаточные запасы у дистрибуторов, чтобы сети начали заказывать наш продукт. Стартовый буфер в работе с дистрибьюторами мы посчитали на уровне 2-х недельных продаж. Затем уже нужно каждую неделю смотреть и корректировать, какие продажи пошли, а какие нет.

Основной аргумент у дистрибуторов, почему они не хотят у себя создавать целевые запасы, потому что «не будет продаваться». Никто не хочет класть на остаток лишнее, ведь они считают свои деньги в запасах. Мы же должны убедить их в том, что хотим на склад класть только то, что продается. Мы даже готовы вернуть товар обратно, если он не будет идти, минимизируя таким образом их риски. Наша цель – обеспечить доход дистрибьютора за счет высокой оборачиваемости наших запасов, при этом обеспечив максимальное наличие нашего портфеля на его складах. Это также позволит нам увеличить продажи по части ассортимента за счет менее надежных конкурентов.

Маркетинг в свою очередь ведет работу с аптечными сетями на предмет обеспечения наличия минимального остатка на полках. Но пока что речь об обмене данными о наличии и пополнении запасов в каждой аптеке на ежедневной основе не идет. Это будет один из следующих шагов.

С некоторыми дистрибуторами мы достигли успеха в том, чтобы руководить их остатками по нашей продукции. Как мы считали размер запасов по нашей продукции для поставщика: мы взяли фактические продажи продукции «Биофарма» в аптеках по всем областям. Такие отчеты по отгруженным продуктам, сведенные из аптек по областям и крупным городам, есть у дистрибуторов. Чтобы не привязываться к остаткам только нашей продукции, так как они могли быть некорректны из-за дефектуры, мы взяли статистику доли дистрибутора в молекуле наших продуктов. Например, мы посчитали, сколько конкретный оптовик занимает в молекуле «Альбумина» всех производителей, чтобы понять, сколько в принципе он продает такого типа продукции в конкретном регионе. Наложив эти параметры друг на друга, мы посчитали целевые запасы по региональным складам каждого дистрибутора.

Результаты

Позитивные отзывы в первую очередь мы услышали от производства. Они были очень довольны новой схемой работы. Раньше производственники со старого завода были вынуждены как-то подстраиваться и нарабатывать свои запасы, потому как менять свой график под постоянно меняющиеся планы продаж крайне сложно. Они просто пытались, как могли, подстроить систему под свои потребности. Им было немного сложнее перестроиться на работу с буферами и приоритетами. А вот новая команда начала работу с нуля, им как раз ТОС пошел очень легко и уже через неделю все были в восторге. ТОС для них – четкий и понятный инструмент с простой системой приоритетов. На сегодня у них редко случаются ситуации, когда звонит директор по продажам и кричит «срочно выполняйте именно этот конкретный заказ». Они работают по цвету, четко знают, что им нужно произвести в первую очередь, а что может подождать. Сейчас каждый начальник участка самостоятельно ведет отдельно свои продукты, следит за цветами буфера, корректирует графики.

Во-вторых, запасы по большинству SKU нашей готовой продукции всегда наполнены, дефектура упала до уровня 3-5%.

В-третьих, мы точно знаем, что потенциал роста продаж нашей продукции, при устранении дефектуры на всех уровнях цепи продаж, достаточно существенный. И мы уже работаем над этим совместно с партнерами.

Опубликовано на Innovations.com.ua

01Сен/17

Фармацевтический маркетинг

Публикации,

О поведении потребителя

Большинство людей лечит симптомы и на здоровье они как тратили очень мало, так и продолжают тратить мало. Бегать по утрам полезно для здоровья и не стоит денег. Но сколько людей бегают? А вот на лекарства покупатели стали тратить на 50% больше.

В Украине стало еще больше бедных людей. Продукты и лекарства можно назвать товарами первой необходимости. У подавляющего большинства потребителей доходы остались в гривне, при этом цены, и не только на таблетки, выросли существенно. Пенсионеры, как делили свою пенсию на продукты/лекарства/коммунальные платежи, так и продолжат делить. И в настоящий момент они не смогут потратить на лекарства существенно больше.

Для большинства потребителей порог «дорогое лекарство» формируется в гривне. Таким образом, в список «дорогое лекарство» сейчас попадает существенно больше препаратов.

О Ценах

Цены на лекарства выросли существенно. Если сравнить цены конца 2013 года и первого квартала 2015 года, то рост уже больше, чем в 2 раза. Если смотреть данные по тем сетям аптек, с которыми мы работали, то средний чек в гривне like-to-like вырос на 50%.

Покупатели будут более тщательно выбирать, использовать Интернет, проверять цены в разных аптеках, просить порекомендовать отечественные заменители, но отдавать будут больше денег.

Выручка сетей аптек в гривне будет выше. У сетей, которые до кризиса научились управлять своим ассортиментом и запасами прибыль будет выше, чем в прошлом году.

О маркетинге

Основной вызов фармацевтического маркетинга состоит в том, что нельзя написать в рекламе: «Купи два валидола и третий получишь бесплатно!». Не станут потребители покупать лекарства про запас (кроме сегмента хронических больных).

Общепринятая практика в маркетинге – скидка по цене или всевозможные ее вариации.

В фармацевтическом маркетинге, и не только, требуются более тонкие подходы к сегментам клиентов. Иначе останется только один метод борьбы с конкурентом – ценовая война.

Например, требуется создание бренда, который можно продать в 10 раз дороже, чем аналог («Сорбекс»). При этом клиенту это следует объяснить тем, что свойства этого продукта условно в 10 раз мощнее. В капсуле гранулы, имеющие большую площадь абсорбции и т.д. Когда потребитель может себе объяснить, за что он заплатил дороже и остается довольным.

Направление решения в маркетинге лежит в создании способности продать один и тот же ресурс разным сегментам клиентов по разной цене.

Например, как это может работать в аптеке:

· Если ты пришел и купил «Препарат А» в аптеке, то цена на него 200 грн (средняя на рынке).

· Если ты заказал тот же «Препарат А» через Интернет и пришел забрал в аптеке, то цена дешевле и может быть самой или очень низкой на рынке.

Предпосылка здесь следующая: сегмент клиентов, который ищет в Интернете дешевле цену, к вам в аптеку не зайдет. А с такой акцией зайдет.

· Если ты хочешь получить товар домой, то цена должна быть выше средней на рынке.

Предпосылка такая: клиент понимает, что платит за удобство и сервис.

Есть некоторые законодательные преграды по доставке медикаментов домой, но в данном случае мы объясняем сам принцип. Можно разработать и другой сервис.

Таким образом, на одном и том же ресурсе сети аптек, который в течение дня имеет свободные мощности (персонал не всегда и не везде загружен), Вы продаете по разной цене разным сегментам клиентов. Сегментируйте рынок, а не свой ресурс.

01Сен/17

Инновации для бизнеса

Публикации

Я глубоко убеждена, что любые инновации — это во-первых изменение образа мышления предпринимателя, а уже потом — реализация этого в конкретных инновационных технологиях. Как говорил Энштейн, «Проблема, возникшая на одном уровне мышления, не может быть решена на том же уровне мышления». Если перевести эту мысль на более прагматичный манер, то можно сказать: «До тех пор, пока мы делаем то, что делаем, мы будем иметь то, что имеем». Есть очень много интересных инноваций и новых технологий, однако они ничего не стоят, если бизнесмен четко не осознает, какие проблемы будут решены с их помощью, какое ложное предположение в отношении рынка они устраняют и как они монтируются в общую стратегию компании.

Меня в свое время очень впечатлил пример Доктора Алана Барнарда (международный ТОС-эксперт, возглавляет Исследовательскую Лабораторию Доктора Голдратта и The Odyssey Institute), который сотрудничал с Министерством здравоохранения США. Он был привлечен для проведения аудита определенных элементов программы «Здоровая Нация 2010». Одним из важных элементов Программы была борьба с курением в обществе. В начале 2000 года в США было 24% курящего населения и где-то столько же, которые пробуют впервые. Цель была за 10 лет вдвое сократить эти показатели. Основной метод на тот момент был очень инновационный: наносить на треть пачки сигарет предупредительные надписи и фотографии нездоровых органов курильщиков. За первый год такой Программы (а мы можем представить, о скольких миллиардах бюджета шла речь) показатели снизились на 2% (до 22% соответственно). Однако в последующие годы эти показатели не сдвинулись с места. Какое решение авторы Программы хотели ввести? Увеличить предупредительные надписи и страшные фото на пачке до 2/3 ее размера, считая, что курильщики их не видят. А ключевое предположение в основе всей этой логики было следующее: «курильщики не знают о большом вред своему здоровью от курения». Это — ложное предположение. Курильщики все это хорошо знают. Следовательно, решение должно быть другим.

К сожалению, многие компании продолжают существовать в парадигме, где внедрение инноваций дает мощный толчок для бизнеса и решит все его проблемы. И это действительно так, если четко понимать силу инновации и разумно воплощать ее в жизнь, а не просто отдавать дань моде. Кстати, если вводить инновации как элемент «моды», это даже может нести угрозу для бизнеса. Например, существует прекрасная технология Cisco — TelePresence, использование которой в украинском ритейле в определенном смысле могло бы стать той самой инновацией. Например, заменить всех продавцов-консультантов в магазинах на мониторы, где покупатель получал бы необходимые консультации в онлайне от более квалифицированных людей, которых он видит по этому монитору. Однако, здесь сразу же возникает масса вопросов: 1) какую проблему покупателей мы решаем, 2) какую проблему компании мы решаем, 3) требует ли инновация изменения поведения покупателя, 4), какие старые парадигмы, политики у компании и у покупателя, должны быть устранены, чтобы обе стороны получали максимальную ценность от новой технологии, 5) и наконец — экономическое обоснование целесообразности технологии и тому подобное.

Потребность в благоразумном подходе к инновациям сегодня невероятно обострилась. Ведь во многих компаниях по объективным причинам резко ухудшились результаты — в стране война, экономика находится в глубоком кризисе. Встречаясь с владельцами разных компаний, я постоянно слышу о падении продаж и прибыли, сокращение расходов, заработной платы и собственно персонала (в одной из компаний были вынуждены уволить 80% людей). Что им делать в данной ситуации: закрывать свой бизнес или пытаться выводить на рынок новый продукт, как этому учат учебники по маркетингу? На мой взгляд, единственное решение — это инновационное мышления. И здесь я имею в виду не умение генерировать какие-то идеи, а прежде всего — ставить под сомнение собственные предположения в отношении рынка, покупателя, собственной компании и ее поведения на рынке. Вот что есть первоочередными инновациями для украинского бизнеса сегодня!

Еще один пример: подавляющее большинство компаний сейчас связывает падение продаж исключительно со снижением покупательной способности населения, диктует им необходимость постоянно снижать цены. Согласно такой логике запускаются различные маркетинговые акции, скидки, распродажи и др. С одной стороны, этот факт имеет место быть, но с другой — у всех ли покупателей упала покупательская способность и всем ли прежде всего важна низкая цена? Один знакомый ритейлер недавно провел акцию, которая давала возможность покупателям определенное время получать определенную скидку на все товары. Я поинтересовалась результатом акции — он был значительно ниже ожиданий. Отсюда мы можем сделать вывод, что не всех покупателей стимулирует низкая цена, однако маржа компании в эти дни была ниже обычной.

Нужно «копать глубже» и думать о том, какими еще методами можно оживить спрос и увеличить продажи. Категорически нельзя смотреть на весь рынок, как на однородной и считать, что у всех потребителей одинаковое поведение. Многие бизнесмены сейчас говорят, что потеряли 30% покупателей из-за оккупации Крыма и войну в Донецкой области. Они автоматически списывают 30% продаж, хотя в то же время в существующих каналах продаж имеют 15-30% out-of-stock (отсутствие товара на полках в каналах продаж). Это означает, что как минимум 20% они могут сделать на текущих каналах продаж без каких-либо инвестиций только за счет изменения операционных процессов в компании и роста их надежности.

Я верю, что за изменением способа мышления в компании последует серьезное изменение бизнес-модели — начнется создание новой. Это и есть инновация, которая сегодня нужна украинскому бизнесу.

Опубликовано на Innovations.com.ua

01Сен/17

Идеи для улучшения: где взять?

Публикации, , , ,

Два брата – владельцы крупной дистрибуционно-розничной компании – рассказывали о прогрессивной системе мотивации, внедренной в их холдинге. Топ-менеджеры и рядовые сотрудники глубоко вовлечены в процесс развития и улучшения компании – озвученные ими идеи охотно принимаются и рассматриваются вышестоящим руководством, лучшие – внедряются. На практике это выглядит так: каждый месяц сотрудник компании, независимо от специализации и занимаемой им должности, может получить бонус за то, что предоставил владельцам идею по улучшению. Это могут быть как незначительные изменения, так и глобальные вопросы, связанные с бизнес-процессами.

Вся их гордость за такую систему мотивации заключалась лишь в том, что практически никто в компании эти бонусы не получает (стало быть, компания не тратит дополнительные деньги). Потому как идеи «гнилые», как выразились сами братья-владельцы. Они жаловались мне на то, что их сотрудники предлагают перекрасить мебель и стены в другой цвет, переставить местами канцелярские шкафы и так далее. Т.е. подчеркнули бессмысленность для бизнеса такого рода идей и «инноваций». При этом, как люди здравые, зачем-то они все-таки затеяли в компании такого рода мотивацию. Зачем?

Если в двух словах описать главную задачу топ-менеджмента компании – это постоянно улучшать систему. Улучшение должно выражаться в достижении промежуточных KPI, основополагающих для бизнеса, которые автоматически приводят к увеличению прибыли компании. Выше описан один из способов того, каким образом компания может генерировать идеи для улучшения своей системы. Однако описанный способ – очень плохой способ. Он не работает и априори не может работать. Даже с помощью системы мотивации нельзя заставить сотрудников сделать то, чего они не могут. Сотрудники низших звеньев компании не видят картину в целом. Они объективно не в состоянии выдать блестящие идеи, которые помогут постоянно улучшать организацию и приносить компании результат, в том числе финансовый.

Нужно признать, что в украинских копаниях программы по внедрению идей рядовых сотрудников внедряются крайне редко. С чем это связано? Преимущественно с тем, что создатели компаний все еще находятся в операционном управлении. Все стратегические и даже тактические улучшения они замыкают на себе. По сути, подсознательно сохраняя монополию на лучшие идеи. Более того, их они склонны черпать в передовых международных практиках, не всегда осмысленно копируя те или иные технологии и решения, либо из своего успешного прошлого. Как часто мы слышим от менеджмента фразы вроде «нет Пророка в своем отечестве». Идеи, которые руководителям и акционерам приносят подчиненные, зачастую отвергаются. В то же время, если предложения звучат от внешних консультантов, конкурентов или от иностранных экспертов, они тут же подхватываются и воплощаются в жизнь.

Есть еще один «интересный стиль достижения» улучшений и результатов в украинских компаниях – владелец компании ставит цели («хотелки») своим сотрудникам, и его не интересуют способы их достижения. Я не раз встречала такие компании, равно как и то, что желаемое практически никогда не достигается именно таким образом.

Так как же обеспечить постоянное улучшение системы изнутри компании, да так, чтобы эти улучшения действительно позволяли достигать результатов, а не обновления декораций?

Я приведу четыре, на мой взгляд, ярких и успешных примера компаний, которые уделяют особое внимание вопросу вовлеченности своего персонала.

Первый пример – международная компания, развивающая сеть ресторанов быстрого питания. Продвигаясь по карьерной лестнице, менеджер, согласно правилам компании, должен две недели работать в ресторанах и выполнять функции рядовых рабочих. Топ-менеджеры – не исключение. Более того, они в обязательном порядке должны раз в год проходить такую практику. На мой взгляд, это блестяще! Компания, во-первых, страхует себя от топ-менеджмента, который «витает в облаках» и уже давно не понимает, как, собственно, формируется добавленная стоимость. Во-вторых, предоставляет неиссякаемый источник информации касательно того, где требуются улучшения. Это как с хорошим Президентом страны, который постоянно находится в народе, – только так он способен понять, чего желает народ, и что требует улучшений в первую очередь. В украинских же компаниях все еще встречается практика создания управляющих структур, надстроек в виде корпораций, подразделений по развитию бизнеса и стратегическому планированию. Порой они настолько оторваны от реальности, что генерируют теоретические идеи, которые либо вообще не воплощаются в жизнь, либо их имплементация не приносит компании никаких результатов. Именно поэтому, как бы резко то не звучало, в украинских компаниях должность директора по стратегии и развитию бизнеса – неуважаемая и затеоретизированная.

Второй пример – крупный украинский холдинг, у которого уже давно «налицо» все признаки хорошего корпоративного и системного управления. Компания оплачивает для менеджмента высшего и среднего звена всех своих предприятий корпоративный МВА. Взамен компания выдвигает требование к каждому участнику МВА – защита диплома должна происходить исключительно по темам, актуальным для предприятий холдинга. Более того, лучшие идеи должны быть реализованы и принести конкретный финансовый результат. Таким образом, компания не только возвращает инвестиции, вложенные в развитие своего персонала, но и достигает улучшения модели ведения бизнеса.

Третий пример – украинская компания «СУМАТРА ЛТД.» (сеть магазинов «Космо», сеть аптек «Аптека Космо»). На мой взгляд, именно в этой компании наиболее грамотно реализован механизм, предоставляющий возможность сотрудникам компании генерировать и воплощать в жизнь идеи по улучшениям в организации. Генеральный директор компании Георгий Шейко – топ-менеджер с многолетним опытом работы в разных достаточно крупных бизнесах. Он рассказал мне о том, что в одной из прошлых компаний в его жизни была предоставлена возможность любому сотруднику высказать идеи / пожелания по улучшениям. Был создан анонимный бокс, в который любой сотрудник мог положить свою идею по улучшениям. Анонимный был создан для того, чтобы сотрудники не переживали за свои взаимоотношения с вышестоящим начальством (ведь нередко идеи по улучшениям, идущие снизу, могут «наступать» на решения непосредственного руководителя). Георгий сказал, что этот процесс вообще не заработал. В еще одной компании из его профессиональной жизни на уровне управляющей компании был создан целый орган (Группа стратегического развития) в задачи которой входило постоянное улучшение бизнеса. Группа стратегического развития инициировала создание системы сбора информации от руководителей всех филиалов компании касательно улучшений на местах. Опять же – идея провалилась. В компании «Суматра» Георгий создал практику, позволяющую сотрудникам высшего и среднего звена управления генерировать и внедрять идеи по улучшению компании. Но необходимым условием успеха такой инициативы, по его словам, является обязательное понимание высшего и среднего менеджмента полной картины и системы в целом. Для этого они вовлечены в регулярные стратегические сессии. Недавние инициативы менеджмента среднего звена компании по улучшению конкретных товарных категорий уже позволили увеличить оборачиваемость в них на 20%.

Четвертый пример – производитель молочной продукции «Галичина». В свое время в этой компании была реализована комплексная стратегия, направленная на обеспечение высокой степени наличия товара на полках во всех каналах продаж (более 15 000 торговых точек). Специалисты компании разработали специальные показатели. Чтобы контролировать процесс достижения этих показателей, руководство «Галичины» инициировало конкурс между филиалами (на тот момент их было 45). Каждый месяц их оценивали и награждали победителей – филиалы, которым удалось достичь самых высоких показателей.

В корпоративной печатной газете компании, которую ежемесячно получает каждый из нескольких тысяч ее сотрудников, публикуются рассказы сотрудников филиалов–победителей о том, как они добились этого результата, что именно меняли и что делали. Эти интервью и кейсы далее используются другими филиалами.

Резюмируя вышесказанное, приведу несколько условий, при которых возможно наладить систему постоянных улучшений в компании при вовлечении персонала разного уровня:

1. Для того чтобы ваши сотрудники генерировали идеи по улучшениям в вашей организации, они непременно должны видеть картину в целом и понимать систему. Только тогда их идеи будут касаться не перекрашивания стен в другие цвета, а жизненно важных процессов для организации.

2. Для создания кластера инициативных и небезразличных сотрудников системы материального стимулирования не нужно. Необходимо создать в компании культуру, при которой сотрудники не будут бояться высказываться о недостатках работы компании и путях их устранения. Такая культура создается сверху вниз – личными примерами владельцев и генерального директора компании.

3. Именно владельцы (если они в операционном управлении) или топ-менеджмент должны раз и навсегда опровергнуть в компании неформальные правила: «Инициатива наказуема» и «Нет Пророка в своем отечестве».

4. Любая идея, сгенерированная кем либо из сотрудников компании, должна соответствовать четырем правилам:

— адресовать корневую или системную проблему компании

— быть оцифрована (иными словами, должен быть просчитан эффект: дельта результат против дельта затрат на ее воплощение)

— должна быть внедрена, и результат должен быть опубличен внутри компании

— автор идеи должен быть отмечен (как – это уже культура и дело самой компании).

Опубликовано на Forbes

01Сен/17

Операционная эффективность ритейла: ТОС-принципы управления ассортиментом

Публикации, , , ,

Ритейл в период сокращения покупательской способности активно ищет способы сохранения операционной прибыли. В данном контексте, ведущие эксперты указывают на то, что насыщение торговых точек и цепи поставок избыточным ассортиментом и запасами может сыграть злую шутку со всеми участниками цепи поставок. Изменения в управлении ассортиментом и запасами сети, которые обеспечат ускорение конвертации деньги-товар-деньги, является задачей №1 менеджмента.

Что замедляет поток? Перенасыщение магазинов товарами ведет к низкой оборачиваемости запасов, высокому уровню избыточных запасов, утерянным продажам и потере маржи во время распродаж и списаний, что в результате существенно снижает эффективность (рентабельность) запасов. Рентабельность запасов – сколько гривен валовой маржи дает каждая гривна, вложенная в запасы.

Результаты анализа ассортимента более десяти ритейлеров показали, что при рассмотрении по категориям в зависимости от отрасли 50-90% SKU формируют только 26% продаж, а 10-30% могут обеспечивать более 50%. Более того, основной причиной большой доли медленных товаров являются последствия политик ввода Новых SKU. Например, в электронике 70% новых строк никогда не будут проданы в том магазине, куда их поставили изначально. Одновременно с политикой вводить новые SKU на все магазины дает большие объемы ненужных, на первый взгляд, запасов. Что делать в данной ситуации – знает Иван ПУСТОВИТ, Руководитель практики финансового управления Apple Consulting®.

На закрытой бизнес-встрече, посвященной решениям для управления прибылью ритейл-предприятий «MY TRADE PROFIT: 2015», которая состоялась 2 апреля в Киеве, Эксперт представил решения по повышению эффективности в бизнес-парадигме ТОС (Теория ограничений Доктора Э. Голдратта).

Как выглядит управление ассортиментом сегодня:

1. стандартизация ассортимента торговых точек (далее – ТТ) – ограниченное количество матриц (форматов) магазинов;

2. индивидуальные матрицы для самых лучших/худших ТТ, категорий;

3. категории определены по принципу: «как удобно управлять», а не в соответствии с потребностями рынка;

4. новые SKU вводятся в как можно большее количество ТТ;

5. изменение матриц по категориям/магазинам происходит по графику;

6. сокращение ассортимента осуществляется на основании глобальных оценок по сети (как правило, с помощью АВС анализа);

7. полки продаются и «управляются» поставщиком.

На первый взгляд – все четко. Но такое управление часто приводит к тому, что далеко не все новые товары становятся бестселлерами (50%-70% ТТ не продают новые SKU лучше, чем выведенные из ассортимента), растет доля неактуальных,полки начинают блокироваться медленными запасами.

Как результат, затягивается период ввода новых SKU, сеть теряет маржу на низких продажах новых товаров и отсутствии бестселлеров. Текущие методы часто ставят под угрозу стабильность компании – ведут к росту затрат и потерям валовой маржи. Последствия не заставляют себя ждать: ROI запасов снижается и недостаток средств на закупки начинает ощущаться все больше и больше.

Основная ошибка менеджмента заключается в том, что при наступлении таких последствий они с головой окунаются в сокращение затрат периодически ускоряя поток. В практике ТОС, по словам Ивана ПУСТОВИТА, существует несколько взаимозависимых решений, которые помогают ритейлеру достичь существенного ускорения потока и уже как следствие прийти к относительно меньшим затратам.

Первое, что необходимо сделать – это определить, какие SKU пополнять, а какие – нет; иметь более надежный прогноз, не прибегая к более сложным математическим моделям; сократить время пополнения во всех звеньях цепи поставок; повысить эффективность ввода новых SKU (сократить к-во не проданных запасов).

В логике ТОС для внедрения изменений в рознице и преодоления перенасыщения ТТ предлагаются следующие действия:

— организация центрального склада (ЦС), как точки усреднения колебаний спроса, сбора остатков и перераспределения непроданных SKU;

— определение частей ассортимента и разработка правил пополнения;

— обеспечение более надежного пополнения быстрых SKU;

— ротация ассортимента с остановкой медленных товарных позиций и запуском альтернативного пополнения;

— более частое пополнение запасов и динамическое управление буфером;

— изменение процессов ввода новых SKU.

Ритейлеру важно понимать, что прогноз на уровне ЦС точнее, чем на каждой отдельно взятой ТТ. И ЦС нужно использовать именно с этой целью, а не для кросс-дока и получения скидок от поставщиков за сокращение точек поставки. А также то, что избыточные запасы замедляют пополнение и способность компании реагировать на фактический спрос.

Использование буфера на ЦС и ТТ учитывает максимальные продажи за время пополнения, и последующее пополнение осуществляется только после продажи. Избыточные запасы, если это целесообразно, свозятся на ЦС. Такой подход позволяет: сократить запасы на ТТ и ЦС, как следствие ускорить пополнение каждого отдельного SKU, быстрее реагировать на колебания в спросе, сократить потери от списаний и т.д.

Для того чтобы убедиться, что текущее время пополнения каждого SKU длительно – существенно больше, чем промежуток между поставками, достаточно решить простую задачу:

Принципы пополнения ассортимента

Для успешного управления ассортиментом и его своевременным пополнением Эксперт предлагает разделить его в зависимости от скорости продаж в каждой «категории в сочетании с ценовым диапазоном». Использование ценового диапазона позволяет в т.ч. решить задачу ценообразования каждой ТТ.

* По данным доклада Ивана ПУСТОВИТА, 2 апреля 2015г. на бизнес-встрече «MY TRADE PROFIT: 2015»

Немаловажно анализировать продажи отдельных SKU в разных ТТ, поскольку в одних магазинах может быть успешен один ассортимент, а в других – другой. В результате применения данных правил через некоторое время ассортимент каждой ТТ приходит в соответствие со спросом в каждой локации. С этого момента матрицы ассортимента перестают существовать, а основное внимание категорийных менеджеров необходимо направить на работу с новыми SKU.

Работа с новыми SKU. Почему они проваливаются? Существует несколько причин: товар представлен не в тех магазинах, после успешных продаж несвоевременно пополняется запас, количество новых SKU очень большое (около 40%). Результаты исследований, проведенных Apple Consulting® со своими клиентами показывают – только 10-15% новых товарных позиций становятся успешнее своих предшественников.

Выход есть. Для этого необходимо проводить обновление ассортимента только в тех категориях, где есть потребность, перед запуском продаж во всей сети протестировать новые SKU, а в дальнейшем – дать им больше возможностей для выхода в быстрые SKU.

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР: Как работать с SKU длительного периода жизни?

Например, выделяем три группы магазинов, между которыми осуществляется ротация ассортимента (группы определяются по типу магазина, территориальному расположению, потоку и т.п.) и ввести в каждую группу свой набор новых SKU. Далее товарные позиции, ставшие Головой, остаются в магазинах, а остальные SKU заменяются, перемещением в другую группу магазинов каждые 4 месяца. При этом наборы новых SKU на следующую группу перемещаются в полном ассортименте (при необходимости укомплектовываются).

Работая с товарами короткого жизненного цикла предполагает использование следующей схемы (приводится фрагмент концепта):

* По данным доклада Ивана ПУСТОВИТА, 2 апреля 2015г. на бизнес-встрече «MY TRADE PROFIT: 2015»

Применяя в работе данные принципы управления новым товаром, можно ожидать, что при сокращении количества новых SKU в ассортименте, больше среди них станут успешными, сократятся риски инвестирования в новые SKU. Также будет прослеживаться увеличение обновления ассортимента и рост валовой маржи от нового товара при меньших инвестициях.

На примерах уже реализованных проектов в сетях, результаты внедрения для быстрых SKU – оборачиваемость товара (в долл.) выросла на 20-30%, а ROI сети на 10-30%. В это же время при работе с товаром с длительным жизненным циклом, около 35% продаж было обеспечено за счет новых операционных процессов, при одновременном сокращении запасов на 2 млн. долл. и росте маржи на 450 тыс долл и, как результат, росте ROI на 4% (с 5 до 9%).

В завершение Иван ПУСТОВИТ предложил решения по улучшению операционной эффективности управления ассортиментом с использованием принципов ТОС, в сравнении с той практикой, которая преимущественно действует в сетях на данный момент:

Текущая практика ТОС управление ассортиментом
Бестселлеры замещаются медленными Бестселлеры и быстрые пополняются бестселлерами
Бестселлеры замещаются новыми Хвост замещается новыми
Медленные (чаще всего) пополняются медленными Хвост замещается более быстрыми
Новые товары вводятся медленно, не во всей сети, не в полном ассортименте Новые товары быстро, во всей сети и в полном ассортименте
Количество SKU в магазине больше количества мест на полке (фокус продавцов размыт) Количество SKU соответствует количеству посадочных мест на полке
Компромисс:
Свежеть ассортимента достигается за счет замещения бестселлеров		 Инъекция:
Продажи бестселлеров и свежесть ассортимента обеспечиваются одновременно. Свежесть ассортимента обеспечивается за счет медленных SKU
Возможности для продажи хорошо продающихся товаров и должного обновления ассортимента сокращаются. Все больше полочного пространства заблокировано медленными товарами (хвост растет) Продажи хорошо продающихся товаров растет (голова растет) и ассортимент имеет должный уровень обновления (наличия новых). Количество медленных товаров, которые блокируют полку, сокращается (хвост сокращается)
Все решения по ассортименту диктуются «длиной хвоста» Все решения по ассортименту диктуются рынком

Текст: Тамара РАДЧУК

Источник: www.my-trade-group.com

По материалам Национального проекта финансовой стабильности в ритейле «MY TRADE PROFIT: 2015», 2 апреля 2015 года, организатор – MY TRADE GROUP LLC.

01Сен/17

Спасти розницу

Публикации, , ,

В большинстве случаев основной причиной всех проблем в рознице является перенасыщение запасами по всей цепи поставок. Продажи пока падают, денег все меньше, ассортимент и запасы растут – отчего так происходит? В решении одной из самых болезненных для любого ритейлера дилемм — «держать больше запасов и расширять ассортимент или держать меньше запасов и сокращать ассортимент» — и кроется ключ к спасению розничного сегмента в Украине.

Начнем по порядку: зачем рядовой ритейлер держит избыточные запасы или искусственно «раздувает» ассортимент, в т.ч. за счет товаров-субститутов? Прежде всего, это действие розницы продиктовано желанием защититься от утерянных продаж и ненадежности поставщиков: «а вдруг человек придет, а продукт закончился». А также – невозможность сопротивляться соблазну покупать у поставщика большие объемы товара и дополнительный ассортимент за бонусы. На первый взгляд, все логично, но на самом деле такая политика скорее приводит к замедлению общего товаропотока и, как следствие, – замораживанию денег вместо их преумножения. Давайте разберемся, является ли «подстраховочный» запас единственным инструментом защиты от out-of-stock?

Анализ политик пополнения и логистической функции во многих розничных сетях страны показал, что избыточные запасы не так уж хорошо спасают от утерянных продаж. Даже при условии еженедельных (а то и чаще) поставок в каждой поставке едут все SKU, проданные после предыдущей поставки. В результате получается, что одни товары, проданные, к примеру, в понедельник, в лучшем случае будут пополнены в следующий раз через 7 дней, а некоторые товары – не раньше 1-3 месяцев.

Для того, чтобы проверить это на собственных данных, Вам достаточно решить задачку, аналогичную приведенной ниже. Исходная посылка: в каждой поставке не едет весь список товаров, проданных после предыдущей поставки

Исходные данные

Период оценки — 1 месяц

За этот период в магазин было осуществлено 4 поставки (еженедельно)

Суммарно во всех накладных было 200 строк

Ассортимент магазина — 500 наименований

Расчет

В среднем в каждой поставке было 200/4 = 50 строк

Для пополнения всего ассортимента понадобится 500/50 = 10 поставок

Для 10 поставок при той же частоте понадобится 2,5 месяца.

Т.е. при еженедельной поставке среднее время пополнения каждого товара = 2,5 месяца.

Ведь для того, чтобы такой товар попал в фуру, список позиций для пополнения именно в эту торговую точку должен собрать определенное количество строк, шт., грн., кг. Издержки логистики – водитель не повезет 10 шт. SKU (строк) в дальнюю точку продаж, ведь его задача – максимально оптимизировать и экономить логистические расходы.

Подобные показатели являются одной из причин, которые поддерживают создание избыточных запасов. Основная причина одновременного отсутствия конкретного SKU в одном магазине и его избытков в другом – это закупка и распределение товара на основании прогнозов. Это ни что иное, как попытка «надеть» определенность на неопределенность – наше предположение о том, какими будут продажи. Как изменить этот подход с помощью эффекта агрегации спроса на распределительном центре сети (РЦ), буферов в магазинах и более частого пополнения детально нами описано уже не раз. Это поможет справиться с избыточными запасами по глубине, но что делать с широтой ассортимента?

Категорийные менеджеры изобрели огромное количество инструментов для управления ассортиментом: стандартизация торговых точек (форматы), ассортиментные матрицы, планограммы и пр. Но предложение на полках в магазинах по прежнему не всегда соответствует спросу конкретных потребителей в конкретных локациях сети. Что для потребителя важнее: наличие широкого выбора из 10 товаров-субститутов или просто наличие нужного товара всегда в удобной для него торговой точке и в нужном для него количестве?

Более того, «раздутый» ассортимент не нужен самому ритейлеру, который зарабатывает на проходе (Проход, Т — это разница между ценой продажи и переменными прямыми затратами, фактически это скорость, с которой система генерирует деньги в результате продаж). Наши исследования показали, что в зависимости от отрасли от 60 до 90% полочного пространства занято медленно продающимися SKU (т.н. «хвостом»), дающими в среднем лишь 25% продаж. При этом «голова» ассортимента (высокооборачиваемые и регулярно продающиеся позиции) занимает не более 5% в ассортименте и генерирует в среднем около 45% продаж. Главной причиной скопления «хвоста» в ассортименте ритейлеров является неправильное введение товаров-новинок на полку. Как правило, в условиях ограниченного полочного пространства шампунь-новинка становится на место того, который хорошо продается, ведь с одной стороны место под ним освобождается гораздо быстрее, с другой – если оценка результативности SKU осуществляется на основе глобальной оценки по сети (АВС-анализ), то решения о выводе из ассортимента игнорируют эффективность SKU на уровне конкретной торговой точки, где оно может быть бестселлером. Мало кто знает, что в среднем лишь 15% новинок становятся бестселлерами, еще 12% продаются со средней скоростью и оставшиеся 73% — попадают прямиком в «хвост», на долгое время «замораживая» ваши деньги, вложенные в товарные запасы.

К формированию ассортимента нужно подходить грамотно: во-первых, поддерживая лучшим наличием в каждой товарной категории товары с быстрой оборачиваемостью (т.н. «голову» ассортимента), одновременно с этим постепенно выводить из запасов «хвост» (медленно продающиеся позиции). Во-вторых, вводить новинки исключительно на место вылетевших позиций из «хвоста» и делать это не по всей сети, а лишь в магазинах с лучшими показателями продаж (пилотный ввод новинок). И, если это актуально для Вашей отрасли, как, например, для ювелирной, дать возможность магазинам принимать решение об альтернативном пополнении средних и медленных по скорости SKU.

Еще одно правило для менеджеров в ритейле: чем дольше товар лежит на полке, тем меньше вероятность его продажи. Поэтому не бойтесь сделать тотальный аудит и избавиться, наконец, от залежавшегося «богатства», распродав со скидками либо перенаправив в те торговые точки, где на этот товар существует спрос (справедливо для крупной сети).

Чем быстрее мы сможем пополнять запасы, тем быстрее мы будем реагировать на изменения в спросе, а это в свою очередь — снижает утерянные продажи. Вот и альтернативный выход!

Подведем итоги. Для того, чтобы побороть перенасыщение ассортимента и ускорить поток, необходимо:

1. Определить, какие SKU нужно пополнять («голова» ассортимента), а какие — уже не нужно («хвост»).

2. Сократить время пополнения во всех звеньях цепи поставок – приводить сегодня то, что было продано вчера.

3. Повысить эффективность ввода SKU-новинок (сократить количество не проданных запасов). В большинстве случаев, для этого достаточно сократить объемы ввода новинок, обеспечить их ввод только вместо медленных SKU, уметь быстро принимать и выполнять решения о расширении нового SKU. Ну, и конечно, отказаться от соблазна закупать объемы и широту товара, не нужные в данный момент, только от того, что поставщик сулит вам бонусы.

4. Привести ассортимент каждой локации в соответствие с фактическим спросом без дополнительных инвестиций, а только за счет автоматического пополнения и ротации товаров между магазинами.

Дополнительная рекомендация: прочтите бизнес-роман «Я так и знал!» Э. М. Голдратта, который рассказывает историю розничной сети и того, каким образом она стала лучшей в отрасли. Этот роман достоин не только прочтения, но и детального обсуждения вместе с вашей командой.

Опубликовано на ЕВА

01Сен/17

Попробуй догони

Публикации, , ,

Чтобы убедить читателей БИЗНЕСа в том, что операционные процессы действительно могут обеспечить конкурентное преимущество для компании, расскажу историю одной компании – дистрибьютора фармацевтических препаратов, которая со временем создала собственную сеть аптек. За последний год сеть выросла со 120 до 400 аптек с 3 000-4000 SKU (stock keeping unit = уникальная единица складского хранения) в одной аптеке и оборачиваемостью в 18 дней (запасов в системе в целом: в аптеках и на складе распределительного центра, РЦ).

История.

Вначале это был исключительно дистрибьюторский бизнес, он пополнял розничные сети. Но однажды владельцу региональной дистрибьюторской компании подарили книгу «Цель» Эли Голдратта, после чего он прошел тренинги по теории ограничений (ТОС) в Киеве и перечитал все прочие известные книги Доктора Голдратта. Среди них — книгу о решениях ТОС для розницы «Я так и знал», которая рассказывает о смене парадигмы управления розничной компанией. С тех пор в компании начались серьезные изменения.

Сменив операционные процессы вначале на распределительном центре, владелец перешел к новой политике в вопросе пополнения аптечных сетей.

Высвобожденные деньги из запасов направил на агрессивное приобретение аптечных сетей — дистрибьютор стал строить собственную розничную сеть, которая уже насчитывает 400 объектов. Сегодня вся логика бизнеса этой компании выстроена на изменении исходных предпосылок не только в работе собственной компании, но и отрасли в целом, находящейся в стадии стремительно падающего рынка. В данном случае стратегия дистрибьютора состоит в поглощении более мелких и неэффективных игроков, и создании там мощных операционных процессов, позволяющих расти даже на падающем рынке.

В чем отличие?

Обычный ритейлер, как правило, руководствуется логикой затрат, наш же предприниматель перешел к логике увеличения Прохода («throughput», термин ТОС, означающий чистый доход, который получается вследствие разницы между продажами и закупочной стоимостью товара (для дистрибьютора и розницы) и прямыми затратами (для производителя)Все, что остается после вычитания из Прохода операционных затрат компании – это ее прибыль. – Ред.) и подчинении всех внутренних процессов компании именно этой цели. Даже если для роста Прохода требуется увеличение затрат, владелец компании на это охотно идет, быстро и агрессивно наращивая свой бизнес в регионе. Главный принцип тут – дельта увеличенного Прохода должна быть выше дельты увеличенных операционных затрат. Сегодня собственник компании принимает все решения, основываясь на данной логике, поэтому принятие решений на основании вопросов «сколько стоит доставка» или «сколько строчек в день собирает менеджер на складе», кажутся ему странными и неуместными. Главный ориентир в принятии решения – ускорение потока товаров. Если эти расходы приносят ускорение потока – значит, они того стоят, все остальные критерии – не важны.

Где же, в таком случае, основные деньги этого дистрибьютера? Конечно же, все находится в запасах. Чем быстрее оборачивают запасы (деньги, в них связанные), деньги-«штрих» в компании направляются на развитие.

Дело в том, что компания оперирует одним огромным центральным складом (ЦС) и 3-мя распределительными центрами (РЦ). Все они оснащены новейшим оборудованием и практически не требуют ручной работы, что значительно минимизирует влияние человеческого фактора и ускоряет обработку заказов. А главное – обеспечивает стабильное время приемки, комплектации и отгрузки товара. Все три РЦ имеют единое ядро ассортимента – порядка 6 тыс. наименований. Весь этот поток товара ЦС и РЦ пропускают через себя очень быстро. Огромная «складская махина» содержит товарных запасов всего 5-7 дней (на РЦ) и 10 дней (на ЦС). Основная приемка товара происходит ночью, а комплектация заказов — днем. Сам же склад работает 24 часа в сутки. Все процессы пополнения складов и аптек автоматизированы. Например, один буфер-менеджер аптек управляет пополнением и изменением размера запасов на четырех сотнях аптек. Т.е. фактически у него в управлении 1 млн. объектов (400 аптек х 3000 SKU в одной аптеке = более 1 млн.SKU в управлении)

ЦС заказывает от поставщиков и производителей товар большими партиями прямо с заводов. На складе эти партии распределяются по РЦ, которые обслуживают розницу. Там они сортируются на более мелкие партии, из которых формируются коробки в розницу. На складе занято около 100 человек в смену, компания работает в две смены и каждый имеет свою зону ответственности. По конвейеру к оператору приходит задание на «Приход/Приемку», которое указывает, что нужно собрать на отгрузку, а что наоборот — взять на хранение. На каждом ящике есть штрих-код, а на конвейере — система сканирования. Так нехитрым способом считываются задания по каждому ящику. Система полностью автоматизирована, и чем быстрее она работает, тем меньше в ней «связывается» товарных запасов, соответственно, и капитала и тем большее количество объектов она способна пополнять. Распределительные центры компании пополняют 400 собственных аптек и около 2 500 аптек клиентов.

Доставки по всей аптечной сети этой компании осуществляются 6 раз в неделю (кроме субботы), а с субботы на воскресенье формируется еженедельная отчетность. «Плечо» доставки — до 800 км. Вечером машина уходит со склада, на утро она уже в аптеке.

Много путешествуя по миру и наблюдая за развитием фармацевтического ритейла в Европе и Азии, собственник компании пришел к выводу, что в будущем на этом рынке не будет «прослойки» в виде дистрибьюторов, в том виде, в котором они существуют сегодня. В мировой практике либо сети начинают создавать собственные распределительные центры, либо дистрибьюторы поглощают сети. Это и натолкнуло его на мысль, что нужно развивать собственную сеть. Розничные сети для поглощения выбираются им по-разному, но, как правило, их операционные показатели всегда хуже, чем у собственной аптечной сети нашего героя. При этом, инвестиции на покупку новых сетей, как ни странно, ниже, нежели финансирование открытия собственных объектов. Покупая неэффективную сеть с 2-3-х месячными запасами (типичными для отрасли), компания тут же возвращает весь излишний запас на свой центральный склад. Где за счет ускоренного и отлаженного потребления почти 2900 аптек компания тут же обращает эти запасы в живые деньги. Т.е. покупая неэффективную аптеку с 3 месяцами остатков по цене месячный оборот умножить на три компания возвращает себе 2/3 потраченных денег. Т.е. компания покупает аптеку по цене месячного оборота!

Аптечные будни

Бизнес-модель аптек: простые процессы, низкие запасы (7 дней) и мало обслуживающего персонала. Аптечные склады вынесены в ЦС и многие операции, связанные с обработкой товара, выполняет ЦС. Аптека оказывает только сервисную функцию и продажи.

Для ново созданной аптечной сети выбирается одна из двух бизнес-моделей: аптеки-дискаунтеры с наиболее выгодными ценами и широким ассортиментом и «аптеки у дома» с классическим узким ассортиментом и небольшой наценкой.

Дискаунтеры естественно открываются там, где высокий потребительский поток (количество людей, проходящих мимо заведения – Ред.). Площадь аптек — 45 кв. метров, в среднем там четыре кассы, которые обслуживают очередь по 3-4 человека постоянно. Здесь за счет высокой оборачиваемости (5-7 дней) компания может себе позволить держать низкую цену и небольшой ассортимент. В «аптеках у дома» цена выше (в среднем на 10%) и ассортимент уже, чем у дискаунтера, потому как и посещений там меньше, а значит и ассортимент большой не нужен.

Практически все процессы в аптеке выполняются автоматически. Это позволяет иметь лишь 1-2 человек в каждой точке. Данные по товарным остаткам загружаются в ИТ-систему и уже через 10-15 минут их видят на ЦС. Система также автоматически формирует заявки на склад и планирует отгрузку. Проданное в 9 утра SKU приедет в эту же аптеку максимум через 24 часа. Уровень дефектуры (в фармацевтическом рынке типичный для розницы термин out-of-stock (упущенные продажи по причинам отсутствия позиций на полках в магазинах) называется «дефектура») удалось снизить до 5%.

Стратегия

Стратегия этой компании следующая: за счет операционной «махины», которая была разработана и внедрена в дистрибуционном бизнесе, устранить финансовые преграды в развитии сети – т.е. открыть новые возможности для бизнеса, его роста и диверсификации. Причем, необходимым условием успешного развития розничного бизнеса по-прежнему являются эффективные операционные процессы, позволяющие удерживать дефектуру в аптеках на уровне 5% при ультра-высокой оборачиваемости товарного запаса в них – до 7 дней.

Может ли такую стратегию повторить конкурент? Да, но только через несколько лет. А за это время компания «оторвется» от ближайших преследователей еще больше. Данная компания и сегодня не боятся демонстрировать свое конкурентное преимущество в операционных процессах другим розничным компаниям, так как бизнес-процессы в организации базируются на смене целых парадигм и образа мышления, а это процесс мучительный и не быстрый. Многие конкуренты до сих пор до конца не понимают этих изменений, поскольку продолжают задавать вопросы по поводу локальных и затратных показателей деятельности, забыв, что фокусироваться нужно на глобальных показателях, таких как Поток и Проход. И потому их попытки скопировать бизнес компании ни к чему не приводит.

Опубликовано в деловом еженедельнике «Бизнес»

01Сен/17

Плохие люди – главная ошибка менеджера

Публикации

«Все это не сработает!!!» – стучал кулаком по столу и кричал владелец промышленного холдинга. «Ты понимаешь, что люди не хотят напрягаться, они хотят на ровном месте получать деньги, половина моих сотрудников – воры, а выиграть тендеры на этом рынке мы можем, только дав откат!» – не унимался он.

Другой владелец обосновал увольнение генерального директора из компании, который в ней проработал 8 лет, тем, что тот не выполнил план продаж и запланированный уровень прибыли. На вопрос о том, а кто формировал план продаж и план по прибыли, ответил просто: «Я!». Можно приводить множество подобного рода примеров. Объединяет их всех лишь одно – наше отношение к людям. 

Подавляющее большинство бизнесменов исходит из предположения, что большинство людей – это плохие люди. И можно себе в этом даже не признаваться – наши действия говорят в пользу такой установки. Как много увольнений происходит от того, что кто-то чего-то не выполнил, не доделал, поленился, украл и так далее и тому подобное. На место уволенных топ-менеджеров приглашаются еще более профессиональные и дорогие топ-менеджеры. Однако как много успешных примеров их эффективного управления компаниями вместо прежних? Мега успешные примеры можно сосчитать по пальцам. Если и есть положительные результаты, то они находятся скорее в пределах статистической погрешности. А чаще всего новый топ (еще и привлеченный со стороны) оказывается хуже прежнего. Так в чем же дело?

Как только осознано или подсознательно мы руководствуемся предположением о том, что «многие люди плохие», у нас остается всего лишь 2 выбора: смириться с таким человеком или его заменить. Однако неуверенные результаты замены человека должны нам подсказать, что часто проблема вовсе не в людях. Если руководствоваться предположением о том, что большинство людей – хорошие, то можно открыть для себя путь для осмысления – а почему же они себя «ведут плохо»? И тут мы можем столкнуться с очень неприятными ответами. «Скажи мне, как ты меряешь меня, и я скажу тебе, как буду себя вести» – наши сотрудники в компаниях ведут себя ровно так, как мы их измеряем, и в рамках тех правил игры, которые им задаются.

Если мне, как директору по закупкам, ставят задачу одновременно выполнять план по товарообороту, увеличивать оборачиваемость товарного запаса и увеличивать задолженность перед поставщиками, то как я буду себя вести? Если банк на рынке потребительского кредитования на национальном телевидении в рекламе заявляет, что только у него выдача потребительского кредита занимает всего 30 минут, а его агент в торговой точке, который выдает кредиты, даже не имеет такого KPI, то как он будет себя вести? Особенно, если основные доплаты он получает от количества выданных кредитов и количества своевременно погашенных? Мало того, такие KPI часто имеют ограничения: «Ты кредитов побольше выдавай, но только не тем, у кого доход в месяц превышает 8 000 гривен – это богатые люди, они досрочно погасят кредит, и банк на них ничего не заработает!». «Ты обязательно должен обеспечить наличие товара в сети, но бесплатно – не будем пока платить поставщику, нам самим нужны деньги».

На данных примерах я хочу донести лишь одну простую мысль – в большинстве случаев нежелательное поведение сотрудников продиктовано не тем, что они плохие или ленивые, а теми политиками и «правилами игры», которые установлены в компании. Если у Вас возникло желание уволить человека, прежде всего, необходимо понять, какие правила в компании (гласные или негласные) привели к его такому поведению. Таким образом, фундаментальной преградой, которая мешает полноценно развиваться компаниям и достигать действительно прорывных результатов, является вера в самое плохое в человеке. Тогда как человек по своей природе – создание разумное и здравое. Сложно обвинить людей в том, что каждый день они приходят в компанию навредить ей. Нисколько. Каждый человек заинтересован в том, чтобы делать осмысленную и нужную работу. А абсурдные и конфликтующие правила, которые заложены в бизнес-модель компании, часто не позволяют это сделать.

Таким образом, прежде чем сетовать на наличие коррупции в стране, несовершенную и обремененную налоговую систему, отсутствие справедливых судов, инфляцию и т.д., я бы предложила заглянуть вовнутрь собственных компаний и разобраться в собственных правилах игры. Может быть все, что мы наблюдаем в государстве, есть лишь проекция того, что каждый делает на микроуровне?

Опубликовано на Forbes

01Сен/17

5 условий для стремительного прорыва в бизнесе

Публикации

«Единственное сомнение, которое Вы должны

навсегда сохранить – сомнение касательно

правильности собственных убеждений.

Все остальные сомнения выбросьте на свалку!»

Проект Expert`s Talk, European Business Association

Налоговые реформы, улучшение инвестиционного климата, улучшение разрешительной и административной системы ведения бизнеса в стране, борьба с коррупцией и инфляцией дают лишь равные условия для каждого предпринимателя и облегчают ведение бизнеса. Однако то, как ведется бизнес – это дело самого предпринимателя и его управленческих решений, которые нередко продуцируют системные ошибки и без их устранения вряд ли стоит рассчитывать на прорыв в отдельно взятой компании и на экономический прорыв в стране в целом.

Владелец крупной дистрибьюторской компании на днях сказал, что ему уже не нужно следить за улучшением оборачиваемости товарного запаса – денег нет и запас значительно снижен по этой причине. На вопрос об упущенных продажах он сказал, что они уже перестали отслеживать данный показатель, но упущенные продажи существенные. Однако их уже это не волнует – их задача – сжаться до такой степени, чтобы в компании была хоть какая-то прибыль… Такие “сжатия” в его случае предполагают не только сокращение персонала и заработной платы оставшихся, но и закрытие ряда филиалов.

Преграда №1, которая не позволяет подавляющему большинству наших бизнесменов достигать прорывных результатов – это убеждение в том, что «ограничения – это данность». А если так, то необходимо фокусироваться только на том, что находится «в зоне моего контроля». Так и наш владелец дистрибьюторской компании. Он исходит из предположения о том, что «экономическая ситуация в стране снизила покупательскую способность и у покупателей нет денег». Отсюда его действия – делать только то, что якобы в зоне его контроля – сокращать затраты. Условие №1, которое обеспечивает вдумчивые управленческие решения, это установка о том, что в каждой организации есть «встроенный потенциал». Какие действия на практике диктует такая установка? – «Никаких оправданий! Любое ограничение может быть преодолено и даже небо – не предел!». В случае владельца дистрибьюторской компании необходимо осознать, что рынок – не однороден. Да, появился большой сегмент покупателей, которых интересует только низкая цена. Дайте им товар по низкой цене. Но есть еще несколько сегментов рынка, для которых цена – не определяющий фактор. Определите эти сегменты, поймите, что есть определяющий фактор для каждого из них и сделайте им предложение по более высокой цене. Такой дифференцированный подход позволит не только удержать продажи компании, а и увеличить маржу.

Преграда №2 – «Сложность – это данность». Если мы так думаем, то как мы действуем? Дробим свою компанию на подсистемы и требуем улучшения каждой подсистемы, полагая, что сумма улучшенных локальных результатов даст нам улучшенный глобальный результат. А ведь это далеко не так. Так и наш владелец – он отдал на откуп финансовый результат каждого филиала самому себе. Его логика тут проста – никаких инвестиций из центрального офиса, пусть каждый филиал выживает сам. Если выживет – молодец! А нет – так закроем. Однако ему следовало бы руководствоваться Условием №2: «В каждой системе есть встроенная простота. Просто поищите ее». Что это означает на практике? Это означает, что прибыльность компании в целом зависит от малого количества факторов. В нашем случае этим малым количеством факторов является идеальное обслуживание разных сегментов рынка, которые были определены компанией при выполнении Условия №1. Значит, филиалы необходимо сохранить для предоставления рыночных предложений выделенным сегментам рынка. Если какие-то филиалы обладают избыточными мощностями, их безусловно необходимо привести в соответствие к рыночному спросу региона. Однако подчеркиваю – при выполнении Условия №1 рыночный спрос у компании будет выше, нежели сейчас.

Какая третья Преграда мешает нашему владельцу: «Конфликты – это данность. Либо находи компромисс, либо выигрывай!». Будем честными, наш владелец привык зарабатывать на маркетинговых платежах от ключевых поставщиков. Для этого он вынужден был все время выполнять требования поставщиков по объемам закупок. Ему это никогда не нравилось, потому как это вызывало наличие избыточных запасов в его системе. Но он шел на компромисс, потому как маркетинговые платежи якобы стоили того: давали + 30% к марже компании. Чем бы мы рекомендовали ему руководствоваться сейчас: Условие №3: «Конфликты – не есть данность. Выигрыш – выигрыш всегда возможен. Просто поищите его». Ключ к осознанию такого условия лежит в более глубоком понимании потребностей сторон конфликта. Почему поставщик требует выполнения плана по объемам закупки? Поставщик законно желает выполнить собственные планы по продажам. Однако, достигает ли поставщик цели, если часть его товара на месяцы легла невостребованной на складах такого дистрибьютора, а востребованные позиции не всегда дистрибьютор своевременно в состоянии закупить по причине нехватки денежных средств? Решение здесь довольно банальное: обеим сторонам необходимо продавать на рынке то, что востребовано. Однако для этого дистрибьютор должен изменить свою операционную модель бизнеса так, чтобы оперативно и объективно реагировать на реальный рыночный спрос, а также – «продать» своему поставщику новую модель взаимодействия. Это приносит денег больше, чем маркетинговые платежи поставщика.

Преградой «массового поражения» является Преграда №4 о «невстроенной неопределенности». Мы часто полагаем, что можем «перехитрить» будущее и неопределенность, неизбежно возникающую с его наступлением. Отсюда рождается требование точного прогнозирования и бюджетирования. И разработка таких «точных» планов создает у нас иллюзию контроля над будущим. Однако то, в чем мы точно можем быть уверены, так это в отсутствии точного прогноза. Поэтому можно уже сейчас прекращать играть с сами собой и выполнять Условие №4: «Неопределенность встроенная». Именно поэтому необходимо руководствоваться диапазонами желаемых результатов в будущем, а не одним «спрогнозированным значением». Но главное условие работы в условиях неопределенности – это тот же ответ, который прозвучал в борьбе с Преградой №3 — настроить свои операционные процессы таким образом, чтобы уметь максимально быстро реагировать на отклонения и изменения во внешней среде.

Последняя преграда, как по мне, чрезвычайно сложная для осознания, но существенная для достижения прорывных результатов. Преграда №5: «Некоторые люди плохие». Руководствуясь таким убеждением максимум, что нам остается делать, когда в бизнесе мы сталкиваемся с «плохими людьми» — это либо смириться с таким человеком, либо его уволить. Именно это делает владелец дистрибьюторской компании – он избавляется от «неэффективных людей». Но проблема чаще всего вовсе не в людях. Условие №5: «Все люди хорошие. Найди и избавься от неверных предположений». Я смею утверждать, что в большинстве случаев, когда Вы сталкиваетесь с «плохими людьми» и у Вас тянется рука их уволить, то первое, что Вы должны сделать – это проверить правила, политики и KPI своих компаний, потому как именно заложенные Вами правила вызывают конфликты и диктуют нежелательное поведение людей. И именно поэтому, сменив команду, но не сменив правила игры, Вы получите практически такой же плохой результат.

В завершении хочу перепроверить саму себя. Предположим, что в нашей стране в ближайшее время все сложилось весьма успешно: коррупция устранена; налоговая реформа внедрена; суды справедливые; инвестиции в страну льются рекой; наша гривна укреплена. Станет ли проще и легче вести бизнес? Да, несомненно! Будет ли бизнес зарабатывать намного больше и интенсивнее пополнять бюджет страны? Сомневаюсь. До тех пор, пока сохраняются в головах наших бизнесменов указанные преграды, прорыва ожидать нечего. А теперь давайте добавим к идеальной картине в макроэкономике те условия, которые описаны выше. Предположим, что большая часть бизнесменов руководствуется пятью предложенными условиями. Что случится с экономикой страны в целом? Я думаю, это и будет наш собственный украинский «голубой океан». И такой прорыв зависит от каждого предпринимателя. Поменять собственные установки в голове – не просто. Но изменить свои компании в соответствии с ними – дело года. Через год мы можем жить в новой стране и теперь это уже ответственность всех бизнесменов!

Опубликовано на ЕВА

Также слушайте о 5 преградах для прорыва в бизнесе на Радио ЕРА